Boris Groysberg
Profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School.
Lex Sant
Director general de Persimmon Tree Capital.
Robin Abrahams
Investigador de la Harvard Business School.
¿Se puede
MARZO 2009 55
¡T
alento! A pesar de que muchas empresas pare-cen escoger lo mejor del mercado laboral actual, el “talento” sigue siendo la consigna de los directores de recursos humanos y de los consejeros delegados de to-das las empresas. De hecho, en especial en los sectores que se basan en el conocimiento y las habilidades –des-de el sector –des-de la consultoría y el farmacéutico hasta el de los deportes profesionales y el de los servicios de ali-mentación–, las organizaciones siguen compitiendo por el mejor, el más brillante y el más trabajador: aquellos triunfadores que por lo general eclipsan a los meramen-te compemeramen-tenmeramen-tes. La creencia generalizada es que estos individuos (el analista fi nanciero con asombrosos cono-cimientos del mercado, el pitcher de béisbol con un lan-zamiento difícil de batear, el chef repostero con suntuo-sas creaciones...) son una fuente clave de ventaja com-petitiva.Los estudios anteriores no dejan dudas con respecto a los benefi cios de los trabajadores con un alto rendi-miento (vamos a llamarlos “estrellas”). Para los puestos de gran complejidad, el 1% de los mejores profesiona-les tiende a lograr mejores resultados que los trabajado-res medios en un 127%. En informática, los programa-dores estrella son más productivos que la media en una relación de ocho a uno. El 1% de los mejores inventores es de cinco a diez veces más productivo que el inventor medio. Y, así, sucesivamente. De hecho, en prácticamen-te todos los sectores estudiados, los investigadores han descubierto el desproporcionado efecto del talento. Por tanto, ¿por qué no querría cualquier organización aca-parar la mayor parte de esa diminuta fracción de perso-nas que son superestrellas en su campo?
No obstante, obtener los benefi cios de ese tipo de ta-lento no es tan sencillo. Imagine que contrata a una es-trella. Ahora cuenta con el talento que necesita para in-troducirse en un nuevo mercado y llegar a lo más alto, pero ¿por cuánto tiempo? ¿Cómo puede garantizar que su nueva estrella seguirá siendo una estrella y que per-manecerá en la organización el tiempo sufi ciente para lograr que su inversión haya merecido la pena? Tenga en cuenta que los profesionales son cada vez más
mó-viles, tal como sugiere el popular concepto de “agentes libres”, trabajadores que pueden elegir y llevar su con-junto de habilidades a cualquier entorno. A pesar de que la expresión agencia libre se originó en el mundo de los deportes, en la actualidad se utiliza para referirse a los trabajadores del conocimiento, como consultores de ges-tión, banqueros de inversión, abogados, analistas fi nan-cieros, investigadores y consejeros delegados y directi-vos. Artesanos cualifi cados y otros no profesionales (por
Contratar a una estrella
puede ser muy arriesgado
no sólo para el posterior
rendimiento de ese individuo,
sino también para la moral
y la productividad
de los empleados veteranos
Tal como revela un estudio sobre la liga de fútbol americano, la
National Football
League,
algunas veces, la naturaleza específi ca de un puesto determina si una
ejemplo, peluqueros, masajistas y chefs de restaurantes) también se pueden considerar agentes libres, porque, cuando se marchan a otro lugar, pueden llevarse con ellos sus conocimientos (y a sus fi eles clientes).
Sin embargo, en la actualidad, las estrellas puede que no sean tan transferibles como ellos –y las empresas que pretenden captarlos– piensan. De hecho, nuestro
estu-dio demuestra que contratar a una estrella puede ser muy arriesgado no sólo para el posterior rendimiento de ese individuo, sino también para la moral y la pro-ductividad de los empleados veteranos (quienes es po-sible que se pregunten por qué ellos no se llevan la glo-ria y los elevados salarios que las estrellas perciben) e incluso para el valor bursátil de la empresa que lo con-trata. Por consiguiente, ¿cómo puede saber realmente si los trabajadores estrella pueden repetir su éxito en un entorno nuevo –en resumen, si son transferibles–?
