Aviso legal
Esta presentación está sujeta a una licencia Reconocimiento-Compartir Igual 2.0 de Creative Commons. Se permite la reproducción, distribución y comunicación pública siempre y cuando se cite el autor (HCGlobal Group) y no se haga un uso comercial. Si se transforma esta obra para generar una nueva obra derivada, se debe
Gobiernos Corporativos
Dilema Negocio-Familia-Propiedad
18 de Mayo de 2008
Hugo Céspedes A.
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Gobiernos Corporativos
Dilema Negocio-Familia-Propiedad
18 de Mayo de 2008
Hugo Céspedes A.
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Gobiernos Corporativos
Dilema Negocio-Familia-Propiedad
Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.
as empresas se constituyen como una de las unidades motoras de una economía, así como las familias como la unidad básica de análisis para la economía.
Las empresas funcionan en base a la búsqueda de ganancias en los mercados, por medio de la producción de bienes y servicios requeridos por sus clientes a nivel nacional como internacional.
Por otro lado, las familias dedican tiempo al trabajo, en su elección entre ocio-trabajo, en busca de acceder a canastas de productos y servicios cada vez mayores por medio de los ingresos obtenidos del trabajo ofrecido. De esta forma, las familias buscarán siempre aumentar su nivel de vida, accediendo a mejores y mayores opciones de canastas de consumo (bienes y servicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa y familia en posición de propietaria de la misma? Desde el punto de vista teórico, a simple vista no se observan problemas, ya que sus motivaciones se complementan y potencian, por lo que se produce un beneficio mutuo y por ende, una potenciación mutua de sus objetivos, rentabilidad y ganancia. Sin embargo, la evidencia empírica nos obliga a poner más atención a ciertos puntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares se caracterizan por tener la propiedad de la empresa, o bien, familiares en cargos directivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa en manos de una familia.
- Parte de los miembros de la familia conducen los negocios de la empresa, ocupando cargos directivos.
- Las familias tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nos evidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones de empresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones de personas.
- Suponen el 60% del desarrollo empresarial de la Unión Europea. - De las 100 primeras empresas de la
Unión Europea, el 25% son empresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,
Resiliencia: Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad
L
Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.
as empresas se constituyen como una de las unidades motoras de una economía, así como las familias como la unidad básica de análisis para la economía.
Las empresas funcionan en base a la búsqueda de ganancias en los mercados, por medio de la producción de bienes y servicios requeridos por sus clientes a nivel nacional como internacional.
Por otro lado, las familias dedican tiempo al trabajo, en su elección entre ocio-trabajo, en busca de acceder a canastas de productos y servicios cada vez mayores por medio de los ingresos obtenidos del trabajo ofrecido. De esta forma, las familias buscarán siempre aumentar su nivel de vida, accediendo a mejores y mayores opciones de canastas de consumo (bienes y servicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa y familia en posición de propietaria de la misma? Desde el punto de vista teórico, a simple vista no se observan problemas, ya que sus motivaciones se complementan y potencian, por lo que se produce un beneficio mutuo y por ende, una potenciación mutua de sus objetivos, rentabilidad y ganancia. Sin embargo, la evidencia empírica nos obliga a poner más atención a ciertos puntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares se caracterizan por tener la propiedad de la empresa, o bien, familiares en cargos directivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa en manos de una familia.
- Parte de los miembros de la familia conducen los negocios de la empresa, ocupando cargos directivos.
- Las familias tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nos evidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones de empresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones de personas.
- Suponen el 60% del desarrollo empresarial de la Unión Europea. - De las 100 primeras empresas de la
Unión Europea, el 25% son empresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,
Resiliencia: Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad
L
Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.
as empresas se constituyen como una de las unidades motoras de una economía, así como las familias como la unidad básica de análisis para la economía.
Las empresas funcionan en base a la búsqueda de ganancias en los mercados, por medio de la producción de bienes y servicios requeridos por sus clientes a nivel nacional como internacional.
