El salario emocional y su impacto en la cuenta de resultados

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(1)TRABAJO FINAL DE MÁSTER. Modalidad a distancia. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN. El salario emocional y su impacto en la cuenta de resultados Entrega final. Rosa García Campayo, Tomás García Roldán, Andrea Viejo Huerga Máster en Dirección de Recursos Humanos. 5 de febrero de 2017 Página 1 de 68.

(2) Resumen ejecutivo ....................................................................................................... 3 Capítulo 1: Introducción ................................................................................................ 5 Justificación del problema.................................................................................... 5 Finalidad del estudio ............................................................................................ 6 Área ..................................................................................................................... 7 Capítulo 2: Marco teórico .............................................................................................. 7 Revisión bibliográfica ........................................................................................... 8 Glosario ............................................................................................................... 8 Capítulo 3: Objetivos................................................................................................... 12 Capítulo 4: Marco metodológico ................................................................................. 12 Pregunta de investigación.................................................................................. 14 Metodología de estudio...................................................................................... 14 Instrumentos de recogida de información .......................................................... 15 Proceso de recogida de información .................................................................. 16 Cronograma/fases de investigación ................................................................... 17 Capítulo 5: Resultados y discusión ............................................................................. 28 Capítulo 6: Discusión de los resultados ...................................................................... 33 Discusión a través de los datos vs teoría ........................................................... 33 Capítulo 7: Conclusiones y líneas de investigación ..................................................... 44 Posibilidades y límites del estudio ..................................................................... 44 Posibles aplicaciones en el campo empresarial ................................................. 45 Futuras líneas de investigación.......................................................................... 50 Capítulo 8: Bibliografía referenciada ........................................................................... 51 Capítulo 9: Anexos ..................................................................................................... 54. Página 2 de 68.

(3) Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación pretende abordar la necesidad de implementación de medidas en materia de salario emocional por parte de las PYME españolas. Se detecta que existe un vacío en este sentido, ya que los estudios llevados a cabo sobre el salario emocional, ni reflejan el impacto del mismo en los ratios de la compañía ni están enfocados hacia las pequeñas y medianas empresas. En este sentido, se decide que el presente documento centre su atención en las PYME ya que éstas suponen el 99,68% del tejido productivo español, siendo el 0,32% restante grandes corporaciones (recordemos, aquellas con más de 250 empleados). Otra de las razones por las que se toma esta decisión es que, como puede verse en las conclusiones, si bien la implementación de medidas conocidas como salario emocional suponen un coste reducido para la compañía, generan un retorno a tener en cuenta, no sólo en el refuerzo del contrato psicológico del empleado o en la mejora del clima laboral, sino, además, y por extensión, en la productividad del mismo, en la cifra del volumen de negocio, en la tasa de absentismo y los consiguientes costes organizativos y, definitivamente, tiene un impacto positivo en la cuenta de resultados de la compañía. El salario emocional son todas aquellas acciones que, sin suponer una salida de caja directa desde la organización a la economía del empleado, suponen un impacto en su percepción sobre la compañía y en su motivación para con los objetivos de negocio. Hablamos de salario emocional con herramientas como la flexibilidad horaria, las medidas de conciliación de la vida profesional y personal, el teletrabajo, el reconocimiento profesional, el desarrollo de planes de carrera, la asignación de días libres o la participación en resultados o la formación continua, entre muchas otras. No obstante, con la implementación del salario emocional no sólo el empleado es el beneficiado. Debe haber una motivación que lleve a la empresa hasta su implementación, ya que algunas de estas medidas suponen un coste. Un buen caso de beneficio para la organización es la mejora de su posición como Employer Branding, hecho que en sus últimas consecuencias garantiza a la compañía la atracción y la fidelización del talento, lo cual, en un contexto de Economía del Conocimiento donde el conocimiento tácito del empleado (esto es, su experiencia y su capacidad de interpretar la información) es el activo intangible más estratégico de las organizaciones, se convierte en una de las máximas de las organizaciones.. Página 3 de 68.

(4) En este enfoque de economía basada en el conocimiento, los activos físicos han perdido protagonismo, cediendo la posición a los activos intangibles, esto son: el capital humano, la capacidad de innovación del mismo, su nivel de creatividad y en definitiva, su conocimiento tácito, que no explícito. En este contexto, decíamos, el capital humano se convierte en la principal, y de más difícil imitación,. fuente de. ventaja competitiva de las organizaciones. Dicho todo lo anterior, podemos afirmar que apostar por políticas que desarrollen el salario emocional en sus diversas formas contribuye a generar un clima de excelencia en la gestión para con uno de los stakeholders de la compañía (empleado), que a su vez,. supone. la. realización,. indirectamente,. de. medidas. que. fomentan. la. Responsabilidad Social Empresarial, las cuales generan confianza y valor para el empleado y para la sociedad en su conjunto. El salario emocional, pues, tiene un impacto directo y positivo en la cuenta de resultados de la compañía, hecho que os invitamos a descubrir a lo largo del presente documento.. Página 4 de 68.

(5) Capítulo 1: Introducción. Justificación del problema. Una de las características del mercado de trabajo español, acentuada durante la crisis actual, es el bajo nivel de los salarios de la gran mayoría de las personas que están trabajando. Aunque las cifras de desempleo están bajando (Tabla 1. EPA 4T/2016), hay muchas personas desempleadas, lo que conlleva a que muchas de ellas están dispuestas a trabajar a casi cualquier salario y condiciones de trabajo peores. En esta línea, el desempleo debilita al mundo del trabajo, creando inseguridad y miedo. Por otro lado, también debemos de mencionar la escasez de los puestos de trabajo. Hasta 2007 la tasa de actividad de España, que refleja el porcentaje de la población en edad de trabajar que está en el mercado de trabajo, ya sea empleada o desempleada, había estado por debajo de la de la UE, en adelante Unión Europea (en 1992 la tasa de actividad en España era del 58% frente al 67% de la Unión Europea en promedio, es decir, casi diez puntos porcentuales por debajo). A partir de este año la población activa en proporción al total de la población en edad de trabajar es superior en España que en la Unión Europea, llegando a situarse en 2011 en el 74% en España frente al 73% en la Unión Europea. Así pues, mientras que en el año 2011 en España solo el 58% de los que estaban en edad de trabajar tenían un empleo, en la Unión Europea fueron el 66%. Es decir, aunque en España ha aumentado el porcentaje de gente que quiere trabajar, el porcentaje de los que consiguen un empleo ha disminuido, aumentando el diferencial con los países de la Unión Europea. También, las diferencias de salario se deben a las diferencias en productividad. Cuando un empresario paga bajos salarios, consigue baja productividad. Y esto es lo que ocurre en España. El salario mínimo interprofesional español es de los más bajos de la Unión Europea. A tenor de los datos de Eurostat 1, el salario mínimo español representa el 39% del PIB per cápita en España, uno de los más bajos de la Unión Europea, junto con Estonia, entre otros. Si el salario mínimo español aumentara para. 1. http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Minimum_wage_statistics/es. Página 5 de 68.