Por supuesto, un modo de evitar el riesgo a la hora de contratar personas destacadas es desarrollar ese talento internamente. Sin embargo, eso no siempre es posible e, incluso en ese caso, es preciso que los directivos tra-ten de retra-tener a esas estrellas internas. De hecho, el pro-blema de la transferibilidad es complejo y presenta múl-tiples aspectos. ¿Cómo pueden los directivos pensar es-tratégicamente sobre por qué –y cuándo– algunos traba-jadores son transferibles mientras que otros no lo son?
¿Qué es la transferibilidad?
A principios de los años sesenta, el economista Gary Becker identifi có dos tipos de capital humano: capaci-dades generales, las cuales tienen un valor potencial para más de un empleador, y capacidades específi cas para una empresa, las cuales son útiles sólo para un
único empleador. El capital humano general aumenta la transferibilidad; el capital específi co para una empre-sa lo reduce.
Recientemente, tras estudiar la transferibilidad de los consejeros delegados, ampliamos la dicotomía de Bec-ker a cinco tipos diferentes de capital humano, enume-rados desde el más al menos transferible: gestión gene-ral (las habilidades, conocimientos y rasgos necesarios para gestionar) estratégico (experiencia específi ca en re-ducción de costes, impulso del crecimiento, etc.), espe-cífi co del sector (habilidades y formación útil en una dustria pero no en otras), relacional (las relaciones in-terpersonales dentro de una empresa) y específi co para una empresa (conocimiento de las rutinas y procedi-mientos de una organización). A pesar de que estába-mos estudiando específi camente a los consejeros dele-gados, es probable que las cinco categorías se puedan aplicar a la mayoría de los directivos de una organiza-ción, sino a todos.
Para evaluar la transferibilidad de un puesto en par-ticular, los directivos deberían plantearse varias cuestio-nes según los siguientes criterios: ¿este puesto depende en gran medida del trabajo en equipo?, ¿requerirá una persona en ese puesto patrocinio o apoyo de los colegas o del resto de los empleados para actuar y ser efectivo?, ¿participará esta persona en un extenso intercambio de información?, ¿este puesto depende en gran medida de funciones o departamentos complementarios para con-tactar o atender a los clientes?, ¿el puesto se ocupa fun-damentalmente de las relaciones externas con los clien-tes, proveedores, socios y demás? y ¿gran parte del valor del puesto procede de capacidades únicas, de la coope-ración en equipo, de una comprensión de la cultura del lugar de trabajo o de otras cualidades intangibles?
Otro aspecto importante que se debe tener en cuen-ta es que trabajadores diferentes, incluso en el mismo puesto, pueden desarrollar diferentes grados de trans-feribilidad, bien debido a preferencias personales o bien debido a limitaciones organizacionales. Los empleados de corporaciones que han experimentado una rotación en el ámbito directivo y una falta de dirección, por ejem-plo, tenderán a formar relaciones externas más fuertes y, por tanto, serán más transferibles.
Transferibilidad: ¿personal o posicional?
En el pasado, hemos analizado la transferibilidad como un atributo de una persona, equipo u organización, pe-ro también se puede analizar como un atributo de un puesto. Con esta perspectiva en mente, la pregunta es: ¿son algunos puestos intrínsecamente más transferibles
Un modo de evitar el riesgo
a la hora de contratar personas
destacadas es desarrollar
ese talento internamente;
sin embargo, eso no siempre
es posible e, incluso en ese
caso, es preciso que los
directivos traten de retener
MARZO 2009 57
que otros? A pesar de que algunos investigadores han analizado las diferencias en la transferibilidad entre sec-tores, pocos son los que la han investigado en los pues-tos dentro de un determinado sector. En concreto, ¿re-quieren algunos puestos niveles diferentes de capital humano específi co para una empresa, haciendo, por tanto, que unos trabajadores sean más transferibles que otros?
