BIBLIOTECAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY
PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
Las Bibliotecas del Sistema Tecnológico de Monterrey son depositarias de los trabajos recepcionales y de
grado que generan sus egresados. De esta manera, con el objeto de preservarlos y salvaguardarlos como
parte del acervo bibliográfico del Tecnológico de Monterrey se ha generado una copia de las tesis en
versión electrónica del tradicional formato impreso, con base en la Ley Federal del Derecho de Autor
(LFDA).
Es importante señalar que las tesis no se divulgan ni están a disposición pública con fines de
comercialización o lucro y que su control y organización únicamente se realiza en los Campus de origen.
Cabe mencionar, que la Colección de
Documentos Tec,
donde se encuentran las tesis, tesinas y
disertaciones doctorales, únicamente pueden ser consultables en pantalla por la comunidad del
Tecnológico de Monterrey a través de Biblioteca Digital, cuyo acceso requiere cuenta y clave de acceso,
para asegurar el uso restringido de dicha comunidad.
El Tecnológico de Monterrey informa a través de este medio a todos los egresados que tengan alguna
inconformidad o comentario por la publicación de su trabajo de grado en la sección Colección de
Documentos Tec
del Tecnológico de Monterrey deberán notificarlo por escrito a
Construcción de un Modelo de Organización que Aprende y
Estudio Exploratorio de una Muestra de Empresas y
Organizaciones Potosinas -Edición Única
Title
Construcción de un Modelo de Organización que Aprende
y Estudio Exploratorio de una Muestra de Empresas y
Organizaciones Potosinas -Edición Única
Authors
Juan Carlos Ortiz Lara
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
2000-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 17:28:39
CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y ESTUDIO EXPLORATORIO DE UNA MUESTRA DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES POTOSINAS
Tesis presentada por
JUAN CARLOS ORTIZ LARA
Presentada ante la Dirección Academica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey
como registro partial para optar al título de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Diciembre de 2000
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
CAMPUS SAN LUIS POTOSI
ACTA DE EXAMEN Y AUTORIZACION DE LA EXPEDICION
DE GRADO ACADEMICO
Los suscritos, miembros del jurado calificador del examen de grado sustentado hoy
p o r
Juan Carlos Ortiz Lara
en opcion al grado académico de
Maestro en Administration de Tecnologías de Information
hacemos constar que el sustentante resultó
Hago constar que el sustentante, de acuerdo con documentos contenidos en su
expediente, ha cumplido con los requisitos de graduación, establecidos en el
Reglamento Académico de los programas de graduados de la Universidad Virtual.
Expidase el grado académico mencionado, con fecha
8 de diciembre de 2 0 0 0 .
Ing. Carlos Cruz Limon
Rector de la Universidad Virtual
Ing. Miguel Campos Cambranis
AGRADECIMIENTOS
No hubiese sido suficiente el unico esfuerzo personal para realizar este trabajo si no se hubiese contado con el apoyo de todas aquellas personas que de alguna forma colaboraron para su finalizaci6n.
Expreso mi aqradecimiento al Doctor Ricardo Flores Zambada por su tiempo, su guia e ideas que me ayudaron a conformar de manera objetiva y constructiva el contenido de la tesis y la investigation de campo.
Expreso mi agradecimiento al Ing. Manuel Mora Tabares, M.C. por su tiempo y la calidad de sus aportaciones y comentarios a este trabajo.
Expreso mi agradecimiento al Doctor Carlos Tellez Martinez por su tiempo y apoyo para la realization de este trabajo.
Expreso mi agradecimiento a todas las integrantes de la Universidad Virtual por las facilidades otorgadas para la aplicacion de encuestas a los participantes de diplomados y seminarios. Agradezco de forma especial a la C P . Sofia Flores y a la C P . Veronica Hernandez Garcia por su dedicacion al trabajo y actitud de servicio hacia los demas, virtudes que favorecieron la terminacion de este trabajo de tesis.
Expreso mi agradecimiento a los ejecutivos y empresarios que dedicaron una parte de su valioso tiempo a responder las encuestas, y a la Srita. Ma. Angelica Hernandez G. por su participation en la elaboration de graficos e ilustraciones.
RESUMEN
CONSTRUCCION DE UN MODELO DE ORGANIZACION QUE APRENDE Y ESTUDIO EXPLORATORIO DE UNA MUESTRA DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES POTOSINAS
DICIEMBRE 2000 JUAN CARLOS ORTIZ LARA
INGENIERO EN SISTEMAS ELECTRONICOS
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY Dirigida por el Dr. Ricardo Flores Zambada
El objetivo de la tesis es el disefio y construcci6n de un modelo de organization que aprende y la realization de un estudio exploratorio aplicado a una muestra de empresas de la ciudad de San Luis Potosi. La hipotesis initial establecio como punto de pallida la inexistencia de un modelo de organization que aprende disenado desde una perspectiva holistica; comprobar la existencia e identificar las caracteristicas criticas que conforman una organization que aprende en la muestra de empresas y organizaciones de la localidad potosina.
La encuesta aplicada fue un instrumento de gran valor para probar esta hipotesis, ya que permitio confirmar la existencia de varias caracteristicas criticas que conforman una organization que aprende en la muestra de empresas y organizaciones de la localidad potosina.
I'NDICE DE CONTENIDO
Pagina
AGRADECIMIENTO v
RESUMEN vi INDICE DE FIGURAS O GRAFICAS xv
INDICE D E T A B L AS xxi 1 CONFORMACION DE LA ECONOMIA DE LA INFORMACION 1
1.1 ECONOMI'A DEL CONOCIMIENTO 1
1.1.1 Introduction 1 1.1.2 Una sociedad postcapitalista 3
1.1.3 Origenes e impulsores de la economia del conocimiento 4
1.1.4 Fuerzas ambientales 5 1.1.4.1 Globalizaci6n 5 1.1.4.2 Competition econbmica y de mercado 5
1.1.4.3 Presiones ambientales y ecologicas 6 1.1.4.4 Economia del Conocimiento 6
1.1.4.5 Turbulencia Social 7 1.1.4.6 Nuevos avances en fisica cuantica y teoria del caos 8
1.1.5 Fuerzas del ambiente comercial 9 1.1.5.1 Cambios en las necesidades de los clientes 9
1.1.6 Fuerzas del ambiente laboral 10 1.1.6.1 Transformacibn del ambiente laboral y el lugar de trabajo 10
1.1.6.2 La tecnologia de information y la organizaci6n informatizada 10 1.1.6.3 La estructura organizacional y el tamano de la organization 11 1.1.6.4 Productividad, Innovation y Calidad Total (TQM Total Quality Management) 13
1.1.6.5 La diversidad y movilidad de la fuerza de trabajo 14 1.1.6.6 El aumento repentino de la necesidad de contratar trabajadores temporales 15
1.1.7 Fuerzas del ambiente social 15 1.1.7.1 Cambio en las necesidades del trabajador 15
1.1.7.2 Nuevas habilidades para el trabajo 15 1.1.7.3 Nuevas funciones en el trabajo 16 1.1.7.4 Nuevas expectativas del trabajador 17
1.2 ADMINISTRACI6N DEL CONOCIMIENTO 18
1.2.2 Marco conceptual de la economia del conocimiento 2 1
1.2.3 El conocimiento y su nuevo significado 2 2 1.2.4 La productividad del conocimiento 2 3
1.3 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN 2 4
1.3.1 El aprendizaje y la organization 2 4 1.3.2 Una nueva sociedad requiere una nueva organization 2 6
1.3.3 La funcion de la nueva organization 2 6 1.3.4 <i,Que es una organization aprendiente? 2 7
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 0
1.5 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION 3 1
1.6 ESTRATEGIA METODOLOGICA PARA LOGRAR EL OBJETIVO 3 1
1.6.1 Recopilacion de literatura 3 2
1.6.2 Preanalisis 3 2 2 REVISION DE LA LITERATURA 3 4
2 . 1 CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACION QUE APRENDE 3 4
2 . 1 . 1 Subsistema de aprendizaje 3 5 2 . 1 . 2 Subsistema de organizacion 3 5 2 . 1 . 3 Subsistema de la gente 3 6 2 . 1 . 4 Subsistema de conocimiento 3 7 2 . 1 . 5 Subsistema de tecnologia 3 7 2 . 2 L A EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO 3 9