(6) homologarse al de los países con un nivel de desarrollo económico similar al nuestro, se forzaría al mundo empresarial a invertir para aumentar la productividad. Por todo ello, queremos destacar un artículo que recoge el periódico El Mundo 2 respecto a los salarios en Europa, los cuales necesitan una subida ya que a tenor de las palabras de Mario Draghi, presidente del Banco Central Europeo (en adelante, BCE):”los salarios llevan mucho tiempo creciendo por debajo de la productividad”. Para ello el BCE propone implementar reformas estructurales. Aunque para Draghi el principal motivo de la baja inflación sea el débil crecimiento de los salarios junto a la caída del petróleo, lo cierto es que. el número de trabajos bien. pagados para los que se requiere un nivel medio de cualificación se ha reducido en las pasadas décadas.. Finalidad del estudio. A colación de todo lo anterior, queda preguntarnos: ¿Qué podemos hacer para mejorar esta situación? Para ello este trabajo de investigación propone que la pequeña y mediana empresa (en adelante, PYME) apueste por la implementación, en la gestión de personas, de medidas dentro de lo que se conoce como “salario emocional”, ya que muchas de las propuestas que aportaremos a lo largo del mismo tienen coste cero o un coste ínfimo respecto a los beneficios que genera en sus empleados y en los ratios de la compañía. Algunos de estos beneficios son, entre otros: mayor motivación, aumento de la productividad, mayor compromiso del empleado con los objetivos de la organización, refuerzo del contrato psicológico, menor índice de absentismo laboral y mejoría en la posición como employer branding de la compañía.. 2. www.elmundo.es /economia/2016/09/26/57e95efbe5fdea73018b45c7.html. Página 6 de 68.

(7) Área. El presente documento viene a demostrar el impacto que las políticas de salario emocional suponen para la PYME española, tanto en el ámbito de la gestión de personas (atracción y fidelización del talento), como en el área de operaciones y ventas (gracias a una mayor productividad), como en el área contable y financiero (por el incremento de las ventas y una mayor cifra de negocio) así como en el ámbito social (al practicar la responsabilidad social empresarial de manera indirecta).. Capítulo 2: Marco teórico. Hasta el momento, las investigaciones llevadas a cabo en materia de salario emocional han estado enfocadas en España hacia la conciliación personal y profesional en los centros universitarios (Soler i Blanch), en Chile hacia la fundamentación teórica del salario emocional como herramienta de satisfacción laboral (Rocco Cañón, 2009) o en Perú hacia su influencia en el desempeño de los empleados de una empresa en concreto (Suárez Erazo y Pullupaxi Núñez, 2014). También otros trabajos han desarrollo el concepto de salario emocional en su totalidad y aplicación en la sociedad colombiana (Gómez R., 2011). Sin embargo, y teniendo en cuenta la existencia de más publicaciones sobre salario emocional, no hemos encontrado trabajo alguno donde: 1) se ponga foco en la PYME española y 2) se vaya un paso más allá en el impacto final que producen las políticas de salario emocional en la cuenta de resultados de la compañía. Por esta razón, existiendo un vacío en este sentido, consideramos que el presente documento viene a dar luz a la relación directamente proporcional y positiva entre la implementación de políticas de salario emocional y mejora de los resultados de la PYME española, de manera que comience a extenderse su aplicación.. Página 7 de 68.

(8) Revisión bibliográfica. Rocco Cañón, M. T. (2009). “Satisfacción Laboral y Salario Emocional: Una aproximación en:. teórica”.. Universidad. de. Chile.. Disponible. http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/pdfAmont/cs-rocco_m.pdf. [Consultado 15/01/2017] Gómez R., C. (2011). “El salario emocional”. Colegio de Estudios Superiores de Administración. en:. Disponible. http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/291/1/BI47.pdf. [Consultado. 15/01/2017] Soler i Blanch, G. (sin especificar). “El salario emocional para el equilibrio de la vida personal y profesional en los centros universitarios. Un estudio de FUNITEC (URL), EPSEB. (UPC). y. EPSEVG. (UPC).”. Universitat. Ramon. Llull.. Disponible. en: http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/348565/TESI_DOCTORAL_URL.pdf?se quence=1 [Consultado 15/01/2017] Suárez Erazo, R. T. y Pullupaxi Núñez, P. S. (2014). “Salario emocional como factor motivacional y su influencia en el desempeño de los empleados de la empresa HOSPIPLAN. Cía.. Ltda.“.. Universidad. Central. del. Ecuador.. Disponible. en: http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/3628 [Consultado 15/01/2017]. Glosario. Absentismo laboral: es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo. Puede deberse a causas de fuerza mayor con incapacidad temporal. Banco de Horas: se trata de un “banco” en el que se intercambian servicios por tiempo. El tiempo (por ejemplo: hora de trabajo realizado) es la unidad de intercambio empleada en lugar de dinero. Todos los servicios tienen el mismo valor, el tiempo que conlleva realizarlo.. Página 8 de 68.

(9) Clima laboral: es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad. Compromiso: es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes. Supone un esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común. Comunicación interna: es imprescindible para una óptima gestión de la comunicación interna, la cual es necesaria para promover un clima laboral saludable y optimizar la productividad de la organización. Conciliación de vida personal, familiar y laboral: recoge aquellas medidas que permiten conseguir un equilibrio entre las necesidades organizativas y las necesidades del individuo. Está formada por acciones como la flexibilidad horaria y contribuye a mejorar la posición como Employer Branding de la compañía. Eficiencia no es lo mismo que eficacia. Mientras que este último concepto hace referencia a la capacidad de lograr el efecto deseado o previsto, el primero implica la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo con el mínimo de recursos posibles. Employer Branding: o “marca de empleador” es el proceso por el cual una organización desarrolla su imagen como “great place to work” con el objetivo de atraer y fidelizar al talento, tanto con el que actualmente cuenta como con el que le gustaría contar en función del perfil de compañía. Es una estrategia que combina el marketing y los RRHH para conseguir un buen posicionamiento en el mercado laboral Se ha convertido en un proceso crítico para asegurar el cumplimiento del plan de negocio de la compañía. Equipo: es un grupo de personas que se organiza para realizar una actividad o trabajo. El orgullo de pertenencia pertenencia a un grupo.. entendido como el sentimiento legítimo de. Es el sentimiento que impulsa a aportar más trabajo,. responsabilidad o medios porque se acepta como propio el beneficio de grupo.. Página 9 de 68.

(10) Flexibilidad horaria: se trata de una mejora en la distribución del tiempo de la jornada laboral de un trabajador, permitiéndole mayor libertad de cara a la fijación de su horario de entrada y, por tanto, de salida de la oficina. Es una herramienta de conciliación de la vida profesional y personal y supone una mejora en la “marca de empleador” de la compañía que lo practica. Favorece los derechos de los trabajadores. Great Place to Work: analiza las mejores organizaciones para trabajar respecto a las respuestas que aportan los propios empleados. Estos rankings muestran las empresas más aloradas por los trabajadores y por lo tanto las que cuentan con un mayor Employer Branding para retener y captar al mejor talento. Jornada continua: o jornada intensiva, es la jornada de trabajo diario que se lleva a cabo sin interrupción para comer. Jornada reducida: empleador y trabajador podrán fijar libremente la duración de la jornada, siempre y cuando esta no exceda los máximos legales en materia de contratos laborables y libertad de contratación. Millenial: La generación Millenial hace referencia a los nacidos entre 1981 y 1995, jóvenes entre 20 y 35 años que se hicieron adultos con el cambio de milenio (en plena prosperidad económica antes de la crisis). Modelo EFQM: es un modelo no normativo que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales y no empresariales) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Se basa en una serie de criterios agentes y criterios resultados que contribuyen a la excelencia en la gestión. Productividad empresarial: es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. PYME: acrónimo para definir la pequeña y mediana empresa. El Anexo I del Reglamento (UE) nº 651/2014 de la Comisión, de 17 de junio de 2014, por el que se declaran determinadas categorías de ayudas compatibles con el mercado interior en aplicación de los artículos 107 y 108 del Tratado, define qué se entiende por PYME en función del límite de número de empleados y de la cifra de volumen de negocio.. Página 10 de 68.

