La innovación
empresarial en Perú
David Mayorga Gutiérrez, Decano Universidad del Pacífico (Perú) Emilio García Vega, Profesor Universidad del Pacífico (Perú)
sus la innovación disruptiva (Christensen); la curva S (Foster); y las fuentes de innovación (Drucker). Luego se presentan cuatro experiencias exitosas al respecto en el mercado peruano, como son los casos de Bembos Burger Grill, Café Altomayo, Kola Real y Mega Plaza, y algunas conclusiones que pueden ser útiles para la gerencia de cualquier empresa la-tinoamericana. El objetivo del artículo es establecer un vínculo sencillo y didáctico entre la teoría en el tema de innovación empresarial y casos reales de empresas peruanas.
introducción
Cuando se hace referencia al tema de la inno-vación empresarial, el abanico de posibilidades que se presenta para abordar el tema resulta amplio y hasta confuso. Existen teorías y tratados con res-pecto a la innovación de productos, a la gestión de la innovación en sí misma, a su aplicación en la es-tructura organizacional, entre otros enfoques, apor-tes y planteamientos. Su estudio y enseñanza se desarrolla desde hace varias décadas en las escue-las de negocio, además de que hace algunos años existe una suerte de “boom” de eventos, consultores y publicaciones en el tema. En esta línea, diversos pensadores y personalidades —sean académicas o pragmáticas— han mostrado su interés en el tema y existen diversos puntos de vista con respecto a ella. Así, la innovación es un concepto muy actual que plantea retos a las gerencias de todas las em-presas y más aún, a las latinoamericanas.
Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la innovación empresarial, en este artículo se presentan ideas relevantes sobre el tema para luego proceder al planteamiento de cuatro casos muy significativos en el mundo de negocios de Perú. De forma que se tenga un panorama del desarrollo de la innovación en dicho país sobre la base de las experiencias de destacadas compañías en la mencionada economía.
la innovación sostenible versus la disruptiva
Según Clayton Christensen, reconocido pro-fesor de la Universidad de Harvard, la innovación puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. Así, se tiene:
• La innovación sostenible se refiere a las me -joras que se hacen a los productos, servicios o pro-cesos. Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al mercado un nuevo tamaño del producto, modificar el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros. Lo importante es que el mercado reciba estas mo-dificaciones de productos y las acepte a través de las compras de los mismos. Por ejemplo, una em-presa que produce y comercializa té filtrante puede decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de va-riedades como la manzanilla o el anís. La empresa por lo general tiene preferencia por el desarrollo de innovaciones sostenibles dado que mejora lo que viene haciendo y conoce el mercado.
• La innovación disruptiva se da a través de un nuevo producto que crea un nuevo mercado. La in-novación disruptiva no se da de manera frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso deter-minado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de Amazon que creo un nuevo canal de venta de libros a través del Internet. Otro ejemplo es el de auto-móviles alimentados con fuentes de energía alter-nativas que implica el desarrollo de motores total-mente diferentes a los que priman en la industria automotriz actual y que revolucionarán el mercado automotriz.
la curva s
tecno-logía, luego tendría un comportamiento ascenden-te hasta descender y estacionarse en un momento dado, en esa letanía aparecería una nueva tecno-logía o mejor desarrollo. Este comportamiento se puede apreciar en cualquier tecnología por ejem-plo; las laptops mejoraron lentamente hasta llegar al momento actual en el que su desarrollo mejora constantemente. Se puede apreciar que esta ca-tegoría aún se encuentra en la parte ascendente de la S hasta que alguna empresa lance una línea de equipos portátiles que redefina la tecnología y conceptos actuales de las laptops. La idea es que la empresa pueda controlar el desenvolvimiento in crescendo de los avances tecnológicos.
Fuentes de innovación
Para Peter Drucker, uno de los grandes apor-tantes a la disciplina administrativa en las últimas décadas, la innovación no se debía dejar al azar. La empresa debe identificar las fuentes de innovación y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer nuevos productos al mercado.
Drucker determinó que la empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas según se encuen-tren dentro o fuera de la empresa o industria. Las fuentes dentro de la empresa o industria son: suce-sos no esperados, incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria. En
lo que se refiere a las que se encuentran fuera de la organización, el autor cita a los cambios demográ-ficos, nuevos conocimientos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.
