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Academic year: 2018

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GOBERNACIÓN DEL VALLE

SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE SALUD

DOCUMENTO RESUMEN SOBRE LA ELABORACIÓN

DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

TOMADO DE LA PROPUESTA PRESENTADA POR LA FUNCION PUBLICA

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¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

DEFINICIONES

 Actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos, o bien como un grupo de acciones que tienen un propósito común que hace avanzar el negocio en alguna forma.

Organización racional de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico.

 Conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas específicas en una salidas (bienes o servicios) deseadas, añadiendo valor.

COMPONENTES BÁSICOS DE UN PROCESO

 Materias primas o insumos

 Actividades

 Resultados

No se concibe un proceso sin un objetivo, ya sea un bien o servicio producto, ni ese resultado no asociado a un cliente que tiene una necesidad por satisfacer.

Los procesos en la organización se identifican a partir de la norma de

constitución de la entidad, quien define sus objetivos, productos o servicios, y funciones.

PROCESO

ENTRADAS

SALIDAS INSUMOS

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Estos en conjunto con la definición de la misión de la organización, la cual determina el valor agregado de la entidad, formalizan los procesos y subprocesos que debe adelantar el ente gubernamental o empresa, a fin de cumplir con sus objetivos, productos o servicios que le son demandados.

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

En toda organización se identifican los procesos misionales (de producción o básicos), transversales (estratégicos) y de apoyo

Los procesos misionales o básicos hacen realidad la misión organizacional. A través de ellos es posible satisfacer las necesidades de la comunidad, así como capitalizar las posibilidades de la organización y del entorno.

Los procesos transversales o estratégicos introducen las acciones tácticas de la organización, las que permiten asumir con características propias la responsabilidad de producir unos resultados definidos.

Los procesos de apoyo, soportan el desarrollo de los demás procesos, introduciendo las herramientas logísticas requeridas en la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

 El documento o insumo inicial se convierte en valor agregado.

 El propósito del proceso lleva incorporada la ejecución de las

actividades, para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.  Tienen un principio y un fin: inician con determinada acción o evento y

finalizan en otro.

 Cada paso se ubica en determinado lugar, por eso es importante la

secuencia dentro del proceso.

ACTORES QUE INTERVIENEN EN CADA PROCESO

Los proveedores: son quienes suministran los materiales y las informaciones de acuerdo con los requisitos.

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Los clientes: Los destinatarios finales del producto o servicio y los que en definitiva juzgan su calidad, en la medida en que satisface sus necesidades y expectativas.

La relación cliente-proveedor se produce entre las distintas unidades, grupos de trabajo o personas que intervienen en un proceso. Esto quiere decir que cada una es a la vez un cliente para aquella que la precede en la generación de un producto, y un proveedor para quien la sucede.

Cada unidad, grupo de trabajo o persona ha de realizar su labor de forma que cumpla con todos los requisitos que necesita su “cliente”, para que este último pueda continuar eficazmente con su parte en el proceso. Y así sucesivamente.

¿CÓMO IDENTIFICAR UN PROCESO?

Puede establecerse una jerarquía que divida a un macroproceso en subprocesos, y estos en microprocesos hasta integrar las dos perspectivas.

Otra concepción es adoptar la perspectiva de los clientes como punto de partida, identificando en primer lugar todos los productos o servicios puestos a su disposición y, a continuación, todos los pasos que se realizan para proporcionárselos.

ETAPAS BASICAS DE LOS PROCESOS

Preparatorios: Las actividades que permiten la iniciación del proceso

De ejecución: o de transformación, en los que los insumos son sometidos a la transformación que producirá valor agregado.

De resultados: es decir el producto o servicio resultante de la transformación de los insumos.

La actividad de control está presente en cada una de las actividades descritas, a efectos de garantizar el valor agregado esperado y la calidad del producto o servicios a satisfacción del usuario.

