Modelo de Gestión de Calidad para los Centros de Capacitación de la ciudad de Ibarra

(1)

i

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

ÁREA

ADMINISTRATIVA

TÌTULO DE MAGISTER EN GESTIÒN EMPRESARIAL

Modelo de gestión de calidad para los centros de capacitación de la

ciudad de Ibarra

AUTORA: Zambrano Guacán, Amanda Antonia

DIRECTOR: Miranda Realpe, Luz Acacia, MBA

(2)

Esta versión digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es

(3)

ii

APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACION

Magister

Luz Acacia Miranda Realpe

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración

El presente trabajo de fin de titulación, denominado: Modelo de gestión de calidad para los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra¸ realizado por Zambrano Guacán Amanda Antonia, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, febrero 2016

(4)

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

“Yo Zambrano Guacán Amanda Antonia, declaro ser autora del presente trabajo de titulación Modelo de gestión de calidad para los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra de la Titulación de Maestría en Gestión Empresarial, siendo Miranda Realpe Luz Acacia directora del presente trabajo; Miranda Realpe Luz Acacia y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajos de titulación que se realicen con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad.

(5)

iv

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mis hijos Jeremy y Mateo, quienes son la luz de mis ojos y mi motivación diaria, a mi madre, a mi hermana, a mis tías quienes han sido el pilar fundamental en mi vida y me han brindado su apoyo incondicional en todo momento para cumplir mis metas planteadas.

(6)

v

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por guiarme en cada momento, a la Universidad Técnica Particular de Loja que permitió mi formación profesional, a los maestros quienes con su sabiduría me han llenado de conocimientos, al personal administrativo del Centro Regional Ibarra, que estuvieron prestos atenderme con calidad y calidez y, en especial a mi Directora de Tesis la Magister Luz Acacia Miranda Realpe, por sus enseñanzas para el mejoramiento de este trabajo investigativo

.

(7)

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CARÁTULA………... i

CERTIFICACIÓN……….……... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS……….…. iii

DECICATORIA……… iv

AGRADECIMIENTO………... v

INDICE DE CONTENIDOS………..………. vi

RESUMEN EJECUTIVO………..……... 1

ABSTRACT………... 2

INTRODUCCIÓN………. 3

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ………. 5

1.1 Gestión administrativa……… 6

1.1.1. Contextualización……… 6

1.1.1.1. La administración en centros de capacitación o nivelación……….. 7

1.1.2. Servicios de capacitación………... 7

1.2. Gestión de calidad……….. 9

1.2.1. Contextualización……… 9

1.2.2. Concepto... 10

1.2.3. Modelos de calidad en la gestión de la calidad………. 13

1.2.4. La familia de las normas ISO 9000:2000. ……….. 13

1.2.4.1. Principios de gestión de la calidad. ……… 14

1.2.4.2. Fundamentos……… 15

1.2.5. Aplicación de los modelos en centros educativos……… 17

1.2.6. Enfoque de gestión por procesos como principio de gestión de calidad……. 18

(8)

vii

1.2.6.2. La descripción de cada uno de los procesos. ……… 21

1.2.6.2.1. Descripción de las actividades del proceso (Diagrama de proceso)… 22 1.2.6.2.2. Descripción de las características del proceso (Ficha del proceso)… 24 1.2.6.2.3. Proceso versus procedimiento……… 25

1.2.6.3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen… 25 1.2.6.4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado_……….. 27 CAPÍTULO II: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……… 29

2.1 Planteamiento del problema………... 30

2.2. Justificación………... 30

2.3. Objetivos de la investigación……….. 31

2.4. Hipótesis……… 32

2.5. Contexto……….. 32

2.6. Enfoque………... 33

2.7. Tipo de investigación……….. 33

2.8. Población……… 33

2.8.1. Muestra………. 34

2.9. Recursos………... 34

2.10. Procedimientos……… 2.11. Variables………... 34 2.11.1. Variable independiente: Gestión administrativa en los centros de capacitación. ……… 36

2.11.2. Variable dependiente: Gestión de calidad, basado en los modelos de excelencia de calidad y en el enfoque de gestión por procesos………. 37 CAPÍTULO III: RESULTADOS OBTENIDOS……….. 38

(9)

viii

3.2. De la encuesta a profesores………. 48

3.3. De la encuesta a estudiantes………. 56

3,4 Discusión de Resultados …...……… 62

CAPÍTULO V: DISEÑO DEL MODELO……… 66

5.1. Justificación……….. 67

5.2. Introducción……….. 67

5.3. Modelo de gestión de calidad siguiendo un enfoque basado en procesos ISO 9000:2000 para los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra………. 68 5.3.1. Fundamentos y vocabulario……… 68

5.3.2. Base metodológica de un sistema de gestión por procesos………. 72

5.3.3. Planteamiento estratégico………... 72

5.3.4. Identificación y secuencia de procesos (Mapa de Procesos)……… 74

5.3.5. Descripción de los procesos……….. 79

5.3.6. Sistematización de los procesos……… 84

5.3.7. Implantación de los procesos. ……… 85

5.3.8. Seguimiento y medición de los procesos………. 86

5 .3.9. Procesos para la mejora según ISO 9001:2000………. 5.4. Indicador de desempeño y gestión ……….. 5.5. Presupuesto para la implementación del sistema de gestión por procesos……… 88 88 90 5.6. Comprobación de hipótesis ………. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………. 91 106 BIBLIOGRAFÍA………. 108

(10)

(11)

1

RESUMEN

En la gestión administrativa de los centros de capacitación y/o nivelaciones de la ciudad de Ibarra, desconocen los temas de gestión de calidad basada en procesos. Dada esta necesidad, el presente trabajo tiene como objetivo diseñar un modelo conceptual de sistema de calidad siguiendo un enfoque basado en procesos ISO 9000:2000; para el alcance del mismo, se orientó en una investigación de tipo descriptivo explicativo, cualitativo, no experimental y exploratorio, además se utiliza la técnica bibliográfica para identificar los elementos básicos que se requieren como soporte para el diseño del modelo, y se aplica la técnica de la encuesta que una vez tabulada y analizada, se concluyó que la dinámica de gestión de los procesos de los centros de nivelaciones y/o capacitaciones, no se ajustan a los requerimientos de un sistema de gestión de calidad, por lo tanto, la principal recomendación para los directores, es emplear herramientas de gestión que les permita planificar y medir sus procesos de trabajo. Finalmente se presenta como propuesta un diseño del modelo conceptual de gestión.