Por otro lado, las familias dedican tiempo al trabajo, en su elección entre ocio-trabajo, en busca de acceder a canastas de productos y servicios cada vez mayores por medio de los ingresos obtenidos del trabajo ofrecido. De esta forma, las familias buscarán siempre aumentar su nivel de vida, accediendo a mejores y mayores opciones de canastas de consumo (bienes y servicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa y familia en posición de propietaria de la misma? Desde el punto de vista teórico, a simple vista no se observan problemas, ya que sus motivaciones se complementan y potencian, por lo que se produce un beneficio mutuo y por ende, una potenciación mutua de sus objetivos, rentabilidad y ganancia. Sin embargo, la evidencia empírica nos obliga a poner más atención a ciertos puntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares se caracterizan por tener la propiedad de la empresa, o bien, familiares en cargos directivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa en manos de una familia.
- Parte de los miembros de la familia conducen los negocios de la empresa, ocupando cargos directivos.
- Las familias tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nos evidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones de empresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones de personas.
- Suponen el 60% del desarrollo empresarial de la Unión Europea. - De las 100 primeras empresas de la
Unión Europea, el 25% son empresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,
Resiliencia: Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad
Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el 80% del desarrollo empresarial de Estados Unidos.
- Las empresas familiares representan el 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresas familiares, Jon Martínez, en el mundo las empresas familiares son del tipo “fuertemente dominante” (en Estados Unidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%, Gran Bretaña 76%, España 71%, Portugal 70% y Chile 65%. Estos últimos cuatro datos son de empresas de cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de los países representa entre el 45% y el 70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de las empresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemos la importancia que tienen las empresas familiares, su gestión y comportamientos en el desarrollo de las economías.
Algunos fenómenos que encontramos en las empresas familiares2
.-1. En las decisiones de los gobiernos corporativos familiares priman
2Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,
Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales por sobre los técnicos/económicos. 2. La empresa sirve a la familia en
términos económicos, laborales, de identidad, recreacionales, poniendo en riesgo la continuidad de la empresa.
3. Se mantiene a gente de la familia o afín en cargos para los cuáles no sirven, o se contratan y mantienen personas con dificultades para encontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad de que profesionales ajenos a la familia tomen decisiones que puedan definir el rumbo, constitución, identidad o estilo de la empresa. Se les cortan las alas a los ejecutivos que resaltan y comienzan a estar para partidos más grandes.
5. Se innova poco. La confianza que entrega el éxito pasado del fundador o fundadores, rigidiza y opaca cualquier intento por hacer las cosas distinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiares y destrucción del directorio, antes que por problemas económicos.
Personalmente, en mi experiencia como asesor de empresas e investigador, concuerdo cien por ciento con estas situaciones. Las he visto más de una vez en empresas familiares en etapas de fundación y desarrollo explosivo. Estas situaciones dicen relación con conceptos de “Familia-Propiedad-Gestión”, Estructuración de Gobiernos Corporativos Familiares (los cuales influyen en el desempeño de las mismas), Reclutamiento del personal para la contribución al negocio, Profesionalización de la empresa Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el 80% del desarrollo empresarial de Estados Unidos.
- Las empresas familiares representan el 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresas familiares, Jon Martínez, en el mundo las empresas familiares son del tipo “fuertemente dominante” (en Estados Unidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%, Gran Bretaña 76%, España 71%, Portugal 70% y Chile 65%. Estos últimos cuatro datos son de empresas de cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de los países representa entre el 45% y el 70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de las empresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemos la importancia que tienen las empresas familiares, su gestión y comportamientos en el desarrollo de las economías.
Algunos fenómenos que encontramos en las empresas familiares2
.-1. En las decisiones de los gobiernos corporativos familiares priman
2Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,
Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales por sobre los técnicos/económicos. 2. La empresa sirve a la familia en
términos económicos, laborales, de identidad, recreacionales, poniendo en riesgo la continuidad de la empresa.
3. Se mantiene a gente de la familia o afín en cargos para los cuáles no sirven, o se contratan y mantienen personas con dificultades para encontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad de que profesionales ajenos a la familia tomen decisiones que puedan definir el rumbo, constitución, identidad o estilo de la empresa. Se les cortan las alas a los ejecutivos que resaltan y comienzan a estar para partidos más grandes.