Selección de procesos:

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flujo. El gerente dispones de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los procesos:

1.- De proyecto: se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye . Algunos ejemplos de proceso de proyecto son: la construcción d un centro comercial, la formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea (como un equipo de estudiantes para preparar un proyecto para un curso) la planificación de un evento importante. En el conjunto de la selección de procesos, un proceso de proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalización y el bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios únicos en su clase, elaborador específicamente sobre el pedido del cliente. Aunque algunos proyectos suelen parecer similares, cada uno es único. Las empresas con procesos de proyectos se venden así mismas en función de sus capacidades, mas que en términos de productos o servicios específicos.

Proceso de producción intermitente: En el conjunto de la selección de procesos, encontramos a continuación los procesos de producción intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos de éstos son: la producción de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado, la atención médica en una sala de emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la fabricación de gabinetes personalizados. Un proceso de producción crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Sin embargo los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los cuales, por definición, no producen grandes cantidades. la fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Igual que en el caso de los proceso de proyecto, las compañías que eligen un proceso de producción intermitente tienen que licitar con frecuencia para ganarse pedido. Normalmente producen productos por pedidos y no los producen con anticipación. Las necesidades específicas del siguiente cliente se desconocen y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es imprevisible. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente como un trabajo.

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que los volúmenes son mas altos, porque los mismos productos o servicios, u otros similares se suministran repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama mas estrecha de productos y servicios. La variedad se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido, que mediante la estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso de producción intermitente. Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado.. Una tercera diferencia es que los lotes de producción o los grupos de clientes se manejan en cantidades (o lotes) mas grandes que en el caso de los procesos de producción intermitente. Se procesa un lote de un producto o un grupo de clientes, y en seguida la producción se ajusta ala siguiente. A la larga el primer producto o servicio será producido nuevamente. En un proceso por lotes se pone en práctica una estrategia de flujo intermedio. Tiene volúmenes promedios o moderados, pero la variedad todavía es demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a cada producto o servicio.

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ASPECTOS RELEVANTES

Si nos detenemos un momento a reflexionar sobre la entidad que vive, se transforma y crece, encontramos que los procesos:

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 Se interceptan unos con otros y se retroalimentan en forma permanente.

 Se agregan valor o se desgastan entre sí.

 Tienen cabeza o iniciación que son la finalización o cola de otros.

 Bien ejecutados facilitan la ejecución exitosa de otros

 Cruzan líneas fronterizas organizacionales, porque usualmente tienen que ver con más de una dependencia de manera directa o indirecta

PROCEDIMIENTOS

En toda organización se deben ejecutar una serie de acciones que respondan a las premisas, Qué?, Porqué? Quién?, Cómo?, Cuándo? y Dónde?. La respuesta a muchas de ellas se encuentran definiendo los procedimientos que se deben adelantar como base para mejorar la calidad y oportunidad del servicio, propendiendo por la fijación de estándares.

Los procedimientos permiten precisar la forma de hacer algo, comprenden el Qué, Cómo y a Quién corresponde el desarrollo de la tarea, incluyendo los elementos técnicos a emplear, las condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijadas, el número y características del personal que interviene, entre otros.

Los procedimientos se definen como el conjunto de especificaciones requeridas para cumplir una actividad perteneciente a un proceso y que varía de acuerdo a los requisitos y tipo de resultado esperado.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Partiendo del concepto sistémico de proceso, donde del proceso se derivan las actividades, éstas se rigen por los procedimientos y estos últimos orientan las tareas, resulta sencillo una vez aplicada la metodología propuesta en esta guía para la identificación de procesos, proceder a definir que procedimientos serán necesarios para cumplir con el objetivo formulado al proceso. Este esquema se ve reflejado en la Figura 1, donde se desagrega el proceso en sus componentes.

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fundamental será el identificar con la mayor precisión los procedimientos que realmente soportan y permiten cumplir con éxito el proceso.

