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Estrategias Emergentes en la Planeación Estratégica en una
Institución de Educación Básica-Edición Única
Title
Estrategias Emergentes en la Planeación Estratégica en una
Institución de Educación Básica-Edición Única
Authors
Ana Karen Witt Compeán
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
2012-06-01
Discipline
Ciencias Sociales / Social Sciences
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 10:50:49
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Administración
Estrategias emergentes en la planeación estratégica en una institución de
educación básica
Tesis para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
presenta:
Ana Karen Witt Compeán
Asesor Tutor:
Mtra. Laura Margarita Roa Sánchez
Dedicatoria
• A mis hijos Juan Francisco y Rodrigo,
Por su carińo, alegría, comprensión y paciencia
para adaptarse al proceso de este proyecto.
• A mi mamá y hermano,
Por su carińo y apoyo incondicionales.
• A mi Tía Tere,
Agradecimientos
Al Instituto Educativo Olinca por la disposición de los que conforman el equipo y colaboraron en el presente estudio, en especial a su fundadora y directora general por su apoyo; institución a la que el investigador debe su formación académica, y por el que se tiene un profundo carińo.
índice
Dedicatorias 2 Agradecimientos 3
índice 4 índice de figuras 7
Resumen 8 Introducción 9
1. Capítulo 1. Planteamiento del problema 12
1.1. Antecedentes 12 1.2. Contexto 16 1.3. Definición del problema 20
1.4. Pregunta de Investigación 21 1.5. Objetivos de la Investigación 21
1.6. Justificación 22 1.7. Beneficios Esperados 23
1.8. Limitaciones 24
2. Capítulo 2. Fundamentación Teórica 26
2.1. Definición de planeación 27 2.2. Definición de estrategia 29 2.3. Planeación estratégica 35 2.4. Evaluación de estrategias 43 2.5. Estrategias emergentes y deliberadas 48
2.6. Planeación en Instituciones Educativas 52
3. Capítulo 3. Metodología 66 3.1. Enfoque Metodológico 67 3.2. Método de recolección de datos 72
3.3. Muestra 76
4. Capítulo 4. Análisis de Resultados 79
4.1. Análisis de entrevistas 79 4.1.1. Procesos de planeación 80
4.1.2. Estrategias de la institución 84 4.1.3. Despliegue de estrategias 86 4.1.4. Análisis de resultados obtenidos en los programas y proyectos 87
4.1.5. Proyectos no llevados a la operación 92
4.1.6. Proyectos emergentes 92 4.1.7. Surgimiento de proyectos emergentes 93
4.1.8. Factores que influencian el surgimiento de los proyectos 94
4.1.9. Resultados de los proyectos emergentes 96 4.1.10. Proyectos emergentes en sesiones de seguimiento y planeación 97
4.2. Observación de sesiones de planeación 102
4.3. Revisión de documentos 107
5. Capítulo 5. Conclusiones 111 5.1. Discusión de resultados 111
5.2. Validez 119
5.3. Alcances y limitaciones 121
5.3.1. Alcances 121 5.3.2. Limitaciones 122
5.4. Recomendaciones para la institución 123
5.5. Conclusiones 125
Anexos:
1-A Entrevista aplicada 131 1-B Entrevista aplicada 133 Calendario departamental 136 Calendario Institucional 138 Minuta acuerdos dirección general 139
Formato comentarios de padres de familia 140 Orden del día seminarios interdepartamentales 141
Entrevistas 142 Análisis FODA para proyectos 160
Curriculum Vitae autor 161
índice de Figuras
Figura 1. Proceso de diseńo de estrategia según Modelo de diseńo 34
Figura 2. Modelo de un sistema de planeación 37
Figura 3. Ejemplo de análisis FODA 39
Figura 4. Planes de Acción 42
Figura 5. Cultura de evaluación 47
Figura 6. Tipos de estrategias 50 Figura 7. Análisis de las funciones de una institución visto como un proceso 57
Figura 8. Planificación estratégica: ruptura y rearticulaciones 60
Figura 9. Ingredientes básicos para el liderazgo 64 Figura 10. Comparación de las etapas de investigación de los procesos cuantitativo y
cualitativo 68 Figura 11. Proceso Cualitativo 70
Estrategias emergentes en la planeación estratégica en una institución de
educación básica
Resumen
Introducción
Se llevó a cabo una investigación en el Instituto Educativo Olinca para conocer sus procesos de planeación estratégica, cómo se llevan a cabo, quienes participan en los
mismos y como se documentan. A través de esta, también se pudo saber cómo se incorporan o no las estrategias emergentes. Para esta investigación se realizaron
encuestas a miembros del equipo docente, se observaron juntas de planeación y seguimiento, y se revisaron documentos utilizados y generados en el proceso.
Las etapas necesarias para esta investigación se plantearon de la siguiente aera:
1. Planteamiento del problema: Este esta descrito en el Capítulo 1, en el que el investigador describe el tema a examinar. En esta sección se
describen todos los datos generales de la investigación para ubicar al lector en el problema educativo investigado y contiene el contexto,
describiendo el escenario al que se refiere la investigación; la
definición del problema; las preguntas de investigación, las cuales se basan en lo que se pretende resolver con la investigación; los objetivos,
dividiéndose en el general y los específicos; y la justificación, dónde se explica la importancia de la investigación y como contribuye a mejorar
2. Fundamentación Teórica: Esta se refiere a la revisión de la literatura
planteada en el Capítulo 2. En este se plantean los modelos, teorías y conceptos pertinentes al problema en el que se basa la investigación para poder fundamentar el análisis y la interpretación de resultados.
Este incluye: Antecedentes, en donde se incluye la información existente sobre el problema, y el marco teórico, en el que se
fundamenta teóricamente la investigación con teorías y conceptos de distintos autores para plantear una argumentación sustentable.
3. Metodología: Encontrada en el presente capítulo, el investigador describe las distintas etapas del trabajo realizado: Enfoque
metodológico, en el que se describe y justifica el método de investigación utilizado (cualitativo o cuantitativo); método de
. recolección de datos, en el que se describe cuál se utilizó, a través de que técnicas y el procedimiento para la selección de los instrumentos de medición. Esta etapa también incluye la definición del universo. La
población y los escenarios y participantes, incluyendo los criterios de selección.
4. Análisis de resultados: En el Capítulo 4 se presentan, de forma
objetiva, los datos encontrados, esto con el apoyo de esquemas, tablas y
síntesis interpretados y explicados con base al marco teórico descrito en capítulos anteriores.
5. Conclusiones y recomendaciones: Enmarcadas en el Capítulo 5, se presentan una serie de afirmaciones con base a los resultados de la
Capítulo 1
Planteamiento del Problema
1.1 Antecedentes
La sociedad mexicana, en la actualidad, está mucho más relacionada con las tendencias e influencias de la globalización. En la actualidad nos encontramos en la era del conocimiento, la cuál, representa hoy día mucha de la esperanza para nuestro
desarrollo. Se le conoce así porque el conocimiento es el impulsor de todas las nuevas tecnologías. A esta etapa en la que vivimos, se le ha denominado de diferentes formas
como puede ser "era de globalización", "era de la innovación", "era de la información", entre otras; todas estas tratando de describir la etapa actual abarcando desde finales del
siglo XX y el comienzo del actual.