2 . 2 . 1 Modelo de administraci6n del conocimiento de Allee 4 1 2 . 2 . 1 . 1 Relaci6n dinamica entre Tiempo, Action y Conocimiento 4 1
2 . 2 . 1 . 2 Conocimiento y aprendizaje 4 2 2 . 2 . 1 . 3 Acci6n y desempeno 4 2 2 . 2 . 1 . 4 Conciencia y los horizontes de tiempoespacio 4 3
2 . 3 APRENDIZAJE EN EQUIPO 4 4
2 . 3 . 1 El equipo de alto desempeno 4 4 2 . 4 DESARROLLO HUMANO, BASE DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY 4 5
2 . 4 . 1 Integration del valor y el potential humano con la eficacia organizacional 4 5 2 . 4 . 2 Capacidad para cambiar, clave de la supervivencia organizacional 4 6
2 . 5 COLGATEPALMOLIVE 4 6
2.6.1 Centros o comunidades de aprendizaje 47 2.6.2 Cambio de la cultura organizacional 48 2.6.3 Cuestionamiento continuo de los modelos mentales de la organization 48
2.6.4 El dialogo como herramienta de cambio cultural 48 2.7 ESTRATEGIAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA 49
2.7.1 Conciencia y dignidad del ser humano 49
2.7.2 Valoraci6n del trabajo 49 2.7.3 Adoption de una nueva perspectiva 50
2.8 L A ADMINISTRACI6N DEL CAMBIO: UN MODELO INTEGRAL DE CAPACITACI6N 50
2.8.1 Administration del cambio 50 2.8.2 Madurez de la organization 51 2.8.3 Identification de las mejores practicas 51
2.8.4 Transformation de la organization 51 2.8.5 Consideraciones que el comite ejecutivo debe evaluar 52
2.9 EMPOWERMENT. ^ C O N F I A N Z A DENTRO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS? NECESARIA SI QUEREMOS
LLEGAR LEJOS 53
2.9.1 Importancia del facultamiento a empleados 53 2.9.2 Factores criticos de exito del empowerment 53 2.9.3 Beneficios de los equipos autodirigidos 54
2.9.4 Facultamiento en Citibank 55 2.9.5 Facultamiento en Alestra 56 2.10 C A M B I O DE PARADIGMAS: DESDE N E W T O N A LA TEORIA DEL CAOS : 56
2.10.1 Aplicacion de la teoria del caos al aprendizaje organizacional 56
2.10.2 Cambio de enfoque 57 2.10.3 Caracteristicas del siglo de la information 57
2.10.4 La organization como entidad autoorganizable 59
2.10.5 Rol del administrador 60 2.11 A D I O S ENTRENAMIENTO, HOLA APRENDIZAJE 61
2.11.1 Fuerzas impulsoras del aprendizaje 61 2.11.2 Respuesta de las organizaciones 62
2.11.3 Factores criticos de exito 64 2.12 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE APRENDIZAJE 65
2.12.1 El aprendizaje, sus estilos de aprendizaje y sus factores criticos 65
2.12.2 Supuestos fundamentales del modelo 65 2.12.3 La cultura conforma el aprendizaje 67 2.12.4 Un sistema de aprendizaje evolutivo 67
2.12.4.1 Orientaciones o estilos de aprendizaje 68
2.13.1 Importancia de un espacio para el aprendizaje 70 2.13.2 Construccion de la infraestructura de aprendizaje 70
2.13.3 Resistencia al cambio 70 2.13.4 Importancia del compromiso genuino 71
2.13.5 La seguridad como factor esencial para el aprendizaje 71
2.13.6 El aprendizaje requiere un cambio cultural 72
2.13.7 Un nuevo tipo de liderazgo 72 2.14 D E L PENSADOR SISTEMICO 72
2.14.1 El liderazgo es una responsabilidad compartida 72 2.14.2 Experiencia en Shell Oil y HarleyDavidson 73 2.14.3 Liderazgo tridimensional para una organizacion que aprende 73
2.15 ADMINISTRANDO LA CONTRADICCI6N EN UN AMBIENTE DE CALIDAD TOTAL 74
2.15.1 Paradojas de la administraci6n para conformar una cultura de calidad 74 2.15.1.1 Buscar la diversidad pero construir una vision compartida 75 2.15.1.2 Impulsar la creatividad pero manteniendo la consistencia en todo 76
2.15.1.3 Un enfoque a los procesos de mejoramiento continuo, pero sin perder la
habilidad organizacional de implementar cambios transformacionales 77 2.15.1.4 Equipos autonomos para mejorar el desempeno, pero asegurando un control
efectivo y uniforme de los productos y servicios 78 2.15.1.5 Fortalecer la cohesividad del equipo de trabajo, pero permitir un cierto grado de
conflicto para maximizar el analisis critico de ideas 79 2.15.1.6 Establecer objetivos realistas y desafiantes para maximizar el desempeno, pero
sin dejar de enfocarse a la mejora continua 80 2.15.1.7 Recompensar el desempeno en equipo, pero fortaleciendo un clima de alto
desempeno individual 82 2.16 LA ORGANIZACION DEL FUTURO. IMPERATIVOS ESTRATEGICOS Y C O M P E T E N C E S CRITICAS PARA
E L S I G L O X X I 83
2.16.1 El nuevo ambiente de negocios 83 2.16.2 Los nuevos imperativos estrategicos 84 2.16.3 Nuevas competencias criticas 86 2.16.4 Supuestos fundamentales del modelo 90
2.16.5 Teoria de la contingencia 91 2.17 ORGANIZACIONES APRENDIENTES DE LA SEGUNDA GENERACI6N. NUEVAS HERRAMIENTAS PARA
INCREMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA 91
2.17.1 Longevidad organizacional 91 2.17.2 Efectos de la subcultura de la organizaci6n en el aprendizaje 92
2.17.3 Veinte herramientas para el aprendizaje 93 2.17.4 Herramientas de segunda generation 94 3 ANALISIS DE LA LITERATURA Y SINTESIS DE LAS CARACTERISTICAS DE
ORGANIZACION QUE APRENDE 96 3.1 M E T O D O DE ANALISIS 96
3.1.1 La organizacion que aprende como entidad sostenible de comportamiento complejo96
3.1.3 Lenguaje de la representation dinamica de sistemas 9 9
3.1.4 Paradigma de la retroalimentacion 1 0 1 3.1.5 El mecanismo de representation 1 0 2
3.1.5.1 Diagramas productorproducto 1 0 2
3 . 2 RESULTADOS DEL ANALISIS 1 0 4
3.2.1 Doce principios para administrar el cambio 1 0 5
3.2.2 Aprendizaje en equipo 1 0 6 3.2.3 Desarrollo humano, base del aprendizaje en las organizaciones de hoy 1 0 8
3.2.4 Colgatepalmolive 1 0 8 3.2.5 El aprendizaje organizacional en HewlettPackard de Mexico 1 0 9
3.2.6 Estrategias de reconocimiento y recompensa 1 0 9 3.2.7 La administration del cambio: un modelo integral de capacitacion 1 1 2
3.2.8 Empowerment. ^Confianza dentro de las empresas mexicanas? Necesaria si
queremos llegar lejos 1 1 5 3.2.9 Cambio de paradigmas: desde Newton a la teoria del caos 1 1 8
3 . 2 . 1 0 Adios entrenamiento, hola aprendizaje 1 2 1 3 . 2 . 1 1 Las organizaciones como sistemas de aprendizaje 1 2 6
3 . 2 . 1 2 Lideres que aprenden 1 3 3 3 . 2 . 1 3 Del pensador sistemico 1 3 6 3 . 2 . 1 4 Administrando la contradiction en un ambiente de calidad total 1 4 1
3 . 2 . 1 4 . 1 Buscar la diversidad pero construir una vision compartida 1 4 1 3 . 2 . 1 4 . 2 Impulsar la creatividad pero manteniendo la consistencia en todo 1 4 2
3 . 2 . 1 4 . 3 Enfoque a los procesos de mejoramiento continuo, pero sin perder la habilidad
de implementar cambios transformacionales 1 4 3 3 . 2 . 1 4 . 4 Equipos aut6nomos para mejorar el desempefio, pero asegurando un control
efectivo y uniforma de los productos y servicios 1 4 5 3 . 2 . 1 4 . 5 Fortalecer la cohesividad del equipo de trabajo, pero permitir un cierto grado de
conflicto para el analisis critico de ideas 1 4 8 3 . 2 . 1 4 . 6 Establecer objetivos realistas y desafiantes para maximizar el desempefio, pero
no dejar de enfocarse a la mejora continua 1 5 0 3 . 2 . 1 4 . 7 Recompensar el desempefio en equipo, pero fortaleciendo un clima de alto
desempefio individual 1 5 2 3 . 2 . 1 5 La organization del futuro: Imperativos estrategicos y competencias criticas para el
siglo XXI 1 5 5 3 . 2 . 1 5 . 1 Supuestos del aprendizaje organizacional 1 5 7
3 . 2 . 1 5 . 2 Teoria de la Contingencia 1 5 9 3 . 2 . 1 5 . 3 Imperativos estrategicos 1 6 0 3 . 2 . 1 5 . 4 Enfoque de carteras utilizando varios modelos de negocio 1 6 2
3 . 2 . 1 6 Ciclos estrategicos mas cortos 1 6 3 3 . 2 . 1 7 Flexibilidad organizacional para responder a la fragmentation del mercado 1 6 4
3 . 2 . 1 8 Mejorar la innovation competitiva 1 6 5
3 . 2 . 1 9 Administration del riesgo 1 6 6 3 . 2 . 2 0 Competencias criticas 1 6 6
3 . 2 . 2 0 . 7 Capacidad para construir la coherencia organizacional 1 7 1
3 . 2 . 2 0 . 8 Capacidad para formar equipos ejecutivos 1 7 1 3 . 2 . 2 1 Organizaciones aprendientes de la segunda generation. Nuevas herramientas para