5. Se innova poco. La confianza que entrega el éxito pasado del fundador o fundadores, rigidiza y opaca cualquier intento por hacer las cosas distinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiares y destrucción del directorio, antes que por problemas económicos.
Personalmente, en mi experiencia como asesor de empresas e investigador, concuerdo cien por ciento con estas situaciones. Las he visto más de una vez en empresas familiares en etapas de fundación y desarrollo explosivo. Estas situaciones dicen relación con conceptos de “Familia-Propiedad-Gestión”, Estructuración de Gobiernos Corporativos Familiares (los cuales influyen en el desempeño de las mismas), Reclutamiento del personal para la contribución al negocio, Profesionalización de la empresa Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el 80% del desarrollo empresarial de Estados Unidos.
- Las empresas familiares representan el 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresas familiares, Jon Martínez, en el mundo las empresas familiares son del tipo “fuertemente dominante” (en Estados Unidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%, Gran Bretaña 76%, España 71%, Portugal 70% y Chile 65%. Estos últimos cuatro datos son de empresas de cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de los países representa entre el 45% y el 70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de las empresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemos la importancia que tienen las empresas familiares, su gestión y comportamientos en el desarrollo de las economías.
Algunos fenómenos que encontramos en las empresas familiares2
.-1. En las decisiones de los gobiernos corporativos familiares priman
2Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,
Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales por sobre los técnicos/económicos. 2. La empresa sirve a la familia en
términos económicos, laborales, de identidad, recreacionales, poniendo en riesgo la continuidad de la empresa.
3. Se mantiene a gente de la familia o afín en cargos para los cuáles no sirven, o se contratan y mantienen personas con dificultades para encontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad de que profesionales ajenos a la familia tomen decisiones que puedan definir el rumbo, constitución, identidad o estilo de la empresa. Se les cortan las alas a los ejecutivos que resaltan y comienzan a estar para partidos más grandes.
5. Se innova poco. La confianza que entrega el éxito pasado del fundador o fundadores, rigidiza y opaca cualquier intento por hacer las cosas distinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiares y destrucción del directorio, antes que por problemas económicos.
familiar desde sus orígenes, por nombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares no logran sobrevivir a los grandes cambios en el entorno macroeconómico, debido a que “no supieron adoptar sus estructuras organizacionales a los nuevos retos planteados por el mercado. Solo 3 de cada 10 empresas logran sobrevivir a la muerte o retiro del fundador. La principal causa de desmoronamiento de las empresas familiares tiene que ver con los conflictos entre la familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de plantear la transición entre generaciones. Ante esto, es importante la “definición de temas como protocolo o acuerdos intrafamiliares, la sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de consejos familiares y juntas directivas que ayuden a poner claridad a la relación entre familia y empresa.
Por tales razones, es necesario establecer:
- Metas para los Gobiernos Familiares en las empresas (dirección del negocio, capacidades de decisión y de cohesión, disciplina familiar con relación al negocio, evitar interferencias familiares en el negocio, desarrollo de accionistas leales, informados y capaces, así como contribución de miembros de la familia al negocio, integración de metas y visión familiar con el negocio y familia, reclutamiento del personal (selección de personal y su profesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entre otros.
- Definición sobre temas de “liderazgo del negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivo en la empresa, que genere sensación de dirección, valores para vivir y trabajar, políticas a los miembros de la organización de cómo deben comportarse y actuar en determinadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves en momentos claves para discutir asuntos claves.
- Implementación de políticas y visión de largo plazo.