Para examinar esta cuestión, hemos investigado un tipo de agente libre muy diferente del grupo de trabaja-dores del conocimiento que normalmente se estudia: los jugadores de fútbol profesional (véase el cuadro 1). Curiosamente, el mercado laboral de la National Football League (NFL) proporciona un laboratorio casi ideal: to-das las “empresas” (esto es, los equipos) realizan un tra-bajo idéntico; los puestos son los mismos para todos ellos; el éxito se puede cuantifi car a partir de las estadís-ticas; y los movimientos de los empleados son de domi-nio público. La elección más obvia hubiera sido estudiar a los quarterbacks, pero los mejores de la NFL (como Tom Brady y Peyton Manning) pocas veces cambian de equipo. Por tanto, decidimos centrarnos en los wide re-ceivers y los punters estrella, y comparamos el rendimien-to de los jugadores que cambiaban de equipo con el de aquéllos que no lo hacían.
El rendimiento de los wide receivers se rige por com-plejas interacciones con los compañeros de equipo. Los receptores deben tener sufi ciente velocidad y agilidad para escapar de los defensores, pero también deben ha-cer otras cosas: correr unas rutas específi cas y distancias calculadas en un tiempo determinado, coger el balón lanzado por los quarterbacks, quienes están a su vez ba-jo la presión de los jugadores defensivos atacantes, y eludir los defensive backs que los marcan (que también pueden interferir con el intento de un receptor de coger un balón, dentro de ciertos límites que establecen las reglas del juego).
Los punters, en cambio, se centran en la sencilla pero difícil actividad de dar la patada de inicio del partido. A qué distancia puede un punter lanzar un balón depende prácticamente de la fuerza y la habilidad individual del jugador. A lo largo de la liga, los punters pueden llevar el mismo uniforme que sus compañeros de equipo, pe-ro son en gran medida jugadores individuales. La cul-tura de los equipos refl eja esa diferencia en el grado de capital humano específi co para una empresa. Los pun-ters practican por lo general solos y, cuando los mejores cambian de equipo, son pocos los expertos en deportes que se dan cuenta o se preocupan por ello. No se puede decir lo mismo de cualquier otra posición, a excepción de la del fi eld-goal kicker (que tiene un papel que es muy
similar al del punter). ¿Son los punters, por tanto, más transferibles que los wide receivers?
Sí, según los resultados de nuestro estudio. En primer lugar, los punters cambian de equipo con el doble de fre-cuencia que los wide receivers: la tasa de rotación de los
punters estrella durante los diez años de nuestro estudio fue del 19,4%, en comparación con tan sólo el 8,3% de los wide receivers estrella. Esto plantea la cuestión de si los wide receivers son, de hecho, conscientes del riesgo de cambiar de equipo, teniendo en cuenta hasta qué punto su rendimiento se basa en el trabajo de equipo.
En general, el rendimiento de los atletas profesiona-les se ve afectado por su edad: el rendimiento de todos los wide receivers de nuestro estudio descendió a medi-da que aumentaba el número de años que llevaban ju-gando. Sin embargo, el descenso en el rendimiento de aquéllos que cambiaron de equipo fue mucho más pro-nunciado. En cuanto a los wide receivers que cambiaron de equipo, el promedio de recepciones, yardas de recep-ción y touchdowns de recepción experimentaron todos ellos un descenso en comparación con aquéllos que per-manecieron en el mismo equipo. Curiosamente, el ren-dimiento de los que cambiaron se estabilizó al año, lo que sugiere que, tras un período de adaptación, el capi-tal humano específi co para un equipo que se había
per-dido con el cambio se podía reconstruir en el nuevo equipo.
Los punters, en cambio, se lo llevan con ellos. No ha-llamos una diferencia signifi cativa en el rendimiento entre los punters que cambiaron de equipo y los que no lo hicieron. El rendimiento de aquéllos que cambiaron siguió siendo estable y no mejoró con el tiempo en el nuevo equipo. Esto sugiere que los punters tienen una escasa necesidad de capital humano específi co para un equipo. De hecho, un mayor conocimiento de los
juga-Hay que tener en cuenta que
dos profesionales diferentes,
incluso en el mismo puesto,
pueden desarrollar diferentes
dores y la cultura de su nuevo equipo no parece que be-nefi cie su rendimiento.