incrementar la ventaja competitiva 1 7 2
3 . 3 Sl'NTESIS DEL MODELO Y CARACTERISTICAS 1 7 3
3.3.1 Restricciones del modelo. 1 7 4 3.3.2 Construccion del modelo 1 7 4
3.3.2.1 Comprension de la complejidad del ambiente para la construccion del modelo... 1 7 4
3.3.2.2 Cambios en los objetivos de las empresas 1 7 5 3.3.3 Criterios para la construccion del modelo de la organizacion que aprende 1 7 7
3.3. 4 Description de dominios e identification de las caracteristicas criticas 1 7 9
3.3.4.1 Las caracteristicas de Senge 1 7 9 3.3.4.2 El nucleo central del modelo 1 8 2 3 . 3 . 4 . 3 Dominio de la tecnologfa 1 8 3 3 . 3 . 4 . 4 Dominio de la estrategia 1 8 5 3 . 3 . 4 . 5 Dominio de la cultura organizacional 1 9 2
3 . 3 . 4 . 6 Dominio del sistema de aprendizaje organizacional 1 9 7
4 DISENO DEL TRABAJO DE CAMPO 1 9 9
4 . 1 TlPO DE ESTUDIO CORRELACIONAL 1 9 9
4 . 2 POBLACI6N 1 9 9
4 . 3 MUESTRA 2 0 1
4 . 3 . 1 Edad de los participates 2 0 2 4 . 3 . 2 Escolaridad de los participantes 2 0 2
4 . 3 . 3 Experiencia laboral 2 0 3 4 . 3 . 4 Hombres vs. mujeres 2 0 4
4 . 3 . 5 Cobertura 2 0 4 4 . 3 . 6 Exportadoras 2 0 4
4 . 4 VARIABLES 2 0 5
4 . 5 INSTRUMENTO DE RECOLECCION 2 0 6
4 . 6 TRATAMIENTO ESTADISTICO DE LA INFORMACI6N 2 0 7
4 . 7 ESTRATEGIA DE RECOLECCI6N 2 0 7
5 RESULTADOS 2 0 9
5.1 S I N ANALIZAR 2 0 9
5.1.4 Sector Asistencia social 213 5.1.5 Sector gubernamental 214 5.1.6 Sector education 215
5.2 ANALIZADOS 216
5.2.1 Criterio de analisis 216 5.2.2 Generalidades 216 5.2.3 Criterio de selection 219 5.2.4 Generalidades del resultado total 219
6 MODELO DE ORGANIZACI6N QUE APRENDE 222
6.1 EXPLICACION DE LOS DOMINIOS 226
6.2 DESCRIPCI6N DE LOS PRINCIPALES CICLOS DEL SISTEMA 227
7 CONCLUSIONES 231
7.1 E L AMBIENTE DE NEGOCIOS 231
7.2 U N NUEVO TIPO DE ORGANIZACION 231
7.3 C A M B I O EN LA CULTURA 232 7.4 NUEVAS FORMAS DE ENTENDER LA COMPLEJIDAD 232
7.5 NUEVAS FRONTERAS 233
8 BIBLIOGRAFiA Y APENDICES 234
8.1 APENDICE A. ENCUESTAAPLICADA 234 8.2 APENDICE B. LISTA DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES ENCUESTADAS 239
8.3 APENDICE C. INTEGRACI6N DEL MODELO DE ORGANIZACION QUE APRENDE AL ODSS 240
INDICE DE FIGURAS O GRAFICAS INDICE DE FIGURAS O GRAFICAS
Figura Pagina
Figura 1.1 Fuerzas creadoras de la nueva organizacion 18
Figura 1.2 Ciclo de aprendizaje del CSC 28 Figura 1.3 Modelo de aprendizaje del Dr. Carlos Scheel Mayenberger 29
Figura 1.4 Estrategia metodologica para el logro del objetivo 32 Figura 2.1 Modelo de Marquardt de la Organizacion que Aprende 39
Figura 2.2 Relation entre conocimiento y aprendizaje 42 Figura 2.3 Relation entre action y desempeno 43 Figura 2.4 Relation entre conciencia y horizonte tiempoespacio 43
Figura 3.1 Lenguaje de la representation dinamica de sistemas 100
Figura 3.2 Principio de la dinamica de sistemas 100 Figura 3.3 Ciclo generico de retroalimentacion 101 Figura 3.4 Niveles de comprension de los fenomenos 102 Figura 3.5 Representation de la relation productorproducto 103 Figura 3.6 Relation sentido de propiedadinvolucramiento 105
Figura 3.7 Relation individuosistema 105 Figura 3.8 Efectividad de cambio organizacional 105
Figura 3.9 Confianza en la organizacion 106 Figura 3.10 Equipo de alto desempeno 106 Figura 3.11 Relaciones del sistema (eventos) 107 Figura 3.12 Productividad de la organizacion 110
Figura 3.13 Sistema de recompensa 110 Figura 3.14 Dinamica del sistema de recompensa 111
Figura 3.18 Conformation del empowerment 114
Figura 3.19 Cambio transformational 114
Figura 3.20 Administration del cambio organizacional 115
Figura 3.21 Relaciones positivas del sistema de empowerment 115
Figura 3.22 Relaciones negativas del sistema de empowerment 116
Figura 3.23 Nivel organizacional maduro 116
Figura 3.24 Beneficios de los equipos autodirigidos 116
Figura 3.25 Empowerment fundamentado en valores 117
Figura 3.26 Diagrama productorproducto del sistema de empowerment 117
Figura 3.27 Cambio de paradigmas. Desde Newton a la teoria del caos 118
Figura 3.28 Relaciones del sistema (eventos) 119
Figura 3.29 Organization caordica 120
Figura 3.30 Cultura para una organization caordica 120
Figura 3.31 Habilidades del empleado 121
Figura 3.32 Rol del lider 121
Figura 3.33 Dinamica del sistema 122
Figura 3.34 Adios entrenamiento, hola aprendizaje 123
Figura 3.35 Relaci6n entre motivaci6n y responsabilidad del aprendizaje 124
Figura 3.36 Competicibn global 124
Figura 3.37 Tamano organizacional adecuado 124
Figura 3.38 Cambio en las relaciones empleadorempleado 125
Figura 3.39 Uso de la tecnologia 125
Figura 3.40 Universidades corporativas 125
Figura 3.41 Aprendizaje a distancia 125
Figura 3.42 Salon de clase 125
Figura 3.43 Aprendizaje autodirigido 126
Figura 3.44 Eficiencia de los programas de entrenamiento y aprendizaje 126
Figura 3.45 Dinamica del sistema 127 Figura 3.47 Cuestionamiento del supuesto de aprendizaje organizacional de Huber 128
Figura 3.48 Aprendizaje organizacional 129 Figura 3.49 La cultura organizacional conforma el aprendizaje 129
Figura 3.50 Relation entre el sistema de compesaciones y la calidad 129
Figura 3.51 Modelo de organizaci6n que aprende 130 Figura 3.52 Modelo de aprendizaje organizacional 132 Figura 3.53 Relaciones del sistema (eventos) 133
Figura 3.54 Soluciones aspirinicas 134 Figura 3.55 Construcion de la infraestructura de aprendizaje 135
Figura 3.56 Resistencia al cambio 135 Figura 3.57 Cambio organizacional 136 Figura 3.58 Construction de un ambiente operativo de aprendizaje 138
Figura 3.59 Dinamica del sistema 139 Figura 3.60 Administrando la contradiction en un ambiente de calidad total 140
Figura 3.61 Relaciones del sistema (eventos) 141 Figura 3.62 Buscar la diversidad pero construyendo una vision compartida 142
Figura 3.63 Diagrama productorproducto del sistema 142 Figura 3.64 Impulsar la creatividad pero manteniendo la consistencia en todo 143
Figura 3.65 Mejoras incrementales 143 Figura 3.66 Implicaciones de un proceso de mejora continua 144
Figura 3.67 Rol del lider 144 Figura 3.68 Construcci6n de un ambiente de calidad total 145
Figura 3.69 Enfoque a los procesos de mejoramiento conttnuo, pero sin perder la habilidad de
implementar cambios transformacionales 145 Figura 3.70 Relaciones del sistema (eventos) 146
Figura 3.73 Relation entre liderazgo y motivation 147 Figura 3.74 Autonomia para mejorar el desempefio, pero asegurando un control efectivo y uniforme
148
Figura 3.75 Relaciones del sistema (eventos) 149 Figura 3.76 Fortalecer la cohesividad del trabajo en equipo, pero permitir un cierto grado de
conflicto para el analisis critico de ideas 150 Figura 3.77 Relaciones del sistema (eventos) 151 Figura 3.78 Establecer objetivos realistas y desafiantes para maximizar el desempefio, pero sin
dejar de enfocarse a la mejora continua 152 Figura 3.79 Relaciones del sistema (eventos) 153 Figura 3.80 Integrante del equipo efectivo 153
Figura 3.81 Evaluaci6n individual 153
Figura 3.82 Rol del lider 154 Figura 3.83 Recompensar el desempefio en equipo, pero fortaleciendo un alto desempefio
individual 155 Figura 3.84 La organization del future Imperativos estrategicos y competencias criticas para el
siglo XXI 156 Figura 3.85 El uso de la tecnologia origina una mayor fragmentation del mercado 156
Figura 3.86 Tendencia mundial a la fragmentation del mercado 157 Figura 3.87 Supuestos fundamentales del aprendizaje organizacional 158
Figura 3.88 Alineacion con los objetivos estrategicos 158 Figura 3.89 Relaci6n entre estrategia y disefio organizacional 158
Figura 3.90 Modelo congruente del aprendizaje organizacional 159 Figura 3.91 Teoria de la Contingencia (Lawrence & Lorsch 1969) 159
Figura 3.92 Imperativos estrategicos 160
Figura 3.93 Velocidad 161 Figura 3.94 Incrementar la velocidad de la capacidad de disefio e implementation de estrategias
