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El clima organizacional y el desempeño laboral del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S A C 2010

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(1)Luis Clark Cava Quezada BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO DE LA EMPRESA DANPER TRUJILLO S.A.C.-. 2010. TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN ASESOR : Ms. ROGER HURTADO AGUILAR. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Facultad de Ciencias Económicas Escuela Académica Profesional de Administración. TRUJILLO – PERÚ 2011.

(2) DEDICATORIA. A MI PADRE: PEDRO QUEZADA Por. ayudarme. y. darme. fuerza para seguir adelante cada día.. A MI HERMANO: ARTHUR CLARK El cual siempre me mostro su apoyo difíciles.. i. en. los. momentos.

(3) AGRADECIMIENTO. A DIOS: Por. haberme. dado. la. oportunidad de vivir y la fortaleza. para. siempre. seguir adelante.. A MIS DIFUNTAS MADRES: Mariana Leticia y María Reneé Por haberme brindado todo su amor y cuidado, por sus consejos y por nunca dejarme solo.. MS. ROGER HURTADO A. Por. su. tiempo,. apoyo,. guía y consejos, para la elaboración del presente trabajo de investigación.. ii.

(4) PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Administración, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “El Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.” con el propósito de obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración. El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa investigación, con el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita determinar cual el la influencia del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores operativos de la empresa Danper Trujillo S.A.C. Aprovecho la oportunidad para invocar a su espíritu de comprensión para solicitar disculpas por los errores cometidos involuntariamente en la elaboración del presente trabajo de investigación.. Trujillo, 31 Marzo de 2011. LUIS CLARK CAVA QUEZADA Bach. en Ciencias Económicas iii.

(5) RESUMEN El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar la influencia del clima organizacional en el desempeño del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.. Con la determinación de este trabajo, la empresa pondrá énfasis en los puntos más relevantes en el que no se esta trabajando correctamente, permitiendo un desempeño adecuado dentro de la organización.. Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptiva transeccional, estadístico; y se aplicó una encuesta como técnica de investigación. En las encuestas aplicadas al personal de la empresa Danper Trujillo S.A.C. podemos resaltar que el clima organizacional influye en el desempeño laboral de los trabajadores haciendo que este no sea el más adecuado.. Como conclusión del mismo se espera que la elaboración de este trabajo sea de gran utilidad para hacer tomar conciencia a cada uno de sus miembros de la organización de manera que el mejoramiento del clima organizacional les permita obtener un mejor desempeño laboral, es preciso indicar que se ha demostrado que los trabajadores se podrían desempeñar mejor si enfocamos los puntos principales para armonizar como un todo el clima organizacional.. . iv.

(6) ABSTRACT This research work was developed in order to determine the influence of organizational climate in the performance of the company's operating personnel Danper Trujillo SAC With the determination of this work, the company will focus on the most relevant points that are working correctly, allowing adequate performance within the organization. For this research report descriptive design was used - transactional, statistical, and a survey was conducted as a research technique. In surveys conducted by company personnel Danper Trujillo SAC We note that organizational climate affects job performance of workers doing the latter is not suitable. To conclude the same is expected that the development of this work is of great use to bring awareness to each member of the organization so that improved organizational climate allows them to obtain better job performance, it should be noted that has shown that workers could perform better if we focus on the main points to bring an entire organizational climate.. v.

(7) ÍNDICE Pág. DEDICATORIA ..................................................................................................... i AGRADECIMIENTO ............................................................................................. ii PRESENTACIÓN ................................................................................................. iii RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... iv ABSTRACT .......................................................................................................... v INDICE ................................................................................................................. vi. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes del Problema ........................................................................... 02 1.2 Justificación del Problema .............................................................................. 05 1.3 Formulación del Problema.............................................................................. 06 1.4 Marco teórico.................................................................................................. 06 1.4.1 El Clima Organizacional ......................................................................... 06 1.4.1.1. Importancia del Clima Organizacional ...................................... 08 1.4.1.2. Objetivos del Clima Organizacional .......................................... 09 1.4.1.3. Características del Clima Organizacional ................................. 10 1.4.1.4. Tipos del Clima Organizacional ................................................ 13 1.4.1.5. Consecuencias del Clima Organizacional ............................... 14 a. Consecuencias Directas ........................................................... 15 b. Consecuencias Indirectas ........................................................ 15 1.4.1.6. Agentes de Cambio .................................................................. 15 Agentes de cambios Externos .................................................... 15 Agentes de cambios internos ........................................................ 16 1.4.1.7. Efectos del Clima Organizacional ............................................. 17 1.4.1.8. Indicadores del Clima Organizacional ...................................... 19 a. En el aspecto individual ............................................................ 19 b. Motivación ................................................................................... 20 c. Liderazgo ..................................................................................... 21 d. Comunicación ........................................................................... 22 vi.