(11) Reconocimiento: del trabajo bien hecho, es la manera de agradecer, premiar o recompensar el esfuerzo realizado en el desempeño de una tarea. Habitualmente lo realiza el superior jerárquico sobre su equipo aunque también puede darse entre compañeros. Puede ser monetario o no monetario. Supone la distinción de un empleado, por razones meritocráticas, de entre los demás. Responsabilidad Social Empresarial: en palabras de la Asociación Española para la Calidad, consiste en “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus actividades comerciales y sus relaciones con sus stakeholders”. Es importante destacar que para que una acción se considere socialmente responsable tiene que cumplir el binomio de creación de valor económico (para la compañía) y social (para al menos uno de los stakeholders de la compañía). Salario emocional: según la Asociación Española para la Calidad, se trata de “un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral”. Stakeholders: o grupos de interés, se trata de cualquier persona, grupo de personas o entidades que es afectada o concernida por las actividades de una organización. Entre los distintos tipos de grupos de interés se encuentran los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores y/o accionistas o la la sociedad en su conjunto. Talento: (del latín talentum), la noción de talento está vinculada a la aptitud o la inteligencia. Se trata de la capacidad para ejercer una cierta ocupación o para desempeñar una actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la creación, aunque también puede desarrollarse con la práctica y el entrenamiento. Teletrabajo: Jornada laboral que el empleado realiza para su empresa desde un lugar alejado de la sede de esta (habitualmente su propio domicilio), que puede llevarse a cabo gracias al uso de las TIC.. Página 11 de 68.

(12) Capítulo 3: Objetivos. El objetivo del presente documento es analizar cómo una PYME puede implantar políticas de salario emocional, con acciones de bajo coste, para mejorar la productividad de sus empleados y, por extensión, los ratios de la compañía. Igualmente, las políticas desarrolladas tendrán un impacto en la gestión de las personas y en el área social de la compañía. Según los datos proporcionados por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, en diciembre de 2016 3 había un total de 1.312.345 empresas inscritas en la Seguridad Social. De todas ellas, tan sólo 4.251 eran consideradas grandes empresas al contar con más de 250 empleados, es decir, apenas un 0,32% del tejido productivo español (Tabla 2. Empresas inscritas en la Seguridad Social). Por esta razón, viendo que las PYME suponen el 99,68% del tejido productivo español y que tradicionalmente cuentan con menos recursos financieros que las grandes empresas, decidimos que nuestro análisis pusiera foco en la implementación de medidas de salario emocional en estas PYME debido al peso que tienen dentro de la economía española y la amplia capacidad de mejora que actualmente tienen en la aplicación de esta herramienta.. Capítulo 4: Marco metodológico. Para este trabajo de investigación, hemos utilizado una encuesta analítica, ya que buscamos explicar el porqué de la importancia del salario emocional y del impacto positivo que genera tanto en los empleados como en las PYME. Los pasos que hemos utilizado para nuestra investigación son los siguientes:  Tema: en primer lugar, hemos querido abordar el tema del salario emocional ya que, como indicamos en la finalidad de este trabajo, consideramos que no 3. http://www.ipyme.org//Publicaciones/Cifras-PYME-diciembre-2016.pdf. Página 12 de 68.

(13) existen estudios al respecto enfocados en las PYME y en cómo lo valoran y afecta a sus trabajadores.  Delimitación del tema: como se puede apreciar en la encuesta, hemos querido hacer hincapié en estos bloques: o. Reconocimiento profesional.. o. Flexibilidad horaria.. o. Conciliación de la vida profesional y personal..  Formulación del problema: queremos demostrar que es viable que la PYME apueste por la implementación, en la gestión de personas, de medidas dentro de lo que se conoce como “salario emocional”, ya que muchas de las propuestas que aportaremos a lo largo del mismo tienen coste cero o un coste ínfimo respecto a los beneficios que genera en sus empleados y en los ratios de la compañía.  Determinación de las unidades de análisis y recolección de datos: en este apartado, definiremos cómo recepcionar las respuestas para que no se extravíen ni alteren su contenido, para posteriormente realizar un análisis objetivo y eficaz.  Análisis de datos: una vez que hemos recibido la encuesta cumplimentada, procederemos a analizar las respuestas con los ratios que nos proporciona la misma.  Informe final: el cual contendrá el estudio de las respuestas obtenidas reforzadas con teoría. Todas ellas contarán con unas conclusiones finales que, a modo de resumen, aportarán las ideas fundamentales que nos ha proporcionado la encuesta. Respecto al medio utilizado, en un contexto de globalización como el actual, nos hemos decantado por Internet, dado que permite que la encuesta sea enviada a través de correo electrónico a otros emails o bien puede aparecer dentro de una web determinada, con el objetivo de conocer la opinión de sus usuarios y obtener una mayor muestra que, a su vez, traiga unos resultados más veraces en vistas de su diversidad.. Página 13 de 68.

(14) Las ventajas principales son el ahorro de tiempo, el bajo coste, la utilización de medios audiovisuales a lo largo de su administración y el amplio número de encuestados a los que se puede llegar en un mismo momento. Por otra parte, sus limitaciones, destacan la falta de identidad, ya que no se puede verificar quién ha completado la encuesta, ni se pueden globalizar los resultados obtenidos.. Pregunta de investigación. Nos encontramos ante una investigación exploratoria, ya que la hemos elegido como tema el salario emocional en las PYME que es un tema que no tiene muchas investigaciones al respecto por lo que los resultados de esta encuesta constituye una visión actualizada de cómo pueden mejorar las pymes su salario emocional. Respecto al diseño de la investigación hemos utilizado una investigación de campo ya que nos hemos centrado en la recolección de datos directamente de las respuestas anónimas de nuestros encuestados, sin manipular o controlar variable alguna.. Metodología de estudio. En este estudio, las variables han representado un concepto de gran importancia, puesto que nos ha proporcionado posibles hipótesis. En este sentido, las variables que han supuesto mayor impacto son las siguientes:  Variables socioeconómicas: dentro de este conjunto de variables, se incluyen algunas tan importantes como son la renta, la ocupación y el nivel de estudios, las cuales suelen combinarse para determinar la clase social. Nuestros encuestados contaban con diferentes posiciones, salarios y estudios por lo que es una variable a considerar.. Dentro de este bloque, se han tenido en cuenta otros factores como la edad.. Página 14 de 68.

(15)  El estado civil: no se ha considerado relevante para la encuesta el estado civil del encuestado por lo que no podemos valorar si su estado civil influye en las respuestas. No obstante, se han determinado otras preguntas que quieren conocer el número de hijos del encuestado para ver su impacto en el total de la encuesta. La población objetivo de nuestra encuesta ha sido toda aquella persona con acceso a redes profesionales como LinkedIn y además se ha publicado mediante otras redes tales que Facebook y Twitter. Por su parte, durante los veinte días que la encuesta ha estado operativa (desde el 15 de enero hasta el 4 de febrero), hemos alcanzado una muestra de 225 respuestas, de manera que consideramos que estamos ante una muestra lo suficientemente representativa que nos permite obtener unas conclusiones que comentaremos en siguientes apartados. Nos encontramos ante una investigación exploratoria, dado que abordamos un tema sobre el que consideramos que hay pocos estudios al respecto como es la importancia del salario emocional en las PYME para la captación y fidelización del mejor talento.. Instrumentos de recogida de información. Cuando nos planteamos la herramienta mediante la cual podríamos lanzar la encuesta, enseguida nos vino a la mente Google Forms, ya que permite una customización total de las preguntas, así como de las posibles opciones de respuesta (preguntas abiertas o cerradas). Se trata de una herramienta muy intuitiva para el encuestado (es importante una encuesta que sea clara y concisa, de manera que el encuestado no pierda el interés en responder) y, además, permite una consolidación de los resultados obtenidos de manera muy visual, tal y como se puede observar en el apartado “cronograma/fases de la investigación”. Nuestra. encuesta. ha. estado. alojada. en. el. siguiente. enlace: https://goo.gl/forms/j24aRXXyGeoTQrS23. Página 15 de 68.