Concepto sistémico de proceso

Figura 2

RELACIONES Y RESTRICCIONES DE LOS PROCEDIMIENTOS

 Son invocados mínimo por una actividad.  Lo conforman como mínimo dos tareas.  No pueden iniciarse sin previos requisitos.

 Generan productos intermedios que se constituyen en requisitos o insumos de otros procedimientos.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

Se caracteriza esta actividad por la recolección de la información correspondiente a lo que cada persona realiza para el desarrollo o cumplimiento de su tarea diaria, teniendo en cuenta que cada tarea forma parte de un procedimiento y por ende de un proceso.

Esta información se puede obtener de diversas fuentes como son: la que pueda tener la alta dirección, la que tengan todas y cada una de las áreas o dependencias en sus labores diarias, la que se obtenga de reuniones al interior de la organización y la que hayan recolectado personas ajenas a la organización en asesorias prestadas para el mejoramiento interno.

Para obtener los datos de las diversas fuentes se utilizan diferentes mecanismos como son las entrevistas a los funcionarios sobre el trabajo del día a día, las encuestas, la observación directa, la recopilación y revisión de estudios anteriores, entre otros.

Proceso Actividad Procedimiento

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Para poder capturar estos datos es preciso recurrir a medios como formatos y equipos electrónicos que faciliten su procesamiento, así como su actualización. Para ello se han diseñado formatos que ayudan en esta labor, logrando estandarizar la toma de datos y el procesamiento de la información en las entidades de la administración pública.

Es importante destacar que los puntos de control que se identifiquen en cada proceso o procedimiento requieren de la formulación de indicadores1 que

permitan medir el cumplimiento o no de la actividad o tarea, según corresponda.

1 Consultar para ello la guía de indicadores, desarrollada por el Departamento Administrativo de la

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REPRESENTACION GRAFICA DE LOS PROCESOS O PROCEDIMIENTOS: EL DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA

La representación gráfica del proceso o procedimiento, se convierte en un instrumento muy importante para guiar su ejecución en forma ordenada; busca mostrar en forma dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso que se describe, a través de los elementos como las actividades, los documentos y las unidades administrativas y cargos que intervienen en él.

Características

El flujograma es una herramienta de representación gráfica de gran importancia para el levantamiento, análisis, diseño, mejoramiento y control de los procesos.

 Estandariza la representación gráfica de los procesos de trabajo  Identifica con facilidad los aspectos más relevantes del trabajo

 Facilita el análisis y mejoramiento de los procesos, propendiendo por la eliminación de trámites innecesarios, suprimiendo lo que no es esencial y simplificando lo que sí es.

 Muestra la dinámica del trabajo y los responsables del mismo  Facilita la ejecución del trabajo

 Impide las improvisaciones y sus consecuencias

 Evita el desvío o distorsión de las prácticas de la empresa  Provee elementos que facilitan el control del trabajo

VENTAJAS

Describe en forma sencilla el paso a paso de cada proceso y complementa la descripción literal, facilitando su consulta

Engloba las acciones realizadas con el propósito de transformar la información de entrada en los resultados esperados

Verifica el desarrollo real del proceso y representa objetivamente aquello que ocurre cotidianamente en la rutina normal de trabajo

Facilita la comprensión rápida del trabajo

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Permite la visualización rápida e integrada de un proceso, facilitando el examen de los pasos, la secuencia y las responsabilidades de los ejecutantes

Identifica rápida y fácilmente los puntos débiles y fuertes del proceso

Propicia la visualización de la distribución del trabajo entre los empleados y entre las dependencias

SIMBOLOS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS

TERMINAL: Indica la iniciación y terminación del procedimiento; ejemplo, busca información o archiva documento.

OPERACIÓN: Describe la acción o actividad que debe desarrollarse; Ejemplo, transcribir el documento, revisar texto, pasar un comprobante de un sitio a otro.