Cabe destacar que las fuentes que están dentro de la empresa o industria generan las condiciones para que las organizaciones puedan establecer prio-ridades y resaltar actividades donde es más proba-ble que se dé una innovación.
El cuadro uno presenta las principales caracte-rísticas de los modelos presentados.
algunos casos de innovación en el Perú
Las experiencias exitosas que se citarán son: el fast food de venta de hamburguesas Bembos Buger Grill, la productora Café Altomayo, la empresa de-dicada a la fabricación y comercialización de gaseo-sas Kola Real, y el centro comercial MegaPlaza.
• Bembos Burger Grill: Bembos se creo en junio
de 1988 por dos jóvenes empresarios peruanos que decidieron ingresar al sector de hamburguesas. En esa época, no había mayor competencia en el sector, la cual estaba representada por algunos res-taurantes locales que ofrecían este tipo de comida. Su primer local se ubicó en el distrito limeño de de Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con re-cursos propios y préstamos. En 1990 se inauguró el segundo establecimiento de la empresa en el dis-trito de San Isidro. Sus locales destacaron por su diseño moderno en que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigió principalmente al mercado de jóvenes de los Niveles Socioeconómicos (NSE) A y B. En 2004, inició su expansión nacional inau-gurando el primer local en provincias. La expansión internacional empezó en 2006 con el inicio de las actividades de su primera franquicia en la India.
basada en la alta calidad de sus productos. La ham-burguesa de Bembos se caracteriza por su alta cali-dad, fina carne, sabor agradable y cocido al carbón. Además desarrolló una gran variedad de combi-naciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos también ofrece “combos” (opciones de hamburguesas con papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compañía ha ido innovando a través del tiempo en sus activi-dades. Por ejemplo, la creación de su hamburgue-sa al plato representó un aumento del 50% en sus ventas.
La competencia aumentó de manera importante en la década del 90. En 1993 ingresó la multinacio-nal Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo McDonalds. En el sector de fast food, Bembos también tiene la competencia de empresas de piz-zas, pollos a la brasa, comida china, sándwiches de diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa conti-nuó con su enfoque de diferenciación basado en su buen producto y servicio e innovando en sus activi-dades. Si bien los precios de sus productos son
di-ferenciados, ante el aumento de la competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidió ofrecer, ade-más de la hamburguesa grande, la hamburguesa mediana y la hamburguesa pequeña (junior) como opciones para atender al mercado, sin descuidar su alta calidad.
Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logra-do que su mercalogra-do se identifique y sea muy leal con su marca. Tiene el mérito de ser líder en un sector altamente competitivo y en donde tiene aproxima-damente el 50% de participación. La constante in-novación en un sector altamente competitivo, le ha permitido a Bembos mantenerse como líder duran-te estos años. Como dice su lema: “Como Bembos no hay otra”.
• Café Altomayo: La empresa Altomayo forma
parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y Huancaruna, que se dedica a la producción y expor-tación del café. Perhusa es el principal exportador de café peruano. El café es cultivado en los valles altoandinos o zonas de selva alta del país y con Per-husa, trabajan de manera directa e indirecta 40.000 familias.
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La innovación sostenible versus la disruptiva (Clayton Christensen)
La curva S (Richard Foster)
Fuentes de innovación (Peter Drucker)
• La innovación sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos.
• La innovación disruptiva se da a través de un nuevo producto que crea un nuevo mercado.
• El avance de una tecnología que puede describirse mediante una curva en forma de S.
La empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas según se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria.
• Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados, incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria.
Entre los participantes que producen café en el mercado local se puede mencionar a Nestlé, el grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestlé tiene las marcas Nescafé y Kirma, el grupo Romero la marca Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mónaco. Nestlé tenía el 90% de participación en el mercado de café instantáneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanzó al mercado el café instantáneo Altomayo con el obje-tivo de obtener el 12% de participación en el primer año. De esta manera, la empresa desarrolló una es-trategia de integración vertical hacia delante, consi-derando que el consorcio Perhusa ya tenía más de cuarenta años en la producción de café.