Si no se tiene una clara sensación de dirección, valores o políticas inteligentes y bien comprendidas, o no o se cuenta con las personas adecuadas para discutir y decidir sobre los aspectos claves de la organización, lo mejor es adoptar una estructura formal. Planificar siempre ayuda a contar con un grado de formalidad para focalizarse, trabajar con objetivos claros y resolver diferencias (lo cual es esencial para empresas familiares. En los negocios familiares, los individuos tienen puntos de vista distintos, dependiendo de su ubicación en los círculos familiares. Por lo tanto, es necesario un manejo efectivo del negocio, donde la familia y la propiedad mantenga comunicación y toma de decisión dentro y entre los círculos familiares. Para tal caso, es necesario que exista un rol definido y una voz clara en el Gobierno del Sistema Corporativo, dada la influencia sobre la dirección y las operaciones de la organización por parte de los familiar desde sus orígenes, por
nombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares no logran sobrevivir a los grandes cambios en el entorno macroeconómico, debido a que “no supieron adoptar sus estructuras organizacionales a los nuevos retos planteados por el mercado. Solo 3 de cada 10 empresas logran sobrevivir a la muerte o retiro del fundador. La principal causa de desmoronamiento de las empresas familiares tiene que ver con los conflictos entre la familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de plantear la transición entre generaciones. Ante esto, es importante la “definición de temas como protocolo o acuerdos intrafamiliares, la sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de consejos familiares y juntas directivas que ayuden a poner claridad a la relación entre familia y empresa.
Por tales razones, es necesario establecer:
- Metas para los Gobiernos Familiares en las empresas (dirección del negocio, capacidades de decisión y de cohesión, disciplina familiar con relación al negocio, evitar interferencias familiares en el negocio, desarrollo de accionistas leales, informados y capaces, así como contribución de miembros de la familia al negocio, integración de metas y visión familiar con el negocio y familia, reclutamiento del personal (selección de personal y su profesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entre otros.
- Definición sobre temas de “liderazgo del negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivo en la empresa, que genere sensación de dirección, valores para vivir y trabajar, políticas a los miembros de la organización de cómo deben comportarse y actuar en determinadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves en momentos claves para discutir asuntos claves.
- Implementación de políticas y visión de largo plazo.
Si no se tiene una clara sensación de dirección, valores o políticas inteligentes y bien comprendidas, o no o se cuenta con las personas adecuadas para discutir y decidir sobre los aspectos claves de la organización, lo mejor es adoptar una estructura formal. Planificar siempre ayuda a contar con un grado de formalidad para focalizarse, trabajar con objetivos claros y resolver diferencias (lo cual es esencial para empresas familiares. En los negocios familiares, los individuos tienen puntos de vista distintos, dependiendo de su ubicación en los círculos familiares. Por lo tanto, es necesario un manejo efectivo del negocio, donde la familia y la propiedad mantenga comunicación y toma de decisión dentro y entre los círculos familiares. Para tal caso, es necesario que exista un rol definido y una voz clara en el Gobierno del Sistema Corporativo, dada la influencia sobre la dirección y las operaciones de la organización por parte de los familiar desde sus orígenes, por
nombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares no logran sobrevivir a los grandes cambios en el entorno macroeconómico, debido a que “no supieron adoptar sus estructuras organizacionales a los nuevos retos planteados por el mercado. Solo 3 de cada 10 empresas logran sobrevivir a la muerte o retiro del fundador. La principal causa de desmoronamiento de las empresas familiares tiene que ver con los conflictos entre la familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de plantear la transición entre generaciones. Ante esto, es importante la “definición de temas como protocolo o acuerdos intrafamiliares, la sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la creación de consejos familiares y juntas directivas que ayuden a poner claridad a la relación entre familia y empresa.
Por tales razones, es necesario establecer:
- Metas para los Gobiernos Familiares en las empresas (dirección del negocio, capacidades de decisión y de cohesión, disciplina familiar con relación al negocio, evitar interferencias familiares en el negocio, desarrollo de accionistas leales, informados y capaces, así como contribución de miembros de la familia al negocio, integración de metas y visión familiar con el negocio y familia, reclutamiento del personal (selección de personal y su profesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entre otros.
- Definición sobre temas de “liderazgo del negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivo en la empresa, que genere sensación de dirección, valores para vivir y trabajar, políticas a los miembros de la organización de cómo deben comportarse y actuar en determinadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves en momentos claves para discutir asuntos claves.