DECISION O ALTERNATIVA: Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos alternativos, dependiendo de una condición dada: Ejemplo, está correctamente diligenciado?, los documentos están completos?. La tendencia es suprimir cada vez más este símbolo dentro del proceso, considerando que este se diseña de manera positiva.

DOCUMENTO: Representa cualquier tipo de documento que se utilice en el proceso y aporta información para que éste se pueda desarrollar, v. gr., una cuenta de cobro, la cédula de ciudadanía, una orden de compra, etc.

El nombre del documento debe aparecer en el símbolo. Los documentos solo se indican cuando aparecen por primera vez en el

procedimiento para no recargar

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CONECTOR: Es un símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo, evitando la intersección de líneas. Normalmente se indica la continuidad de un paso con otro a través de letras o números insertos en el símbolo

El conector puede asumir dos formas:

De rutina: Representa una conexión o enlace de un paso del proceso con otro dentro de la misma página o entre páginas. El símbolo lleva inserto un número.

De página: Representa una conexión o enlace en un paso de final de página con otro paso en el inicio de la página siguiente, donde continúa el flujograma. El símbolo lleva inserta una letra mayúscula.

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para la Elaboración de

Manuales de Procedimientos

1

CONCEPTOS BÁSICOS

Proceso: Serie de actividades secuenciales e interdependientes, orientadas a la consecución de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a satisfacer una necesidad.

Procedimiento: Conjunto o sucesión de pasos, ampliamente vinculados y cronológicamente dispuestos, realizados al interior de la entidad por el servidor público y dirigidos a precisar la forma de hacer algo, incluyendo el qué, cómo y a quién corresponde el desarrollo de la tarea.

Diagrama de flujo: Representación gráfica de un proceso o de un procedimiento que permite la observación sistemática de su ejecución, mostrando la dinámica y lógica de la secuencia del trabajo.

Área clave: Es aquella que conserva la esencia del proceso o del procedimiento y sin la cual éste no se cumple.

Factor crítico de éxito: Se define como la identificación de aquellos aspectos que tienen mayor incidencia o impacto en la eficiencia y efectividad del proceso.

Sistema: Conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.

Sistémico: Referido a la integralidad de las partes que conforman un todo. Considera el efecto que produce una parte en el todo y el todo en la parte.

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2

METODOLOGÍA DE TRABAJO – ELEMENTOS

 El compromiso y respaldo de la alta dirección

 La sensibilización del personal de la entidad dándole a conocer la importancia de su integración y colaboración

 La definición de un equipo de trabajo responsable de adelantar el ejercicio  La implementación de los resultados que se obtengan

 El control y supervisión a los procesos  El papel del área de planeación, entre otros.

Elaborar un solo manual de procedimientos que contenga toda la información de la organización, o levantar manuales por cada proceso o área, es una decisión de cada entidad de la Administración Pública, que dependerá de la conveniencia y complejidad en que se haya inmersa.

2.1

Plan de trabajo

Adelantar la elaboración de manuales de procedimientos implica prever una serie de acciones que toda organización debe tener en cuenta para alcanzar resultados con éxito. Dentro de ellas están:

2.1.1 Objetivos

2.1.2 Planeación

Establecer las estrategias y actividades que se van a desarrollar para el logro de los objetivos del estudio; el cronograma de trabajo; el tiempo que se requiere para cumplir con el estudio; las metas a alcanzar, así como los indicadores que permitan medir el avance y los resultados.

2.1.3 Talento humano

Es importante definir la unidad que al interior de la organización coordine y direccione el análisis de procesos; preferiblemente esta debe ser una competencia de la oficina o dependencia encargada de la planeación.

Se recomienda, inicialmente, conformar un equipo base, con personal de las diferentes áreas o dependencias que tienen relación con los procesos o procedimientos objeto de estudio, encargado de coordinar, asesorar, ensamblar, compilar y presentar las propuestas.

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el equipo o equipos de trabajo que actuarán, así como la designación de la dependencia responsable de coordinar el proceso.