(12)

2

ABSTRACT

In the administrative management of the education and/or remedial course centers in Ibarra city, the topics of quality management based on processes is unknown. Given this need, this work aims to the design of a conceptual model of a quality system following an approach based on ISO 9000:2000 processes. In order to achieve it, a descriptive explicative, qualitative, not experimental and exploratory research was done. Besides, the bibliographic technique was used to identify the basic elements required as a support for the design of the model and the survey method was applied. After its tabulation and analysis, it was concluded that the dynamic of the managements of the processes at the remedial course and/or education centers are not meet the requirements of a quality management system. Therefore, the main recommendation for the directors is to employ management tools that allow the planning and measurement of their work processes. Finally, a design of the conceptual management model was presented as a proposal.

(13)

3

INTRODUCCIÓN

En los centros de capacitación y/o nivelaciones de la ciudad de Ibarra, se desconoce sobre temas de gestión de calidad, al utilizar métodos ambiguos en sus procesos e interacciones, pues no cuentan con una información documentada que les permita definir una gestión por procesos, y por ende no pueden realizar un análisis permanente de la oferta y la demanda de los servicios que prestan.

Por tal motivo se presenta el siguiente trabajo investigativo de tema: “Modelo de gestión de calidad para los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra”, el cual comprende seis capítulos: el primero enseña un marco contextual en donde se aborda términos de gestión de calidad con un enfoque basado en procesos; el segundo capítulo corresponde al método aplicado para la ejecución del trabajo de investigación el cual, es de tipo descriptivo e interpretativo, cualitativo, no experimental, transversal y exploratorio; el tercer capítulo presenta los resultados obtenidos con su respectivo análisis e interpretación y en el cuarto capítulo se presenta el diseño del modelo conceptual de gestión.

Este trabajo es de gran importancia, ya que es una investigación que potencialmente ayudará a resolver un problema práctico que existe en los procesos operativos de los centros de capacitación. Serán beneficiados entonces, la comunidad estudiantil al poder disponer de centros de capacitación reforzados en sus procesos y enfocados hacia la entrega de un servicio educativo de calidad.

La pertinencia de este trabajo se enmarca en diseñar un modelo de gestión de calidad, basado en los enfoques de gestión por procesos como herramienta de dirección que facilite y mejore la gestión administrativa de los centros de capacitación y/o nivelaciones y para desarrollar lo planteado primero se identificó los elementos básicos que se requieren como soporte teórico para el diseño del modelo del sistema de calidad siguiendo un enfoque basado en procesos ISO 9000:2000. Seguidamente se diagnosticó la situación actual de los centros de capacitación a través de la aplicación de encuestas dirigidas a directores, profesores y estudiantes, que seguidamente fueron tabuladas y analizadas para poder encuadrar el diseño del modelo conceptual.

Para la aplicación de las encuestas, se solicitó un permiso, explicando los propósitos de la misma a los directores de los siguientes centros de capacitación:

(14)

(15)

5

CAPÍTULO I

(16)

6

1.1. Gestión administrativa

1.1.1. Contextualización

Gestionar es hacer diligencias para lograr algo; las mismas que deben tener autoridad, dirección y coordinación con el afán de planificar el futuro, implantando programas y controlando resultados, con proyección a una mejora permanente.

Hablando de la génesis de la administración, Fréderic W. Taylor ha sido considerado el padre de la administración científica por investigar sistemáticamente el trabajo humano de las operaciones productivas de las empresas con el método científico Hernández (2011) “afirma que Taylor, realizó un trabajo minucioso al fijarse cómo laboraban las personas en una época en donde no había normas o estándares para la producción de un objeto y su medición” (pag.38). Con este exhaustivo trabajo estableció métodos de trabajo y determinó tiempos para los procesos productivos; es decir, estableció puntos clave o requisitos de conformidad de la calidad originándose así los “estándares” (indicación de cómo y cuánto tiempo debe hacerse algo).

El término administración, ha sido filosofado por un considerable número de tratadistas, entre los que se puede mencionar Harold Koontz, Henry Fayol, George Terry, quienes, si bien cada uno manifiesta su criterio, todos coinciden en que la administración consiste en manejar personas en su proceso laboral, aplicando la planeación, organización, ejecución y control, con la pretensión de determinar y lograr objetivos.

En síntesis, las actividades centrales de la administración son la planificación, organización, la dirección y el control de todas las operaciones funcionales de los miembros de una organización, con el uso de los recursos organizacionales, con la pretensión de alcanzar las metas determinadas para la organización. La característica fundamental de todo proceso es ser sistemático; esto conlleva a que todo administrador, sea cual fueren sus aptitudes o habilidades personales, siempre tendrán que desempeñar acciones metódicas y consecuentes para alcanzar las metas planteadas.

(17)

7 La importancia de la gestión administrativa yace en que la estabilidad de una organización y el cumplimiento de sus fines, están en función de la efectividad, la decisión y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos.

Considerando lo antes expuesto, se describe a continuación las siguientes fases: Hernández (2011)

 Planificar: implica trazar o formar un plan método con lógica, para hacer algo, pensando con antelación en las metas y acciones.

 Organizar: es establecer o reformar una cosa sujetando a reglas el número, orden, armonía o dependencia de las partes que la componen. Es decir, es el proceso para dirigir con autoridad y distribuir el trabajo y los recursos entre los miembros de una organización para alcanzar las metas de la organización.

 Dirección: es la acción de dirigir, mandar, influir y motivar a los empleados o subalternos para la realización de las tareas primordiales.

 Control: es la fiscalización o revisión de las acciones para asegurarse que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.

En un mundo competitivo, la gestión administrativa es el punto clave de una organización ya que de ella depende regir y gobernar con éxito.

1.1.1.1. La administración en centros de capacitación o nivelación.

Todo administrador educativo debe ser un líder ya que tiene bajo su responsabilidad, la calidad del servicio brindado por la institución; para ello debe tener la capacidad de desplegar todos los procesos gerenciales con la pretensión de alcanzar el éxito en su gestión.

Al ser el administrador un líder, quiere decir que éste debe “adaptarse a la cultura existente en el centro educativo o modificándola si lo considera necesario” (Villegas, Soler, Gutiérrez, Jiménez, Huérfano & Geraldi, 2008, párr. 5), esto implica que se genere una visión colectiva y profesional en el crecimiento organizacional de la institución; para ello se requiere del uso estratégico de los recursos humanos, intelectuales, tecnológicos y presupuestales.