El café instantáneo Altomayo tiene un envase atractivo. No solo tenía la presentación de lata de 200 gr. y 50 gr. sino que también tenía presentaciones en envases de vidrio de 200 gr. y 50 gr. El precio se estableció en 10% menos de la competencia. Para la distribución, Altomayo hizo una alianza con Unilever. En cuanto a la promoción se hicieron degustaciones y en los comerciales de televisión se presentó el mun-do Altomayo en mun-donde se destacaba la naturaleza. El lema de Altomayo era: “el sabor natural del café”.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entró al mercado de café instantáneo y pudo crear una im-portante posición en dicho mercado. Café Altomayo tuvo una participación de 12% al cuarto mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su participación lle-gó a 23% en el mercado de café instantáneo.
• Kola Real: A inicios de la década de los 80, la fa-milia Añaños se dedicaba a la actividad agrícola en la provincia de Ayacucho, al interior del Perú. Por la amenaza terrorista que asoló dicha ciudad en el mencionado decenio, la familia tuvo que dejar el campo y mudarse en 1982.
En 1988, la familia creó Industrias Añaños, em-presa dedicada a la elaboración y distribución de be-bidas gaseosas. Los Añaños lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual buscó posicionarse en el mercado como la “bebida del precio justo”. El producto tuvo la aceptación inmediata del mercado.
El modelo de negocio se basó en ofrecer produc-tos de calidad a precios inferiores a los de la com-petencia. Se orientaron principalmente al mercado de los niveles socioeconómicos C, D, y E. Además, no contaban con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras personas para la distribución de sus productos. Asimismo, la empresa no paga-ba regalías dado que contapaga-ba con marcas propias, y eran austeros en los gastos y no invertían impor-tantes sumas en publicidad.
Kola Real se orientó a satisfacer la necesidad de bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos y amplió su mercado. A través del tiempo, crearon plantas diversas ciudades del Perú como: Huancayo (1991), Andahuaylas (1992), Bagua (1993), Sullana (1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).
La internacionalización de la empresa se inició en el año 1999. La empresa tiene plantas en Vene-zuela (1999), Ecuador (2001), México (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).
La compañía también diversificó sus productos y actualmente su oferta se da en las categorías de be-bidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebi-das energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral).
be-bidas, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que se convierta en una empresa multinacional. Cuenta con 17 plantas a nivel nacional y en diversos países, que tienen un nivel de producción de 3.000 MM de litros al año y cuenta con 8500 empleados.
• MegaPlaza: En Perú,
los centros comercia-les se crearon a fines de la década del 70. En esa época se construyeron los centros comerciales “Ca-mino Real” y “Plaza San Miguel”. En las décadas
de los 80 y 90 continuó el desarrolló del sector y se fueron creando en distritos de fácil acceso a zonas residenciales. En 1997 se creó el Jockey Plaza en el distrito de Surco (clase media alta), que presentaba grandes dimensiones y una amplia área de esta-cionamientos. Sin embargo, a través del tiempo se apreció el requerimiento de estos servicios en zonas distintas, como Lima Norte, donde la mayoría de la población pertenecía a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los dis-tritos de Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente de Piedra y San Martín de Porras, se había producido un importante cambio demo-gráfico en las últimas décadas. Tenía una población estimada de 1,7 millones de personas, lo que re-presentaba el 25% de la población de Lima, y la mayoría de sus pobladores pertenecían a los NSE C, y D. Administradora Panamericana desarrolló e implementó el proyecto Mega Plaza en Lima Norte. La empresa identificó la oportunidad de entrar a un nuevo mercado, donde se presentaba la necesidad insatisfecha de los pobladores por contar con un Centro Comercial cercano. No había un desarrollo comercial de competidores como el que se pensaba realizar con el MegaPlaza.