(8) e. Resistencia al Cambio .............................................................. 23 f. Sistemas de recompensas ......................................................... 23 g. Remuneraciones ....................................................................... 24 h. Condiciones físicas y salud laboral ........................................... 24 i. Enriquecimiento del puesto ........................................................ 24 j. Capacitación............................................................................... 25 k. Toma de decisiones .................................................................. 25 1.4.2. Desempeño laboral ................................................................................ 26 1.4.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral ....................... 27 1.4.2.2. Evaluación de desempeño ......................................................... 30 1.4.1.3. Factores críticos de éxito de un sistema de evaluación de desempeño ............................................................................... 33 a. Cultura organizacional favorable ............................................... 33 b. Utilidad percibida por la dirección, jefes, subordinados Dirección ................................................................................... 34 c. Presupuesto que soporta las decisiones de premio .................. 35 d. Consecuencias de la evaluación de desempeño ...................... 35 e. Diseño de funciones favorables a la evaluación ....................... 36 f. Conducción del proceso de diseño e implementación / apoyo a los evaluadores ........................................................... 37 1.5 Hipótesis......................................................................................................... 38 1.6 Objetivos ........................................................................................................ 38 1.4.1 Objetivo general ...................................................................................... 38 1.4.1 Objetivos Específicos .............................................................................. 38. CAPITULO II: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO 2.1 Materiales de Estudio ..................................................................................... 40 2.1.1 Población ............................................................................................... 40 2.1.2 Muestra ................................................................................................. 40 2.2 Métodos y Técnicas ....................................................................................... 41 2.2.1 Métodos................................................................................................. 41 vii.

(9) 2.2.2 Diseño de Investigación ........................................................................ 42 2.2.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................... 42 Operacionalización de variables ............................................................. 43. CAPITULO III: RESULTADOS Tabulación de resultados ................................................................................ 45. CAPITULO IV: DISCUSIONES 5.1 Discusiones .................................................................................................... 70. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones ........................................................................................................ 73 Recomendaciones................................................................................................ 74. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 75 ANEXOS. viii.

(10) CAPÍTULO I Introducción. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 1.

(11) CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.1. ANTECEDENTES: El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, por la cual empresas como Danper buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano, pudiendo analizar las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organización. El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona la retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional. El mejoramiento del Clima organizacional depende de la iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la implementación de políticas y. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 2.

(12) prácticas. adecuadas. de. Recursos. Humanos,. mejorando. la. productividad y eficiencia de los miembros de la organización. DANPER es una de las empresas agroindustriales líderes en el Perú y el mayor exportador de espárragos del mundo. La compañía posee todos los campos en los que se siembra y cultiva, teniendo el control total de las fases de crecimiento, cultivo y empaquetamiento de sus productos finales. Las líneas de producto de DANPER incluyen las conservas Vegetales entre ellos tenemos: Espárrago Verde, Esparrago Blanco, Alcachofa, Pimiento Jalapeño, Mango en Almíbar, entre otros. Y la otra línea de conservas son los Espárragos Frescos, las cuales son envasadas frescas, congeladas o en conserva y se exportan a los mercados mundiales. Por ser un negocio verticalmente integrado, desde los campos hasta los productos finales, DANPER garantiza, que solo productos de la mejor calidad, sean ofrecidos a nuestra amplia gama de clientes en todos los continentes. El estudio del clima organizacional en la empresa Danper tiene como principal objetivo ayudar al personal operativo y a la organización a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 3.

(13) socialmente responsable. Pero, su principal objetivo es demostrar la importancia que tiene en el desempeño de los trabajadores. En la organización se viene dando un significativo índice de rotación como consecuencia de un grado de desconfianza, el cual viene acompañado de una falta de comunicación entre los niveles superiores e inferiores, lo cual podría generar clima laboral no adecuado, en el cual muchas veces los trabajadores no llegan a desempeñar todo de si, asimismo encontramos también un índice de ausentismo promedio, el cual muchas veces se da por causas injustificadas , trayendo consecuencias negativas tanto para la organización como para el personal , por lo cual se hace necesario un mayor control a fin de que estos indicadores se reduzcan para así poder alcanzar los objetivos trazados por la organización. Para hacer un diagnóstico del clima organizacional de Danper hay que tener en cuenta algunas dimensiones importantes como por ejemplo: el nivel de autonomía en que laboran el personal operativo, el. grado de estructura y las obligaciones impuestas por sus. supervisores inmediatos, el tipo de recompensa y remuneración que reciben los trabajadores y la consideración, el agradecimiento y apoyo que el trabajador recibe por parte de sus supervisores. El estudio se orienta ha obtener un clima organizacional armonioso o relativamente estable logrando reducir costos en rotación de Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 4.

(14) personal, ausentismo, insatisfacción laboral evitando la reinversión de dinero en la nueva contratación de personal, o gastos provocados por la posible falta operarios en tiempos de campaña. 1.2. JUSTIFICACIÓN: La presente investigación realiza un estudio para determinar la influencia del clima organizacional y su repercusión en el desempeño del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C. Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepción que los trabajadores tienen de su organización, el ambiente laboral y por ende como se manifiesta en su desempeño dentro de la organización, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes. Obtener un clima organizacional mas armonioso de tal manera de poder mejorar los puntos débiles y mejorar el desempeño del personal logrando una mayor productividad en los procesos de la empresa. Brindar al área de recursos humanos un estudio detallado de la influencia del actual clima organizacional en el desempeño de los trabajadores haciendo pro puestas de mejora para el logro de los objetivos finales.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 5.

(15) 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿De que manera el clima organizacional influye en el desempeño laboral del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.?. 1.4. MARCO TEÓRICO 1.4.1. El Clima Organizacional El concepto de clima organizacional, se encuentra en la necesidad de una clarificación tanto conceptual como metodológica, pues se trata de un concepto ambiguo desde el punto de vista científico y difícil de definir. Por ello, debemos conocer y analizar como ha sido la evolución conceptual del estudio de dicho concepto, para así tener una visión global y actual del mismo.. La teoría contemporánea organizacional asume los conceptos de la teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) y enfatiza que existe una estrecha relación entre una estructura y el ambiente que da apoyo a la misma. La organización como sistema esta compuesta por partes interdependientes. e. interrelacionadas,. partes. que. en. su. funcionamiento y mediante su interacción crean una nueva entidad que denominamos “Clima” y que se refleja el estado de la misma. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 6.