1.1.2. Servicios de capacitación

(18)

8 integrando a los recursos humanos, al proceso productivo de acuerdo a las exigencias cambiantes del entorno. Por ello estos servicios se caracterizan por ser sistemáticos y planificados, en donde el participante estudia de manera individual de acuerdo a su capacidad y disponibilidad de tiempo.

González & Tarragó (2008) en un artículo de la revista ACIMED, reconocen que hay varios tipos de capacitación, cada uno con diferentes objetivos. Al reflexionar y profundizar en el tema, puntualizan las fases que componen un proceso de capacitación, las cuales son:

 Determinación de las necesidades de capacitación.- Deben ser de forma clara para poder definir el tipo de capacitación idóneo (teórica, práctica, técnica, específica, psicológica, etc.).

 Establecimiento de los objetivos.- especificando lo que realmente se quiere conseguir con la capacitación sean estos conocimientos básicos, teóricos, profesionales.

 Determinación de las acciones (plan de capacitación).- estableciendo prioridades para ver que es más conveniente y provechoso.

 Elaboración de los programas, determinando elementos necesarios para el personal de la organización y estableciendo cuidadosamente los contenidos.

 Desarrollo de la metodología, utilizando técnicas de pedagogía activa y con un grupo de profesionales seleccionados.

 Medición de los resultados.- para la medición lo primero es cuestionarse si se han cumplido los objetivos, o si se ha logrado conseguir lo que se quería, entre otras preguntas, para luego realizar una acción de capacitación con el fin de evaluar sus resultados.

 Seguimiento.- Es imprescindible observar minuciosamente las actividades y el procedimiento de los capacitados en la organización, pues se supone que cualquier actividad de formación/capacitación queda incompleta cuando no se constata en forma fidedigna sus resultados.

(19)

9 forma obligada, generalmente se concibe poca receptividad, por lo que no se podrá obtener los resultados deseados.

1.2. Gestión de calidad

1.2.1. Contextualización

El movimiento de la calidad es un fruto que se viene germinando desde la época primitiva, es así que Juran, Blanton, Hoogstoel y Schilling (2001),en su libro Manual de Calidad nos presenta una reseña histórica en cuanto a la temática, manifestando que conforme ha ido evolucionando la humanidad, se ha ido estimulando el mercado y la división del trabajo alineado con ciertas habilidades (granjeros, pescadores, artesanos) y con la transformación de la materia prima.

Al evolucionar el ser humano, surgieron las poblaciones y al crecer las poblaciones surgieron los mercados. El vendedor era el responsable del suministro de los bienes y el comprador era el responsable del aseguramiento de la calidad.

Es durante la edad media cuando surgen los mercados basados en la calidad del producto, a través de especificaciones establecidas de los materiales, los procesos de fabricación de los productos acabados, los métodos de inspección y prueba.

De acuerdo a los criterios de Juran, se sintetiza que con la era de la revolución industrial el taller pasó a convertirse en una fábrica trayendo consigo el trabajo en serie, la especialización del trabajo y la inspección como parte vital del proceso productivo.

Así también, mencionan que a finales del siglo XIX aparece F.W. Taylor con su sistema de la dirección científica en donde el objetivo es separar la planificación de la ejecución.

Al enfocarse en los factores clave de la historia del movimiento de la calidad, se dice que: “nació en las dos primeras décadas del siglo XX en los Estados Unidos, se difundió a Japón en los años 40-50, para regresar mejorado a Occidente en el decenio de 1970” (Camisón, Cruz & González, 2007, pág. 5).

(20)

10 Consecuentemente surge el aseguramiento de la calidad para exigir que cada función o división especifique lo que está haciendo en materia de control de calidad y lo que se espera que logre.

Con el crecimiento de la ciencia y la tecnología, y la presión de dos guerras mundiales en el siglo XX llevó al desarrollo de armas de destrucción masiva nueva y terrible surge una revolución en la gestión de la calidad en donde la calidad es el centro del escenario. Solo Japón pudo hacer efectiva esta gestión. Los demás países para hacer efectiva esta revolución, requerían de varias décadas. Por eso el siglo XX es denominado de la productividad y el siglo XXI es el siglo de la calidad.

Camisón, et al. (2007, pág. 6) manifiesta “el movimiento internacional aglutina el estudio y el trabajo de un amplio número de agentes económicos y sociales, que han laborado en común para construir los principios, prácticas y técnicas de gestión de la calidad”. El autor menciona cuatro perspectivas de los orígenes del movimiento internacional por la calidad:

- La organización del esfuerzo individual y social en asociaciones centradas en la gestión de la calidad.

- La difusión internacional de la calidad, que ha supuesto la institución de premios y reconocimientos de gran impacto a las organizaciones excelentes.

- La progresiva consolidación de una comunidad científica con un objeto común de estudio y una labor fundamental de investigación y difusión de conocimiento, con uno de sus ejes básicos en revistas especializadas.

- Una visión histórica del movimiento, que subraya la relevante evolución del concepto de calidad y de su forma de gestión.

En conclusión, la gestión de calidad surge con la evolución del desarrollo económico y la dimensión internacional, en donde ya no solo se toma en cuenta las especificaciones del producto o servicio, sino también las demandas y las necesidades de los clientes, aspirando a lograr una economía basada en el conocimiento, dinámica y con elevada cohesión social.

1.2.2. Concepto

(21)

11 - Joseph M. Jurán, define la calidad como idoneidad o aptitud para el uso, basándose en la perspectiva del cliente y determinándose de acuerdo a las características del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas, así por ejemplo, puede referirse a características tecnológicas (dureza, inductancia, acidez), características sensoriales (sabor, belleza, status), características con relación al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad), características contractuales (provisiones garantizadas) y características éticas (cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres de servicio).

 Armand Feigenbaum, manifiesta que la calidad es una determinación del cliente, porque se basa en la experiencia del cliente sobre el producto.

 Philip B. Crosby define la calidad como el cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos.