El contexto de la educación en México está en un proceso de Innovación debido a la reforma curricular emprendida en las instituciones educativas durante la última
década, (2004- Preescolar; 2006- Secundaria y 2009- Primaria) en donde los profesores aparecen como responsables últimos de concretar los modelos educativos innovadores en el aula. Hay que recordar que el sistema educativo moderno se constituyó a partir de
la segunda mitad del siglo XIX con la idea de educación elemental pública laica, obligatoria y gratuita. A través de la SEP, Secretaria de Educación Pública, creada en
1921, el Gobierno Federal ha manejado el sistema educativo nacional.
En el 2001 se dio a conocer el Programa Nacional de Educación 2001-2006, en el que se maneja como idea central, Por una educación de buena calidad para todos; un enfoque educativo para el siglo XXI. Este programa se presentó con tres partes dentro de
su estructura:
-El punto de partida, el de llegada y el camino
-Reforma de la gestión del sistema educativo
-Subprogramas Sectoriales
Los lineamientos establecidos en el artículo 3 o
de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, la Ley General de Educación y el Programa Nacional de Educación 2001-2006 concretan el compromiso del Estado Mexicano de ofrecer una
educación democrática, nacional, intercultural, laica y obligatoria que favorezca el desarrollo del individuo y de su comunidad, así como el sentido de pertenencia a una nación multicultural y plurilingüe, y la conciencia de solidaridad internacional de los
educandos. En dichos documentos se encuentran los propósitos generales y se describen las características de una educación básica considerada plataforma común para todos los
mexicanos.
La Educación Básica es la etapa de formación en la que los individuos
desarrollan las habilidades del pensamiento y las competencias básicas necesarias para
un aprendizaje sistemático y continuo, así como los valores y actitudes que normarán su
vida. La educación secundaria a partir del ańo 1993, forma parte de la educación básica obligatoria y debe articularse con los niveles de preescolar y primaria para que exista consistencia entre las competencias a desarrollar y así configurar un solo ciclo formativo
con propósitos comunes, prácticas pedagógicas congruentes y formas de organización, que contribuyan al desarrollo y formación de sus estudiantes.
De acuerdo a lo estipulado en el Plan de Estudios 2006, los planes y programas de estudio han sido formulados para responder a los requerimientos formativos de los
jóvenes de las escuelas secundarias, para dotarlos de conocimientos y habilidades que les permitan desenvolverse y participar activamente en la construcción de una sociedad democrática. De ahí que el perfil de egreso plantee un conjunto de rasgos que los
estudiantes deberán tener al término de la educación básica, estos son de tipo cognitivo, afectivo y social.
El mundo en el que vivimos hoy en día ha cambiado, y continúa cambiando a
gran velocidad; por lo tanto los directivos de las instituciones educativas, educadores, y padres de familia en general nos enfrentamos al cambio constante. Por lo anterior, para
que el Programa Nacional de Educación antes mencionado logre los cambios necesarios y se concrete, se requiere de tiempo y del esfuerzo sostenido de la sociedad y el compromiso del gobierno federal.
El proceso estratégico no es exclusivo del área de Dirección General, es responsabilidad de cada director de departamento, hecho con la colaboración de todos los docentes pertenecientes a su equipo. Se debe tener un proceso de planeación
estructurado, asertivo y poderse anticipar a posibles eventualidades. Como lo sugieren Cuevas, Rosas e Hidalgo (2008), la importancia del liderazgo de los directivos es uno
de los elementos que contribuyen a la calidad de la educación y hacen que su valoración resulte un asunto de enorme interés.
El seguimiento puntual de Dirección General, se lleva a cabo a través de las reuniones y acuerdos con los directores de los departamentos de todos los planteles. La
comunicación constante y el reporte de resultados periódicos, es la clave para una buena y oportuna retroalimentación, planeación y solución de situaciones que así requieran. Lo anterior, además de asegurar el buen funcionamiento de la institución, prepara a sus
integrantes para la toma de decisiones e implementación de estrategias en situaciones o circunstancias no previstas o planeadas.
La implementación de protocolos y rutinas, previamente establecidas, a nivel institucional, marcadas antes de empezar el ciclo escolar deben ser parte de la planeación estratégica por parte de Dirección. A esto se le llama el "empoderamiento",
entendido como lo plantea González Salazar (2001), siendo un medio por el que se procura desarrollar administradores de organizaciones educativas a quienes se les puede
necesitar varias "cabezas" al tener varios planteles para poder lograr buenos resultados, sin perder de vista los objetivos, misión y visión Institucionales.
Proponer e implementar juntas periódicas, donde se reúnan todos los
miembros docentes de la institución son claves para la integración, sentido de pertenencia, planeación y funcionamiento coordinado de todos los miembros hacia los objetivos de la organización. "Considerar la diversidad y la inclusión como una cuestión
que atańe al conjunto del centro escolar nos sitúa ante la necesidad de mirar el contexto organizativo en el que estamos inmersos" (González, 2008).
1.2 Contexto
El Instituto Educativo Olinca fue fundado en 1973, nace bajo la misión de Formar Mejores Seres Humanos. Siempre comprometidos con la excelencia académica y
humana, ofrece una educación integral al fomentar en la comunidad educativa un compromiso de alto rendimiento académico, formando alumnos autónomos, de mentalidad abierta, con una sólida base en valores.
Es una escuela mixta, laica y trilingüe (espańol, inglés y francés) con enfoque
internacional y educación personalizada. Busca formar personas alertas, inteligentes y críticas comprometidas en mejorar el medio que los rodea; enriquecer su vida y la de los demás en un ambiente de respeto en donde el alumno es el centro del proceso
aprendizaj e-enseńanza.
Olinca mantiene un esfuerzo constante para ir a la vanguardia de la educación, innovando constantemente sus programas. Basados en los programas oficiales SEP y
UNAM, enriqueciéndolos con los Programas Institucionales Olinca, así como los Programas del Bachillerato Internacional (IB), su compromiso con la excelencia es una realidad.
El Instituto Educativo Olinca es una escuela privada localizada al sur de la Ciudad de México. Incorporada al Bachillerato Internacional, con sede en Ginebra Suiza, desde
hace más de 30 ańos y siendo trilingüe, es reconocida a nivel nacional por su excelencia académica. Con base en los programas académicos implementados, entrelazando los programas de la SEP, el Bachillerato Internacional y los propios de la institución, se
promueve la investigación, trabajo en equipo, utilización de herramientas y tecnología como apoyo al propio mecanismo de aprendizaje.
Olinca, desde su fundación, ha sostenido un esfuerzo constante por estar a la
vanguardia en la educación, innovando continuamente sus programas avalados por la SEP, el Bachillerato Internacional y con pases directos y becas de excelencia otorgadas a
sus alumnos por las mejores universidades del país.
Esta estructura garantiza la continuidad y congruencia en el desarrollo de las habilidades tanto intelectuales como afectivas y sociales. Tiene un modelo educativo y de formación que se sustenta en ocho programas institucionales con seguimiento
Tecnología y Robótica: A través del Programa de Tecnología de la Información
los alumnos logran las competencias cognitivas que requieren para investigar y construir
su propio conocimiento con herramientas de punta en informática.