Se han registrado observaciones similares en estu-dios de la liga de béisbol. En concreto, los jugadores con el capital humano más específi co para una empresa ( cat-chers y shortstops) son los que menos probabilidades tie-nen de ser traspasados; los outfi elders independientes se traspasan con más frecuencia; y los restantes jugadores del infi eld o cuadro ocupan una posición intermedia. Es-tos hallazgos, además de nuestros propios resultados, sugieren que los directivos deberían centrar su atención no en la pregunta de si el rendimiento es transferible, sino en cuánto rendimiento es transferible y para qué puestos es transferible.
Un consejo a los directivos
Nuestro estudio indica que simplemente añadir buen talento a la combinación no siempre da los resultados
que los directivos esperan, al menos a corto plazo. En 1999, por ejemplo, los Washington Redskins contrata-ron a las estrellas ofensivas y defensivas más reconoci-das de la NFL. Sin embargo, a pesar de esta gran con-centración de futuros miembros del Hall of Fame, el ren-dimiento del equipo en la siguiente temporada no fue precisamente estelar: acabaron perdiendo tantos parti-dos como ganaron. Ese récord llevó a un columnista de-portivo local a escribir: “Ha comprado todos los ingre-dientes, los ha colocado todos en un gran recipiente, los ha agitado y creía que así podría lograr un campeonato instantáneo. Debe resultarle divertido ver que se sigue escribiendo neciamente que cuenta con una gran can-tidad de talento. Sabe que simplemente tiene una gran cantidad de nombres”.
De hecho, las organizaciones no deberían considerar la gestión del talento como una sencilla dicotomía entre “desarrollar frente a comprar”. Sin duda, hay algunas posiciones que se pueden comprar y otras que se deben
CUADRO 1
Acerca de la investigación
El estudio sobre la transferibilidad del rendimiento de los emplea-dos ha sido especialmente complejo porque existen pocos datos que comparen de forma directa a los trabajadores en las mismas empresas, puestos y sectores. Idealmente, los investigadores ne-cesitan información sobre el rendimiento de un individuo en varias empresas y de varios individuos que trabajan en puestos similares en la misma empresa.
Además, los datos longitudinales con historias detalladas de movilidad de los trabajadores son necesarios para investigar la transferibilidad del rendimiento. Por último, una mayor transpa-rencia –un mercado laboral en el que el rendimiento de los trabaja-dores es observable no sólo para su propia empresa, sino también para otras– permitiría a los investigadores llegar a conclusiones más precisas sobre la transferibilidad de las capacidades y el co-nocimiento de los profesionales.
Todos estos criterios se cumplen en el mercado laboral de la NFL, que presenta tanto una elevada liquidez como transparencia en forma de estadísticas detalladas con las cuales medir el desem-peño individual. Para investigar la transferibilidad de los emplea-dos, comparamos el rendimiento de los wide receivers y los punters
estrella de la NFL que cambiaron de equipo con el de aquéllos que no lo hicieron. Sostenemos que los wide receivers dependen de un conocimiento tácito específi co para una empresa, ya que forman parte de complejos planes ofensivos que se basan en la estrategia, los cuadernos de jugadas de los entrenadores e interacciones con otros jugadores en el terreno de juego (utilizamos las palabras
empresa y equipo, así como las palabras empleado, trabajador, atleta
y jugador, de forma indistinta). En cambio, consideramos que los
punters no dependen de un conocimiento tácito específi co para una empresa, ya que las funciones que realizan están en gran medida compartimentadas y son idénticas a las que realizan sus homólogos en los demás equipos.
Elegimos estudiar en concreto los jugadores “estrella” (criterio que se defi ne más adelante) porque las estrellas son una gran fuente de valor estratégico para una organización, lo que signifi ca que es vital comprender en qué medida son transferibles. Además, las estrellas se enfrentan por lo general a un menor número de restricciones en lo que respecta a su capacidad para llevar a cabo su trabajo: cuando pueden jugar, se les suele dar la oportunidad. La producción es el único método para estudiar de forma fi able la capacidad de un determinado atleta para medir su desempeño; necesitábamos básicamente saber cuál podría ser el rendimiento de un jugador si se le daba la oportunidad. Los equipos realizan aproximadamente de 75 a 80 jugadas ofensivas por partido y asig-nan esas limitadas oportunidades, por supuesto, a los jugadores que tienen mayores probabilidades de tener éxito.