(16) Proceso de recogida de información. Para la recogida de información, elaboramos una serie de preguntas, la mayor parte de ella con respuestas cerradas, para cuantificar y analizar mejor las respuestas, ya que teníamos muy claro el análisis y el estudio que queríamos llevar a cabo. En menor medida, hemos incluido respuestas abiertas, como la pregunta 7, puesto que otorga mayor libertad al encuestado y, al mismo tiempo, posibilita adquirir respuestas más profundas así como también preguntar sobre el porqué y cómo de las respuestas realizadas, lo cual enriquece y apoya nuestra teoría. La encuesta ha estado abierta al público de nuestro primer grado de LinkedIn, Facebook y Twitter desde el 15 de enero hasta el 4 de febrero, recibiendo un total de 225 respuestas. Por la viralización de los contenidos, finalmente fue extensiva al público de segundo grado de contacto. Destacamos la mayor acogida experimentada en LinkedIn, algo que achacamos a que se trata de una red profesional donde interactuar con otros profesionales, tender puentes y donde hay un mayor público interesado en la temática de nuestra encuesta. Respecto al diseño de nuestra encuesta, hemos considerado que para centrarnos y no perder foco en el tema central (importancia del salario emocional), hemos querido prestar atención en cuatro capítulos clave para definir y acotar nuestras preguntas y no perder enfoque. Estos cuatro capítulos clave, respecto a los que más adelante haremos hincapié, son los siguientes:  Reconocimiento profesional.  Flexibilidad horario.  Conciliación de la vida profesional y personal. Para la investigación documental, nos hemos apoyado en artículo de actualidad, como puede ser un artículo extraído del periódico El Mundo dónde se habla de la evolución del Employer Branding y del gran impacto que tiene en la actualidad, ya que consideramos que es el core de nuestro trabajo. También, la revista Forbes ha sido muy enriquecedora con sus entrevistas y artículos referentes al Employer Branding. Por otro lado, también nos hemos apoyado en la consultora People Matters, dado que contenía informes de las principales iniciativas de Employer Branding que se han. Página 16 de 68.

(17) llevado a cabo en España, lo cual viene a enriquecer y dar fuerza a nuestra teoría de la gran importancia y peso que tiene el Employer Branding en la actualidad. En línea con esto, el libro del SVP de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, ha sido una gran revelación para nosotros ya que qué mejor que fijarnos en una de las mejores empresas del mundo en Employer Branding para conocer su importancia e inspirarnos en ideas que pueden enriquecer y redirigir la estrategia y rumbo de una empresa.. Cronograma/fases de investigación. En este punto, estas han sido las treinta preguntas planteadas en la encuesta, las cuales muestran los ratios de resultados obtenidos: Pregunta 1. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.. Página 17 de 68.

(18) Pregunta 2. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.. Pregunta 3. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.. Pregunta 4. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.. Página 18 de 68.

(19) Pregunta 5. Para conocer la opinión del encuestado.. Pregunta 6. Para conocer la opinión del encuestado.. Pregunta 7. Para conocer la opinión del encuestado.. Página 19 de 68.

(20) Pregunta 8. Comienza la ronda de preguntas sobre reconocimiento profesional.. Pregunta 9. Continuación sobre reconocimiento profesional.. Pregunta 10. Continuación sobre reconocimiento profesional.. Página 20 de 68.

(21) Pregunta 11. Continuación sobre reconocimiento profesional.. Pregunta 12. Continuación sobre reconocimiento profesional.. Pregunta 13. Continuación sobre reconocimiento profesional.. Página 21 de 68.

(22) Pregunta 14. Inicio del bloque de preguntas sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 15. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 16. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Página 22 de 68.

(23) Pregunta 17. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 18. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 19. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Página 23 de 68.

(24) Pregunta 20. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 21. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 22. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Página 24 de 68.

(25) Pregunta 23. Continuación sobre flexibilidad horaria.. Pregunta 24. Inicio del último bloque de preguntas. En este caso, sobre conciliación.. Pregunta 25. Continuación sobre conciliación.. Página 25 de 68.

(26) Pregunta 26. Continuación sobre conciliación.. Pregunta 27. Continuación sobre conciliación.. Pregunta 28. Continuación sobre conciliación.. Página 26 de 68.

(27) Pregunta 29. Continuación sobre conciliación.. Pregunta 30. Final del bloque de conciliación para conocer las preferencias del encuestado.. Página 27 de 68.

(28) Capítulo 5: Resultados y discusión. En este punto, venimos a analizar los resultados obtenidos en las respuestas a los tres bloques de preguntas identificados: reconocimiento, flexibilidad y conciliación..  Introducción y toma de contacto. Respecto al público que ha respondido la encuesta (Gráfico 1. “Por favor, indica si eres”. Elaboración propia, 2017), es muy similar el porcentaje de interés que despierta éste tema entre hombres (48,4%) y mujeres (51,6%). Lo cierto es que esto demuestra una sensibilidad muy homogénea de la población sobre salario emocional, pues cada día más los hombres valoran más este tipo de medidas pues hay mayor conciencia de conciliación en su género. Respecto a la edad de los encuestados (Gráfico 2. “…si tienes”. Elaboración propia, 2017), se observa que donde existe una mayor preocupación por el salario emocional es en las personas en edad comprendida entre los 25 a 40 años, porque su ciclo vital les lleva a tener que conciliar en mayor medida la vida personal con la profesional por las labores dedicadas a la maternidad/paternidad. Sorprende ver que las generaciones más jóvenes (hasta 25 años) aunque no tienen la preocupación comentada anteriormente por su edad, en cambio valoran mucho las políticas de conciliación y flexibilidad pues les permite tener más tiempo libre para otras ocupaciones, lo que supone un cambio de tendencia en el mercado laboral, que las empresas deben tener muy en cuenta a la hora de fomentar la captación del talento. Entre ambos segmentos cubren el 75% del interés en salario emocional. En cambio los mayores de 55 años no manifiestan prácticamente interés en ello, y eso pude ser debido a un cambio cultural y generacional pues su educación estaba muy centrada en el sacrificio y el esfuerzo, o bien puede deberse a un menor uso de las tecnologías que implica algunas medidas de salario emocional como la flexibilidad, el trabajo a distancia, etc. Al hablar del nivel educativo de los encuestados (Gráfico 3. “…tu última titulación oficial”. Elaboración propia, 2017), es evidente que a mayor nivel de estudios mayor. Página 28 de 68.