 W. Edwards Deming, concibe la calidad como un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado.

 Genichi Taguchi concibe la calidad como las perdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto

En la guía para la implementación de un sistema de gestión de calidad del Gobierno de Aragón (2006), se manifiesta:

El concepto actual de calidad es el resultado de varias concepciones complementarias, que se han sucedido a lo largo de la historia y que pueden ser, de forma muy resumida, lo siguiente:

• Conformidad con las especificaciones del producto o servicio, concepción esencialmente centrada en la organización, basada en el control estadístico del producto terminado.

• Satisfacción de las expectativas del cliente, aunque los criterios del mismo al respecto puedan ser escasos o puedan ser deformados por influencias externas, tales como percepciones subjetivas, publicidad, etc….

(22)

12 producir una distorsión, ya que un producto tenga bajo coste y elevado consumo no implica, necesariamente, que tenga calidad.

• Como excelencia, entendiendo el producto o el servicio como el mejor posible, lo que exige el compromiso de toda la organización. Un servicio o producto excelente genera una mayor confianza de los clientes de cualquier parte del mundo globalizado. Se puede definir como un servicio o producto de excelencia aquel en el que se utilizan los mejores componentes disponibles, se realiza la mejor gestión y la mejor realización de los procesos, aunque sean difíciles la comprensión del concepto y la definición objetiva de los indicadores. (pág. 7)

Con la gestión de calidad se puede llegar a conseguir productos o servicios con costos más bajos, ingresos más altos, pero sobre todo clientes satisfechos y empleados con poder y motivación, preocupados en mejorar el nivel de competitividad de las empresas a través de la fidelización de los usuarios o consumidores.

Por lo antes mencionado se puede asegurar que la calidad no es estática, sino que requiere de un alto grado de dinamismo que varía de acuerdo a la transformación continua de las necesidades del cliente.

Berlinches (2008) considera que la gestión de calidad soporta cinco principios o pilares:

 Centrado en el cliente.- porque la calidad lo definen los clientes al determinar si un producto o servicio es aceptable de acuerdo a la satisfacción de sus necesidades.

 Compromiso total.- porque la calidad no se delega, sino, se practica, por lo tanto, se requiere de un liderazgo activo de la dirección y de la participación de todos los miembros de la organización.

 Medidas.- para conocer el éxito de un producto o servicio es necesario medir, por lo que la medición es imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.

(23)

13  Mejora continua.- al ser las personas quienes consiguen la calidad y por su capacidad de hacer las cosas cada vez mejor, es indispensable la mejora continua de su actividad hacia la calidad.

1.2.3. Modelos de calidad en la gestión de la calidad

Existen diversos modelos de gestión de la calidad en los diferentes continentes, cada uno con características de acuerdo a su idiosincrasia y cultura, así por ejemplo:

- El modelo Deming (JUSE – JAPON), este modelo surgió en el año de 1951 como el premio de la unión japonesa para estimular el desarrollo de control de calidad. - El modelo de excelencia Malcolm Baldrige surgió en 1987 por la fundación para el

premio de la calidad Malcolm Balgride (Estados Unidos), para promover lo que se llama calidad total.

- El modelo E.F.Q.M. surge en 1988 por la European Foundation for Quality Management con el fin de impulsar la excelencia en las organizaciones europeas. - La familia de las normas ISO 9000:2000.- son normas destinadas a administrar

sistemas de aseguramiento de calidad, su primera versión fue publicada en 1987 por el organismo británico British Standard Institution.

1.2.4. La familia de las normas ISO 9000:2000.

Son una familia de normas editadas en el año 2000 por la Organización Internacional de Normalización (ISO), admitidas por la Comunidad Europea como norma europea (EN) y por la Asociación Española de Normalización (AENOR) como una norma española (UNE).

La Organización Internacional de Normalización o International Standar Organization (ISO) es la entidad que se encarga de definir claramente el conjunto de normas de actuación sobre calidad y gestión de calidad, aplicados a diversos y múltiples ámbitos tras la valoración previa que realizan los comités técnicos. El principal objetivo de esta norma es “relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de la organización, promoviendo la mejora continua y el logro de la satisfacción del beneficiario del proceso educativo”.

(24)

14

- Normas de producto.- especificaciones técnicas aplicables a las características del

producto, así como también las características de su proceso.

- Normas de sistema de calidad o de gestión.- se distingue entre especificaciones

del producto y características de sistema de gestión.

Para su funcionamiento, el elemento impulsador en este modelo es el cliente, de allí que, todo lo que tenga que ver con calidad, comienza con los requisitos del cliente (planificación de productos) y acaba con la satisfacción del cliente.

Gráfico nº1. Funcionamiento del modelo ISO 9000

Fuente: ISO UNE EN ISO 9000 de Diciembre 2000 Elaboración: propia

La familia de normas ISO 9000:2000 se compone de tres normas básicas con una concepción de la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización. Estas normas son:

- UNE-EN ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario.

- UNE-EN ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

- UNE-EN ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora de la calidad.

A continuación se presenta una síntesis de los principios y fundamentos del sistema de gestión de calidad plasmados en la versión oficial en español, de la norma Europea EN ISO 9000 de Diciembre 2000

1.2.4.1. Principios de gestión de la calidad.

En la norma se identifican ocho principios para conducir y operar una organización hacia una mejora en el desempeño:

Elaboración del producto

SGC

_Salida

Producto

Clientes satisfechos Intereses de los

clientes

Requisitos

(25)

15

- Enfoque al cliente: La supervivencia de la empresa dependen de sus clientes, por

lo tanto deberá enfocar sus objetivos en satisfacer y mejorar su percepción, comprendiendo las demandas actuales y futuras; así se lograría el aumento de ventas y la dominación del mercado al tener la capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mismo. Por lo tanto se estaría aumentando la eficacia y la fidelidad del cliente.

- Liderazgo: Los líderes constituyen el elemento de propósito y de orientación al

crear y mantener un ambiente interno de involucramiento en el logro de los objetivos y el rumbo de la organización. Con un buen liderazgo se reduciría los fallos de la comunicación interna y la evaluación, ajustes e implantación de las actividades se efectuaría unificadamente.

- Participación del personal.- su compromiso y su plena participación posibilita que

las capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. Con ello se lograría una plantilla motivada, comprometida e implicada en la organización, dispuesta a contribuir por una mejora continua.

- Enfoque basado en procesos: permite alcanzar un resultado deseado de forma

eficaz, con costes y ciclos de tiempo más reducidos, con resultados mejorados constantes en consonancia con las oportunidades de mejora.