MARZO 2009 59
desarrollar. Muchas de las habilidades que a primera vista pueden parecer transferibles –tanto para los juga-dores de la NFL, como para los gestores de carteras o los representantes de ventas–, pueden de hecho ser muy difíciles de transferir. Depende mucho de las capacida-des específi cas que utilicen los trabajadores a la hora de prestar sus servicios a sus organizaciones. ¿En qué me-dida, por ejemplo, el puesto de una persona depende del conocimiento tácito específi co de una empresa in-dividual? ¿Y en qué medida ese puesto es interdepen-diente con respecto al trabajo de los demás?
Algunas veces, dos puestos que dan la impresión de ser lo mismo en la superfi cie pueden de hecho tener diferentes grados de transferibilidad. Dentro del cam-po de las tecnologías de la información, cam-por ejemplo, muchos ingenieros de software desarrollan un “nivel bajo” de programación, lo que logra que el software y el
hardware colaboren de forma efi ciente (el término “ni-vel bajo” no se refi ere a la facilidad del trabajo en sí,
si-no al nivel en el que el software interactuará con el hard-ware). Estos programadores son los más transferibles porque no dependen de saber para qué se utilizará el
software.
Sin embargo, otros ingenieros trabajan en un nivel más alto del código, en el que un usuario (un director de proyecto, por ejemplo) realiza una tarea (diseño de presupuesto) utilizando una aplicación (una hoja de cálcu lo). Este tipo de programadores de “alto nivel” son relativamente no transferibles. En palabras de un gramador, “los problemas en los que trabajan los pro-gramadores de alto nivel, así como los grupos de perso-nas con los que probablemente tienen que trabajar, tien-den a ser extensos, sorprentien-dentemente amorfos y vin-culados a muchas personas e ideas”. Los programado-res de alto nivel tienen que tener una idea de la política, las capacidades, la estructura interna y las necesidades comerciales de su organización, que va más allá de sus habilidades técnicas. Por consiguiente, gran parte de su
Existe una gran cantidad de información, incluyendo medicio-nes precisas de desempeño, tanto sobre los wide receivers como sobre los punters. Los jugadores en estas posiciones cambian de equipo con cierta frecuencia y las propias posiciones implican papeles bien defi nidos y funcionales que requieren capacidades bien defi nidas y muy diferentes. Estudiamos a todos los punters y
wide receivers que cumplían el criterio de “estrella” desde 1993 (el año que la NFL introdujo la agencia totalmente libre) hasta 2002. Defi nimos a los wide receivers estrella como jugadores que lograron 1.000 o más yardas de recepción en una única temporada regular de la NFL. En la muestra se incluyó un jugador por cada temporada en la que superó el umbral de las 1.000 yardas, dando lugar a 195 observaciones totales de setenta y cinco wide receivers diferentes. Defi nimos a los punters estrella como los diez mejores jugadores de una temporada, medidos por las yardas totales de lanzamiento por intento. Se incluyeron los jugadores de cada temporada que se situaron entre los diez primeros (aproximadamente el tercio superior de la clasifi cación), dando lugar a 101 observaciones de 38 jugadores diferentes.
Recopilamos información sobre el desempeño en etapas de tres temporadas, la temporada estrella de un jugador y las dos temporadas siguientes. Estudiamos el rendimiento utilizando tres indicadores para cada posición con el fi n de comparar los atletas que pasaron a un equipo diferente con aquéllos que per-manecieron con su equipo. En lo que respecta a los wide receivers,
examinamos el número total de recepciones, yardas de recepción logradas y touchdowns de recepción. En lo que respecta a los pun-ters, estudiamos la media de disparos totales (la distancia media
que recorre el balón desde la línea de scrimmage antes de ser devuelto o derribado), el promedio neto de disparos (la distancia media entre el lugar en el que el balón es devuelto por el equipo receptor y la línea de scrimmage) y el número de disparos blo-queados. Nuestra metodología también controlaba las variables relevantes para el desempeño, como la edad, posición de draft y número de partidos jugados.