Arte: Las artes plásticas, la expresión corporal, la danza, el teatro y la
apreciación musical, enriquecen el panorama artístico de los alumnos al promover al
máximo su potencialidad para crear.
Academia: Pionera en México del Bachillerato Internacional con sede en
Ginebra, Suiza (BI) desde 1980. Con los diferentes programas, se estimula la curiosidad
intelectual; se fortalece el razonamiento lógico y crítico fundamentado; y se abren los espacios de comunicación a través de conocimientos y habilidades múltiples.
Autoestima y Formación: Al contar con un programa integral de valores para
desarrollar el aspecto emocional y social de sus alumnos y de la comunidad, asume el reto formativo de toda su comunidad.
Deportes y Actividades Recreativas: Olinca tiene como meta fomentar el
desarrollo armónico del cuerpo, mediante el desarrollo de habilidades, hábitos y actitudes para que sus alumnos asuman su responsabilidad y el cuidado de su salud y
Ecología: Con un fuerte compromiso con México y el mundo que nos rodea,
Olinca desarrolla con múltiples proyectos e iniciativas, la conciencia y logra cambiar la actitud de los nińos y de toda la comunidad ante el grave problema ecológico que afecta nuestro planeta.
Nacionalismo e Internacionalismo, Olinca tiene varios rubros dentro de este
programa:
•República Olinca: Este programa permite a los alumnos conocer la forma de
gobierno en México, su configuración y ejercicio
•Olin-Mun: Olinca organiza el modelo de Naciones Unidas e invita a escuelas
nacionales y extranjeras para participar en este evento.
•Intercambios: A través de este programa, Olinca propicia el conocimiento y amor a México, celebrando la diversidad de las diferentes culturas nacionales e internacionales.
Lenguas: Es una Institución trilingüe con Espańol, Inglés y Francés
Servicio Comunitario: Los alumnos de Olinca, participan en diferentes
1.3 Definición del Problema
Se ha descubierto que las instituciones educativas desarrollan sus procesos de
planeación estratégica a partir de una mezcla de modelos, estas deberán marcar las directrices que deben alinear las actividades de la organización para el cumplimiento de
los objetivos, siempre estando en línea con la misión y visión de la Institución. "Las instituciones educativas deben realizar sus procesos de planeación, no como un ente independiente de su entorno, sino como un agente de cambio sensible a las necesidades
cambiantes de su entorno" (Ruiz M.I., 2010 p. 67).
El Instituto Educativo Olinca cuenta con 3 planteles, dos en el DF y uno más en
Morelos, esto representa un reto constante por los cambios que se dan en población en cada uno, el definir las estrategias a seguir para cada plantel y cubrir los requerimientos
intrínsecos en cada uno de ellos, esto sin perder el objetivo central de ser y operar como una sola institución.
Lo antes mencionado es un gran reto ya que unificar estrategias, formatos y lincamientos que se adapten a los tres contextos tan diferentes, requiere de una
planeación estratégica institucional muy puntual, a través de un liderazgo exitoso. Esto se puede lograr con cronogramas, rutas críticas, calendarios actualizados y
estandarizados a nivel institucional, de manera constante. Los seminarios de
actualización, así como las reuniones interdepartamentales de todo el equipo, son indispensables para lograr que la institución como tal, ramificada en tres planteles y
varios departamentos a su vez caminen en relación a los objetivos y metas de la
institución, sin perder de vista la misión y visión de la misma.
1.4 Pregunta de Investigación
Una vez definido el contexto y problema que se presenta en el Instituto
Educativo Olinca, la pregunta de investigación que surge es la siguiente:
żCómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes en el Instituto Educativo Olinca dentro del proceso de planeación estratégica?
1.5 Objetivos de la investigación
Objetivo general
Conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes en el
Instituto Educativo Olinca, a partir del análisis de los procesos formales de planeación y el como se aplica la experiencia de dichos procesos.
Objetivos específicos
• Obtener información sobre quienes participan en el proceso de planeación del
• Conocer el proceso actual de formulación de estrategias emergentes en el
Instituto Educativo Olinca, a partir de los procesos establecidos de planeación.
• Definir cuáles de las estrategias emergentes apoyan el mejoramiento en la
calidad y desempeńo de la educación en Olinca.
• Identificar cómo se utiliza el aprendizaje generado de las experiencias por las
que se generaron las estrategias emergentes en Olinca y la causa de las mismas.
• Definir si el liderazgo que se tiene propicia que las estrategias emergentes sean
las correctas y logren ser exitosas para la institución.
1.6 Justificación
Para llevar a cabo esta investigación se tomará una muestra basada en profesores
y directores de departamento, con los cuales a través de entrevistas, observaciones y análisis de documentos, se podrá estudiar el proceso de formulación de estrategias
emergentes en Olinca. A través de este proceso también podemos sacar conclusiones sobre los beneficios que este aprendizaje puede aportar a la comunidad educativa.
Para la selección de la muestra es indispensable que los miembros de esta sean
accesibles para contactar, estén dispuestos a colaborar con el proyecto y estén
involucrados en procesos de planeación y procesos académicos dentro de la institución.
A través de documentar las distintas visiones del proceso de planeación
estratégica dentro de Olinca, se analizarán las experiencias de los colaboradores de esta institución en el proceso y capacidad de los mismos, en la formulación de estrategias
bajo circunstancias emergentes, siempre acordes a los objetivos, misión y visión del colegio.
1.7 Beneficios Esperados
Con este proyecto de investigación se pretende aportar, no solo al Instituto Educativo Olinca herramientas para conocer como impacta la planeación estratégica en sus procesos y poder identificar fortalezas y áreas de oportunidad a través de un
diagnóstico de la situación actual, sino también al sector educativo en general.
Por otro lado, se podrá conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes en el Instituto Educativo Olinca, analizar el grado de afectación que las
mismas tienen en la institución, conocer las características de las personas involucradas en la formulación de las estrategias formales y el proceso que se lleva para las
establecerlas.
Al mejorar la planeación estratégica y saber como impacta, se puede mejorar la
investigación institucional puede ser fuente de información para la toma de decisiones
de la planeación estratégica y operativa de una institución educativa" (Ruiz M.I., 2010 p.78).
Al conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes en el Colegio Olinca y poder analizar el grado de afectación que las mismas tienen en la
institución, se podrá contribuir al conocimiento de cómo las instituciones de educación básica pueden mejorar su propio proceso de planeación estratégica y lograr incorporar la
estrategias emergentes exitosas.
1.8 Limitaciones
Aún cuando se cuenta con el apoyo de la institución para realizar el estudio, un
factor que el presente investigador visualiza como limitante, es que algunas de las respuestas pueden tener sesgos de opinión o percepción para evitar juicios de
compańeros. De igual manera, se pueden visualizar otras limitantes que se dan más por tiempo que por intención o participación de los seleccionados en la muestra. La carga de trabajo y los horarios a veces no ayudan para poder tener suficiente tiempo y que así el
encuestado se extienda en sus respuestas.