- Implementación de políticas y visión de largo plazo.
subsistemas de los círculos familiares que se desarrollan e interrelacionan en el negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisión son soluciones disfuncionales y rápidas para manejar las tensiones (la exclusión y el secreto sobre grupos familiares, accionistas, trabajadores, propietarios; apoyarse en aliados marginando a otros la información y toma de decisión –divide y vencerás-; corrompiendo al contratar parientes que no lo merecen o pagarles más de lo que merecen para mantener la armonía familiar o mantener el poder de ciertos individuos). Estas prácticas pueden aliviar tensiones en el corto plazo, pero a la larga rara vez resuelven los problemas, por el contrario, la intensifican.
La aplicación y desarrollo de “Gobiernos Efectivos” no elimina las tensiones pero las puede reducir, al tiempo de reducir y mejorar la eficiencia y armonía del negocio, pues permite clarificar las necesidades en los componentes del sistema familia-negocio-propiedad y manejar las conversaciones necesarias para alcanzar acuerdos respecto a metas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere la existencia de instancias que faciliten el manejo de los asuntos familiares, del negocio y de la propiedad del mismo. Estas estructuras pueden variar basados en tamaño, diversidad y estructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en los negocios familiares, tenemos las siguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados.
- El Consejo Familiary la Asamblea Familiar, que son los mecanismos organizativos y la voz de la familia. - La Junta Directiva, que es el
mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, que se constituye como otra forma de organizarse y proporcionar una voz a los accionistas (si bien las asambleas de accionistas tienen un respaldo legal y son importantes, el directorio, el consejo familiar y la asamblea familiar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno Corporativo Familiar” contribuye con 3 ingredientes fundamentales para el funcionamiento saludable de los negocios familiares:
- Claridad en las funciones, derechos y responsabilidades para todos los integrantes de los
subsistemas del negocio
(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que los miembros de la familia, los empleados y los propietarios actúen con responsabilidad. - Regular la inclusión apropiada
de la familia y los propietarios en las discusiones acerca el negocio.
subsistemas de los círculos familiares que se desarrollan e interrelacionan en el negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisión son soluciones disfuncionales y rápidas para manejar las tensiones (la exclusión y el secreto sobre grupos familiares, accionistas, trabajadores, propietarios; apoyarse en aliados marginando a otros la información y toma de decisión –divide y vencerás-; corrompiendo al contratar parientes que no lo merecen o pagarles más de lo que merecen para mantener la armonía familiar o mantener el poder de ciertos individuos). Estas prácticas pueden aliviar tensiones en el corto plazo, pero a la larga rara vez resuelven los problemas, por el contrario, la intensifican.
La aplicación y desarrollo de “Gobiernos Efectivos” no elimina las tensiones pero las puede reducir, al tiempo de reducir y mejorar la eficiencia y armonía del negocio, pues permite clarificar las necesidades en los componentes del sistema familia-negocio-propiedad y manejar las conversaciones necesarias para alcanzar acuerdos respecto a metas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere la existencia de instancias que faciliten el manejo de los asuntos familiares, del negocio y de la propiedad del mismo. Estas estructuras pueden variar basados en tamaño, diversidad y estructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en los negocios familiares, tenemos las siguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados.
- El Consejo Familiar yla Asamblea Familiar, que son los mecanismos organizativos y la voz de la familia. - La Junta Directiva, que es el
mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, que se constituye como otra forma de organizarse y proporcionar una voz a los accionistas (si bien las asambleas de accionistas tienen un respaldo legal y son importantes, el directorio, el consejo familiar y la asamblea familiar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno Corporativo Familiar” contribuye con 3 ingredientes fundamentales para el funcionamiento saludable de los negocios familiares:
- Claridad en las funciones, derechos y responsabilidades para todos los integrantes de los
subsistemas del negocio
(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que los miembros de la familia, los empleados y los propietarios actúen con responsabilidad. - Regular la inclusión apropiada
de la familia y los propietarios en las discusiones acerca el negocio.