El centro comercial Mega Plaza se creó en 1992 en el distrito de Independencia, en Lima Norte. Tie-ne un área de 96.000 metros cuadrados y una amplia playa de estacionamiento. El MegaPlaza consideró en su diseño el perfil del mercado al que se dirige, por lo que la construcción se asemeja a una plaza de provincia del interior del Perú, en donde la gente busca reunirse. Cuenta con más de 140 tiendas, sien-do las tiendas “ancla” Tot-tus y RipleyMax. Además, tiene un amplio gimnasio (Gold´s Gym), un cine con nueve salas (Cinemark), un área de juegos (Coney Park), un amplio food court con varios restaurantes: Pizza Hut, Pardo´s Chicken y KFC, entre otros.
El MegaPlaza se ha constituido como un mode-lo de centro comercial y atiende mode-los requerimientos de su mercado de Lima Norte. Durante su primer año de actividades logró en promedio 1.200.000 vi-sitas mensuales, siendo el 83% de los visitantes los residentes Lima Norte. Al final del primer año se tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado, llegando a US$91 millones.
lecciones finales
Analizando las cuatro experiencias presentadas (ver cuadro 2), se puede afirmar que tanto Bembos como el MegaPlaza partieron de una innovación disruptiva y crearon nuevos mercados. Esto se pue-de observar en que ambas organizaciones revolu-cionaron las industrias en las cuales participan en el Perú, a través de la creación de conceptos inexisten-tes —en el momento de su lanzamiento— en los segmentos a los cuales se dirigieron. De allí partió su éxito empresarial. Bembos introdujo la idea del fast food moderno y de hamburguesas al país y el MegaPlaza fue el primer centro comercial dirigido
La innovación es una fuente de
a los NSE de bajos recursos. Esta última experien-cia es además una muestra de un concepto muy en boga actualmente, los negocios inclusivos o la in-clusión de los sectores menos favorecidos de la po-blación en la cadena de valor de una organización sea como cliente, proveedor u otro rol.
Altomayo y Kola Real optaron por una innova-ción sostenible desarrollando importantes mejoras en productos para el mercado existente. Sin embar-go, cabe mencionar la innovación en los empaques de vidrio por parte de la primera y en el modelo de negocios por parte de la segunda. Esto último ha sido clave para el desarrollo de la compañía de gaseosas y en términos gerenciales, puede ser con-siderado como algo radical.
En los cuatro casos presentados se puede afir-mar que la principal fuente de innovación fueron los cambios en la industria o mercado. Bembos y MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la so-fisticación del consumidor limeño (el primero enfo-cado a los NSE A y B y el segundo a los NSE más
bajos). Además, en el caso de MegaPlaza se observó un cambio demográfico en los últimos años. Alto-mayo y Kola Real aprovecharon la oportunidad de ofrecer productos más baratos, y de buena calidad, ajustados al poder adquisitivo de los consumidores. Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del “pulso” y condiciones de su mercado. En cuanto a un análisis de la curva S en estas cuatro experien-cias, no se puede apreciar el final o decline de algún avance tecnológico, se trata de categorías que están en un proceso de franco crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de em-presas totalmente peruanas que compiten con transnacionales en diferentes escalas, lo que es una clara manifestación de que es posible innovar desde compañías de países en vías de desarrollo lo que abre posibilidades concretas de crecimiento para los gerentes de estas organizaciones. Decidir si se pensará en innovación disruptiva o sostenible y qué cambios de mercado se aprovecharán, pueden ser los primeros pasos para asumir este reto.
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La innovación sostenible versus la disruptiva
La curva S
Fuentes de innovación
No se puede apreciar el final o decline de algún avance tecnológico, se trata de categorías que están en un proceso de franco crecimiento.
En los cuatro casos presentados se puede afirmar que la principal fuente de innovación fueron los cambios en la industria o mercado.
Parte de una inno-vación disruptiva. Revolucionó el sector en el que compiten.
Aprovechamiento de la sofisticación del con-sumidor peruano (enfo-que en NSE A y B).
Parte de una innova-ción sostenible.
Aprovechamiento de la oportunidad de ofrecer productos de buena calidad, más baratos y ajustados al poder adquisitivo de los consumi-dores.
Parte de una innova-ción sostenible.
Parte de una inno-vación disruptiva. Revolucionó el sector en el que compiten.
Aprovechamiento de la sofisticación del consumidor peruano (enfoque en NSE C y D). Cambio demo-gráfico,