- Enfoque de sistema para la gestión: permite identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y a la eficiencia de la organización por la integración y armonización de los procesos más idóneos.

- Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta para mejorar la capacidad organizativa y las intenciones estratégicas que permitan una rápida reacción ante nuevas oportunidades.

- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión, es decir la toma de

decisiones con conocimiento de causa analizando los datos y la información.

- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.- a la hora de aportar un

valor añadido, aumenta la capacidad de ambas partes; esto permite la flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado.

1.2.4.2. Fundamentos

- Los requisitos para los sistemas de gestión de calidad son genéricos y se pueden

(26)

16

- Los requisitos para los productos pueden ser especificados por la organización o

de acuerdo a las expectativas de los clientes.

- El enfoque de sistemas de gestión de la calidad comprende diferentes etapas

tales como: determinación de las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas, establecimiento de políticas y objetivos de la calidad, determinación de procesos, establecimiento de métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso, aplicación de medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso, determinación de los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas, y, establecimiento y aplicación de un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

- En el enfoque basado en procesos se identifica y se gestiona sistemáticamente

los procesos empleados en la organización.

- La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para

proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización.

- A través del liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente

en el que el personal se encuentre completamente involucrado.

- Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección

para implantar fomentar y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización.

- La utilización de la documentación, contribuye a alcanzar la conformidad con los

requisitos del cliente y la mejora de la calidad. Entre los tipos de documentos más utilizados en los sistemas de gestión de la calidad están los manuales de la calidad, los planes de la calidad, los documentos de especificaciones, los documentos directrices, y los registros.

- En el proceso de evaluación hay preguntas básicas que se deben formular en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? ¿Se han asignado las responsabilidades?

¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

- Se hace uso de las auditorías para determinar el nivel que han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

(27)

17 - La autoevaluación de una organización consiste en una revisión completa y sistemática del desempeño o el rendimiento de la organización para seguidamente definir planes estratégicos en pro de precisar mejoras y determinar prioridades.

- Para la mejora continua, las acciones a tomar son analizar y evaluar la situación existente para identificar áreas para la mejora,

- Las técnicas estadísticas ayudan a comprender la variabilidad para que las organizaciones puedan tomar decisiones, resolver sus problemas y mejorar la eficacia y eficiencia.

1.2.5. Aplicación de los modelos en centros educativos

Portero (2003), manifiesta que el término ISO, tradicionalmente se lo ha relacionado con “aseguramiento” de la calidad enfocado especialmente hacia empresas de actividad industrial, por lo que las empresas de servicios quedaban distantes a la aplicación de este modelo; sin embargo, es en diciembre del año 2000, que la Organización Internacional de Normas Icontec, modificó y puso en vigencia la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, lo cual implicó un cambio radical en su filosofía al cambiar “aseguramiento” por gestión de calidad. Al respecto el autor señala también:

No se pretende asegurar un nivel alcanzado, sino introducir un proceso dinámico de mejora continua. Se define explícitamente que el camino para implantar la gestión de la calidad en cualquier organización pasa por la aplicación de un modelo de GESTIÓN POR PROCESOS, como herramienta organizativa imprescindible hacia la MEJORA CONTINUA. (Portero, 2003, pág.3)

Las instituciones educativas al igual que las empresas de productos o servicios, están inmersas en el mundo desafiante de asumir nuevas formas de organización y direccionamiento, para responder las necesidades del entorno y a los requerimientos externos, cumpliendo así con las demandas de una sociedad en desarrollo basada cada vez más en el conocimiento.

(28)

18

1.2.6. Enfoque de gestión por procesos como principio de gestión de calidad.

“Proceso es el conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente” (Camisón, Cruz & González, 2007, Pág. 843).

“Proceso se define como el conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (AENOR, 2000, Pág. 15). Los avances tecnológicos están dando lugar a una internacionalización de la economía y a una globalización de los mercados de donde se deriva la competitividad, supervivencia, desarrollo, progreso, y con ello surge también la combinación de herramientas y técnicas que habilitan un sistema de gestión, el cual, de acuerdo al Instituto Andaluz de Tecnología (2009) “ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc, que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos” (p. 13); todo proceso está compuesto de elementos de entrada y elementos de salida, técnicamente son los elementos input(entrada) los que son suministrados por un proveedor que luego de pasar por una secuencia de actividades, y como resultado de este proceso, se convierte en el elemento output (salida) el cual va destinado para un cliente. Es así como se estaría identificando procesos e interacciones con la información disponible de la oferta y la demanda de los servicios, de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad beneficiada.

Según Camisón et al. (2007), todo proceso debe cumplir con las siguientes características:

-Posibilidad de ser definido, es decir que todo proceso sebe tomar en consideración primero la misión (razón de ser).

-Presentación de unos límites claros, especificando su comienzo y su finalización. -Posibilidad de ser representado gráficamente.

-Posibilidad de ser medible y que pueda ser controlado a través de indicadores con los que se hará el seguimiento de su desarrollo, se determinará su resultado y si verificará si requiere mejorar.

(29)

19 Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden completar en cuatro grandes pasos. A continuación se presenta una síntesis de estos pasos, los cuales están plasmados en la guía para una gestión basada en procesos del Instituto Andaluz de Tecnología (2009).

1.2.6.1. La identificación y secuencia de los procesos (el mapa de

procesos)

En toda organización existen procesos, por lo tanto el primer paso es reflexionar cuáles son los más significativos o influyentes en la satisfacción del cliente, en la calidad del producto o servicio, en los factores clave de éxito, en la misión y estrategia, en el cumplimiento de los requisitos legales, en los riesgos económicos y en las insatisfacciones; para luego gestionarlos de manera apropiada y así formen parte de la estructura de procesos del sistema.

No existe una clasificación aceptada de los procesos, por lo que estos pueden ser de toda índole ya que se considera que se los pueden clasificar con arreglo a diversos criterios por ejemplo de planificación, de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición.

Para la identificación de los procesos que componen la estructura, se puede aplicar técnicas de “Brainstorming” y dinámicas de equipos de trabajo; es muy importante la participación de los líderes de la organización porque son quienes deben dirigir e impulsar la alineación de la estructura de procesos con la misión definida por la organización.

(30)

20

Gráfico nº 2. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).

Fuente:Instituto Andaluz de Tecnología (2009). Guía para una gestión basada en procesos.

Gráfico nº 3. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).