(29) valoración de las políticas de salario emocional, con un 55,2% del total de encuestados con licenciatura y master. Los trabajadores más cualificados, seleccionaran aquellas empresas que les permita un mayor desarrollo profesional con el valor añadido de la posibilidad de conciliar, flexibilizar el horario o donde obtengan un mayor reconocimiento por su trabajo. En materia de cómo influye el hecho de tener hijos o no y su edad (Gráfico 4. “¿Tienes hijos? (…)”. Elaboración propia, 2017), sobre la valoración positiva de las empresas que incluyen políticas de salario emocional, claramente aquellas personas sin hijos (bien porque se. posterga la decisión de tenerlos a consecuencia de la. incompatibilidad con el desarrollo profesional o la búsqueda de una empresa que permita conciliar, o bien porque cada día los empleados valoran más su tiempo libre), han mostrado mayor interés por la encuesta (69,8%). También las personas con hijos más pequeños, muestran interés por ello (17,8%). Las preguntas nº 5 y 6 han buscado obtener el interés del encuestado por el salario monetario y por su grado de motivación ante el mismo. Sobre la pregunta nº 5 (Gráfico 5. “¿Es el salario monetario lo que más te motiva en tu trabajo?”. Elaboración propia, 2017), en una escala de 1 a 5 la amplia mayoría de los encuestados no tienen total certeza de que sea lo que más les motiva (42,5%) y solo un 4% de los encuestados contesta que es lo que más le activa la motivación. Es muy significativo que el 5,3% y 13,3% considera que lo que menos les motiva es el salario monetario. Esto es definitivamente una muestra de que la sociedad está cambiando y que cada día se valora más el salario emocional, sobre todo a mayor nivel cultural y en personas hasta los 55 años. La pregunta nº 6 (Gráfico 6. “¿Estarías más motivado por un salario monetario mayor?”. Elaboración propia, 2017), permite ver que la mayoría de los encuestados opina que sí, pero no hay consenso e incluso hay una parte de los encuestados que tiene un impacto relativo o nulo en la motivación..  Reconocimiento profesional. En la pregunta nº 7 (Gráfico 7. “Escribe otro factor (además del monetario) que haría que trabajases más motivado”. Elaboración propia, 2017), tras analizar la motivación que supone el salario monetario, observamos que 32 encuestados (de una muestra de. Página 29 de 68.

(30) 225) considera el reconocimiento profesional como un aspecto crítico a tener en cuenta. De hecho es una medida que debe ser un reto transversal de todas las empresas, que implique a todo la organización en políticas de reconocimiento en su equipo, en el día a día, en reconocimientos internos, reconocimiento en público, reconocimientos con premios cuantificables monetariamente, o en acceso a mejor formación y por supuesto en identificación de los mejores empleados,. mediante la meritocracia, para dar. promoción y/o desarrollo profesional. Por otro lado, una política de Salario Emocional que implique actuaciones de reconocimiento transversales en toda la organización, hace que los empleados trabajen más felices, con mayor compromiso y orgullo de pertenencia y eso incide de forma directa en una mejora del clima laboral. Tener equipos más comprometidos está relacionado directamente con una mayor productividad y reducción del absentismo laboral y esto ayuda muy notablemente a nuestra cuenta de resultados como veremos más adelante. A todas estas ventajas para trabajador y empresa hay que añadir la más importante: muchas de las medidas de reconocimiento que se pueden implantar son a coste cero para la empresa..  Flexibilidad horaria. Cada vez más departamentos de RRHH se están dando cuenta de que la productividad y la eficiencia laboral no son cuestión de horarios, por ello los directores de RRHH están dando cada vez más fuerza a la flexibilidad horaria para trabajar por objetivos y huir del llamado presentismo y por ello hemos querido hacer hincapié en esta cuestión en nuestra breve encuesta. Como podemos apreciar en las respuestas extraídas de la encuesta, la flexibilidad está muy valorada por los empleados, destacando el flexiworking, la entrada y salida flexible y el Banco de Horas. En esta línea, siendo la empresa consciente de la importancia y del valor que le otorgan los empleados al teleworking, hemos podido apreciar que en vez de utilizarlo como una ventaja competitiva para fidelizar y captar el mejor talento trabajando de esta forma en su Employer Branding, un 46,2% de los empleados perciben que. Página 30 de 68.

(31) quienes lo solicitan en su empresa son discriminados (Gráfico 8. “¿Crees que hay algún tipo de discriminación o de "marca" hacia los trabajadores que las solicitan?”. Elaboración propia, 2017). Pero aun así un 24,9% de los encuestados considera que el teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa en más de un 75%. En esta línea el 33,8% considera que se aumentaría el compromiso de un 50 a un 75%. Siendo igualmente positivos un 24,9% que considera el compromiso aumentaría de 25 a un 50% (Gráfico 9. “El teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa. ¿En qué porcentaje crees que ese compromiso se traduciría en una mayor eficiencia?”. Elaboración propia, 2017). De esta forma, aunque las empresas conocen la importancia y la valoración de la flexibilidad no son conscientes de la ventaja competitiva y del ahorro que le supone ya que disminuye el ausentismo, aumentando la fidelización y la productividad porque la flexibilidad incide en un cambio de enfoque, en el cual se trabajar por objetivos y resultados, sin ser el reloj quien marque la actividad sino la manera de trabajar, desplazando de esta manera el presentismo y siendo el propio empleado quien administre sus horas para lograr una mayor eficiencia. Asimismo, el Banco de Horas es otro de los conceptos más valorados por los empleados ya que les sirve para la realización de gestiones personales en horario laboral mediante un servicio especializado. En este sentido un 29,3% de los encuestados consideran que si la empresa utilizara los Bancos de Horas estarían comprometidos más de un 75% y un 31,6% se comprometería de un 50 a un 75% más, por lo que no cabe duda de que el Banco de Horas es un must have que toda empresa debe de implementar para captar y retener al mejor talento si quiere convertirse en la empresa de referencia de su sector (Gráfico 10. “¿En qué porcentaje consideras que las empresas que utilizan los Bancos de Horas (flexibilidad horaria, pudiendo salir antes y recuperando otro día), hacen que sus empleados estén más comprometidos, sean más eficientes y más productivos?”. Elaboración propia, 2017). En otro orden de cosas, un 91,9% de los encuestados piensa que la flexibilidad horaria contribuiría con diferencia a lograr un excelente clima laboral y sólo un 8,4% afirma que sólo contribuiría en un 25% (Gráfico 11. “¿En qué porcentaje crees que las medidas de flexibilidad horaria mejorarían el clima laboral?”. Elaboración propia, 2017).. Página 31 de 68.

(32) Por otra parte, un 93,8% de los encuestados tiene muy claro las virtudes pero también los límites de esa flexibilidad horaria, dónde consideran que debe de existir una limitación horaria que prohibiera reuniones más allá de una hora en concreto para evitar jornadas largas, agotadoras y poco productivas (Gráfico 12. “¿Crees que debería existir una limitación horaria que prohibiera reuniones más allá de una hora en concreto para evitar jornadas largas, agotadoras y poco productivas?”. Elaboración propia, 2017). En suma, señalar que el 96,9% se fidelizaría más a una empresa que permite hacer un “horario a la carta”, por lo que todas estas medidas tan valoradas que forman parte de la flexibilidad contribuyen claramente a la mejora de la calidad de vida de las personas y a su fidelización, motivación, productividad y autorrealización personal, las cuales tienen un efecto de retorno en mejora social y en mejorar la productividad nacional (Gráfico 13. “¿Te fidelizarías más a una empresa que te permitiera hacer un “horario a la carta”, teniendo en cuenta tus necesidades personales?”. Elaboración propia, 2017)..  Conciliación profesional y personal. Los datos recogidos afirman que, de poder elegir, un 77,3% de los encuestados no trabajaría en una organización que no aplique medidas de conciliación de la vida profesional y personal (Gráfico 14. “¿Trabajarías para una empresa que no reconoce ni permite medidas de conciliación de la vida profesional y personal?”. Elaboración propia, 2017) y que un 75,1% estaría dispuesto a renunciar a una parte de su salario en una empresa sin herramientas de conciliación por otra empresa que impulse la conciliación (Gráfico 15. “¿Dejarías tu puesto de trabajo actual (con un salario bruto de "X" euros) por un puesto de trabajo en una empresa que impulsa la conciliación pese a que tu nuevo salario bruto fuera "X-1"?”. Elaboración propia, 2017). Los datos recogidos continúan indicando que de la muestra de 225 personas, el 42,7% de las empresas en las que estas personas trabajan no ponen en práctica medidas de conciliación (Gráfico 16. “¿Tu empresa actual pone en práctica medidas de conciliación profesional y personal?”. Elaboración propia, 2017) y que un 74,7% piensa que seguir las medidas de conciliación que propone su compañía, a las cuales tiene derecho, puede afectar a su carrera profesional (Gráfico 17. “Si tienes hijos como si no los tienes, ¿crees que conciliar puede afectar a tu carrera profesional?”. Elaboración propia, 2017).. Página 32 de 68.