Figura 3.95 Enfoque de carteras a traves de varios modelos de negocio 163
Figura 3.96 Reduction en la duration de los ciclos estrategicos 164 Figura 3.97 Flexibilidad organizacional para respondera la fragmentation del mercado 164
Figura 3.98 Redefinition del ambito de aplicacion de las competencias organizacionales 165
Figura 3.99 Mejoramiento de la innovation competitiva 165
Figura 3.100 Administration del riesgo 166 Figura 3.101 Capacidad organizacional para administrar el riesgo 166
Figura 3.102 Competencias criticas 167 Figura 3.103 Incrementar la velocidad de la organizacion 167
Figura 3.104 Organizaci6n alerta a los cambios ambientales 168 Figura 3.105 Capacidad organizacional para disenar la divergencia estructural 168
Figura 3.106 Capacidad para impulsar la modularidad organizacional 169 Figura 3.107 Capacidad para estructura canales hibridos de distribution 169 Figura 3.108 Capacidad para disenar metricas de investigation y desarrollo 170 Figura 3.109 Capacidad para la construccion de procesos para administrar el riesgo 170
Figura 3.110 Naturaleza de coherencia organizacional 171 Figura 3.111 Capacidad para construir la coherencia organizacional 171
Figura 3.112 Capacidad para formar equipos ejecutivos 172 Figura 3.113 Rasgos caracteristicos de las organizaciones exitosas 172
Figura 3.114 Subcultura de la organizaci6n que no favorecen el aprendizaje organizacional 173
Figura 3.115 Cambios en los objetivos de las empresas. Dr. Arturo Molina 175 Figura 3.116 Enfocarse simultaneamente a diferentes objetivos. Dr. Arturo Molina 176 Figura 3.117 Modelo de Organizaci6n que Aprende. Dominios e interrelaciones 180 Figura 3.118 Dimensiones del soporte de la Tl al trabajo en grupo de Stammwitz 184
Figura 3.123 Modelo de Liderazgo para la organization que aprende 193
Figura 4.1 Distribution de las unidades economicas en SLP 201
Figura 4.2 Escolaridad de los participantes 203 Figura 4.3 Anos de experiencia de los participantes 204
INDICE DE TABLAS Tablas
Tabla 5.1 Respuestas del sector comercial 210 Tabla 5.2 Respuestas del sector servicios 211 Tabla 5.3 Respuestas del sector manufactura 212 Tabla 5.4 Respuestas del sector asistencia social 213 Tabla 5.5 Respuestas del sector gubernamental 214 Tabla 5.6 Respuestas del sector educaci6n 215 Tabla 5.7 Caracteristicas de la organization que aprende ponderadas 218
1 CONFORMACION DE LA ECONOMIA DE LA INFORMACION
1.1 Economia del conocimiento
1.1.1 Introduction
Desde finales del siglo XIX la humanidad ha experimentado una gran cantidad de cambios sociales, cientificos y tecnol6gicos que nan permitido el mejoramiento de la calidad de vida del ser humano como persona y como sociedad, pero tambien han originado una infinidad de problemas de magnitud global cuyas soluciones son complejas e interdependientes; la gran mayoria de estas soluciones no son obvias y tampoco ofrecen resultados a corto plazo.
Los origenes de tales cambios comienzan con una sociedad de fines del siglo pasado apoyada completamente en las labores agricolas. La tenencia de la tierra significaba poder y riqueza; por otro lado, las estructuras organizacionales para ejecutar el trabajo eran sencillas y el poder era ejercido principalmente por el terrateniente.
Ahora, una parte de la humanidad ha comenzado a tomar conciencia de una nueva transformation social en proceso, en la que el conocimiento es la piedra angular de tales cambios, tal y como siempre lo ha sido. Durante la Revolution Industrial todo el conocimiento acumulado y disponible para esa epoca fue aplicado a las herramientas, asi como a los productos y sus procesos. En una etapa posterior, la cual finalizo durante la Segunda Guerra Mundial, el conocimiento comenzb a ser aplicado al trabajo, esto dio origen a una Revolution de la Productividad mediante la cual una gran parte del proletariado pudo cambiar su estado social y convertirse en una burguesia de clase media con altos ingresos. Esto a su vez es el origen de la etapa que Drucker denomina la Revoluci6n Administrativa, en la cual el conocimiento es aplicado para generar nuevo conocimiento y se ha convertido en el factor principal de la production, quedando relegados a segundo piano el capital y el trabajo. (Drucker, 1993)
La velocidad de difusion de los cambios es enorme y el alcance es global. Tanto en Occidente como en Oriente el conocimiento siempre se habia visto como aplicable a ser y casi repentinamente se empezo a aplicar a hacer, paso de ser un bien privado a un bien publico, ahora es privilegio de muchos, esta al alcance de todos y su velocidad de expansion es impresionante. (Drucker, 1993). Esta propiedad de transformation del conocimiento le ha conferido del poder de crear una nueva sociedad y para que esta nueva sociedad tenga exito debera estructurarse sobre la base de un conocimiento que sea especializado y las personas instruidas sean especialistas, pero tambien implica cuestiones basicas referentes a los valores, vision, creencias y todos aquellos fundamentos que mantienen unidad a la sociedad y le dan sentido a la vida. (Drucker, 1993) Esta nueva sociedad debera estar constituida por organizaciones totalmente renovadas en las que la innovation sistematica y el aprendizaje continuo sean partes inherentes de su estructura de cambio y sus fundamentos sean los mas altos valores humanitarios y espirituales con el fin de crear una sociedad mas justa y humana que este perfectamente integrada con el medio ambiente que la naturaleza le ofrece.
1.1.2 Una sociedad postcapitalista
Drucker afirma que los nuevos cambios ya estan en marcha y la sociedad postcapitalista ya es una realidad. Esta sociedad utilizara el mercado libre como unico mecanismo probado de integration economica. No es una sociedad no capitalista o anticapitalista, sino postcapitalista lo que significa que es una sociedad que pertenece a un periodo de transition trascendental para la humanidad como lo fue la Revolution Industrial del siglo pasado. Drucker menciona que la estructura, la dinamica social y econ6mica de esta sociedad postcapitalista son instintos que han dominado durante los ultimos 250 anos y han definido las cuestiones en torno a las cuales cristalizaron los partidos politicos, los grupos sociales, los valores de la sociedad, los compromisos personates y politicos. (Drucker, 1993)
departamentos de la empresa. La coordination y el control dependeran basicamente en la autodisciplina del empleado.
Todas las actividades empresariales estaran basadas en el manejo de la information y las telecomunicaciones constituiran el sistema nervioso central de la comunicacion interpersonal. Drucker ve a las empresas y organizaciones del futuro mas parecidas a orquestas que a companias de manufactura. (Harvard Business Review, 1997)
1.1.3 Origenes e impulsores de la economia del conocimiento
Marquardt examina el conjunto de fuerzas ambientales que impulsan y presionan a las organizaciones a evolucionar y transformarse en un nuevo tipo de organizaciones en las que el aprendizaje continuo sea una forma de vida y esto de origen a una generation de conocimiento continuo para beneficio propio y tambien para el logro de una mayor adaptabilidad de la organization al medio. Marquardt atribuye la alteration del ambiente mundial a una infinidad de cambios economicos, sociales, ecologicos y tecnologicos. Todas las organizaciones que enfrentan estos cambios han aprendido a sobrevivir a anteriores desafios y saben que se aproximan nuevos, para lo cual deben evolucionar. Esta evolution debe reflejarse principalmente en su capacidad de adaptabilidad y respuesta al cambio apoyada basicamente en su capacidad de aprendizaje. (Marquardt, 1996)
Estas organizaciones deberan poseer ciertas habilidades para:
• Anticipar y adaptarse mas rapidamente a los impactos ambientales. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.