2.2

Identificación de los objetivos generales y funciones de la organización

2.2.1 La misión

2.2.2 La visión

2.2.3 Identificación de los productos y/o servicios

2.2.4 Identificación de los clientes o usuarios

2.2.5 Identificación y análisis de las metas de la organización

Analizar, priorizar y determinar en términos de resultados, las metas cualitativas y/ o cuantitativas de la organización, respecto a cada uno de los productos o servicios definidos con anterioridad. Para este análisis servirán de base los lineamientos generales del Plan Nacional de Desarrollo, los planes de acción, los planes indicativos, los planes de Desarrollo Administrativo y las necesidades y expectativas que se hayan definido en dichos planes.

2.3

Los procesos

2.3.1 Identificación de los procesos

Los procesos en la organización se identifican a partir de la norma que la constituye y normas que le definen las funciones y competencias, las cuales encierran los objetivos, funciones, productos o servicios que debe proveer. Adicionalmente es importante considerar la misión y la visión.

PROCESO

ENTRADAS

SALIDAS INSUMOS

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2.3.1.1 Relaciones y restricciones de los procesos

2.3.1.2 Relaciones y restricciones de las actividades

2.3.2 Clasificación de los procesos

2.3.3 Priorización de procesos

Partiendo de la clasificación de los procesos mencionada: misionales, de apoyo y gestión, definir cuáles son los procesos que efectivamente debe ejecutar la entidad. Para ello, establecer una priorización de los más significativos en el corto, mediano y largo plazo.

Para priorizar procesos existen varias técnicas; dos de ellas son: la matriz relación entre objetivos y procesos, y el grado de dificultad y contribución de los procesos.

Matriz relación entre objetivos y procesos: La priorización se da construyendo una matriz, (ver Cuadro 1) donde la primera columna de la izquierda contendrá los procesos significativos y la primera fila los principales objetivos. A partir de allí se deben determinar que procesos están implicados en la consecución de los objetivos, usando una escala de calificación de 1 a 5; donde 1 no tiene importancia o ninguna implicación y 5 extremadamente importante o una alta implicación.

El contenido de la matriz permite observar que procesos como el 1 y 2 son considerados como críticos, ya que su contribución es extremadamente importante para la consecución de los objetivos 1, 2 y 3. Así mismo este ejercicio nos ayuda a descubrir que podemos tener procesos que, por razones históricas o de otra índole, suelen ser considerados críticos pero que no están contribuyendo a la consecución de ningún objetivo (proceso 3), así como objetivos que no se ven respaldados por ningún proceso (objetivo 4).

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MATRIZ RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo n

Proceso 1 5 5 3 1

Proceso 2 4 3 5 1

Proceso 3 2 2 2 1

Proceso 4 2 4 4 1

Proceso n

Cuadro 1

buena razón o causa de fuerza mayor, plantear el rebajar el nivel de atención que reciben o, incluso, prescindir de dicho proceso, con lo que se liberan recursos que podrían ser dedicados a los procesos que se definen como críticos.2

Para el caso de “objetivos sin procesos”, se puede concluir que, o bien se ha olvidado incluir algún proceso en la lista de procesos de la entidad, o bien, realmente, se propone conseguir un objetivo para el que la entidad no ha desarrollado todavía ningún proceso. Por lo tanto se ha de reflexionar sobre la situación y decidir, en función de la visión y objetivos globales de la entidad, y de los recursos de todo tipo disponibles; si se debe desarrollar dicho proceso o, por el contrario, aplazar la consecución del objetivo.