(33) En este bloque de preguntas sobre conciliación, los datos recogidos demuestran que un 67,1% de los encuestados dice tener dificultades para compaginar las distintas facetas de su vida (Gráfico 18. “¿Encuentras dificultades para compatibilizar tu trabajo con tus aficiones y/o responsabilidades familiares?”. Elaboración propia, 2017) y un rotundo 95,6% cree que aquella organización que apuesta por la flexibilidad, el reconocimiento y la conciliación es una organización responsable en su dimensión social para con sus empleados y la sociedad (Gráfico 19. ”En tu opinión, ¿una empresa que apuesta por la flexibilidad horaria, el reconocimiento de sus profesionales y las medidas de conciliación está practicando la responsabilidad social empresarial?” Elaboración propia, 2017). Por último, los 225 encuestados han identificado cinco herramientas en materia de salario emocional que toda organización debe ofrecer, las cuales son: flexibilidad horaria (94,7%), formación (91,6%), seguro médico (53,1%), días libres (47,3%) y subvención de comida (45,6%). (Gráfico 20. “Señala un máximo de 5 de las siguientes herramientas que consideras básicas que debe ofrecer una empresa”. Elaboración propia, 2017).. Capítulo 6: Discusión de los resultados. Discusión a través de los datos vs teoría. Recursos Humanos es más que un departamento, constituye una nueva cultura empresarial, donde deben de apoyarse todas las áreas de la empresa. Todas las áreas de la empresa deben de despertar y darse de cuenta de que no podrán conseguir éxitos a largo plazo si no cuentan con una nueva cultura centrada en los recursos humanos, en la cual se considera que el eje principal y central de cualquier compañía son las personas. Las personas pueden vivir sin empresas, como llevan haciendo durante miles de años, pero las empresas no pueden existir sin personas. Las empresas luchan por aumentar sus márgenes de beneficio, recortando horarios de trabajo y beneficios. La gente acepta cualquier tipo de trabajo y éste se vuelve aún más precario, pero es sorprende. Página 33 de 68.

(34) como con posterioridad las empresas se sorprenden de que los empleados se marchen cuando mejora la economía. Por todo ello, consideramos que el papel del Employer Branding es imprescindible. Para ello queremos resaltar esta pregunta de nuestra encuesta que hace referencia al Employer Branding que más adelante trataremos en profundidad (Gráfico 13. “¿Te fidelizarías más a una empresa que te permitiera hacer un “horario a la carta”, teniendo en cuenta tus necesidades personales?”. Elaboración propia, 2017). Un rotundo 96,9% de los encuestados deja claro que si la empresa realiza buenas políticas de retención de talento como puede ser un horario flexible se fidelizarían a la empresa. En este sentido, queremos recalcar la importancia de que toda empresa trabaje en su Employer Branding ya que forma parte de una nueva estrategia que busca atraer y retener el talento a través de la aplicación de políticas de marketing interno y externo. El desarrollo del Employer Branding comenzó en Estados Unidos en los años 80 coincidiendo el crecimiento económico y la reducción de talento volcado al mercado laboral como consecuencia del efecto post-babyboom, esto es, cuando empezaron a llegar año a año menos profesionales. Más tarde surgió el término la lucha por el talento y la importancia ya clara de ser un referente de empleo, la mejor opción de empleo para un determinado tipo de profesionales. Surgieron rankings, encuestas, estudios y una carrera importante para demostrar que se es una de las mejores empresas para trabajar. En este proceso se hacen modelos, instrumentos, técnicas, herramientas y prácticas como el Employer Brand Placement, que hace que una empresa pueda incorporar sus mensajes como empleador incluso en la industria de los contenidos de cine o TV. Durante este proceso ha habido una fuente continua de inspiración en el marketing. Y cada día se aplicaban más conceptos del marketing al mundo de las personas de la empresa, actuales o candidatos, y todo ello integrado en un creciente protagonismo de la importancia de la marca y su reputación en general. Así, Employer Branding es una pata del branding y de la reputación. En esta línea, debido al gran impacto que han tenido las redes sociales, los cambios que están sucediendo en el mercado laboral y la implantación de nuevas políticas de. Página 34 de 68.

(35) Recursos Humanos han ayudado a la evolución y a definir lo que es el Employer Branding hoy en día. Como señala un artículo del periódico El Mundo 4, para muchos el Employer Branding es una palabra más que se ha puesto de moda en el departamento de Recursos Humanos, pero va mucho más allá. Significa fidelización del talento, tiene que ver con el hecho de que en las empresas hay mucho talento que la mayoría de las veces no se conoce debido en muchas ocasiones por la formar jerárquica que tienen muchas empresas de trabajar. Este factor es más acuciante debido a la nueva generación que se está integrando en el mundo laboral denominada Millennials, los cuales constituyen una generación de nativos digitales. Por ello el Employer Branding busca ser lo más atractivo posible para esta nueva generación. Para ello cada vez más empresas trabajan en ofrecer una flexibilidad horaria para poder compatibilizar vida personal con profesional y en nuevos conceptos como el teletrabajo. Los empleados demandan estructuras horizontales. Por ello consideramos que todas las empresas deben de adaptarse para retener y captar el mejor talento asegurándose así su futuro y supervivencia en el mercado. En línea con lo anterior, el Employer Branding hace referencia también a la identidad online de la empresa. Vivimos en un mundo en el que todos tenemos acceso a la información con solo un clic, por lo que las empresas deben cuidar que quieren potenciar y transmitir tanto a sus empleados como a sus futuros empleados, trabajando así en su marca y controlando la información que quiere hacer llegar a los demás. A tenor de un estudio realizado por People Matters 5, estas son las principales iniciativas que se llevan a cabo en España:  Encuestas a empleados (64%).  Alianzas con las universidades (52%).  Plan de carreras (47%).  Web propia de empleo (43%).  Las ferias y foros de empleo (41%).  La actividad de reclutamiento (41%).  La definición de la propuesta de valor al empleado (38%). 4 5. http://www.elmundo.es/economia/2016/05/25/57456a1e22601d224d8b4598.html. http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/1109_ObservatoriodeRRHH_IEB. pdf. Página 35 de 68.