• Desarrollar formas mas rapidas y efectivas de aprendizaje que las de sus competidores. • Facilitar la transferencia de conocimiento de un lugar de la empresa a otro dentro de la misma. • Aprender eficientemente de sus errores.
• Promover el mejoramiento continuo en todas las areas de la organizacion.
1.1.4 Fuerzas ambientales
1.1.4.1 Globalization
La desregularizacion y la globalizaci6n de los mercados financieros han proporcionado a companias de pequeno y mediano tamano el acceso al capital. Toffler menciona que la production y el comercio a nivel mundial demandan un flujo continuo de capital que no reconoce los limites impuestos por las fronteras nacionales, como consecuencia las normas y barreras financieras de antano ya no son efectivas para proteger la economia de paises sin apertura al mercado mundial. (Toffler, 1990)
Para Marquardt, la globalization representa la convergencia de los valores, oportunidades y fuerzas economicas y sociales donde los principales impulsores incluyen (Marquardt, 1996)
• La habilidad para obtener ingresos adicionales debido al uso de la tecnologia.
• El acceso a tecnologia extranjera, habilidades, conocimiento, capital, recursos humanos y naturales.
• La aparicion y crecimiento de un cliente de tipo global.
• El incremento en el potential para eliminar la demanda por temporada. • Los bajos costos de transportation y tiempos mas cortos.
• Las oportunidades para incrementar las ganancias debidas a las economias de escala en production, logistica y mercadotecnia.
1.1.4.2 Competition economica y de mercado
las empresas establezcan alianzas, asi como asociaciones comerciales y tecnologicas, algunas de ellas, de orden global. (Marquardt, 1993)
Drucker indica que la economia seguramente seguira siendo una economia de mercado mundial, que a pesar de todas las imperfecciones sigue siendo la manera superior para organizar la actividad economica, sin embargo sus organizaciones han cambiado radicalmente, si la economia aun es capitalista, lo que domina es el capitalismo de information. Las industrias tradicionales que se las han arreglado para crecer en los ultimos cuarenta afios han crecido porque se estructuraron en torno al conocimiento y a la information. (Drucker, 1993) Toffler resume de forma facil y sencilla: cuando el ritmo de actividad economica se acelera, cada unidad de tiempo llega a valer mas dinero. (Toffler, 1990)
1.1.4.3 Presiones ambientales y ecoldgicas
Segun Marquardt, el crecimiento poblacional e industrial han originado graves problemas ambientales en todo el orbe. El cuidado del ambiente se ha convertido en uno de los grandes negocios del siglo XXI y si no llega a existir un movimiento rapido para resolver los problemas ecologicos y ambientales, probablemente las proximas generaciones tendran graves dificultades para conseguir comida, energia y aire limpio. (Marquardt, 1996) Tambien Drucker reconoce que la contamination no conoce fronteras como no las conocen ni el dinero ni la information. (Drucker,
1993)
1.1.4.4 Economia del Conocimiento
Toffler tambien identifica el surgimiento de una nueva economia basada en conocimiento donde las tecnologias apoyadas en la informatica han posibilitado la production de pequefias partidas de articulos cada vez mas adaptados a las necesidades de los diferentes clientes cubriendo a la vez a los nichos mas selectivos del mercado. Las companias lideres en el manejo de information estan migrando su fabrication en serie masiva a una serie especializada de productos de alto valor agregado, esto se debe principalmente a la innovation continua que exigen los clientes ya que esta exigencia acorta los ciclos de vida de los productos. (Toffler, 1990)
Drucker hace referenda a la imposibilidad de controlar la information en esta nueva economia quedando al alcance de todos y menciona como ejemplo a China Comunista donde existe una infinidad de antenas parabolicas tan pequefias que ninguna policia secreta puede impedir su uso dentro del hogar. El caracter transnational de la information dificulta mucho su control e incluso puede hacerlo imposible. (Drucker, 1993)
1.1.4.5 Turbulencia Social
Marquardt senala que continuamente estan ocurriendo grandes movimientos sociales en todo el globo terrestre, asi como nuevas enfermedades, guerras internacionales y hambre que amenazan actualmente a la humanidad. La sociedad se esta urbanizando y aunque esta concentration urbana representa oportunidades de trabajo y crecimiento, tambien representa pobreza, desorden y peligro para la vida cotidiana de cada ciudadano. (Marquardt, 1996)
de personas que ven sus ingresos en peligro, sus formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado. (Toffler, 1990) Como consecuencia, existira una enorme competencia por el poder entre los mundializadores y los nacionalistas en las instituciones fiscalizadoras en los mercados mundiales de capital. Esta lucha refleja el choque entre un orden industrial moribundo y el nuevo sistema mundial de creation de riqueza que lo esta reemplazando. (Toffler, 1990)
La tendencia al tribalismo crecera enormemente como respuesta a una necesidad del individuo de identificaci6n y pertenencia a un grupo ya que en esta nueva economia el tamafio grande ya no ofrecera ventaja alguna como senala Drucker. (Drucker, 1993) Con la aparicion de una nueva clase de economia, abrumadora y ajena completamente para las masas, las reacciones pueden resultar peligrosas. Toffler y Drucker concuerdan que en el caso de un incidente nuclear, ni siquiera el mas grande de los paises podria defender a sus habitantes, ya que existen peligrosas minorias cuyo unico objetivo es lograr el papel protagonico durante una crisis en el escenario mundial y sin duda alguna brotaran una infinidad de ideologias, cada una de las cuales contagiara a sus seguidores con una singular vision de la realidad. (Toffler, 1990)
1.1.4.6 Nuevos avances en fisica cuantica y teoria del caos
Estos modelos son muy utiles para explicar el comportamiento de fenomenos sociales y economicos, asi como tambien para ser aplicado en modelos de aprendizaje organizacional (Marquardt, 1996)
1.1.5 Fuerzas del ambiente comercial
1.1.5.1 Cambios en las necesidades de los clientes
La dificultad para predecir cambios en las necesidades de los clientes, amplifica la complejidad del ambiente empresarial y es la mas clara serial de que se aproximan cambios radicales. Toffler identifica la existencia de una relation directa entre la imprevisibilidad de las necesidades de los clientes y el comportamiento turbulento, inestable y desequilibrado del ambiente empresarial de las proximas decadas. La rapidez del cambio implica la ocurrencia de una infinidad de eventos aleatorios, asi como de gran incertidumbre. La competencia surge en tiempo y lugares inesperados, tambien surgen una infinidad de nuevas tecnologias y trabajadores que demandan nuevas condiciones economicas y el efecto competitivo se multiplica cuando procede de paises con culturas completamente distintas a las que la empresa pretendfa servir originalmente. (Toffler, 1990)
Marquardt tambien hace referenda a estos cambios como parte de las fuerzas que estan provocando el cambio de las organizaciones para las cuales, la competici6n global ofrece al diente una mayor variedad y mejor calidad de productos y servicios, por lo que ahora el cliente tiene la oportunidad de escoger los productos basados en sus requerimientos (Marquardt, 1996)
• Costo: lo mas economico.
• Calidad: cero defectos y que el producto exceda con las expectativas de calidad del cliente. • Tiempo: disponibilidad lo mas pronto posible.
• Innovation: nuevo completamente. Algo ni siquiera imaginado por el cliente en el momento de sacarlo al mercado.
• Personalization: realizado a la medida de las necesidades del cliente.
1.1.6 Fuerzas del ambiente laboral
1.1.6.1 Transformation del ambiente laboral y el lugar de trabajo
Toffler senala que no todos los jefes y directivos estaran de acuerdo en invitar a sus trabajadores a participar en el proceso de elaboration de normas, ya que esto implica compartir el poder. Toffler tambien menciona que la democracia en el lugar de trabajo al igual que la democracia politica, no prospera cuando la poblacion es ignorante y que cuanto mas culta es una poblacion, mas democracia exige. Por lo que al proyectar el efecto de este patron de conducta al lugar de trabajo, se observa que al extenderse la tecnologia avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura estan perdiendo sus puestos de trabajo en las companias que encabezan el uso de la tecnologia. Esto hace que el personal que permanece en tales empresas forme un grupo mas instruido, al que es imposible dirigir de la clasica manera autoritaria y sin dejarles formular cuestionamiento alguno. De hecho, el formular preguntas y el poner en tela de juicio los supuestos, empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo. (Toffler, 1990)
Marquardt identifica cinco fuerzas que han transformado el ambiente y el lugar de trabajo:
1.1.6.2 La tecnologia de information y la organization informatizada
Esta es una epoca en la que la economia global simplemente no puede funcionar sin la tecnologia de information, la cual, mediante equipos de telecomunicaciones y computo provee las complejas necesidades de production de las empresas e instituciones.