(16) La potencialidad de un buen clima, reside en proporcionar una mayor satisfacción de los individuos, una mejor ejecución de la tarea, una comunicación abierta, y fluida, favorecedora, grupal, intergrupal y organizacional.. El clima debe considerarse en definitiva, como un fenómeno contextual de influencia, que transciende lo individual y se nutre de las interacciones entre los individuos y la organización. Un concepto psicosocial configurado como nexo y articulación mediadora entre las estructuras y procesos organizacionales y los comportamientos de los individuos y grupos.. Existen sin embargo descripciones de este concepto, que tiene en cuenta exclusivamente factores organizacionales puramente objetivos (enfoques. estructurales),. como. estructura. políticas,. reglas,. organigrama y otras que solo tiene en cuenta los atributos percibidos (enfoques subjetivos), relacionados con la gestión de recursos humanos como la cordialidad y el apoyo.. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 7.

(17) fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las 1. estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral .. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. 1.4.1.1. Importancia del clima organizacional: En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve. 1. Nelson Goncalves (1997).Dimensiones del Clima Organizacional.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 8.

(18) importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:.  Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.  Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos. específicos. sobres. los. cuales. debe. dirigir. sus. intervenciones.  Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pueden surgir.. 1.4.1.2 Objetivos del Clima Organizacional: El objetivo de toda organización, es conocer y analizar cuáles son las dimensiones y los niveles de análisis que se pueden tener en cuenta a la hora de analizar y diagnosticar el clima laboral de una organización. Así como conocer los objetivos que persiguen ese empeño.. Cada componente de la organización percibe de forma distinta el clima laboral. Esto podría deberse a que cada uno percibe como relevantes estímulos distintos. Por ello, para que un atributo forme parte del clima laboral, tiene que haber consenso entre las personas que forman parte de la organización o dentro de un subgrupo de la misma. En definitiva Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 9.

(19) lo mas importante, es conseguir que las diferencias perceptuales, sean mínimas.. Dependiendo de los autores se tienen en cuenta unas dimensiones u otras, pero existen dimensiones que deben estar presentes en la medición del clima. 1.4.1.3. Características del Clima Organizacional: Las. características. determinado. Clima. del. sistema. Organizacional.. organizacional Este. generan. repercute. sobre. un las. motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente. comportamiento.. Este. comportamiento. tiene. obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.. Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que 2. explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:  Estructura:. 2. Litwin y Stringer. 1967. Clima Organizacional. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 10.

(20) Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado..  Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo..  Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo..  Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 11.

(21) medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos..  Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados..  Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores..  Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento..  Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto aparezcan.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 12.

(22)  Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.. 1.4.1.4. Tipos de clima organizacional: Tenemos.  Clima tipo Autoritario – Explotador: La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas.  Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo a su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 13.

(23) cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.  Clima tipo Participativo – Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza. en sus. empleados, la. comunicación. es. de. tipo. descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.  Clima tipo participativo –en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, la comunicación no se hace solo de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimientos, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.. 1.4.1.5. Consecuencias del clima organizacional. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 14.

(24) El objetivo de este apartado es dar a conocer las causas y los efectos del clima laboral en las organizaciones. El clima se encuentra en constante interacción con otros componentes de la organización. Es por ello que se puede hablar de dos tipos de consecuencias del clima dentro de las organizaciones:. a. Consecuencias Directas: Es el influjo de las propiedades de la organización sobre la manera que tienen de comportarse en conjunto o parte del conjunto de las personas que constituyen la organización. b. Consecuencias de la Interacción: Es el efecto que tienen los atributos de la organización sobre las personas que la componen así como el apoyo que ejerce el ambiente de trabajo sobre el individuo.. Existe una dimensión interna y externa del clima organizacional, la relevancia de cada una de estas dos dimensiones viene afectada por los protagonistas que en ella intervienen y que se denominan de forma genérica, agentes de cambio.. 1.4.1.6. Agentes de cambio. Agentes de Cambios Externos. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 15.

(25)  Suministros. de. productos. o servicios,. para. el. proceso. de. transformación que tiene lugar en la organización. La principal característica de éstos, radica en que el impacto del clima laboral existente, es probable que si al menos condiciona no debe determinar necesariamente las propias formas de actuación interna de la organización..  Cliente o receptor final de los productos o servicios transformados. En este caso la influencia de un clima deteriorado puede transmitirse de tal modo hacia éste, que implique un efecto boomerang repercutiendo finalmente en el propio clima de la organización.. Agente de Cambios Internos.  El. grupo,. entendiendo. como. un. conjunto. de. individuos. hipotéticamente orientados hacia un fin concreto. Si la variable de referencia transciende de concepto hacia el grupo informal, la riqueza adicional es mayor, dado que entonces se tratarán de satisfacer las necesidades sociales que se producen en el puesto de trabajo y en tiempo libre..  El individuo, concebido como aquel elemento que responde a dos necesidades: por un lado impulsar sus aptitudes personales Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 16.