Fuente:Instituto Andaluz de Tecnología (2009). Guía para una gestión basada en procesos.

El primer modelo propuesto presenta:

- Procesos estratégicos.- como su nombre lo indica, a través de estos procesos la

empresa desarrolla sus estrategias definiendo sus objetivos. Por ejemplo procesos de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto o servicio. PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESOSDE APOYO C L I E N T E C L I E N T E PROCESOS PLANIFICACIÓN

PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS

PROCESOSDE APOYO C L I E N T E C L I E N T E PROCESOS DE REALIZACIÓN DE

(31)

21

- Procesos operativos o también denominados clave o de línea.- son procesos

propios de la actividad de la empresa, es decir están ligados con la realización del producto y/o la prestación del servicio.

- Procesos de apoyo o soporte.- son los que proporcionan los medios o recursos y

el apoyo o soporte necesario para que los procesos operativos se puedan llevar a cabo, por ejemplo procesos de formación, proceso informático, proceso de logística.

El segundo de los modelos propuestos está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:

- Procesos de planificación.- tiene que ver en lo concerniente a las

responsabilidades de la dirección.

- Procesos de gestión de recursos permiten determinar, proporcionar y mantener

los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma de referencia.

- Procesos de realización del producto permiten llevar a cabo la producción y/o la

prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.

- Procesos de medición, análisis y mejora, permiten hacer el seguimiento de los

procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.

Para establecer un mapa de procesos con una adecuada interrelación entre los procesos se debe reflexionar minuciosamente qué entradas necesita el proceso, de dónde vienen y los recursos que requiere el proceso, seguidamente se determina las salidas que se producen en cada proceso y hacia quienes van dirigidas,

El grado de información y la estructura de los mapas de proceso, dependen del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades.

1.2.6.2. La descripción de cada uno de los procesos.

(32)

22

Gráfico nº 4. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.

Fuente. IAT. Guía para una gestión basada en procesos. Pág 25

1.2.6.2.1. Descripción de las actividades del proceso (Diagrama de proceso)

Se pueden llevar a cabo a través de un diagrama, para representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Así se facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Generalmente un procedimiento siempre integra:

- Varios roles o funciones -Instrucciones

-Medios principales que se requieren (herramientas, materiales y documentos) -Cronología de desempeño de las instrucciones.

(33)

23

Gráfico nº 5 Ejemplo de diagrama para un proceso de revisión de requisitos del producto.

En el esquema se puede identificar una columna denominada “quien” en la cual aparecen los responsables de ejecutar ciertas actividades, mientras que en la columna denominada “qué” se identifica las actividades que van a realizarse.

Mediante el diagrama o el método de descripción gráfica (qualigramme), es posible representar los procesos con distinto grado de detalle, vinculando cada actividad con el respectivo responsable. Para ello se puede utilizar una serie de símbolos básicos ágiles y manejables, de fácil consulta e interpretación que permiten representar todas las situaciones relacionadas con los procesos.

(34)

24 1.2.6.2.2. Descripción de las características del proceso (Ficha del

proceso)

La ficha de proceso es un compendio de información con las características más relevantes para llevar un control de las actividades que se definieron en el diagrama.

Gráfico nº 6. Ejemplo de ficha para un proceso de revisión de requisitos del producto.

Inicio o fin de

proceso Actividad

Decisión Documento

(35)

25 1.2.6.2.3. Proceso versus procedimiento

Es importante tomar en cuenta las diferencias entre procesos y procedimientos, para poder discernir en el tema de la implantación de un sistema de gestión de la calidad, es así que se menciona las siguientes diferencias.

Procedimiento “es la acción de proceder. Es el método de ejecutar algunas cosas” (Diccionario general ilustrado de la lengua española, 1984, pág. 1282).

Esta acción o ejecución de alguna cosa o actividad tiene una secuencia de pasos los cuales son estáticos, estimulados a la finalización de la tarea con el cumplimiento de normas.

Proceso es “la acción de seguir una serie de cosas que no tienen fin” (Diccionario general ilustrado de la lengua española, 1984, pág. 1282).

Los procesos llevan un conjunto de fases sucesivas y dinámicas, estimuladas a la conquista de resultados, para ello transforman entradas en salidas mediante la utilización de recursos que se operan y se gestionan enfocándose en la satisfacción de los clientes.

1.2.6.3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.

Es imprescindible que la organización aplique métodos apropiados para el seguimiento y medición, los cuales deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Por consiguiente se puede conocer los resultados que se están obteniendo y el alcance.

Si fuese el caso de que no se hubiese alcanzado los objetivos se debe llevar a cabo acciones correctivas convenientes que aseguren la conformidad del producto. Para hacer un seguimiento adecuado de los procesos y medir los resultados es muy importante definir un sistema de indicadores para que la organización determine las condiciones que tiene para actuar o no sobre el proceso.

Los indicadores son un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, por lo tanto son la herramienta idónea para recoger de manera adecuada y representativa la información relevante.

(36)

26

- Representatividad - Sensibilidad - Rentabilidad. - Fiabilidad

- Relatividad en el tiempo

Es importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo formalizar los indicadores, vale tomar en cuenta características como: la forma de cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la forma de representación, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado respecto al mismo.

En lo que se refiere al control de los procesos, éste, debería evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, para tener datos a través de mediciones objetivas y apostar a la toma de decisiones, mismas que deberán ser adoptadas por el responsable de la gestión del proceso o del conjunto de procesos (propietario). Estos parámetros son los que en la ficha de proceso se han denominado como variables de control, y la manera en que se ejerce este control va a depender de la tipología de procesos que se esté gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de trasladar los conceptos de capacidad y eficacia.

Gráfico nº 7. Control de procesos.

(37)

27 necesario plantear la utilización de herramientas estadísticas para la obtención de indicadores relevantes de la capacidad y eficacia de los procesos.

En tal caso, se puede recurrir a estimadores estadísticos para encontrar indicadores representativos de los resultados de los mismos.

Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos obtenidos del proceso son susceptibles de tratarse estadísticamente o no, lo que significa poder encontrar un modelo estadístico que explique el comportamiento de los resultados y así poder establecer indicadores a través de estimadores estadísticos.

Para identificar estas condiciones es a través de la recopilación y análisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer. Para este análisis se pueden utilizar, además, herramientas de representación específicas (tablas, histogramas,…).