(36)  Cómo implementar el Employer Branding Se trata de un largo proceso que requiere la colaboración de muchos departamentos y stakeholders de la empresa. Para ello vamos a proponer las siguientes pautas: 1. Tener el apoyo de la alta dirección de la empresa Sin el apoyo de la alta dirección es imposible que los cambios y mejoras se llevan a cabo, porque si ellos no creen en el proyecto no podrán transmitirlo y hacer que funcione entre sus compañeros. Por ello es fundamental que trabajen junto con el departamento de Recursos Humanos apoyando abiertamente la importancia del Employer Branding dándole una mayor visibilidad. 2. Estudio y análisis de su Employer Branding Es imprescindible para conocer la reputación que tiene la empresa no solo en el sector sino entre sus propios empleados, porque los comentarios que estos realicen conformaran indirectamente el Employer Branding de la empresa. Este paso es imprescindible para saber desde que punto parte la empresa y a continuación trabajar en el diseño de la estrategia de la empresa teniendo en cuenta la cultura de la empresa. Se deberá tomar en cuenta las diferencias culturales de los stakeholders internos y externos. Respecto a los objetivos que debe de tener una buena estrategia de Employer Branding estamos de acuerdo con un estudio elaborado por People Matters en el cual considera que son la retención, la motivación, la reputación, reclutamiento y el posicionamiento de marca. Sin embargo, los objetivos varían mucho en función de la industria de la compañía. Así, por ejemplo, el objetivo de ayudar en el reclutamiento es importante para las empresas de la Distribución, el sector Salud y la Energía, mientras que para Consumo o Servicios Financieros es más importante el objetivo de motivación y compromiso de los empleados como señala la encuesta que ha elaborado People Matters (Imagen 1. ”Objetivos de las estrategias de Employer Branding”. People Matters, 2011). 3. Comunicación Tras el estudio, definición y diseño de la estrategia que vamos a llevar a cabo debemos destacar las comunicaciones que vamos a realizar para producir el impacto que deseamos. Para ello todos los empleados deberán están en línea con las política. Página 36 de 68.

(37) que adopte la empresa, como puede ser que todos cuenten con la misma cabecera en su LinkedIn creando una imagen más fresca y actualizada de la empresa. Estas acciones se deberán de comunicar a los empleados desde el primer momento con total transparencia para que se sientan parte del proyecto y no meros artífices de políticas internas de la empresa. 4. Tener una buena presencia online Como todos sabemos vivimos en la era de la tecnología donde si no tienes una presencia online no existes y en el mundo de las empresas no es una excepción. Por ello las empresas deben de contar con un buen community manager que se encargue del posicionamiento del Employer Branding en la redes para el estar al día de todas las novedades del sector, conocer y captar al mejor talento y sobre todo innovar ya que nos encontramos en una era dónde los cambios son inminentes y si no te adaptas estas fuera de juego. Consideramos que la empresa deberá de tener presencia en las siguientes redes sociales:  LinkedIn  Facebook  Twitter  Blogs corporativos  Web de la empresa Aunque constituyen una parte fundamental del Employer Branding no debemos d olvidar los comentarios y opiniones negativas que pueden recibir las empresas en sus cuentas. Por ello aconsejamos no eliminarlos sino abordarlos con transparencia dándoles una contestación pública a los mismos sin entrar en discusiones, eliminando solo los que sean mensajes basura sistemática o los que ataquen directamente o a una persona o a la empresa con fundamentos infundados. De otro lado, al igual que pueden existir comentarios negativos es fundamental medir el éxito que tienen las redes sociales ya que contribuye a la estrategia de la empresa. Recomendamos Google Analytics para medir la presencia online de una empresa.. Página 37 de 68.

(38) 5. Evaluación Por último se valorará el impacto que generará el Employer Branding que ha diseñado la empresa..  Principales beneficios de una estrategia de Employer Branding Trabajar en el desarrollo de una buena estrategia de comunicación contribuye a construir un buen Employer Branding. Potenciando de esta manera el atractivo de la empresa para captar el mejor talento. Uno de los beneficios de una buena estrategia de Employer Branding hace referencia al reclutamiento, ya que se implementa la estrategia de comunicación en diferentes medios dónde los candidatos que cumplen con el perfil son invitados a realizar el Assessment Online que posteriormente si lo superan dará lugar a la realización de las pruebas presenciales. El Assessment online constituye una nueva forma de llevar a cabo el proceso de selección de la empresas ya que de manera online se realiza un conjunto de test que miden competencias, valores y aptitudes, lo cual reduce los costes ya que se reduce el número de entrevistas personales y se agiliza el proceso. En esta línea, para el departamento de Recruitment supone una gran ventaja, ya que agiliza el proceso y reduce el tiempo que se necesita para ello, proporcionando un feedback automático sobre el estado de la candidatura en la cual se encuentra el empleado, trabajando así y solucionando el gran problema actual que tienen muchas empresas al no otorgar un feedback a los candidatos que se presentan a sus procesos de selección. En definitiva, el Employer Branding consigue reducir los costes y aumentar la productividad y la eficiencia como señala un 83,6% de los encuestados al preguntarles si medidas como el teletrabajo se traduciría en una mayor eficiencia. Un 24,9% considera que en más de un 75% se mejoraría la eficiencia (Gráfico 21. “El teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa. ¿En qué porcentaje crees que ese compromiso se traduciría en una mayor eficiencia?”. Elaboración propia, 2017). Para conseguirlo, la comunicación que deben de llevar a cabo las empresas debe de ser transparente, comunicando la realidad del ambiente de trabajo, su cultura. Página 38 de 68.

(39) organizacional para aumentar así el número de personas que con los conocimientos adecuados puedan ocupar las posiciones correctas. Por ello, otra de las ventajas reside en el crecimiento y rentabilidad de la empresa, ya que el contratar y retener a los mejores talentos es esencial para el crecimiento de una empresa y para su ventaja competitiva. Estos empleados altamente cualificados impulsan el crecimiento y constituyen una gran ventaja estratégica para la empresa. También aporta atractivo y fuerza para que los trabajadores no se centren solo en la oferta salarial sino que quieran trabajar en la empresa por lo atractiva que le parezca, lo cual le otorga a la empresa una ventaja competitiva para ya que incrementa su poder de negociación mostrando al trabajador una propuesta de valor interesante preocupándose menos por el salario, ya que como muestra nuestra encuesta los trabajadores no lo apreciaran como una parte fundamental a valorar, siendo tan solo un 4% los que encuentran mayor motivación en su salario monetario (Gráfico 5. “¿Es el salario monetario lo que más te motiva en tu trabajo?”. Elaboración propia, 2017). También la empresa podrá llegar a aquellos candidatos pasivos que no están buscando activamente un puesto de trabajo pero si les ofrecen una oportunidad atractiva se plantearían el cambiar de puesto de trabajo. La comunicación de la empresa con sus actuales empleados también aporta grandes ventajas, ya que entender que es importante para ellos y sus necesidades contribuyen a generar confianza y hace más fuerte el compromiso y lealtad de los empleados a su empresa. Para ello deberá hacerse una clara distinción entre los diferentes grupos que conforman la empresa, ya que la comunicación deberá a adaptarse a los intereses de cada grupo. El feedback es otro factor fundamental, ya que un 73,8% de nuestros encuestados consideran que sus opiniones cuentan (Gráfico 22. “¿Sientes que tus opiniones cuentan en tu trabajo?”. Elaboración propia, 2017), no lo les hace crear lazos y vínculos más estrechos con la empresa creando así un sentimiento de orgullo dónde no solo se trabaja para realizar las tareas diarias sino para crecer junto a la empresa sintiendo que forman parte de un proyecto de futuro, ya que crecer profesional y personalmente es uno de los factores que más motiva y fideliza al empleado como señala un 74,7% (Gráfico 23. “Este último año, ¿has tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente?”. Elaboración propia, 2017).. Página 39 de 68.