Un factor a mencionar que se puede presentar como limitante importante es el
que no se le de la importancia que requiere dentro de la institución a la evaluación y
planeación estratégica. Esto se puede presentar no solo por parte de directores, sino
también de todos los colaboradores y docentes. Como menciona Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), la evaluación estratégica constituye un proceso continuo que es difícil separar de los sistemas normales de la planeación, los reportes, el control y recompensa
Capitulo 2
Fundamentación Teórica
El presente capítulo contiene el marco teórico, el cual tiene el propósito de dar a
la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. Este será el punto de partida para construir un marco de referencia en esta investigación, considerando el análisis de una institución educativa.
A través de esta podremos conocer aspectos internos y externos tomando en cuenta y
conociendo más a fondo sus fuerza, debilidades oportunidades y amenazas, así como los
procesos de planeación que tiene la institución.
La teoría da significado a la investigación, y es a partir de las teorías existentes
sobre la planeación estratégica, como pueden generarse nuevos conocimientos. La validez interna y externa de esta y cualquier investigación, se demuestra en las teorías
que la apoyan y, en esa medida, los resultados pueden generalizarse si fuera el caso.
Como menciona Ruiz (2010), es necesario alinear esfuerzos de manera
participativa con resultados positivos para lograr un sistema de planeación integral. Esto
es indispensable para que el líder o director pueda crear una cultura de calidad, de
participación y de planeación en una institución. De aquí a que se concluya que uno de
los objetivos del liderazgo sea el diseńar la visión, misión y valores de la institución para integrarlos en un sistema de planeación.
2.1 Definición de Planeación
La planeación "es el proceso mediante el cual una institución vislumbra su futuro y desarrolla los procesos y operaciones necesarias para realizar dicho futuro" (Lozier,
1995, p.2). Esto con un liderazgo efectivo debe traducirse en el planteamiento y establecimiento de directrices. Es importante involucrar y comprometer a todos los
miembros de la organización a través de las acciones diarias a través de la operación de la institución educativa. Esto se logra a partir de la planeación estratégica.
Ezequiel Ander-Egg (1993, p.25 ), autor y especialista en planeación, define la planeación como "el proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción
con vistas a la asignación de escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que puedan ser identificados"; así como, "el arte de establecer procedimientos para la
optimización de las relaciones entre los medios y los objetivos, proporciona normas y pautas para la toma de decisiones".
Para Ruiz (2010), la planeación es el alinear esfuerzos en forma participativa con resultados positivos. La mayoría de los autores coincide en que la planeación es
institución esto se logra a través de una planeación estratégica. A partir de la misión y visión de dicha institución, se establecen las estrategias para lograr los objetivos
planteados para ese mejor futuro. Otro autor que comparte este enfoque es Caldera (2002), quien define la planeación como un "proceso sistemático de acción para alcanzar
vos a través del análisis, selección y evaluación entre las oportunidades que
hayan sido previstas".
La planeación Institucional, para Lozier (1995), coincidiendo con Ruíz (2010), es
el proceso mediante el cual una institución vislumbra su futuro y desarrolla los procesos y operaciones necesarias para realizar dicho futuro. Es el tomar las decisiones correctas
a partir de investigaciones y acciones para lograr una mejoría y lograr los objetivos a partir de la Misión y Visión de la Institución. Con las mismas bases, Corredor (2001), menciona que la planeación es el proceso para determinar a donde ir y así poder
establecer los requisitos para llegar a ese punto de manera eficiente y eficaz.
La planeación dentro de un centro escolar ayuda a definir el futuro deseable del
mismo, analizar los escenarios factibles y a partir de estos establecer las estrategias para lograrlos. A partir de la visión Institucional, con la planeación se definen las directrices del centro escolar para la toma de decisiones y acciones.
2.2 Definición de Estrategia
Para entender la planeación estratégica como tal, es necesario definir lo que estrategia significa y su relevancia dentro de la planeación de cualquier institución.
Mintzberg (1997, p. 3), define estrategia como "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo". Estas acciones se proponen para seguir un plan, después de haber
realizado una evaluación de las necesidades de la empresa o institución.
La palabra estrategia viene del griego strategos que quiere decir "general",
stratego en griego significa "planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos" (Mintzberg, 1997, p. 1). Esto aplica en el contexto político y militar, pero hablando de empresas u organizaciones, no se proyecta destrucción como
tal, más bien el vender más o tener mejores resultados que sus competidores.
Por otro lado encontramos la definición de Ruiz (2010 p. 53), en la que la plantea
como " la forma en particular en la que una institución responde a su medio ambiente".
Ortega M. En Ruiz (2010, p. 53) menciona que un estrategia se forma por "las maneras,
en particular , de definir el campo de acción de la institución, de percibir e interpretar las
necesidades de la sociedad, así como de encontrar la relación entre ambos." A partir de estas definiciones podemos entender que las estrategias son las acciones que se plantean
a partir de las necesidades generales y particulares de la institución para lograr los
También encontramos la definición de estrategia de Manes (2005, p.22), quien lo plantea como "un método de pensamiento para clasificar y jerarquizar los
acontecimientos, con la finalidad de diseńar e complementar procesos institucionales más efectivos". Este autor aclara que para haber una estrategia, debe haber un objetivo a
cumplir y proceso de pensamiento creativo para desarrollar ideas para alcanzar dicho objetivo.
La mayoría de las definiciones de estrategia tienen en común cuatro elementos: El Ambiente: las condiciones ajenas a la empresa a las que se debe responder La Misión: la definición de la razón de existir de la empresa
Análisis de la situación: esta con el fin de conocer la posición en el ambiente y los recursos. (SWOT)
Proyección de cómo aplicar los recursos: esto para definir como alcanzar las
metas y adecuarse al ambiente, de la mejor forma posible.
La formulación de estrategias se da a partir de la definición de metas, el análisis
de la situación y la planeación. De aquí a que la mayoría de las personas consideren o tomen a las estrategias como un plan, un curso de acción con un propósito definido. "Las
Ortega (1997), menciona que una estrategia está compuesta por la manera en particular de definir el campo de acción de la organización y por la manera de percibir e
interpretar las necesidades de la sociedad, así como encontrar la relación entre ambos. Las estrategias son el punto de partida para traducirlo en acciones que aseguren el cumplimiento de lo que se desea lograr en la institución en el largo plazo. Incluye el
marcar las directrices a corto, mediano y largo plazo para los tomadores de decisiones.
Mintzberg H. (1997) coincide con Flores, Torres y Ortega, mencionando que las
estrategias comprenden tres elementos fundamentales: objetivos por alcanzar, políticas que dirigen o limitan la acción y las principales sucesiones de acción que deberían
alcanzar los objetivos definidos dentro de un límite establecido.
Este autor maneja cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
estrategia, define cinco P's:
- Plan: la estrategia como plan nos guía hacia una meta; un curso de acción con un propósito consiente, una guía para abordar una situación específica. Como
planes las estrategias pueden ser generales o específicas.
- Pautas: la estrategia como pauta de acción entendida como los
procedimientos para vencer al contrincante en situaciones competitivas o de
- Patrón: referida como una serie de actos. Las estrategias como patrones incluyen el comportamiento que se espera que se produzca, estas pueden ser
intencionadas o elaboradas. La estrategia como patrón es entendida como consistencia en el comportamiento.