Si fuese un control de procesos sin repetitividad, las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las salidas no son uniformes (ejecución de proyectos, obras, auditorías, procesos de planificación, seguimiento de clientes), no es posible llevar a cabo un análisis estadístico del proceso.

De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos productivos con repetitividad, lo primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es también la capacidad que tienen para obtener los resultados deseados, dado que las salidas de estos procesos no se pueden considerar repetitivas.

1.2.6.4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición

realizado.

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:

- Qué procesos no alcanzan los resultados planificados. - Dónde existen oportunidades de mejora.

(38)

28 También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.

(39)

29

CAPÍTULO II

(40)

30

2.1 Planteamiento del problema

En la ciudad de Ibarra existen escasos centros de capacitación de mucha trayectoria y renombre; pero por diferentes circunstancias vividas en la actualidad del país de donde se ha originado el desempleo de muchos educandos, tiene como consecuencia la creación de muchos centros de capacitación que funcionan al azar; además los cambios mundiales que se vienen produciendo, están dando lugar a una internacionalización de la economía y a una globalización de los mercados de donde se deriva la competitividad, supervivencia, desarrollo y progreso. Así en estos términos, los centros de capacitación, no siempre garantizan la idoneidad de los mismos; pues son pequeñas empresas en donde predomina el desconocimiento en temas de gestión de calidad al utilizar métodos ambiguos en sus procesos; no cuentan con una información disponible que permita identificar los procesos y procedimientos documentados, por ende no se puede realizar un análisis permanente de la oferta y la demanda de los servicios que prestan, de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad beneficiada, lo cual limita sus estructuras organizacionales y no les permite un mejoramiento continuo, y nivel de competitividad y calidad con las instituciones que ofrecen los mismos servicios, para lo cual se deben desarrollar estrategias que posibiliten la libre competencia y así mismo, un reconocimiento como organización que se apoye en un sistema de gestión de la calidad acorde a estándares internacionales.

Cuando se habla de gestión de la calidad, todos los centros de capacitación, de un modo u otro, tienen una idea intuitiva de a qué se está refiriendo (hacer las cosas bien, cumplir objetivos, satisfacer necesidades, hacer algo útil, etc), pero cuando se habla de aplicarlo a su empresa, es habitual encontrarse con muchas cuestiones que provocan una inercia no sólo a su implantación, sino hasta a iniciar esfuerzos en ello. Uno de los hechos más evidentes de esta situación es que ninguno de estos centros llevan criterios de revisión de protocolo.

2.2. Justificación

(41)

31 empresarial está directamente vinculado con la gestión sistemática de los procesos y sus interacciones.

Conocer cómo medir y mejorar los procesos, dará una orientación para aquéllos que deseen establecer valor agregado a los mismos, obtener resultados conformes, determinados mediante evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados obtenidos.

Es menester aplicar una herramienta administrativa, orientada hacia el asesoramiento externo para la documentación de procesos y procedimientos de un modelo de gestión de calidad según los parámetros de la Norma ISO 9000:2000, en la búsqueda de una mejora continua de los servicios que se brinda a los usuarios, estructurando una estrategia encaminada a orientar procesos de calidad en el servicio que se presta al público en la formación de aptitud y conocimientos específicos, estableciendo indicadores de gestión de resultados en eficiencia, eficacia y efectividad.

Los principios recogidos en la norma ISO 9000, son perfectamente aplicables a un Centro de capacitación ya sea en términos de organización, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos y mejora continua. Estos componentes requeridos por la Norma ISO 9000 2000 orientan el desarrollo de la documentación de los diferentes procedimientos de un Manual de Calidad, la creación de registros normalizados, una gestión por procesos y un mejoramiento continuo con miras a la prestación de mejores servicios pueden llegar a satisfacer las expectativas de los usuarios.

2.3. Objetivos de la investigación

Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión de calidad, basado en los modelos de excelencia de calidad y en el enfoque de gestión por procesos como herramienta de dirección que facilite y mejore la gestión administrativa en los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra.

Objetivos Específicos

(42)

32  Diagnosticar la situación actual de los centros de capacitación de la ciudad de

Ibarra concerniente a los temas de gestión de calidad.

 Diseñar un modelo conceptual de sistema de calidad siguiendo un enfoque basado en procesos ISO 9000:2000, para los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra.

 Diseñar un indicador de desempeño y gestión

2.4. Hipótesis

Un modelo conceptual de sistema de calidad siguiendo un enfoque basado en procesos ISO 9000:2000, beneficiará a los centros de capacitación de la ciudad de Ibarra.

2.5. Contexto

Por la información proporcionada por la DINEPP-MEC, se determinó que existen dos centros autorizados con especialidad en Idiomas, dos centros autorizados especialidad computación y un centro autorizado con especialidad cocina. Por la inestabilidad laboral que se vive en estos tiempos y por cuestiones económicas, muchos profesionales han optado por crear su propia fuente de trabajo con la creación de centros enfocados al servicio de capacitación y/o nivelaciones académicas, es así que se procedió a investigar a 10 de estos lugares que son conocidos por su trayectoria y renombre y que se encuentran en pleno centro de la ciudad de Ibarra:

Centro de formación integral (CEFI)

Centro de capacitación Ibarra (CCAPI)

Centro de idiomas y materias aplicadas (CIMA)

London Institute

Centro de nivelaciones PASCAL

Centro académico CAC

Centro canadiense de idiomas (CECI)

PREUNIVERSITARIO

(43)

33

2.6. Enfoque

El enfoque de este trabajo de investigación es de carácter cualitativo porque utiliza recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación y puede o no probar hipótesis en su proceso de interpretación.

2.7. Tipo de investigación

Según la naturaleza de los objetivos el presente trabajo se encamina por una investigación de tipo:

- Descriptivo explicativo, para analizar cómo es y cómo se manifiesta el problema

del tema propuesto, basándose en la situación actual.

- No experimental: porque solo se observa, describe y explica cómo se manifiesta el

problema a tratarse con sus respectivos componentes.

- Exploratorio: Se trata de una exploración inicial en un momento específico.

Los instrumentos que se aplicaron en esta investigación son:

 Encuesta dirigida estudiantes.

 Encuesta dirigida a profesores

 Encuesta dirigida a directores

En las encuestas se aplica cuestionarios cerrados que requieren de una respuesta concisa y permiten mayor objetividad.