Grado de dificultad y contribución de los procesos: Esta otra técnica prioriza los procesos en los que se han de concentrar los esfuerzos de la organización, para considerar en qué medida contribuyen a la visión y objetivos de la organización, así como, el grado de dificultad que su gestión y mejora conllevan. En la figura 1 y 1A se observa las cuatro situaciones extremas en que se pueden encontrar los procesos dentro de la organización.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A, alta contribución y baja dificultad, recibirán una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B, deberán ser cuidadosamente seleccionados y sólo algunos podrán ser considerados como altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organización son siempre limitados. Los procesos de categoría C, son aquellos que, sobreviven a pesar de su baja contribución. Sin embargo, y sobre todo cuando su contribución es negativa, las entidades han de plantearse seriamente la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisión pueda ser dolorosa. En los procesos de categoría D, son claros candidatos a ser eliminados sin más, o bien, considerar posibles planteamientos de outsorcing, es decir, de buscar su realización por agentes externos a la organización.

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GRADO DE DIFICULTAD

Y CONTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS

Figura 1

2.3.4 Revisión y análisis de procesos

Para realizar la revisión y análisis de procesos existen varias técnicas. En nuestro caso, trabajaremos el análisis de “Opciones Prioritarias”, que se describe a continuación y cuyos pasos se ilustran en el diagrama 1.

El análisis de “Opciones Prioritarias” se constituye en una técnica fundamental para la toma de decisiones estratégicas sobre los procesos que adelanta la entidad. Es decir, permite determinar si cada uno de ellos se debe llevar a cabo o no y, si debe realizarse, cómo puede hacerse más eficiente.

Igualmente, evita que la organización invierta tiempo y recursos en tratar de mejorar procesos que no son fundamentales para el logro de sus objetivos.

Para aplicar esta técnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo en cuenta el siguiente orden:

Pregunta 1: ¿Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?

Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no del proceso. En caso contrario deberá eliminarse.

D I F I C U L T A D Negativa baja Alta Baja Alta C O N T R IB U C IÓ N A B C D D

Baja contribución y alta dificultad

Eliminar o contratar

B

Alta contribución y alta dificultad

Considerar algunos como prioritarios

C

Baja contribución y baja dificultad

Revisar para mejorar o suprimir

A

Alta contribución y baja dificultad

Considerar todos con alta prioridad

Negativa baja Alta

Baja Alta

D I F I C U L T A D

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Pregunta 2: ¿Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la entidad?

En el evento de que así sea, ya sea por razones normativas, por la naturaleza del proceso, o porque no existan las condiciones para que un tercero lo provea efectivamente, éste deberá ser objeto de un mejoramiento permanente que se fundamenta en un estudio de la eficiencia.

Pregunta 3: Se está llevando a cabo el mismo proceso en varias dependencias de la entidad, en otras entidades del sector, en los entes territoriales, o en otro sector?

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para la Elaboración de

Manuales de Procedimientos

Diagrama 1

No

Opciones prioritarias

Opciones prioritarias

Instrumento para revisión y análisis de procesos

Instrumento para revisión y análisis de procesos

LISTA DE PROCESOS A: Eliminar,

Descentralizar,

Delegar, Trasladar, Contratar,

Mantener en la entidad

No Sí

Revise los mecanismos para hacer el proceso más eficiente y elimine

las tareas que se repitan y/o sean innecesarias

Considere la posibilidad de contratar el proceso

Elimine el proceso

No

Es necesario que el proceso sea ejecutado

directamente por la Entidad ?

Se requiere que el proceso

sea llevado a cabo?

Se lleva a cabo el mismo proceso en varias dependencias de la Entidad, en otras entidades del sector

o en otro sector?

Elimine el proceso donde no

corresponde

A

De la oportunidad y apoye el mejoramiento del proceso internamente durante un periodo de

tiempo

Se ejecuta mejor el servicio internamente? No Sí Contrate Sí A ESTUDIO DE EFICIENCIA

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DEPARTAMENTO DEL VALLE DEL CAUCA SECRETARIA DE SALUD DEPARTAMENTAL

DESPACHO

EDIF. SAN FRANCISCO, Piso 11 PBX 6200000 – 8860000 EXTS.1600-1601-1602-1603 - FAX: 8801523 - e-MAIL: salud@elvalle.com.co CALI –

Referencias

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