- Posición: la estrategia como posición es entendida como un medio para ubicar a la institución dentro de un contexto o medio ambiente.
- Perspectiva: la estrategia como perspectiva es la única definición en la que se
mira hacia el interior de la organización. Implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.
Es importante seńalar que aunque cada una de las definiciones antes mencionadas tienen relaciones entre ellas, ninguna definición predomina sobre las demás, realmente se complementan unas con otras. Con la explicación de distintas
definiciones es como se logra comprender mejor el concepto de estrategia.
Flores y Torres (2010) manejan tres tipos de modelos con base a la formulación
de las estrategias, dentro de estos existen coincidencias con autores como es el caso de
Mintzberg (2003) y su modelo de desarrollo. Los tres tipos de modelos son: el modelo analítico- estructurado, el de aprendizaje y el de interacción. Cada modelo se diferencia
de los demás por el proceso de formulación:
Modelo Analítico-Estructurado: su proceso de formulación se basa en la
recopilación y análisis de la información del entorno y del estado de la organización. Se basa en la creatividad y conocimiento de líder para la formulación de la estrategia.
Modelo de Aprendizaje: su proceso de formulación se basa en el aprendizaje,
en el del líder, el equipo de apoyo y de la organización misma. Las
experiencias adquiridas en la práctica y la reflexión en la acción son factores
importantes para la creación de las estrategias.
- Modelo de interacción: su proceso de formulación es a partir de la interacción
de los grupos sociales de la misma organización.
La aplicación de estos modelos en las instituciones educativas se puede dar de la siguiente manera:
-Modelo analítico-estructurado, este se basa en tres fases:
- Evaluación externa de la institución ( amenazas y oportunidades)
- Evaluación interna (fuerzas y debilidades)
- Proceso creativo de diseńo de estrategias basado en las evaluaciones
Figura 1. Proceso de diseńo de estrategia según Modelo de Diseńo (Mintzberg, 2003 p.43)
•Modelo de Aprendizaje, este considera al aprendizaje como ingrediente fundamental para la creación de estrategias. Este aprendizaje se deriva de las
prácticas organizacionales que se convierten en rutinas y eventualmente en estrategias. En este modelo los individuaos involucrados son los que adquieren el aprendizaje, desde el líder hasta todos los empleados que reflexionan en la
icción.
- Modelo de Interacción, este plantea que las estrategias organizacionales surgen ie la interacción de grupos sociales dentro y fuera de la organización. Este
plantea que la persona asimila la cultura mediante la socialización y el diseńo se ;strategias se considera un proceso de interacción social.
El que una institución tenga estrategias bien definidas, facilita que los objetivos de la misma se cumplan, dando guías para la toma de decisiones y alternativas para la
evaluación de las mismas. Las estrategias con las que cuenta una institución pueden haber surgido de un proceso de planeación intencional o al aprendizaje organizacional que se da en la práctica diaria y estas se conocen como estrategia emergentes. Se pueden
definir dos tipos de estrategias según Mintzberg y Waters (1985), las deliberadas, que son las que surgen de un proceso intencional de planeación; y las emergentes, que son
patrones realizados a pesar de una ausencia de intencionalidad.
Con base a la literatura encontrada sobre estrategias, y las distintas definiciones y procesos de las mismas, podemos observar como cada autor y modelo propone una o
varias condiciones de procesos para el diseńo de estrategias. Algunas se basan en el líder de la institución, otros en aprendizaje organizacional y otras, como menciona Ortega (1997), en las interacciones sociales que se dan dentro de la institución o con el entorno,
como Ruiz (2010); y otros como Flores y Torres (2010), manejan teorías o modelos que mencionan los tres estilos. Entendiendo que las estrategias son el conjunto de objetivos,
políticas y planes que definen el alcance de una organización, es importante que la implantación de las mismas se eficaz a través de una buena planeación estratégica.
2.3 Planeación Estratégica
Planear significa establecer el curso concreto de acción que debe seguirse,
realizarlo y las especificaciones de tiempos y de números necesarios para que se lleve a
cabo.
Partiendo de que la planeación de una organización debe basarse en la misión y
visión para poder definir hacia dónde se quiere ir y cómo se va a llegar ahí, se deben alinear esfuerzos en forma participativa para lograr resultados positivos. "Es el proceso mediante el cual una institución vislumbra su futuro y desarrolla los procesos y
operaciones necesarias para realizar dicho futuro" (Lozier, 1995, citado por Ruiz, 2010, p. 29). Es un método para dirigir el cambio hacia un futuro mejor a través de acciones
surgidas de las necesidades que se identifiquen en la institución.
Según Ruiz (2010 p.30), la planeación estratégica de calidad se conforma por tres tipos de planeación:
Planeación Normativa. En esta maneja fases o elementos de liderazgo, se basa en desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de acción.
Planeación Estratégica. Esta integrada por las estrategias que se deriven de la misión, visión y los distintos escenarios.
Planeación Operativa. Esta se basa en los objetivos y los planes de acción
Figura 2. Modelo de un sistema de planeación (Meade, 1999, citado por Ruiz, 2011 p.30)
Con base a la figura anterior, planteada por Mead y mencionada por Ruiz (2011),
podemos ver que la planeación estratégica es posterior a la realización de la planeación normativa. Para definir las directrices estratégicas se debe considerar un análisis externo
evaluación de avance en proyectos y planes ya en operación y así poder partir de los escenarios posibles definidos en la planeación normativa.
Ander- Egg (1993), coincide con Meade (1999) y Ruíz (2011), cuando menciona
que para comprender el contenido, significado y metodología de la planificación estratégica, no hay nada mejor que comenzar con una comparación con la planificación normativa, que ha sido lo que podría llamarse la forma clásica de planificación.
Podemos observar que Manes (2005), se identifica con esta idea al mencionar que la planeación estratégica requiere de la actitud práctica en lo que respecta a la utilización
de la planeación normativa. Este autor recalca que la planeación estratégica debe asumir un papel protagónico y que está demostrados que las instituciones que la ponen en práctica son:
a) Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad educativa
b) Las más recomendadas por la calidad de sus servicios
c) Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a objetivos realistas en
una planificación
d) Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia e) Las mejores preparadas para enfrentar contingencias
f) Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus fortalezas como ventajas
Según Manes(2005, p.32), "la planificación estratégica constituye una de las
Podemos ver como Ruiz coincide con Flores y Torres en el proceso de formulación de estrategias y a la aplicación de las mismas a través de la planeación
estratégica. Coincidiendo con otros autores, los dos mencionan la importancia de del análisis FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas) para el planteamiento
de las estrategias y la aplicación de las mismas a través de los planes estratégicos.
Un ejemplo del análisis de FODA a una escuela podría ser como se muestra a
[image:42.612.103.492.264.594.2]continuación:
Otro autor que coincide con Ruíz (2011), es Manes (2005 p.20), planteando a la planeación estratégica como "el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del
afuera, como las fortalezas y debilidades, articulando una misión, visión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que, en el marco de un plan, se orienten a satisfacer las
necesidades de los individuos y de las organizaciones". Manes (2005), también menciona que el trabajo de diagnóstico institucional, es la base para desarrollar una
planificación estratégica y que esta debe conducir a resaltar y sostener las ventajas competitivas adquiridas y valoradas por la comunidad.