Este nuevo tipo de organizacion se ha transformado en un lugar donde la expansion de conocimiento se ha convertido en la clave de su supervivencia. (Marquardt, 1996)
1.1.6.3 La estructura organizacional y el tamano de la organizacion
Para Toffler la organizacion relacional del conocimiento debida a su naturaleza de auto configuracion impulsa a la organizacion a cambiar su tamano y hacerse mas flexible. Esta es la razon de que una economia de pequefias firmas, que actuan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es mas adaptable y mas productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rigidos. (Toffler, 1990)
Marquardt menciona que conforme la mayoria de las empresas se dan cuenta que el recurso clave ya no es el capital economico, el personal o las facilidades sino el conocimiento, la information y las ideas; se han enfocado a reestructurar y a crear organizaciones integrates, alianzas globales y centros de aprendizaje.
Una de estas formas ha sido el federalismo, Charles Andy en The Age of Reason atribuye el exito de esta manera de reestructurar organizaciones por la manera de efectiva de manejar la complejidad a traves de (Marquardt, 1996)
• Poder y control.
• Ser pequeno y grande a la vez. • Ser autonomo pero con limites.
• Impulsar la variedad pero con un proposito compartido. • Individualidad pero trabajando en equipo.
• Ser global y local a la vez.
proveedores, clientes y aun competidores los cuales estan conectados para compartir habilidades, costos y tener acceso a otros mercados. La corporation virtual no tiene ni oficinas centrales ni organigrama ni integration vertical u horizontal. Los equipos estan formados por gente que trabaja en diferentes companias y en cuanto el trabajo se realiza el equipo se desintegra tal y como se formo. (Marquardt, 1996)
Para Drucker el flujo continuo del trabajo implica eliminar la mayoria de los niveles de administration. En analogia con una orquesta sinfonica donde varios musicos especializados tdcan juntos y son dirigidos por un director orquestal, la organizacion de la sociedad del conocimiento no tendra muchas posiciones de mando. Este cambio planteara enormes problemas de motivation, de remuneration y de reconocimiento. (Drucker, 1993)
Las burocracias no son formas organizacionales compatibles con la nueva economia del conocimiento, con respecto a esto, Toffler menciona que se ha creado una contradiction entre la necesidad de canalizar y controlar la information y la necesidad de innovation. Esto significa que cuanta mayor seguridad exista en un sistema empresarial de information, mayor sera la limitante para la creatividad y por lo tanto la organizacion esta restringida en esta medida. Asi pues el poder en la organizacion estara en manos de los que mejor informados se encuentren con respecto a sus limitrofes, esta lucha por la information esta transformado a las organizaciones. (Toffler, 1990) Para Toffler, las burocracias actuan como limitantes del descubrimiento y la innovation espontaneos a diferencia de los nuevos sistemas administrativos basados en conocimiento que permiten la busqueda intuitiva y sistematica necesarias para la innovation. El hecho es que las organizaciones se estan transformando en organizaciones donde sus procesos del conocimiento son totalmente antiburocraticos. (Toffler, 1990) Lo mas probable es que las burocracias no desaparezcan ya que siguen siendo adecuadas para algunos fines, pero definitivamente existen empresas que no sobreviviran si siguen operando con estructuras jerarquicas de muchos niveles. (Toffler, 1990)
pero tambien se llego a pensar que los trabajadores tambien lo eran. Conforme el contenido del conocimiento crece, la inter cambiabilidad de los puestos se reduce por lo que la individualizacidn y la especializacion aumentan. La resultante es que las empresas tiende a utilizar menos trabajadores, los cuales estan mejor pagados y estan organizados en una estructura de mando mas igualitaria y colegiada en lugar de la tradicional estructura jerarquica y autoritaria. (Toffler, 1990)
1.1.6.4 Productividad, Innovation y Calidad Total (TQM Total Quality Management)
Para Mardquardt, la habilidad para atraer y retener clientes mediante el cumplimiento de sus necesidades con productos y servicios de calidad se ha convertido en un eje fundamental para todas las organizaciones. En un ambiente global, los clientes ahora tienen mayores opciones y exigen mejores estandares de calidad. La ventaja competitiva se deriva de un incremento continuo, innovation y refinamiento de una gran variedad de ideas que surgen de todos lugares en la mente de los trabajadores de la organization. (Marquardt, 1996)
Para Drucker la productividad de los trabajadores del conocimiento unicamente se podra incrementar mediante la aplicacion del conocimiento al trabajo. Ni las maquinas ni el capital pueden hacerlo por si solos; al contrario, si se aplican solos lo mas probable es que impidan el incremento de la productividad. (Drucker, 1993) Definir el rendimiento; Determinar el flujo apropiado de trabajo; Organizar el equipo adecuado; Y concentrarse en el trabajo y en el rendimiento son los requisitos previos para la productividad en el trabajo de conocimiento y de servicios. Solo cuando se hayan cumplido comenzara la labor de hacer productivo el oficio y la tarea individual. (Drucker, 1993) La productividad en el trabajo de conocimiento y de servicios exige la incorporation del aprendizaje continuo en el oficio y en la organization. El trabajo de servicios, aun el puramente oficinesco, tambien requiere continuo automejoramiento, es decir, aprendizaje continuo. La mejor manera que tiene la gente de aprender a ser mas productiva es ensenando. Para lograr la mejora de productividad que necesita la sociedad postcapitalista, la organizaci6n tiene que convertirse en una organizacion de aprendizaje y ensenanza. (Drucker, 1993) Mejorar la productividad de los trabajadores de conocimiento exigiran cambios radicales en la estructura de las organizaciones de esta sociedad asi como en la estructura de la sociedad misma. (Drucker, 1993)
1.1.6.5 La diversidad y movilidad de la fuerza de trabajo
Marquardt indica que la fuerza de trabajo se ha diversificado y se ha vuelto mas dinamica. Por esto las corporaciones reclutan personal fuera de sus fronteras geograficas de tal manera que puedan encontrar a la gente con el perfil requerido. Esta sera una fuerza de trabajo globalizada de movilizacion masiva que estara conformada por un numero creciente de gente de diferentes culturas, costumbres, creencias y practicas. (Marquardt, 1996)
William Johnston identifica cuatro implicaciones de una cultura movil conformada por una fuerza laboral muy diversa en corporaciones globales (Marquardt, 1996):
• Competencia. Muchas naciones industrializadas proporcionaran trabajo a empleados extranjeros e incluso competiran por ellos.
• Mejora de la productividad. Las empresas de paises desarrollados se apoyaran mas en outsourcing, pues se veran obligados contratar mas personal para evitar decrementar su ritmo de crecimiento.
• Estandarizacion de las practicas laborales y derechos del trabajador alrededor del mundo.
1.1.6.6 El aumento repentino de la necesidad de contratar trabajadores temporales
Las empresas han hecho parte integral de sus procesos de reclutamiento al trabajo temporal. Esto les permite lograr una mayor flexibilidad pero a expensas de la retention de conocimiento y la fidelidad del empleado. (Marquardt, 1996)
1.1.7 Fuerzas del ambiente social
1.1.7.1 Cambio en las necesidades del trabajador
Esta es el area donde han ocurrido los cambios mas significativos en los ultimos anos. Ahora las organizaciones se preocupan mas por proveer a sus empleados de nuevas habilidades, nuevos trabajos y funciones, asi como nuevas expectativas para el trabajador. (Marquardt, 1996)
1.1.7.2 Nuevas habilidades para el trabajo
Conforme la sociedad se transforma de una sociedad industrial a una sociedad basada en conocimiento e information, los requisitos de trabajo van cambiando.
Marquardt adelanta que estas nuevas habilidades, requieren que el empleado sea capaz de tomar riesgos (medidos) en lugar de evitarlos, asi como la rigurosa necesidad de trabajar en un ambiente mas colaborativo: (Marquardt, 1996)
Las habilidades caracteristicas de esta nueva generation de empleados son:
• Habilidad para identificar problemas, especialmente relacionada con la identification de las necesidades del cliente y que soluciones personalizadas se le pueden ofrecer.
• Habilidad para resolver problemas, requeridas para integrar todo de forma adecuada.
• Habilidades de coordination, relacionadas a la necesidad de conectar los problemas con sus soluciones y con sus respectivos identificadores de problema.