Durante el período del estudio, la rotación de los wide receivers
estrella fue del 8,3% y la de los punters estrella fue de 19,4%. Los
wide receivers estrella que cambiaron de equipo experimentaron un descenso en el rendimiento en comparación con los que con-tinuaron en el mismo equipo, proporcionando así pruebas de la importancia del capital humano específi co para una empresa. Después de un año, sin embargo, los que habían cambiado de equipo no experimentaron un descenso mayor en su rendimiento que los que no lo habían hecho (teniendo en cuenta la naturaleza del fútbol, el rendimiento desciende de manera inevitable con el tiempo a medida que los jugadores envejecen). Esto implica que los receivers pueden recuperar parte de su nivel de rendimiento original tras una temporada de adaptación con su nuevo equipo.
capital humano es específi co para una empresa y, por tanto, no es transferible.
Otro factor de gran importancia es el modo en el que los empleados colaboran entre ellos. En los bancos de inversión, por ejemplo, los brokers minoristas (que ges-tionan clientes individuales) trabajan básicamente so-los. En cambio, los agentes de ventas institucionales (que venden a los grandes inversores institucionales co-mo Putnam, Vanguard y Fidelity) es más probable que realicen su trabajo en equipos, y también deben traba-jar muy de cerca con los analistas de inversiones, ope-radores bursátiles y banqueros de inversión. Por consi-guiente, los brokers minoristas se pueden contratar fá-cilmente del exterior –es posible que sus grandes redes externas de clientes sean incluso un gran benefi cio, in-yectando sangre nueva en una organización–. Los agen-tes de ventas institucionales, en cambio, se deberían de-sarrollar internamente y los esfuerzos deberían ir enca-minados a retenerlos.
El mismo trabajo también puede tener diferentes gra-dos de transferibilidad dependiendo del tipo de organi-zación. En recursos humanos, por ejemplo, los encar-gados de la selección del personal que trabajan para una agencia de cazatalentos crearán por lo general relacio-nes con aquellas empresas que son sus clientes y con candidatos potenciales en el mercado laboral. Este capi-tal humano externo es altamente transferible y se pue-de trasladar pue-de una agencia a otra. En cambio, el capital
humano de los directores internos de recursos huma-nos es mucho mehuma-nos transferible, ya que se basa en su profundo conocimiento de la cultura, las personas, la política y los procesos de sus organizaciones.
Además, los directivos deberían analizar detenida-mente no sólo la transferibilidad, sino también la espe-cifi cidad de esa transferibilidad, es decir, si el
rendimien-to del empleado depende en mayor medida de la em-presa o de su equipo. Considere el trabajo de los ciruja-nos, que dependen en gran medida de capital humano no transferible, ya que para que una operación tenga éxito se requiere un profundo grado de comunicación y cooperación entre cirujanos, enfermeras y anestesis-tas. Curiosamente, estudios anteriores han mostrado que los cirujanos es posible que no sean siquiera cons-cientes de hasta qué punto su rendimiento no es trans-ferible. En cambio, los radiólogos pueden consultar con otros médicos, pero son en gran medida autosufi cien-tes y, por tanto, transferibles. Como comentó un radió-logo, “los radiólogos son muy antisociales: somos los únicos médicos que salimos de la habitación cuando en-tra el paciente”.
Sin embargo, la no transferibilidad de los cirujanos es posible que sea más específi ca para un equipo que para una empresa. Un equipo de trasplantes de hígado de Boston, que se trasladó en su totalidad del Beth Is-rael Deaconess Medical Center al Lahery Clinic, realizó un trasplante conjunto de hígado y riñón –el primero en la historia de la medicina– sólo unos meses después de su traslado. Para llevar a cabo la operación fueron ne-cesarios tres quirófanos y más de veinte profesionales médicos. Sin embargo, a pesar de que trasladar todo un equipo ofrece la ventaja de permitir a los trabajadores llevarse con ellos determinado capital humano especí-fi co para una empresa, también puede ser arriesgado. Hay aspectos legales que rodean la marcha de todo un equipo. Además, si el equipo permanece aislado, sus miembros (incluyendo cualquier profesional estrella) fracasarán a la hora de crear capital humano específi co para una empresa en su nueva organización.