Una vez que la institución realiza su planeación estratégica y ya teniendo
definidas las estrategias y metas en base a la misión y visión de la misma, se necesitan evaluar y analizar los recursos que se necesitarán para dichos planes. Se deben tomar en cuenta todo tipo de recursos, humanos, financieros, tecnológicos, equipo, instalaciones,
etc. "Dentro de la planeación, la obtención y la administración efectiva de recursos pueden ser consideradas como una función, programa o como una estrategia" (Ruiz,
2010, p.60).
Hamel y Prahalad citados por Senge (2005), mencionan que aún cuando la planeación estratégica debería de ser un apoyo del pensamiento a largo plazo, muy seguido es reactiva y de corto plazo. Estos autores hacen el análisis que aunque la
organizaciones, revelan que bajo presión, sus planes estratégicos se basan más en los
problemas de hoy que sobre los planes u oportunidades del futuro.
Es importante destacar que dentro de la planeación organizacional, además de la planeación estratégica, se debe tener cuidado y hacer énfasis a la planeación operativa.
Como seńalado en la figura 2, esta se refiere a la aplicación de la planeación a toda la institución. En las instituciones educativas, es el cómo la planeación se va a desplegar y a compartir con todo el personal: administrativo, docente y de apoyo.
La planeación operativa, como menciona Ruiz (2010), está compuesta por: La definición de objetivos y planes de acción
La asignación de un responsable de la coordinación del proyecto La asignación de los recursos necesarios para cada proyecto.
Los objetivos deben estar en línea con las metas y estrategias institucionales. Deben ser específicos, realizables, medibles y con un plan de acción o proceso para poderlos lograr. Ya establecidos los objetivos se plantean los planes de acción que se
convertirán en las actividades diarias de trabajo a través de las cuales se cumplirán las metas. Lepeley (2003, p.45) coincide con Ruiz, definiendo la planeación estratégica
The Webod Group citado por Ruiz (2010), define que los planes de acción son el
[image:45.612.156.417.149.435.2]vehículo para traducir la misión de la institución en planes de trabajo.
Figura 4. Planes de Acción
(The Webod Group, 1989, citado por Ruiz, 2010, p.65)
Arias (1985), coincide con varios de los autores antes citados y menciona que existen diferentes criterios para clasificar los tipos generales de planeación, por ejemplo
una organización, entendida en su versión sistemática más amplia, se distinguen la
planeación táctica y planeación estratégica.
Arias (1985), distingue estas diferencias relativas en tres niveles:
1) Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, éste será más estratégico. 2) Cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, la planeación será más estratégica.
3) Cuanto más se dirija un plan a la formulación de los objetivos y la selección de los
medios para alcanzarlos, a diferencia de la selección de medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos, resultará dicho plan más estratégico.
2.4 Evaluación de Estrategias
La evaluación de estrategias es un paso esencial en el proceso de dirección de
una organización. Para muchos directores o líderes puede parecer muy simple el evaluar las estrategias y solo basarse en una estimación si trabaja bien su organización o no, pero
no pueden dejar de lado la importancia en el análisis de los resultados.
Mintzberg, Brian y Voyer (1997, p.81), mencionan los siguientes criterios sobre
Consistencia. Las estrategias no deberán presentar metas ni políticas
inconsistentes entre si.
Consonancia. Las estrategias deberán representar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él se dan. Ventaja. Las estrategias deberán facilitar la preservación o creación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
Factibilidad. Las estrategias no deberán agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Las estrategias se deberán evaluar y analizar de manera individual y la que no
logre satisfacer uno o más de los criterios antes mencionados, deberá tomarse como sospechosa ya que no será capaz de desempeńar una o varias de las funciones claves para el éxito de la empresa. La inconsistencia en una estrategia se puede dar no solo por
un error en el planteamiento lógico de la misma, si no también por no ser coherente con los actos de la organización.
Muchas veces el conflicto organizacional pueden ser reflejo de un desorden administrativo, pero también pueden ser por inconsistencia estratégica. Mintzberg
(1997), menciona los siguientes indicadores para poder resolver estos dos problemas:
Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personal, y tienden a originarse en actividades en lugar de
Si el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar un fracaso para otro departamento es factible inferir que la estructura básica
de objetivos es inconsistente.
Si, a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas operativos
continúan siendo llevados a la alta administración para la solución de asuntos relativos a la política empresarial es probable que la estrategia básica sea
inconsistente.
Si existe inconsistencia entre los objetivos organizacionales y los valores del
grupo administrativo, también será reflejo de un problema en la formulación de estrategias y no de la evaluación de las mismas. De aquí la importancia en lo que
mencionan Lepeley (2003) y Ruiz (2010), en cuanto a la definición de objetivos y planes de acción, la asignación de responsables de la coordinación de los proyectos y de los recursos necesarios para cada uno.
"La evaluación de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los aspectos que comprende son tan importantes y están tan asociados con la
La evaluación estratégica, es el resultado de actividades y eventos que están relacionados con los sistemas de control de una organización, así como con los sistemas
de planeación, información, su historia y su cultura particular. "La organización de
unidades básicas alrededor de las tareas estratégicas primarias y la realización del
esfuerzo extra requerido para incorporar medidas de éxito estratégico al sistema de control, pueden desempeńar papeles vitales para facilitar la evaluación se estrategia
dentro de la empresa" (Mintzberg, 1997 p.87).
La evaluación de estrategias empleadas constituye un proceso continuo, que es al mismo tiempo difícil de separar de los sistemas normales de planeación, reporte, control
y recompensa. La evaluación de estrategias no es tanto una tarea intelectual, sino un proceso organizacional (Mintzberg, 1997).
Es importante incluir la evaluación de las estrategias dentro de la evaluación
institucional. Esta para Valenzuela (2011), es entendida como aquella en la cual se determina la eficiencia y efectividad de una institución educativa, como centro de trabajo y como prestadora de servicios a la sociedad. La cultura de evaluación se debe ir
conformando con la suma de experiencias, de malos y buenos instrumentos de evaluación, las competencias e incompetencias de quienes realizan los procesos
evaluativos, la madurez y formación que tengan los evaluadores y el tipo de criterios que se emplean para generar juicios de valor y la toma de decisiones.
"Una cultura de evaluación, se define como el conjunto de valores, acuerdos, tradiciones, creencias y pensamientos que una comunidad educativa asigna a la acción
de evaluación" Valenzuela (2011, p.45).
Marco Social
[image:50.612.72.395.132.515.2]Marco Institucional Marco Individual
Figura 5. Cultura de Evaluación
2.5 Estrategias Emergentes y Deliberadas
Las estrategias formales o deliberadas, desde su creación con un proceso de
planeación , son detalladas y expresan lo que desean realizar y ser claras para todos los involucrados. Las estrategias emergentes, surgen de la experimentación, en donde la
implementación de la estrategia se da en paralelo al análisis de la situación o entorno. Flores y Torres (2010) comentan que dado a que las instituciones educativas responden a un entorno complejo por las necesidades que esta demanda, pero es estable para
aprender de su desempeńo, esto favorece a que emerjan estrategias que respondan a su entorno, resaltando la importancia en que se reflexione en el proceso de aprendizaje.