2.8. Población

(44)

34

2.8.1. Muestra

Se hizo un muestreo semi-aleatorio, donde los participantes fueron seleccionados de forma casual, es decir, a los que pasaban por el sector y que reunían la condición para el estudio, quedando la muestra de la siguiente manera.

2.9. Recursos

Para llevar a cabo el trabajo de investigación los recursos con que se contó fueron:

 Recursos materiales: Copias, resma de hojas, computadora, impresora, sobres de manila

 Recursos humanos: Alumnos y directores

 Encuestadora, investigadora: Amanda Zambrano

 Otros: Pasajes

2.10. Procedimiento

Para el logro de los objetivos de este trabajo, se solicitó un permiso, explicando los propósitos y el alcance de la investigación a los directores de los siguientes centros de capacitación.

Dadas las respectivas explicaciones, se determinó la fecha para la aplicación de los cuestionarios, siendo en el mes de junio del año 2014 que se acudió a la aplicación de las encuestas. Una vez recogida la información se procedió a la tabulación y al análisis de los mismos, visualizando seguidamente la necesidad de emprender acciones encaminadas a la gestión de calidad basada en los modelos de excelencia de calidad y en el enfoque de gestión por procesos ISO 9000:2000.

Para la estructura del marco teórico se hizo una recopilación bibliográfica de donde se sustrajo las ideas principales.

En lo concerniente a las técnicas de procesamiento y análisis de datos se utilizó: Directores y Profesores de los 10 centros de capacitación 56 Estudiantes de entre 15 y 17 años de colegios de Ibarra 244

Muestra total 300

(45)

35

Procesamiento.-

Se realiza una revisión crítica de la información recogida; es decir limpieza de información defectuosa, contradictoria e incompleta.

Además se realiza la tabulación de datos para la presentación de resultados.

Análisis e interpretación de resultados.-

Se realiza el análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos.

Así también se interpreta los resultados con el apoyo del marco teórico en el aspecto pertinente para luego llegar a establecer conclusiones y recomendaciones.

2.11. Variables

2.11.1. Variable independiente:

Gestión administrativa en los centros de capacitación.

2.11.2. Variable dependiente:

(46)

36

Operacionalización de Variables

Variable independiente: Gestión administrativa

Objetivo general

CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICA

La gestión administrativa es el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo como son planeación, organización, dirección y control.

Planeación % avance de planes Instalaciones y recursos

Coordinación de programas

Encuesta

Organización # de Procesos Atención oficina Cursos

Dirección % de Motivación Profesor

(47)

37

Variable dependiente: Gestión de calidad

Objetivo general

CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICA

La gestión de calidad tiene como fin, alcanzar la satisfacción del cliente (expectativas) y mejorar el nivel de competitividad de las empresas a través de la fidelización de los usuarios o consumidores.

Modelos de calidad % de

cumplimiento del Modelo Iso 9000-2000

Documentos Encuesta

Gestión por procesos

% de Procesos estratégicos

-Planteamiento estratégico -Identificación y clasificación de procesos

-Planificación -Sistematización # de Procesos

operativos

Implantación

% Procesos de apoyo

(48)

38

CAPÍTULO III

(49)

39

3.1. De la encuesta a directores

Pregunta nº 1 ¿En el planteamiento estratégico de la institución se desarrollan valores, misión, visión, políticas y estrategias?

Tabla nº1. Valores, visión misión y políticas estratégicas.

f %

Si 3 30,00

No 7 70,00

Total 10 100,00

Fuente: Encuesta dirigida al director del centro de capacitación. Elaboración: Zambrano Amanda

Gráfico n° 8

(50)

40 Pregunta nº 2. ¿En el planteamiento estratégico, se identifican ventajas competitivas, presentes y futuras para definir lineamientos estratégicos que orienten los esfuerzos y acciones hacia el futuro?

Tabla nº2. Ventajas competitivas.

f %

Si 3 30,00

No 7 70,00

Total 10 100,00

Gráfico n° 9

(51)

41 Pregunta nº 3. Para la identificación y clasificación de procesos se:

Tabla nº3. Identificación y clasificación de procesos

Si NO

f % f %

a) Utiliza la información del cliente interno y externo para identificar procesos?

10 100,00 - -

b) Se lleva un inventario de procesos? 3 30,00 7 70,00 c) Se determina los procesos clave en base a la

percepción del cliente?

10 100,00 - -

d) Se toma en cuenta la disponibilidad de recursos para identificar los procesos.

10 100,00 - -

e) Utiliza una estructura de procesos (mapa de procesos) 3 30,00 7 70,00 f) Se emplean herramientas de planificación (ficha de

procesos) y sistematización (manual de procedimiento) en la selección de procesos?

3 30,00 7 70,00

Gráfico n° 10

(52)

42 Pregunta nº4. Se informa al personal del centro acerca de los objetivos perseguidos en un proyecto, los recursos disponibles, y los logros que se vayan alcanzando?

Tabla nº4. Informe de objetivos al personal.

F %

Si 10 100%

No

Total 10 100%

Gráfico n° 11

(53)

43 Pregunta nº 5. ¿Disponen a los empleados de la información adecuada para realizar sus labores y por ende incrementar el aprendizaje organizacional?

Tabla nº5. Información para realizar labores.

f %

Si 10 100,00%

No

Total 10 100,00%

Gráfico n° 12

(54)

44 Pregunta nº6. ¿Se emplea fichas de seguimiento para planificar procesos?

Tabla nº6. Fichas de seguimiento.

f %

Si 3 30,00

No 7 70,00

Total 10 100,00

Gráfico n° 13

(55)

45 Pregunta nº 7. Para medición y mejora de procesos se coteja:

Tabla nº7. Medición y mejora

f %

a) La satisfacción del cliente? 3 30,00 b) El rendimiento o resultado? 4 40,00 c) Control del proceso?

d) Todas las alternativas mencionadas. 3 30,00 e) Ninguno

Total 10 100,00

Gráfico n° 14

(56)

46 Pregunta nº 8. ¿Dispone la organización de documentos que aseguren la planificación, operación y control de los procesos?

Tabla nº8. Documentos de planificación y operación.

f %

Si 3 30,00

No 7 70,00

Total 10 100,00

Gráfico n°15

(57)

47 Pregunta nº9. ¿Dispone la organización de registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de calidad?

Tabla nº9. Registros del sistema de gestión de calidad.

f %

Si 3 30,00

No 7 70,00

Total 10 100,00

Gráfico n°16