(26) desaprovechadas en su puesto de trabajo y por otro el desarrollo de su rol laboral..  La organización, entendida como el marco institucional que recoge las necesidades de los grupos/individuos orientados hacia un fin concreto.. Existen muchas dimensiones a partir de las cuales se pueden medir el clima y que nos conducen a un conjunto de variables, en constante interacción y difícil de separar. Por esta razón al comenzar a analizar el clima de una organización no debe hacerse aisladamente sino teniendo en cuenta sus causas y sus efectos.. 1.4.1.7 Efectos del clima organizacional. Desde que el clima organizacional despertó interés en lo relacionado con la organización y administración de recursos humanos, se le ha llamado. de. diferentes. maneras:. Ambiente,. Atmosfera,. Clima. Organizacional, etc. No obstante, en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo cualitativamente.. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo una serie de ideas (hablaremos de percepciones) preconcebidas sobre si mismo, la Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 17.

(27) organización, quien es, que se merece, y que capaz de realizar, hacia donde debe marchar la organización, etc.. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como principal elemento la percepción que tiene el trabajador respecto de las estructuras y procesos que se presentan en su entorna laboral. De este modo, el clima laboral de las organizaciones es el entorno, el ambiente, el aire que respira en la misma. Hay organizaciones o empresas en las cuales se visualiza un “buen ambiente” y otras que lo tienen “malo”.. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho de que el comportamiento y conducta de un colaborador no es un resultado de las estructuras y procesos organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el colaborador de dichas estructuras y procesos. Por otro lado, estas percepciones dependen en gran medida de las experiencias que cada miembro de la organización haya tenido con ésta. De ahí que el clima organizacional muestra la relación entre las características personales de cada colaborador y las características de la organización.. Los procesos y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 18.

(28) Este. clima. resultante. induce. determinados. comportamientos. y. conductas en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, u por ende, en el clima, productividad, etc.. 1.4.1.8. Indicadores del Clima Organizacional. a. Aspecto individual:.  Actitudes: Son enunciados de evaluación ya sean favorables o desfavorables con respecto con los objetivos, a la gente o a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo.  Percepciones: Es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Sin embargo, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. Aunque no necesaria, con frecuencia hay un desacuerdo. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa vean a esta como un gran lugar para trabajar, con condiciones de trabajo favorables, tareas interesantes de trabajo, buen salario, una gerencia comprensiva y responsable pero, como la mayoría de nosotros sabe, es muy raro encontrar tal acuerdo. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 19.

(29)  Personalidad: Es “la organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes 3. únicos a su ambiente .  Valores: Son las convicciones básicas de que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa.  Aprendizaje: Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.. b. Motivación: es una atracción hacia un objetivo que supone una acción por parte del sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese objetivo. La motivación está compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas..  Reconocer las diferencias individuales: Los trabajadores tienen diferentes necesidades, ocupe el tiempo necesario para entender lo que es importante para cada trabajador. Esto permitirá individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las recompensas para mantenerse en línea con las necesidades individuales.. 3. Gordon Alport. 1965. Teoria de la Personalidad.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 20.

(30)  Utilizar las metas y la retroalimentación: Los trabajadores deberían tener metas específicas, determinadas,. así como la. retroalimentación acerca del progreso que están realizando para logar sus metas.  Relacionar. las. recompensas. con. el. desempeño:. Las. recompensas deberían depender del desempeño. Es importante que. los. empleados. perciban. una. relación. clara,. independientemente de cuán estrechamente están ligadas las recompensas a los criterios de desempeño, si los individuos perciben que esta relación es baja, los resultados serán un desempeño bajo, una disminución en la satisfacción en el trabajo y un incremento en las estadísticas de la rotación y el ausentismo.  Verificar el sistema par la equidad: Las recompensas también deberían ser percibidas por los empleados como equivalentes a las contribuciones que ellos proporcionan en el trabajo. En un nivel simplista,. esto. debería. significar. que. la. experiencia,. las. habilidades, el esfuerzo y otras contribuciones obvias deberían explicar las diferencias en el desempeño y, por lo tanto, en el salario, las asignaciones de trabajo otras recompensas obvias.. c. Liderazgo: Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posición de un rango gerencial en una Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 21.

(31) organización. El liderazgo se caracteriza por lo siguiente: concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión y lograr un network cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión de la realidad.. 4. d. Comunicación: Las organizaciones necesitan medir periódicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su público interno, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal y qué problemas de comunicación enfrentan. A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede. 4. Jhon P.Kotter.1988. “The leadership factor”.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 22.

(32) construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, los valores, la misión y los objetivos de una organización.. e. Resistencia al cambio: Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre comportamiento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido esto es positivo. Proporciona algún. grado. de. estabilidad. y. pronosticabilidad. sobre. el. comportamiento .Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.. f. Sistemas de recompensas: Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de las relaciones humanas de alta dirección, diseño del trabajo, etc. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 23.

(33) g. Remuneraciones: En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitirá conocer el grado de satisfacción del individuo con su remuneración, lo cual repercutirá directamente en su percepción y sobre el clima laboral. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios, incentivos, es decir, “todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.. h. Condiciones físicas y salud laboral: A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfacción, irritación y frustración.. i. Enriquecimiento del puesto: Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 24.

(34) logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentación sobre que tan bien lo están desempeñando. Los puestos no deben diseñarse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se diseña de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeño sea mejor.. j. Capacitación: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Esto resulta útil para que el personal pueda mejorar realmente su performance y la de la organización. El desarrollo personal y profesional de los trabajadores es uno de los más importantes pilares para lograr un buen clima laboral.. k. Toma de decisiones: El análisis de las decisiones como elementos constitutivos de toda organización nos permite medir la distribución Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 25.