Mintzberg (1997) clasifica las estrategias en deliberadas y emergentes. Las estrategias deliberadas son aquellas que provienen de la formulación de intenciones y el avance hacia la realización de ellas. Estas se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito definido. Las estrategias emergentes se forman a través de actos sin intenciones definidas
formalmente. Cuando la organización actúa conscientemente con acciones que no son parte de sus intenciones formales, las estrategias surgen de las mismas actividades, actúan sin intenciones, sin propósito y se dan actitudes que se pueden reflejar en una
estrategia. Posteriormente se pueden integrar las estrategias emergentes a las deliberadas.
Las estrategias pueden ser generadas a través del análisis, por medio de un
proceso de formulación e implementación y son las deliberadas. Para definir estrategias que apoyen a que la institución educativa logre sus objetivos y directrices marcadas con base a la misión y visión de la misma, es importante considerar un análisis de su
entorno, de su situación actual interna y de los proyectos planeados y ya en operación.
Para la determinación y creación de estas estrategias las organizaciones formulan las intenciones conscientemente y van encaminadas a obtener un determinado
comportamiento en las personas donde serán aplicadas. Estas expresan con detalles lo que desean realizar, se realiza sin que interfiera en el entorno de la organización y debe
tener un significado común para todos los involucrados. Son estrategias llenas de
intenciones y con patrones de actos. A estas estrategias también se les llaman planeadas, planificadas o ideológicas, ya que es el líder quien las formula, las controla y coordina la
implementación de las mismas.
Las estrategias emergentes se caracterizan por surgir a partir de un proceso de experimentación y ensayo. En este proceso el análisis del entorno y la implementación
de la estrategia se da al mismo tiempo, de manera simultánea. Estas permiten que los integrantes de la organización maniobren y puedan desarrollar patrones que resuelvan la problemática, pueden presentar riesgos por ser inconstantes e inestables. Estas
estrategias también se pueden llamar de consejo ya que en ellas se realizan ajustes con los miembros de la institución en un patrón de la misma, sin intenciones comunes de la
Cada modelo de planeación genera diferentes estrategias, deliberadas o emergentes y esto repercute en el modelo de planeación seleccionada de acorde a las
necesidades de la institución y el proceso de implementación de las estrategias,
dependiendo la combinación de las mismas. La estrategia puede o no ser algo implícito de la institución. Al referirnos a un patrón de acciones, este puede o no derivarse de un
[image:53.612.143.449.264.532.2]proceso de planeación formal, de no ser así sería explícito a la institución.
Figura 6. Tipos de estrategias
En situaciones reales, las instituciones llevan a cabo los dos tipos de estrategias. Esto se da a que no existe ninguna organización que pueda anticipar los cambios y
distintas situaciones y contextos que se puedan presentar. Por un lado cuentan con estrategias deliberadas que permiten control sobre las acciones a seguir y por otro,
cuando se presentan situaciones diferentes a las esperadas, y las estrategias planeadas o deliberadas no se pueden implementar, surgen las estrategias emergentes. En ocasiones las estrategias emergentes se convierten en deliberadas con el paso del tiempo y también
si los resultados que se obtuvieron para la institución fueron favorables.
Como lo menciona Ruiz (2008), al llevarse a cabo las acciones planeadas, surgen
estrategias emergentes de patrones realizados sin intención, son dichas estrategias las
que llaman la atención. Se necesita conocer de qué forma surgen las estrategias
emergentes a partir de una planeación formal y cómo se recupera el aprendizaje generado por la institución.
Varios autores, como Mintzberg (1985 ) y Ruiz (2008), coinciden en que existe una relación entre la estrategia, la toma de decisiones y el aprendizaje organizacional.
Esto se da al considerar que la información que se genera de la toma de decisiones, con base a la planeación estratégica, se convierte en acciones y estas contribuyen al
2.6 Planeación en Instituciones Educativas
Según Zederayko en López (2010, p. 91), todos los miembros participantes en el
proceso de educación somos culpables de que las reformas escolares no tengan el éxito deseado. La sociedad le adjudica la educación formal a la escuela, a los profesores se les
tacha de flojos, a los directores de carecer de habilidades de liderazgo y a los padres de familia de abdicar a sus responsabilidades. Una razón importante del fracaso de las reformas escolares es la baja expectativa que se tiene de los profesores para cambiar las
escuelas.
La tendencia actual hacia el cambio de paradigmas para transitar desde una sociedad industrial a una sociedad de conocimiento debe llegar hasta la escuela, la cual debe ser un organismo fundamental para la dinámica social, permear esta institución y
facilitar un tipo de organización distinto, donde la gente involucrada pueda expandir su capacidad de manera continua para obtener resultados, promover nuevos patrones,
liberar las aspiraciones colectivas y aprender a aprender juntos, trabajando en equipos colaborativamente (Ruiz, 2010). Como menciona Bardisa (1997), desde el punto de vista educativo interesa integrar diferentes ámbitos del conocimiento para comprender la
identidad, los límites y la coordinación institucional.
La meta es llegar a una escuela que aprende, entendida como un sistema que al
interactuar con el entorno y buscar alcanzar sus objetivos genera experiencias y
valioso para la organización y, a su vez, adaptarse, responder y contribuir a los cambios y requerimientos del medio ambiente (Ruiz, 2010, p. 49). Lograr una escuela que a
través de la evaluación estratégica continua, responde y se adapta a los cambios y
requerimientos del entorno y de su interior para el logro de sus objetivos.
El contexto de las instituciones educativas tiene cambios constantes y profundos con base a las necesidades de la sociedad, por lo que es importante manejar el
aprendizaje de la organización y el de sus integrantes para la formulación de estrategias emergentes que puedan responder a las necesidades y objetivos de la institución, así
como al entorno. "Las instituciones educativas se contemplan en un ambiente simple pero dinámico, en comparación con las organizaciones de tecnología de la información, cuyo entorno es discontinuo y complejo" (Flores y Torres, 2010, p. 45).
Coincidiendo con Flores y Torres (2010), para Ruiz (2010), las instituciones educativas deben realizar sus procesos de planeación como un agente de cambio sensible
a las necesidades de su entorno y no como un ente independiente a este.
Es evidente que tanto las instituciones y los docentes enfrentan múltiples cambios que presenta la sociedad, cambios ante los cuales no se puede permanecer
pueden resolver sin organizaciones de éxito y las organizaciones no pueden tener éxito
sin un liderazgo eficaz. De ahí estriba la importancia de contar con un buen líder dentro
de las instituciones educativas, quien va a propiciar y lograr una planeación estratégica
efectiva para la institución.
Para que el líder de la institución pueda tener una planeación estratégica adecuada y evaluar la misma de manera periódica, debe establecer los puntos clave o
indicadores a medir y en los cuales se base para dicha planeación. En las instituciones
educativas se debe contar con un sistema de indicadores que están establecidos a partir
de las estrategias, esto con el objetivo de monitorear su avance y cumplimiento, estos indicadores se conocen como indicadores estratégicos. Según Ruiz (2000), los
indicadores deben medir los resultados de los esfuerzos de aplicación de la planeación
en el contexto educativo.