(40) Por lo que si tenemos un Employer Branding negativo afectara muy negativamente a un negocio, impactando directamente de forma negativa en sus productos, ventas y competitivas en el mercado, por lo que trabajar en el Employer Branding es fundamental no solo por las ventajas que hemos señalado anteriormente sino por la supervivencia, posicionamiento y éxito de la empresa en el mercado..  Propuestas para mejorar el Employer Branding Haciendo referencia a lo anteriormente tratado queremos proponer unas propuestas que consideramos que toda empresa debería implantar para mejorar y potenciar su Employer Branding. Son las siguientes: 1. Políticas baja por maternidad Reciban el salario completo, primas y derechos sobre acciones durante todo el tiempo que dure la baja. Para reducir los porcentajes de abandono en las mujeres, ya que muchas de ellas se sienten cansadas, estresadas y culpables. No supone ningún coste ya que el valor de conservar a esa trabajadora es mayor evitando así el coste de encontrar y formar a un nuevo empleado reduciendo así los porcentajes de abandono. 2. Felicitar a los trabajadores por su cumpleaños Un trabajador feliz se traduce en un trabajador comprometido y productivo, lo que hará que trabaje en línea con los objetivos de la empresa. 3. Cápsulas para echar cabezadas Esta innovadora iniciativa procede de Google, ya que para fidelizar a sus empleados y conseguir que sean aún más eficientes si caben en el trabajo ha idea unas capsulas para que puedan echar un pequeña cabezada si lo desean. Esta iniciativa sigue en pie en vista de la buena aceptación y la productividad que se ha conseguido con ella en los empleados que la usan. Cada vez más empresas lo están incorporando por lo que animamos a que las empresas lo implanten sumando así a lo innovación y progreso en la calidad de los empleados. 4. Día “Lleva a tu hijo al trabajo” Que los hijos de los empleados conozcan el lugar del trabajo y el papel que desempeñan sus padres repercute en crear comunidad y fortalecer los pilares de la empresa que son los trabajadores.. Página 40 de 68.

(41) 5. Día “Lleva a tus padres al trabajo” Esta acción, muy ligada a la anterior, es muy importante para crear comunidad y acercar la familia de los trabajadores para que conozcan la empresa y estén en línea con los valores de la empresa. 6. Talks En Google reciben el nombre de Talks Google, en otras empresas como en Geoban, perteneciente al Banco Santander se denomina Aula Permanente. Este evento contribuye a que todos los empleados conozcan las funciones que desempeña cada departamento y fomentar así espíritu de equipo entre todos beneficiándonos y creando innovación. 7. Masajes subvencionados En empresas como Google son gratis ya que el gasto en ínfimo si lo comparan con el bienestar de sus trabajadores que se traduce en una mayor fidelización y eficiencia de los mismos. Por ello animamos a que las empresas lo implanten en sus organizaciones o lo subvencione si le supone un gran gasto. 8. Posibilidades de promocionar Mostrar el plan de carrera al empleado y guiarle de acuerdo a las metas profesionales que quiera lograr aporta transparencia y confianza en la empresa, creando así comunidad y compromiso con la empresa. 9. Programas de mentoring Todos los programas enfocados a la formación del empleado enriquece su vida profesional y personal y si es la empresa quien le acompaña en este camino proporcionándole un mentor para su proceso de aprendizaje y desarrollo creara en él una gran fidelización, consiguiendo a un empleado más completo y con un enfoque más amplio. 10. Plan de acogida Sirve para inculcar a la persona que se incorpora al equipo la cultura de la empresa logrando con ello que su curva de aprendizaje sea más corta consiguiendo así su plena integración en la empresa. Para ello proponemos:. Página 41 de 68.

(42)  Explicarle las responsabilidades del nuevo puesto y su día a día.  Asignar a un compañero en el que se apoye para sus primeros meses 6 meses de adaptación.  Ayudarle a crear una red social.  Establecer controles una vez al mes para ayudarle en su proceso de adaptación.. 11. Comida gratis Subvencionar la comida supone un coste muy bajo a la empresa respecto a los beneficios de fidelización, calidad de vida y compromiso que obtiene de sus empleados. 12. Servicio lanzaderas 13. Guardería subvencionada 14. Cajeros Para que puedan optimizar al máximo su tiempo. 15. Bibliotecas móviles Para que puedan estar actualizados y sigan formándose en todo momento con la mayor facilidad posible. 16. Mejorar los seguros de vida Es una condición muy demanda por los trabajadores que si se trabajara en ella retendría al mejor talento por un coste muy bajo que le supone estos seguros. Finalmente queremos concluir diciendo que todas las propuestas citadas son beneficios que repercuten a la mejora de la eficiencia de todos los trabajadores ya que se trabaja en la retención y fidelidad de los mismos. La mayoría de ellas son gratuitas o tienen un bajo coste, simplemente se necesita que el departamento de Recursos Humanos encuentre a un proveedor que quiera vender productos u organizar un almuerzo o invitar a un conferenciante. En esta línea, los propios empleados pueden proponer conferencias o temas de actualidad en los que les gustaría participar, siendo el departamento de recursos humanos quien se encargue de estudiarlo y analizarlo.. Página 42 de 68.

(43) Para que estos programas perduren y tengan éxito, se debe de trabajar con transparencia y claridad desde el primer momento, comunicando a los trabajadores desde el principio que se trata de un programa de prueba y que continuará únicamente si merece la pena. Pero no sólo el Employer Branding es una de las estrategias de la compañía que tiene un impacto gracias a la implementación de las distintas herramientas que componen lo que hemos denominado como salario emocional (flexibilidad horaria, conciliación, reconocimiento, beneficios sociales, etc.). Desde el punto de vista de la dimensión social de la compañía, la implementación de estas medidas contribuye a generar confianza y valor a uno de sus grupos de interés: los empleados. Es lo que se conoce como una empresa socialmente responsable. Según la Asociación Española para la Calidad, por Responsabilidad Social Empresarial (en adelante, RSE) se entiende “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus actividades comerciales y sus relaciones con sus stakeholders”. Es importante destacar que para que una acción se considere socialmente responsable tiene que cumplir el binomio de creación de valor económico (para la compañía) y social (para al menos uno de los stakeholders de la compañía). A su vez, con la implantación de políticas de RSE, la compañía contribuye a alimentar un clima de excelencia en la gestión que se retroalimenta. En este aspecto, el Modelo EFQM es el modelo de referencia que garantiza la calidad total en la operación de una organización.. Página 43 de 68.

(44) Capítulo 7: Conclusiones y líneas de investigación. Posibilidades y límites del estudio. Ser una empresa que lleva a cabo una política clara y coherente para favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar de sus trabajadores puede tener ventajas o beneficios para ella. Se trata de una serie de ventajas en varios ámbitos. Sin embargo, estas ventajas no actúan de manera aislada, sino que tienen un carácter complementario, se retroalimentan o interactúan entre sí. Cuando una empresa lleva a cabo una política clara y coherente para favorecer las políticas de salario emocional de sus trabajadores no sólo comporta beneficios para ella y sus trabajadores, también lleva unido una serie de costes. En el siglo XIX, donde imperan los trabajadores del conocimiento, cada día toman más relevancia las políticas de salario emocional, y los trabajadores eligen las empresas en las que quieren trabajar no solo en función del salario/puesto, sino también por las posibilidades de flexibilidad horaria, conciliación, políticas de reconocimiento, etc. Por ello las empresas cada día están más abiertas a poner en marcha dichas políticas ya que va a suponer atraer a los mejores talentos y les va dar una imagen de marca con RSE y diferenciación de la competencia, por lo que mejora su competitividad. Por eso este estudio nos ha parecido tan relevante y diferencial. Las dificultades o límites del estudio radican en poder demostrar que las ventajas del salario emocional se acaban trasformando en beneficios económicos pero no todos se pueden analizar como causa-efecto directa e inmediata. Existen numerosos artículos y estudios sobre el tema y cada día interesan más, lo cierto es que sigue siendo difícil de cuantificar, dificultad añadida porque depende del punto de partida de la cultura de cada empresa, de su sector o de su volumen de empleados y los desarrollos tecnológicos con que cuente.. Página 44 de 68.