(35) del poder (concentración/descentralización); el tipo de distribución (horizontal o vertical) y los modelos de decisión implementados (racional, político, de proceso y de anarquía). Es importante hacer las siguientes preguntas: ¿Sabe el personal involucrado por qué se toman las decisiones que se toman? ¿Las decisiones que la organización ha tomado generalmente son las más apropiadas para su buena performance? ¿Hay un consenso sobre las decisiones ya tomadas? La toma de decisiones influye sobre el clima laboral porque ellas son las que inciden directamente sobre la gente que está trabajando en ella.. 1.4.2. Desempeño laboral: Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, esto constituye la estrategia individual para lograr los 5. objetivos. El. desempeño. laboral. tiene. las. siguientes. características. individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que puedan afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.. 5. Chiavenato 2000. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 26.

(36) Estos cambios influyen la necesidad de ser globales, crecer sin más capital responder a las amenazas y oportunidades de la economía. Parte de estas tendencias actuales es el outsourcing que se define como la externalización de determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades, es decir , cuando. una organización. transfiere alguna actividad, que no forma parte de de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales se entienden todas aquellas funciones. que forman el negocio central. de la empresa. 1.4.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral: Las empresas de hoy deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los trabajadores, entre las cuales se consideran: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación del trabajador.  Satisfacción del trabajador: Es un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 27.

(37) La satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones de comportamientos; están actitudes ayudan a los gerentes el efecto que tendrán las tareas en el comportamiento futuro..  Autoestima: Es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades. Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante significativo, de superar trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la elevada exposición de verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios. atributos. y. ser. flexibles. ante. las. situaciones. conflictivas. Sin embargo, este dedicado equilibrio depende de la autoestima, esa característica de la personalidad que mediatiza el éxito o fracaso.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 28.

(38)  Trabajo en equipo: Un equipo eses un grupo cuyo esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que las suma de sus partes individuales. Vale la peña recalcar que un equipo de trabajo, es un grupo, pero un grupo no es un equipo de trabajo. Ya que un grupo, son un conjunto de individuos que tiene aspectos en común, con habilidades diversas que se integra, pero que su producto final. no es. superior a sus esfuerzos individuales. El equipo de trabajo, son grupos formales de individuos que a nivel laboral, cuyas características le han conferido un gran importancia en desarrollo del trabajo, esto es un pilar en prácticamente todas las organizaciones.. 6. Los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios, gracias a complementariedad de las personas y la capacidad en conjunto de afrontar múltiples situaciones. Da mas participación a los empleados en la toma de decisiones organizacionales, es decir democratiza la organización y fomenta la motivación de los empleados..  Capacitación del trabajador: Es un proceso de formación implementado por el área de recursos humanos con el objeto. 6. . Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 29.

(39) de. que. el. personal. eficientemente posible. Los. programas. de. desempeñe. su. papel. lo. más. 7. capacitación. producen. resultados. favorables en un 80% de los casos. El objetivo de esta es proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos,se considera que los programas formales de entrenamiento cubren poco las nesecidades reales del puesto, las quejas se dan porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitacion y desconoce los procedimientos para conseguirlos.. 8. 1.4.2.2. Evaluación de Desempeño La Evaluación del Desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores de una organización.. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales; todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo. 7. Drovett 1992. 8. Nash 1989. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 30.

(40) y de la organización, la Evaluación del Desempeño debe ser considerada como una revisión y un contraste de opiniones encaminadas, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona.. 9. Plantea que la Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y su potencial de 10. desarrollo.. Finalidad:  Mejorar los resultados obtenidos por el esfuerzo de quien trabaja en la empresa.. Objetivos generales:  Premiar buenos niveles de desempeño.  Desarrollar competencias teniendo en cuenta la mejora de desempeño.. 9. Happer y Lynch (1992). 10. Chiavenato (2000). Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 31.

(41) Principios de la Evaluación de Desempeño:.  Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables.  Los. sistemas. de. evaluación. deben. estar. directamente. relacionados con el puesto o el cargo, es decir, con el diseño del puesto de trabajo. Si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez.  La Evaluación del Desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y d los resultados de los trabajadores.  La Evaluación del Desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde con los objetivos para cada etapa.  Toda evaluación deberá ser discutida con el trabajador, por parte del evaluador, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.  La Evaluación del Desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada trabajador.  Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 32.

(42)  El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la evaluación, y esta se desarrollará en un clima favorable entre el evaluador y el evaluado.  El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada 11. objetivo.. 1.4.3. Factores críticos de éxito de un sistema de evaluación de desempeño. Factores críticos de éxito:. a) Cultura organizacional favorable / comunicación eficaz jefes subordinados: Cuales son las tareas que deben ser desarrolladas por la empresa para alcanzar las metas definidas, la definición de la misión de la empresa (valores, razón de su existencia), la construcción de plan estratégico global (objetivos a corto, medio y largo plazo) y el camino crítico para alcanzarlos. Reforzar la cultura de desempeño universalmente profesada por las organizaciones actuales, que consiste en premiar o no a sus. 11. Chiavenato (2001). Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 33.

(43) empleados, en función de que efectivamente realizan o no, es decir, cumplan o no los objetivos previamente definidos.. b) Utilidad percibida por la dirección, jefes ,subordinados Dirección:  Diseño de estructuras retribuidas.  Perfeccionar sistemas de gestión y desarrollo de carreras.  Diagnosticar necesidades de formación.  Reforzar motivación y mejorar comunicación vertical.  Validar criterios de selección.. Utilidad percibida por los jefes:  Mejorar la objetividad en la apreciación y recompensas de los subordinados.  Conocer y aprovechar mejor el potencial del equipo.  Reforzar la orientación a objetivos.  Mejorar la comunicación con los subordinados.. Utilidad percibida por los empleados:  Mejorar el conocimiento sobre lo que la empresa valoran en su trabajo.  Mejora la noción de los puntos fuertes y débiles.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 34.