Ruiz (2000), menciona cuatro indicadores que se deben tener para la medición y
planeación estratégica de las instituciones:
- Indicadores Académicos: promedios de calificaciones, deserción, puntaje de alumnos admitidos, porcentajes de eficiencia terminal.
Indicadores de Calidad: opinión de los padres de familia sobre el servicio
educativo, de los maestros, del director, etc. Opinión de los trabajadores de la institución, docente y administrativo.
Indicadores Financieros: donativos, salud financiera.
Para la medición de estos indicadores se debe contar con un sistema de análisis e información educativo que sean confiables, que puedan recopilar y concentrar toda la
información necesaria para cada indicador. Ya contando con la información correcta y estructurada es de suma importancia que los resultados sean analizados por la persona que pueda hacer un cambio.
La información debe ser confiable, oportuna y estar disponible para quien la
requiere y tiene autoridad para toma de decisiones con base a resultados obtenidos. Estos resultados se obtienen a partir de la investigación institucional, la cual refleja la
efectividad de la institución en relación a sus objetivos. Para medir y representar esta información, el investigador recomienda el uso de gráficas para poder medir la tendencia de cada uno de los indicadores, compararlos y así tomar las decisiones adecuadas.
La investigación institucional puede ser otro elemento con el que de puede medir
actividades dirigidas que ocurren dentro de una escuela. Examina las funciones y colecta
datos sobre las funciones educativas, administrativas y de apoyo. "La investigación se aplica a los procesos de la institución desde el ingreso del estudiante y hasta que se haya
graduado (visto como un proceso: ingreso, vida estudiantil en la institución educativa, próximo a graduarse, graduado, ex alumno)" (Ruiz, 2000 p.77).
"El camino para la efectividad institucional podría definirse con las siguientes
cinco palabras: misión, planeación, monitoreo, evaluación y ratificación" (CEI, ITESM, 1998, citado en Ruiz 2000 p.71). La efectividad institucional se basa en el sistema de planeación, su seguimiento y su evaluación, en los resultados que logra como institución
Figura 7. Análisis de las funciones de una institución visto como un proceso
(Middaugh, Trusheim y Bauer, 1994 citados en Ruiz, 2000 p.77 )
En las instituciones educativas, se trabaja a diario en el acompańamiento del desarrollo, educación y aprendizaje mutuo de maestros y alumnos. El rol del líder, idealmente siendo el Director General, es básico para que los miembros cumplan de
manera eficiente a diario con sus programas. . "Cuando un líder observa y valora el trabajo y reconoce los méritos de las personas que trabajan en la institución, hace que
Como mencionado anteriormente, el proceso de planeación no se debe dar
solo en el área de Dirección General, es responsabilidad de cada director de departamento, el cual debe permearse a todos sus colaboradores. Se debe tener un proceso de planeación estructurado, asertivo y poderse anticipar a posibles
eventualidades. Como lo sugieren Cuevas, Rosas e Hidalgo (2008), la importancia del liderazgo de los directivos es uno de los elementos que contribuyen a la calidad de la
educación y hacen que su valoración resulte un asunto de enorme interés.
"La complejidad de las relaciones entre los diferentes actores en la educación requiere, consensuar y conciliar sus necesidades en pos de un interés comunitario. La
planificación estratégica debe buscar espacios de trabajo en conjunto que permiten visualizar el futuro en común, consensuar objetivos y desarrollar estrategias de mejoramiento orientadas a localidad educativa" (Manes, 2005, p.23). Este autor
menciona como tradicionalmente, el rigor y la planificación era una tarea solitaria e individualista, pero nos deja claro que en la actualidad es necesario el trabajo en equipo
en el que directivos y docentes deben definir espacios para que la planeación estratégica, sea una tarea conjunta y sinérgica, habiendo así una ruptura con la estructura clásica de la planeación (figura 8).
Manes (2005), menciona que el proceso de planeación estratégica adquirirá su verdadero valor cuando se institucionalice y se realmente con un trabajo de equipo
analizar el "adentro" y el "afuera" para lograr la mejor inserción de la institución en la
comunidad desde la calidad educativa.
"Todos los elementos de la planificación estratégica son importantes, pero la
efectividad de la misma depende en gran medida de la aptitud y actitud del equipo planificador" (Manes 2005, p.35). Para lograr lo mencionado por Manes, es
indispensable contar con un buen liderazgo. El liderazgo en las instituciones educativas es una labor difícil, como menciona Elizondo (2010, p. 61), "requiere mucho
compromiso del directivo, pues impone la necesidad de dirigir un proyecto educativo
Figura 8. Planificación estratégica: rupturas y rearticulaciones.
Para que una organización logre mantener una posición competitiva en un mercado, tomando en cuenta el mundo de cambios y competencia, se necesitan líderes
que tengan una visión dual de estrategia y su evaluación, que le den la importancia necesaria a la evaluación estratégica. Como menciona Mintzberg (1997), deben estar dispuestos y ser capaces de percibir la estrategia en el contexto de la actividad diaria de
la organización, deben de poder elaborar y mantener estructuras y sistemas que tenga como base de las actividades diarias, los factores estratégicos.
Los líderes dan cohesión a la organización, le dan unidad al grupo. Es necesario
tener un líder para evitar que los miembros tiendan a pelearse por el poder y se enfoquen en sus propios objetivos sin importar ir en detrimento de los intereses colectivos o de la
organización misma. " El líder es el depositario de las experiencias, los valores, las creencias y esperanzas del grupo; por eso es apoyado y respaldado. Así, el liderazgo es una función social, es decir un servicio requerido por todo grupo humano" (Casares,
2000. P. 88).
Para Senge (2005), la visión del liderazgo en las instituciones, se centra en las tareas más útiles e importantes. Este autor coincide con Mintzberg al expresar que, " En
una organización inteligente, los líderes son diseńadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
la organización, así como diseńar procesos de aprendizaje para que los integrantes de la
institución puedan abordar situaciones críticas de manera productiva.
Coincidiendo con Mintzberg (1997) y Senge, Bennis y Nanus (2008), son autores que mencionan como parte fundamental dentro del liderazgo, el fortalecer la
conducta de aprendizaje dentro de las instituciones. Estos autores hacen énfasis en que
los líderes deben reforzar el pensamiento a largo plazo, la innovación y la creatividad.
De igual manera, remarcan la importancia de impulsar a los miembros de la organización hacia la excelencia y el compromiso compartido con la misión de la
misma, así como promover la coparticipación de los mismos, con los objetivos
organizacionales.
Bennis y Nanus (2008), mencionan que el liderazgo en la actualidad se puede
resumir bajo tres contextos principales:
1. Compromiso:
La falta de compromiso se da cuando los líderes no saben inspirar la visión y
sentido de compromiso a sus seguidores. La clave y el factor decisivo para mejorar los recursos humanos en una institución, es el liderazgo.
2. Complejidad:
Esta área se caracteriza por el cambio rápido y espasmódico; los problemas