Algunos puestos están claramente defi nidos, los pun-ters y los wide receivers, por ejemplo, o incluso los ciruja-nos y los radiólogos. Sin embargo, éste no es siempre el caso. Muchos puestos son, de hecho, lo sufi ciente-mente amorfos como para que los directivos puedan desempeñar un papel en lo que respecta a la cantidad de capital humano específi co para una empresa necesa-ria para esos puestos y, por tanto, en qué medida esos empleados son transferibles. Teniendo esto presente, los directivos deberían pensar en minimizar la transfe-ribilidad de determinados puestos estrella con el fi n de retener a esos individuos como una fuente de ventaja competitiva.
Se puede lograr que los puestos sean menos transfe-ribles, por ejemplo, aumentando el grado de colabora-ción necesario (y eliminando cualquier departamento aislado que pueda obstruir este tipo de tareas interdis-ciplinarias); creando recursos únicos que mejoran el
tra-Las organizaciones
no
deberían considerar la gestión
del talento como una sencilla
dicotomía entre “desarrollar
frente a comprar”; sin duda,
hay algunas posiciones que
MARZO 2009 61
bajo para los empleados, como sistemas informáticos o bases de conocimiento, que no están disponibles en otros lugares; y ofreciendo oportunidades de formación y desarrollo que dan lugar a la cultura para crear un mo-do único o específi co de hacer las cosas para una em-presa.
Además, los directivos tienen que comunicar esta no transferibilidad a sus profesionales estrella con el fi n de garantizar que éstos se dan cuenta de en qué medida su éxito individual depende de las capacidades, los siste-mas y el entorno de trabajo de la corporación. En mu-chos casos, se trata realmente de una asociación entre una estrella y una empresa que genera un rendimiento superior. Sustituir a una estrella es siempre difícil, in-cluso en el caso de un puesto transferible, porque la can-tera de talento es simplemente demasiado impredeci-ble. Por consiguiente, corresponde a los directivos hacer todo lo que puedan para evitar que sus estrellas se va-yan y establecer procesos para desarrollar nuevas estre-llas internamente de modo que la organización no de-penda tanto de tener que arrebatar el talento a la com-petencia.
Por último, como hemos visto, desarrollar el capital humano específi co para una empresa no es fácil. Los directivos deben ser conscientes de que una nueva es-trella necesita tiempo para orientarse y deben propor-cionar apoyo y ayudarle a identifi car y obtener acceso a las fuentes de capital humano específi co de una empre-sa para acelerar ese proceso. Este tipo de prácticas de “integración” son por lo general importantes para todos los nuevos profesionales, pero especialmente en los puestos altamente no transferibles. Para este tipo de puestos, los directivos deberían considerar, por ejemplo, invertir fuertemente en programas de aprendizaje, in-tegración y formación, y trabajar de forma activa para “vender” los nuevos candidatos a los futuros ros de trabajo. Un enfoque es hacer que esos compañe-ros de trabajo participen en el proceso de entrevistas y de decisión con el fi n de aumentar su apoyo al indivi-duo seleccionado.
Los directivos como profesionales
transferibles
Los directivos también deben pensar en la transferibili-dad de sus propios puestos de manera que puedan me-jorar su carrera profesional. En concreto, deberían ser conscientes del tipo de capital que impulsa su propio rendimiento y deberían pensar estratégicamente sobre su transferibilidad e intentar desarrollar el tipo de capi-tal humano más ventajoso para sus propios objetivos
profesionales. Por ejemplo, es posible que alguien que trabaja en un sector inestable, que tiende a cambiar de puesto con frecuencia o que planea trabajar de manera intermitente quiera centrarse en puestos que no requie-ran una grequie-ran cantidad de capital humano específi co pa-ra una empresa. Sin embargo, los directivos que ya han acumulado una cantidad considerable de capital huma-no específi co para una empresa deberían pensarlo de-tenidamente antes de cambiar de trabajo, reconociendo que será inevitable cierto descenso a corto plazo en su
rendimiento. Además, cuando están pensando en un cambio, deberían intentar evaluar qué cantidad de capi-tal humano específi co para una empresa será necesario en su nuevo entorno, ya que esa información les ayuda-rá a calcular su curva de aprendizaje.