(44)  Mayor implicación personal en la mejora de su desempeño.  Tener una oportunidad de comunicarse franca y directamente con el jefe directo.  Tener una oportunidad de desarrollo personal y de progresar en la carrera. c) Presupuesto que soporta las decisiones de premio:. El tipo de recompensa para quien es evaluado es la “piedra de toque” de un proceso de evaluación de desempeño, es decir, la expectativa recae necesariamente sobre el tipo de recompensa que la empresa será capaz de atribuir.. d) Consecuencias de la evaluación de desempeño: El refuerzo de la motivación individual y el compromiso del evaluado con los valores, la cultura y los objetivos del negocio de la empresa. Evaluación global de resultados. Gestión de remuneración: soporta la decisión del tipo de recompensa.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Evaluación global de resultados.. Integración de la formación en la mejora de desempeño.. Página 35.

(45) e) Diseño de funciones favorables a la evaluación: Las funciones deben ser diseñadas en un sentido favorable al domino de las competencias técnicas y los dimensiones comporta mentales necesarias para ejecutarlas con éxito. En el organigrama siguiente referimos la importancia de la discriminación de las funciones en el proceso de evaluación de desempeño:. Misión de la empresa. Organización –departamentos Su misión y objetivos.. Conjunto de funciones que permiten al departamento diseñar la misión.. Responsabilidades permanentes de los titulares de las funciones.. Objetivos individuales: Permanentes -anuales.. Dominio de la función, acompañamiento y follow - up.. Evaluación de resultados Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 36.

(46) f) Conducción del proceso de diseño e implementación/apoyo a los evaluadores: Para que la evaluación de los colaboradores sea objetiva y equitativa , es necesario que evaluado y los evaluadores conozcan:. Cultura del desempeño. Identificación de las funciones. Gestión por objetivos. Evaluación de desempeño. Gestión de la carrera. Gestión de la remuneración. Gestión de la formación. Y además:  Cuales son los objetivos estratégicos de la empresa.  Cuales son los objetivos del departamento o unidad de negocio.  Cuales son los objetivos individuales de los colaboradores.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 37.

(47) 1.5. HIPÓTESIS El clima organizacional influye directamente en el desempeño del personal operativo, haciendo que su desempeño no sea el más adecuado en la empresa Danper Trujillo S.A.C. Variable Independiente: El Clima Organizacional Variable Dependiente: El Desempeño Laboral 1.6. OBJETIVOS: 1.6.1. Objetivo General: Determinar. la. influencia. del. clima. organizacional. en. el. desempeño del personal operativo de la empresa Danper Trujillo SAC. 1.6.2. Objetivos Específicos: 1. Determinar. los. indicadores. de. medición. del. clima. organizacional. 2. Elaborar el instrumento de recolección de datos. 3. Analizar el clima organizacional de la empresa Danper Trujillo S.A.C. 4. Relacionar el clima organizacional con el desempeño del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 38.

(48) CAPÍTULO II Materiales y Métodos de Estudio. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 39.

(49) CAPÍTULO II: MATERIAL Y METODOS 2.1 Material de Estudio. 2.1.1. Población. Estuvó constituida por los 1800 trabajadores que desempeñan labores. operativas en las diversas áreas de producción. existentes en Danper. 2.1.2. Muestra. Para determinar la muestra la formula estadística siguiente: Fórmula:. Z 2 * P *Q * N n= ( N − 1) * E 2 + Z 2 * P * Q. n = Tamaño de la muestra a calcular P = Probabilidad de éxito. 0.50. Q = Probabilidad de Fracaso. 0.50. N = Población. 1800. Z = Valor Z curva normal. 1.96. E = Error muestral. 0.05. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 40.

(50) Reemplazando datos en fórmula anterior, tenemos:. n=. 317. Entonces se consideró trabajar con 317 trabajadores operativos de empresa Danper Trujillo S.A.C. 2.2. Métodos y Técnicas. 2.2.1 Método •. Método. inductivo-deductivo:. mediante. este. método. conoceremos la realidad de la Empresa Agroindustrial Danper Trujillo SAC partiendo de lo general a lo particular. •. Método hipotético-deductivo: referido a las conclusiones,. recomendaciones y/o apreciaciones obtenidas al culminar el presente trabajo. •. Método de análisis - síntesis: nos permite hacer las críticas. respectivas analizando la información recopilada para establecer finalmente los resultados.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 41.

(51) 2.2.2. Diseño de Investigación Se trata de una investigación de tipo descriptiva - transeccional, la cual gráficamente se representa de la siguiente manera.. X. Y. Donde: X = Clima Organizacional Y = Desempeño del personal operativo. 2.2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Se diseñó una encuesta constituida por 23 preguntas para los trabajadores operativos de la empresa Danper Trujillo S.A.C. (Ver Anexo). Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 42.