Toffler observa una desaparicion de los puestos de trabajo manual del extremo inferior del espectro laboral. Esto quiere decir que los puestos de trabajo manual de la economia industrial son ahora una minoria la cual sera sustituida gradualmente por nuevos puestos en los que se requiera la actividad pensante del trabajador. Para Toffler, el proletariado de la era industrial pasara a ser un cognitariado en la era de la information. (Toffler, 1990)
1.1.7.3 Nuevas funciones en el trabajo
Por esta razon, los empleados se convertiran en un recurso muy cotizado ya que representaran al conocimiento que posee la organizacion. (Marquardt, 1996)
Para Toffler, existe un cambio generalizado, espectacular e irreversible del trabajo manual al trabajo de servicios y las actividades de information. En la actualidad, estas actividades representan las tres cuartas partes del empleo total. Esta transition se refleja a escala mundial en el hecho de que las exportaciones mundiales de servicios y "propiedad intelectual" igualan ahora a las de electronica y autom6viles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas tambien. (Toffler, 1990) Toffler tambien senala los indicios de cambios en los supuestos de la direction respecto a las funciones de la masa trabajadora. Esto significa que todos los empleados deben aportar algo, no solo al activo del conocimiento general de la empresa, sino tambien a su repertorio de information confidential competitiva. (Toffler, 1990)
Drucker indica que la responsabilidad es el principio de information y organizacion de las organizaciones de la sociedad del conocimiento. Esta nueva organizacion requiere que cada integrante se haga responsable de los objetivos, contribuci6n y conducta. (Drucker, 1993) Por otro lado, las organizaciones tambien tienen que hacerse responsables del limite de su poder, es decir, del punto en que el ejercicio de sus funciones deja de ser legitime (Drucker, 1993)
1.1.7.4 Nuevas expectativas del trabajador
El conocimiento se va con el empleado una vez que este deja a la empresa. Por esta razon los administradores deberan trabajar duro para crear nuevas formas de motivation, atraccion y retention del talento humano.
La remuneration de los empleados cambiara radicalmente y probablemente dependera en mayor grado del exito que cada persona alcance en la adicion de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. (Toffler, 1996)
1.2 Administration del conocimiento
Drucker sefiala que la economia de mercado sigue siendo la forma superior de organizar la actividad economica mundial y esta superioridad depende precisamente a que organiza toda la actividad economica en torno a la information. (Drucker, 1993)
Sin esta habilidad no es posible tomar decisiones para la creation de un futuro sostenible. (Allee, 1997)
1.2.1 Supuestos basicos
Drucker dice que aun no es posible explicar el comportamiento del conocimiento como recurso economico. Pero que es necesario establecer una teoria que explique el crecimiento economico basado en la innovation, con esta teoria sera posible explicar por que los recien llegados, especialmente en el campo de la alta tecnologia, pueden barrer el mercado casi de la noche a la manana y expulsar a todos los competidores, porfirmes que se encuentren. (Drucker, 1993)
1.2.1.1 Competencia perfecta
Uno de los supuestos basicos de los economistas es que la "competencia perfecta" es el modelo para la asignacion de recursos y tambien para la distribution de las recompensas economicas.
La competencia imperfecta es comun en el mundo real, pero se supone que es el resultado de la intromision de factores extranos a la economia misma, es decir, el monopolio, la protection de las patentes, la reglamentaci6n gubernamental. Pero en la economia del conocimiento la competencia imperfecta parece ser inherente a la economia misma. Las ventajas iniciales obtenidas mediante la temprana aplicacibn y explotacion del conocimiento (es decir, lo que ha venido a llamarse la curva de aprendizaje), se hacen permanentes e irreversibles. Lo que esto implica es que ni la economia de libre comercio ni el proteccionismo por si mismos funcionaran como politicas economicas. La economia del conocimiento parece necesitar ambas cosas en equilibrio. (Drucker, 1993)
1.2.1.2 Consumo o inversion
consumo; los clasicos y los neoclasicos la hacen depender de la inversion. En la economfa de conocimiento ninguno de los dos parece dominar. No hay ni la menor prueba de que el aumento de la inversion conduzca a una mayor production de conocimientos. Pero tampoco hay ni la menor prueba de que el aumento del consumo lleve a una mayor production de conocimientos. Por lo menos, el tiempo que transcurre entre el aumento de consumo y la production de conocimiento, o entre el aumento de inversion y la production de conocimiento, parece ser tan largo que no se puede analizar, y ciertamente, es demasiado largo para basar la teoria economica o la politica economica en esa correlation, cualquiera que pueda ser. (Drucker, 1993)
1.2.1.3 Ausencia de comun denominador
Igualmente incompatible con la teoria de la economia tradicional es la ausencia de un comun denominador para las distintas clases de conocimiento. Distintas parcelas de tierra rinden cosechas distintas y su precio se determina por estas diferencias, es decir, por la cantidad del producto. En el caso de conocimiento hay tres clases. Primero, la mejora continua de proceso, producto, servicio. Segundo, la explotacion continua del conocimiento existente para desarrollar nuevos y diferentes productos, procesos y servicios. Por ultimo, hay innovation genuina. Estas tres maneras de aplicar el conocimiento para producir cambio en la economia (lo mismo que en la sociedad) que necesitan trabajar conjuntamente y al mismo tiempo. Son igualmente necesarias. Pero sus caracteristicas economicas, sus costos y sus impactos economicos, son cualitativamente distintos. En general, no es posible, al menos hasta ahora, cuantificar el conocimiento. Por supuesto, es posible estimar cuanto costara producir y distribuir conocimientos. Pero cuanto se produce, lo que se podria llamar rendimiento sobre el conocimiento no se sabe. No hay teoria econ6mica a menos que exista un modelo que exprese los hechos economicos en relaciones cuantitativas. Sin el, no hay manera de hacer una election racional, y la election rational es la esencia de la economia. Sobre todo, la cantidad de conocimiento, es decir, su aspecto cuantitativo, no es ni con mucho tan importante como la productividad del conocimiento, o sea su impacto cualitativo. Y esto se aplica al conocimiento antiguo lo mismo que al nuevo. (Drucker, 1993)
production aumentan en proportion directa con el volumen de la production. En las industrias de alta tecnologia, los costos de production bajan, y muy rapidamente, a medida que el volumen de production aumenta, esto es lo que ahora se conoce como "curva de aprendizaje". (Drucker, 1993)
1.2.2 Marco conceptual de la economia del conocimiento
Toffler resume en un marco coherente los elementos del nuevo sistema de creation de riqueza de la sociedad del conocimiento.
• Se ha incrementado la dependencia en el intercambio de datos, information y conocimiento. Si no hay intercambio de conocimiento no hay creation de riqueza.
• Se abandona la produccibn en masa y se adopta una production barata, flexible, especializada y personalizada, apoyada totalmente en el uso de la information.
• El capital y el trabajo ya no son los factores convencionales de production y han pasado a un piano secundario.
• El dinero electronico sustituye al dinero metalico y al papel monetario. La fluidez del capital se incrementa y sus fuentes se multiplican.
• Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplication y constante revision de las normas. Esto propicia las guerras por el control de la information en la que se basan dichas normas.
• Las unidades de trabajo pequefias sustituyen a las burocracias. El uso de la information ha sustituido la necesidad de varios niveles jerarquicos.
• La cantidad y la variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A mas unidades, mas transacciones entre ellas, y tanta mas information ha de generarse y comunicarse.
• La inter cambiabilidad del trabajador desaparece y se incrementa la especializacion del trabajo. • La innovation que combina el conocimiento imaginativo con la action se convierte en el pilar
del desarrollo de productos.
• Se adopta la idea de una production circular integrada con el ciclo ecologico de la naturaleza. • La relation entre productor y consumidor se vuelve mas estrecha donde cada uno toma
• Ser global y local a la vez mediante el uso de la tecnologia de computo y telecomunicaciones.