Otro factor importante es la cantidad de capital hu-mano específi co para un equipo que puede requerir un nuevo puesto. Una gran cantidad incrementará la
cur-Otro factor de gran
importancia para la
transferibilidad es el modo
va de aprendizaje, razón por la cual muchos directivos se lo han pensado dos veces a la hora de unirse a un equipo ya existente y se han llevado con ellos a la nueva empresa a sus propios colaboradores clave. Así, por ejemplo, el nuevo consejero delegado de una corpora-ción puede reunir a su equipo directivo central trayen-do con él o ella al director de operaciones y al director
fi nanciero con el que ha trabajado los últimos años. En parte, ese consejero delegado está intentando aumentar la transferibilidad de su propio capital humano. Sin em-bargo, los directivos deberían ser prudentes a la hora de seleccionar a los empleados que se llevan con ellos. Es-ta elección se debería realizar basándose en la transfe-ribilidad del capital humano de estas personas, así co-mo en los papeles que desempeñarán.
Considere, por ejemplo, el caso del director de un fon-do de inversión que se marcha a una nueva empresa. Le gustaría llevarse con él a un investigador asociado clave, alguien que comprende su fi losofía fi nanciera y su enfoque de las inversiones, y que también está muy familiarizado con su estilo de trabajo. Sin embargo, tam-bién le gustaría llevarse a su ayudante administrativo, una persona que hace maravillas a la hora de lograr que las cosas se hagan realidad –agilizando una factura, dis-poniendo de dinero del estricto presupuesto para un via-je, reduciendo el papeleo para contratar a alguien rápi-damente, etc.–. Si este director sólo pudiera llevarse con él a uno de esos individuos, ¿a quién escogería? Si no intervienen otros factores, la transferibilidad del puesto sugeriría que el director debe seleccionar al investiga-dor asociado y no al ayudante administrativo. Esto se debe a que una gran cantidad de capital humano del in-vestigador asociado gira en torno al equipo (y se puede transferir), mientras que una gran parte del valor del
ayudante gira en torno a la empresa (por lo que no es transferible). Por esta razón, cuando los académicos de prestigio se marchan a otra universidad, suelen llevarse con ellos a sus alumnos de postgrado e investigadores, pero dejan a sus secretarias atrás. El valor de los prime-ros reside en su profundo conocimiento de todo el cuer-po de trabajo del profesor (esto es, el capital humano transferible); el valor del último reside en el conocimien-to de los sistemas y procesos de una determinada uni-versidad (esto es, capital humano no transferible).
Muchas de las habilidades que se consideran trans-feribles, tanto para los jugadores de la NFL como para los investigadores o los consultores de gestión, pueden variar dependiendo de las capacidades específi cas que utilicen esos trabajadores a la hora de prestar sus servi-cios en sus organizaciones. Comprender esas capacida-des es esencial para cualquier empresa que intente ana-lizar los ingredientes clave de las ventajas competitivas sostenibles que provienen del capital humano. Nuestro estudio, que ha explorado la aplicación de la teoría del capital humano a la transferibilidad del talento, debería ayudar a las empresas a darse cuenta de que todo un conjunto de factores –papeles específi cos dentro de la organización– determina en gran medida la transferibi-lidad del rendimiento. Con ese conocimiento, los direc-tivos pueden lograr una comprensión más profunda de las ventajas e inconvenientes de contratar determinados profesionales estrella y, también, pueden gestionar me-jor sus propias carreras.
Los directivos también deben
pensar en la transferibilidad
de sus propios puestos
de manera que puedan
mejorar su carrera profesional
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20737 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