(52) OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:. VARIABLE. DIMENSIÓN.     . Actitudes Percepciones Personalidad Valores aprendizaje. INDICADOR. Aspecto Individual. CLIMA ORGANIZACIONAL  Intrapersonal  Interpersonal  Grupalpersonal  Intergrupal.  Garantizar equidad.  Reflejar la Política empresarial.  Fortalecer el Trabajo en Equipo.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. La comunicación dentro de la organización.. Sistemas de recompensas y remuneraciones.. PREGUNTAS. INSTRUMENTO S DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ¿A su criterio considera Ud. que los miembros que conforman la organización tienen en cuenta tus opiniones? • Siempre • Casi siempre • Algunas veces • Muy pocas veces • Nunca ¿Cree Ud. que su supervisor inmediato crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo? • Siempre • Casi siempre • Algunas veces • Muy pocas veces • Nunca ¿La comunicación que se tiene en la empresa es eficiente, brindando un buen ambiente y productividad en el trabajo? • Si • No ¿Por qué?. -ENCUESTA. ¿Cuál seria el motivo por el cual cambiaria su trabajo? • Mejor remuneración. • Mejor trato. • Mejores condiciones. • Mejor sistemas de recompensas ¿A las personas se les paga justamente por el. -ENCUESTA. -ENCUESTA. Página 43.

(53) trabajo que realizan?.  Retribución  Condición de trabajo  Oportunidades de progreso. DESEMPEÑO LABORAL.  Disminución de accidentes.  Incremento en la productividad.  Reducción de tiempos muertos.  Disminución de gastos indirectos..  Intensidad (fuerza)  Dirección (Orientación)  Persistencia (perseverancia).    . Calidad de vida Competencia Integridad benevolencia. Satisfacción del trabajador. ¿Danper como empresa se preocupa en brindar oportunidades de desarrollo laboral a sus trabajadores? • Definitivamente falso. • Mayormente falso. • Mayormente verdad. • Definitivamente verdad. ¿Cuáles de las prestaciones que les imparten la organización debe mejorar?. • Capacitación. • • •. Motivación. Relaciones interpersonales. -ENCUESTA. -ENCUESTA. Beneficios de salud. Beneficios prestatarios. Incentivos. Capacitaciones.. ¿Cree Ud. Que su motivación influye en el grado de desempeño dentro de su labor diario? • Siempre. • Casi siempre. • Algunas veces. • Muy pocas veces. • Nunca.. -ENCUESTA. ¿Cómo calificaría las relaciones personales en su área?. -ENCUESTA. • • • •. Malo. Regular. Bueno. Muy bueno.. .. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 44.

(54) CAPÍTULO III Resultados. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 45.

(55) CAPÍTULO III: RESULTADOS Aplicada la encuesta a los miembros de la muestra se obtuvo lo siguiente: Cuadro Nº1: Consideración de las opiniones de los trabajadores dentro de la empresa. Frecuencia siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª % 46 15% 67 21% 134 42% 49 15% 21 7% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 1:. Análisis:. Se puede observar que un 42% algunas veces toman en cuenta sus. opiniones, mientras que aproximadamente un 21% muy pocas veces o nunca toman en cuenta sus opiniones. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 46.

(56) Cuadro Nº2: Creencia de una atmosfera de confianza por parte de su supervisor OPCIONES siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª % 27 9% 87 27% 120 38% 54 17% 29 9% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 2:. Análisis:. Se puede observar que la mayor cantidad de personal opinan que. en un 65% de las veces toman los supervisores les brindan un ambiente de confianza, mientras que aproximadamente un 26% consideran que casi nunca brindan ese ambiente de confianza. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 47.

(57) Cuadro Nº3: Las órdenes impartidas son arbitrarias. OPCIONES Si No A veces Total Fuente: Elaboración:. Nª % 207 65% 27 9% 83 26% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 3:. Análisis:. Se puede observar que el 65% de veces las órdenes se dan. arbitrariamente, mientras que un 9% se dan a veces.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 48.

(58) Cuadro Nº4: Prestaciones que debe mejorar la organización. OPCIONES beneficios de salud beneficios prestatarios incentivos capacitaciones Total Fuente: Elaboración:. Nª % 42 13% 129 41% 65 21% 81 26% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 4:. Análisis:. Se puede observar que las prestaciones que mas énfasis hay que. ponen es en incentivos y capacitaciones con un (46%), mientras que los beneficios de salud es de 13%. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 49.

(59) Cuadro Nº5: Conocimiento acerca de las prestaciones que brinda la empresa. OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª % 119 38% 198 62% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 5:. Análisis: Solo el 38%del personal tiene conocimiento acerca de las prestaciones que brindan la organización mientras que un 62% no tiene conocimiento de las prestaciones.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 50.

(60) Cuadro Nº6: Recomendación como un excelente lugar de trabajo.. OPCIONES Si. Nª 150. % 47%. No. 167. 53%. Total. 317. 100%. Fuente: Elaboración:. Encuesta, Febrero 2011 El autor Gráfico. Nª 6:. Análisis: Solo un 47% de la empresa recomendaría la organización como un buen lugar de trabajo mientras que 53% no recomendaría a la organización.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 51.

(61) Cuadro Nº7: Porcentaje de personas dispuestas a ayudarla cuando se presente un problema OPCIONES Si No. Nª 206 111. Total Fuente: Elaboración:. % 65% 35%. 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 7:. Análisis: Solo el 65% del personal esta dispuesta a ayudarla, un 35% del personal opinan que no existe ese sentido de colaboración.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 52.

(62) Cuadro Nº8: Área más predispuesta a ayudarlo(a) cuando se le presenta problemas. OPCIONES Nª % Personal de RRHH 171 54% Supervisor de área 41 13% Compañeras del área de trabajo 105 33% Total 317 100% Fuente: Encuesta, Febrero 2011 Elaboración: El autor Gráfico. Nª 8:. Análisis: El área de RRHH es la mas dispuesta a ayudar al personal con 54% mientras que los supervisores de área tan solo con un 13%.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 53.