Toffler menciona que estos elementos se encuentran interrelacionados y actuan como reforzadores en el ciclo de crecimiento de creation de datos, information y conocimiento de esta nueva economia. Conforme estos elementos se alinean y agrupan, las estructuras de poder disenadas para sustentar la economia industrial pierden fuerza. (Toffler, 1990)
A medida que el conocimiento en si, se organiza "relacionalmente" en el sentido de que puede configurarse de manera constante, tambien la organizacion debe hacerse mas flexible. Esta es la razon de que una economia de pequefias firmas, que actuan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es mas adaptable y mas productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rigidos. (Toffler, 1990)
1.2.3 El conocimiento y su nuevo significado
1.2.4 La productividad del conocimiento
El conocimiento no es barato. La formation de conocimiento ya es, pues, la inversion mas grande en todos los paises desarrollados. Ciertamente el rendimiento que un pais o una empresa obtienen sobre el conocimiento tiene que ser un factor determinante de su competitividad. La productividad del conocimiento sera cada vez mas decisiva en su exito economico y social, asi como en su rendimiento economico en general. Y sabemos que hay diferencias en la productividad del conocimiento entre paises, entre industrias, entre organismos individuales. (Drucker, 1993)
Es probable que la productividad de los recursos se convierta en una preocupacion central de la economia en la sociedad postcapitalista. Esto esta en la base de la relaci6n entre el medio ambiente y el crecimiento economico. Tambien se enfrenta, con respecto al capital dinero un problema de productividad muy semejante al que se enfrenta con respecto a la productividad del capital conocimiento. La productividad del capital dinero la pasaban por alto los economistas hasta la Segunda Guerra Mundial. Practicamente todos ellos, incluso Marx, pensaban en funcion de la cantidad de capital mas bien que en funcion de su productividad. Hasta Keynes distinguia solo entre dinero invertido y dinero atesorado. Dada por sentada la productividad del dinero una vez que este se invertia. (Drucker, 1993)
La productividad de las nuevas clases, las clases de la sociedad postcapitalista, se pueden aumentar unicamente aplicando conocimiento al trabajo. Ni las maquinas ni el capital pueden hacerlo; por el contrario, si se aplican solos es mas probable que impidan, no que creen productividad. (Drucker, 1993)
mercado, su sustancia ha cambiado radicalmente. Si es todavia capitalista, lo que la domina es el capitalismo de information. (Drucker, 1993).
1.3 Organizaciones que aprenden
1.3.1 El aprendizaje y la organizacion
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y se desarrollan habilidades que permiten a los integrantes de una organizacion la comprension de su entorno, de tal manera que obtengan una guia para actuar efectivamente dentro de la organizacion y producir un cambio especifico en beneficio de la misma. Las organizaciones son actividades sociales que justifican su existencia por la elaboration conjunta de las personas que la componen. Este comportamiento social es la unica forma en la que sus integrantes pueden conseguir objetivos que trabajando individualmente son imposibles de lograr.
Como parte de esta nueva economia del conocimiento, existen fuerzas que ejercen una poderosa influencia sobre las organizaciones. Las tecnologias de information y la organizacion informatizada constituyen algunas de las fuerzas que influyen directamente en el comportamiento de las organizaciones provocando cambios reactivos o proactivos en su contexto interno y externo.
La adaptabilidad a estos cambios esta en funcion de las capacidades y habilidades que posea la organizacion; a su vez, estas capacidades y habilidades dependen de las interrelaciones de sus integrantes; una organizacion que aprende parte de este fundamental principio, y es por lo tanto, una organizacion donde las acciones y decisiones estan orientadas hacia el beneficio de la comunidad en su vida organizacional y donde la administration del personal esta basada en la creation continua de relaciones sustentables.
El crecimiento en los negocios es la meta general de toda administration. Los clientes lo reclaman de igual manera que los mercados financieros, los empleados lo exigen, debido a que buscan de forma constante un ambiente de trabajo que los motive y estimule. Si un negocio no crece, eventualmente morira debido a que este nuevo tipo de trabajadores no querran trabajar para una empresa que no este creciendo. La clave para lograr un crecimiento sostenido es la innovacion, la cual podra ser generada unicamente mediante el conocimiento que la empresa sea capaz de crear y renovar. La necesidad de crear y entregar productos innovadores y servicios a una tasa creciente conduce a las organizaciones a desarrollar una administracibn sistematica que permite manejar los impulsores de la innovacion, como el mejoramiento en la productividad de un trabajador de conocimiento y la rapida utilization y construction del conocimiento colectivo de la organizacion.
las tecnologias de information componen una palanca de alta efectividad para lograr cambios y mejoras en este nuevo estilo de vida.
Asi como el bambu utiliza el peso de la nieve para librarse de ella, las organizaciones pueden hacer uso de las tecnologias de information para convertirse en organizaciones que aprenden, capaces de administrar sus conocimientos para incrementar su competitividad y superar la amenaza que las fuerzas del medio representan a su supervivencia, convirtiendolas en aliadas.
1.3.2 Una nueva sociedad requiere una nueva organizacion
Para Drucker el lenguaje, la cultura o la historia son lazos que unen a los seres humanos y definen a la sociedad o comunidad, en contraste, una organization siempre es especializada y se define por su tarea, la eficiencia de la organizacion esta en funcion de su especializacion, es decir la concentraci6n en una sola tarea. La sociedad, la comunidad y la familia son; las organizaciones hacen (Drucker, 1993)
1.3.3 La funcion de la nueva organizacion
Drucker senala que la productividad de sus conocimientos es la funcion de todas las organizaciones y conforman la parte central en todas las sociedades de los paises desarrollados en virtud de esta funcion, por lo que cuanto mas especializados sean los conocimientos que poseen mas eficientes seran.
1.3.4 <j,Que es una organizacion aprendiente?
Una organizacion aprendiente, sistematicamente definida, es una organizacion que aprende de manera colectiva y continuamente se esta transformando para recolectar, administrar y usar el conocimiento para el exito corporative
Ademas, potencian a su personal, tanto desde adentro como hacia afuera para aprender al mismo tiempo que trabajan. (Marquardt, 1996)
El aprendizaje organizacional ha sido materia de estudio por mucho tiempo, sin embargo, aun existe desacuerdo considerable. Segun Garvin (Garvin, 1993) el aprendizaje organizacional es considerado por la gran mayoria de la comunidad academica como un proceso que se desarrolla con el tiempo y se liga con la adquisicion de conocimiento y el mejoramiento del desempefio. Por otro lado, las principales diferencias se reflejan en otros aspectos del conocimiento que tambien son importantes: Algunos creen que se requiere un cambio en el comportamiento organizacional para aprender. Otros insisten que el procesamiento de la informaci6n es el mecanismo mediante el cual, el aprendizaje toma forma. Otros proponen la comparticion de experiencias, la intuition, y memoria organizacional.
Garvin propone un principio fundamental que toda organizacion aprendiente debe cumplir: la innovacion. Por lo que su definition queda de la siguiente manera:
"...Una organizacion aprendiente es una organizacion que posee las habilidades necesarias para crear, adquirir y transferir conocimiento, y a su vez, modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e intuiciones..." (Garvin, 1993 Harvard Business Review p. 51)
Por lo que Garvin deduce que no es posible la existencia del aprendizaje organizacional sin que vaya acompanado de "cambios" en la forma en la que el trabajo se realiza.
[image:52.612.136.506.190.412.2]La figura 1.2 representa al aprendizaje como un ciclo donde el objetivo principal esta relacionado con el proceso de identification de las competencias mas relevantes para permanecer en un estado de alta competitividad.
Figura 1.2 Ciclo de aprendizaje. CSC
Con base en lo anterior se observa que existe una relation directa entre el nivel de aprendizaje y la competitividad,
Para apoyar lo anterior, se observa lo que el Dr. Scheel propone el siguiente modelo (Scheel, 1997):
• El aprendizaje es un intento para adquirir nuevas capacidades, observando, interpretando hechos, relacionando, creando nuevas y mas complejas capacidades.
• El aprendizaje es la habilidad de capitalizar de las experiencias anteriores y la flexibilidad de desaprender lo aprendido.
• El aprendizaje es la capacidad de sintetizar, de ir de los resultados individuales producto de la experimentation a la deducci6n y a la generalidad de politicas y poder inferir comportamientos macroorganizados y culturales.
Competente
C O M P E T E N C I A S
Incompetente
[image:53.612.110.522.171.432.2]I N N O V A C I 6 N
Figura 1.3 Modelo de aprendizaje Dr. Carlos Scheel Mayemberger
Se observa que el aprendizaje no es un modelo lineal completamente y se caracteriza por tener estados de transition identificables en las cuales el nivel de aprendizaje esta relacionado con el nivel de competitividad requerido o deseado.
1.4 Planteamiento del problema
Ninguno de los autores examinados para fundamentar esta investigation consideran a la emergente economia del conocimiento como una moda pasajera. Por el contrario, todos concuerdan en que el pensamiento administrativo traditional esta siendo fuertemente influenciado por las nuevas tendencias de la era de la informacidn, especialmente por la administration del conocimiento, la cual puede convertirse en la unica ventaja que las organizaciones puedan tener sobre otras en el ambito competitivo empresarial a traves de la generacidn de conocimiento de incalculable valor.
El analisis y la cantidad de information que se generan en esta nueva economia del conocimiento son enormes y mediante las formas tradicionales de administraci6n son simplemente imposibles de manejar, por lo que su obtenci6n, comparticion y procesamiento son tan abrumadores como inutiles. La busqueda de information debera ser mucho mas refinada y la information obtenida debera poseer un alto grado de calidad. En la economia del conocimiento, existe una estrecha relation entre el conocimiento y la information; la cantidad ya no importa, lo que cuenta es la calidad de la information; y debido a que la information es poder, se deduce que una pequena cantidad de information puede estar contenido un poder enorme.