subsistemas de los círculos familiares que se desarrollan e interrelacionan en el negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisión son soluciones disfuncionales y rápidas para manejar las tensiones (la exclusión y el secreto sobre grupos familiares, accionistas, trabajadores, propietarios; apoyarse en aliados marginando a otros la información y toma de decisión –divide y vencerás-; corrompiendo al contratar parientes que no lo merecen o pagarles más de lo que merecen para mantener la armonía familiar o mantener el poder de ciertos individuos). Estas prácticas pueden aliviar tensiones en el corto plazo, pero a la larga rara vez resuelven los problemas, por el contrario, la intensifican.
La aplicación y desarrollo de “Gobiernos Efectivos” no elimina las tensiones pero las puede reducir, al tiempo de reducir y mejorar la eficiencia y armonía del negocio, pues permite clarificar las necesidades en los componentes del sistema familia-negocio-propiedad y manejar las conversaciones necesarias para alcanzar acuerdos respecto a metas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere la existencia de instancias que faciliten el manejo de los asuntos familiares, del negocio y de la propiedad del mismo. Estas estructuras pueden variar basados en tamaño, diversidad y estructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en los negocios familiares, tenemos las siguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados.
- El Consejo Familiary la Asamblea Familiar, que son los mecanismos organizativos y la voz de la familia. - La Junta Directiva, que es el
mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, que se constituye como otra forma de organizarse y proporcionar una voz a los accionistas (si bien las asambleas de accionistas tienen un respaldo legal y son importantes, el directorio, el consejo familiar y la asamblea familiar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno Corporativo Familiar” contribuye con 3 ingredientes fundamentales para el funcionamiento saludable de los negocios familiares:
- Claridad en las funciones, derechos y responsabilidades para todos los integrantes de los
subsistemas del negocio
(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que los miembros de la familia, los empleados y los propietarios actúen con responsabilidad. - Regular la inclusión apropiada
más efectivos para que los accionistas puedan establecer pautas direccionales y crear las políticas del negocio).
La membresía y las funciones de estas estructuras necesitan evolucionar a medida que el negocio, la familia y los grupos propietarios cambien con el tiempo.
Por lo tanto, es necesario, para la existencia y proyección de las empresas familiares:
- La definición de un Gobierno Corporativo Eficiente.
- Definición de las actividades y funciones de la Asamblea Familiar. - Definición de las actividades y
funciones del Consejo Familiar. - Definición de Estatutos Familiares. - Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de la empresa familiar.
- Estructuración y Planificación en el Negocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principios y buenas prácticas en Gobiernos de Empresas.
- Entre otros.
más efectivos para que los accionistas puedan establecer pautas direccionales y crear las políticas del negocio).
La membresía y las funciones de estas estructuras necesitan evolucionar a medida que el negocio, la familia y los grupos propietarios cambien con el tiempo.
Por lo tanto, es necesario, para la existencia y proyección de las empresas familiares:
- La definición de un Gobierno Corporativo Eficiente.
- Definición de las actividades y funciones de la Asamblea Familiar. - Definición de las actividades y
funciones del Consejo Familiar. - Definición de Estatutos Familiares. - Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de la empresa familiar.
- Estructuración y Planificación en el Negocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principios y buenas prácticas en Gobiernos de Empresas.
- Entre otros.
más efectivos para que los accionistas puedan establecer pautas direccionales y crear las políticas del negocio).
La membresía y las funciones de estas estructuras necesitan evolucionar a medida que el negocio, la familia y los grupos propietarios cambien con el tiempo.
Por lo tanto, es necesario, para la existencia y proyección de las empresas familiares:
- La definición de un Gobierno Corporativo Eficiente.
- Definición de las actividades y funciones de la Asamblea Familiar. - Definición de las actividades y
funciones del Consejo Familiar. - Definición de Estatutos Familiares. - Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de la empresa familiar.
- Estructuración y Planificación en el Negocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principios y buenas prácticas en Gobiernos de Empresas.