(63) Cuadro Nº9: Satisfacción con su trayectoria en la empresa. OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª % 176 56% 141 44% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 9:. Análisis: En un 56% el personal se siente satisfecho con su trayectoria en la empresa, mientras que el 44% opina lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 54.

(64) Cuadro Nº10: Dejaría la empresa por un nuevo puesto de trabajo. OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª % 149 47% 168 53% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 10:. Análisis: En un 53% el personal se siente satisfecho con su trayectoria en la empresa, mientras que el 47% opina lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 55.

(65) Cuadro Nº11: Motivo por el cual cambiaria su trabajo. OPCIONES Mejor remuneración Mejor trato Mejores condiciones Mejor sistemas de recompensas Total Fuente: Elaboración:. Nª % 172 54% 41 13% 28 9% 76 24% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 11:. Análisis: en un 54% el personal opina que cambiaria su trabajo por una mejor remuneración, mientras que el 9% lo cambiaria por mejores condiciones.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 56.

(66) Cuadro Nº12: Relación del cargo con la experiencia que posee. OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª % 196 62% 121 38% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 12:. Análisis: El 62% del personal opina que el cargo tiene una relación directa con la experiencia que posee el trabajador, mientras que un 38% opina lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 57.

(67) Cuadro Nº13: Condiciones necesarias para desempeñar correctamente sus funciones. OPCIONES definitivamente falso mayormente falso mayormente verdad definitivamente verdad Total Fuente: Elaboración:. Nª % 16 5% 47 15% 84 26% 170 54% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 13:. Análisis: Un 54% opina que cuentan con el material y condiciones necesarias para realizar su trabajo, mientras que un 5% opina todo lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 58.

(68) Cuadro Nº14: Condiciones y oportunidades existentes para un mejor desarrollo laboral OPCIONES definitivamente falso mayormente falso mayormente verdad definitivamente verdad Total Fuente: Elaboración:. Nª % 63 20% 67 21% 148 47% 39 12% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 14:. Análisis: Aproximadamente un 59% del personal opina que la empresa genera oportunidad de trabajo, mientras que un 20% considera no brindan las oportunidades necesarias.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 59.

(69) Cuadro Nº15: Comunicación eficiente en relación con el buen ambiente y productividad de trabajo. OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª % 168 53% 149 47% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 15:. Análisis: Un 53% del personal opina que la comunicación dentro de la empresa es eficiente mientras que un 47% opina lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 60.

(70) Cuadro Nº16: Pago bien remunerado y acorde con el trabajo que realizan. OPCIONES siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª % 46 15% 62 20% 114 36% 85 27% 10 3% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 16:. Análisis: Un 34% opina de personal opina que si pagan justamente por el trabajo que realizan mientras que un 30% opinan que rara vez se les paga justamente. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 61.

(71) Cuadro Nº17: Motivación del trabajador en su accionar diario OPCIONES siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª % 12 4% 151 48% 63 20% 67 21% 24 8% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 17:. Análisis: 48% del personal casi siempre se siente motivado haciendo su trabajo, mientras que alrededor 28% rara vez se siente motivado.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 62.

(72) Cuadro Nº18: Fomentación de desarrollo y promoción del trabajador OPCIONES Si No Total Fuente: Elaboración:. Nª 187 130. % 59% 41%. 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 18:. Análisis: El 59% del personal opina que la empresa fomenta el desarrollo y promoción de cada uno de ellos, mientras que un 41% opina todo lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 63.

(73) Cuadro Nº19: Reconocimiento del esfuerzo de los trabajadores OPCIONES siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª % 29 9% 63 20% 123 39% 64 20% 38 12% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 19:. Análisis: El 59% del personal opina que existe un reconocimiento de su trabajo, mientras que un 32% opinan que rara vez hay un reconocimiento hacia ellos. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 64.

(74) Cuadro Nº20: Grado de puntualidad en el área. OPCIONES Malo Regular Bueno Muy bueno Total Fuente: Elaboración:. Nª % 6 2% 197 62% 65 20% 49 15% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 20:. Análisis: El 62% del personal opina que la puntualidad dentro de la organización, mientras que un 2% es mala.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 65.

(75) Cuadro Nº21: Grado de compromiso y colaboración que se muestran en el trabajo. OPCIONES Malo Regular Bueno Muy bueno total Fuente: Elaboración:. Nª % 21 7% 168 53% 71 22% 57 18% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 21:. Análisis: Alrededor de un 40% muestra que el compromiso y la colaboración que se da dentro de la organización es buena, mientras que 7% opina todo lo contrario.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 66.

(76) Cuadro Nº22: Calificación de las relaciones interpersonales que se dan dentro de la empresa. OPCIONES Malo Regular Bueno Muy bueno Total Fuente: Elaboración:. Nª % 17 5% 159 50% 95 30% 46 14% 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 22:. Análisis: Alrededor de un 50% opinan que las relaciones interpersonales son regular dentro de la organización, mientras que un 5% son malas.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 67.

(77) Cuadro Nº23: Influencia de la motivación en su desempeño diario. OPCIONES siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca Total Fuente: Elaboración:. Nª 207 69 19 17 5. % 65% 22% 6% 5% 2%. 317 100% Encuesta, Febrero 2011 El autor. Gráfico. Nª 23:. Análisis: 65% del personal casi siempre se siente motivado haciendo su trabajo, mientras que alrededor 28% rara vez se siente motivado.. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 68.

(78) CAPÍTULO IV Discusión de Resultados. Bachiller Cava Quezada Luis Clark. Página 69.

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