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Efectos de la Estructura Organizacional en el Trabajo Docente:
Estudio de Caso de Dos Escuelas Secundarias en Ciudad Juárez,
Chihuahua-Edición Única
Title
Efectos de la Estructura Organizacional en el Trabajo
Docente: Estudio de Caso de Dos Escuelas Secundarias en
Ciudad Juárez, Chihuahua-Edición Única
Authors
Ana Isabel Manzano Padilla
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date
2011-10-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 12:20:54
Un iver sid a d Vi r t u a l
E s cu e la d e Gr a d u a d os en Ed u cación
Efectos d e la est r u ct u r a or ga n iza cion a l en el t r a b a jo d ocen t e: estudio de
caso de dos escuelas secu n d ar ias en Ci u d a d J u á r ez, Ch ih u a h u a .
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas Con Acentuación en
Educación Básica
Presenta:
A n a Isabel Ma n za n o P a d illa
Asesor tutor:
Dra. María José Torres Hernández
Asesor titular:
Dr. Eduardo Flores Kastanis
Ded ica t or ia s
• A mi padre fuente inagotable de admiración y sabiduría.
• A mi madre enseñarme el valor del tesón y la perseverancia para lograr mis
objetivos
• A mis hijas Elvia Isabel y Ana Emilia mi principal motivación para lograr la
superación personal y profesional.
• A mi Esposo por todo su apoyo, compresión durante el desarrollo de este proyecto
• A mis suegros Aarón y Elvia por todo su apoyo incondicional.
• A mis hermanos Fernando, Ruth, Rafael, Margarita, Lourdes, Lorena y Jesús por
enseñarme día a día el valor de una familia unida.
• A Iliana por su valioso apoyo y amistad incondicional no solo durante el
desarrollo de este proyecto, si no durante estos 35 años de amistad.
• A la Profesora Gloria Cázares por su amistad y apoyo incondicional para la
realización de esta tesis.
• Al Doctor Cástulo Baca por su apoyo para conservar mi salud desde hace más de
Agr a d ecim ien t os
• A la Doctora María José Torres por todo el apoyo y guía que me brindó durante el
desarrollo de este proyecto.
• A l Doctor Eduardo Flores Kastanis por su atinada guía durante este proyecto y
compartir conmigo todos sus conocimientos de manera desinteresada.
• A l Profesor Anastasio Cantú Lagunés Director de la Escuela Secundaria Técnica
60 por brindarme el apoyo necesario para realizar la investigación en la institución
educativa a su cargo.
• A todos mis compañeros maestros que participaron de forma desinteresada
durante el trabajo de campo realizado en esta investigación, por su tiempo,
sinceridad y objetividad en las respuestas.
• A l Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad
Juárez por brindarme esta maravillosa oportunidad de crecimiento profesional y
personal.
Efect os d e la est r u ct u r a or ga n iza cion a l en e l t r abajo d ocen t e: estudio de
caso d e escuelas secu n d ar ias en Ci u d a d J u á r ez Ch ih u a h u a , México.
Resumen
El presente estudio trata de establecer la relación que existe entre la organización
actual de las instituciones educativas y el desempeño laboral de los docentes mediante
un estudio de caso en dos escuelas secundarias de Ciudad Juárez Chihuahua. En la
actualidad los resultados obtenidos por las instituciones educativas no corresponden a
la inversión de recursos materiales y humanos que se han invertido. Esta discrepancia
entre los resultados obtenidos y los esperados motivó la presente investigación, la cual
se realizó mediante un enfoque cualitativo, utilizando como herramienta para la
recopilación de datos la entrevista estructurada. Los participantes de este estudio fueron 35 docentes de asignaturas académicas de las escuelas estudiadas. El propósito
de esta investigación fue tratar de establecer aquellos patrones y conductas asociados a
la estructura organizacional de las escuelas que afectan de manera decisiva la calidad
del trabajo docente. Dentro de los principales hallazgos se encuentra que la cultura
imperante dentro de las instituciones educativas impacta de manera negativa al trabajo
docente, siendo este impacto mayor que la influencia de la infraestructura y de la
organización institucional. Esta Cultura es propiciada principalmente por la estructura
actual de las instituciones educativas. Siendo uno de los principales factores de
Ta b la de con ten idos
Dedicatorias ii
Agradecimientos iii
[image:8.612.139.555.92.733.2]Resumen iv
Tabla de contenidos v
Índice de tablas vii
Índice de figuras viii
Introducción 1
Capítulo 1 Planteamiento del problema 5
1.1 Antecedentes 5
1.2 Planteamiento del problema 9
1.3 Objetivos de la investigación 10
1.4 Justificación 10
1.5 Limitaciones del estudio 14
Capítulo 2 Marco Teórico 15
2.1 La globalización y la modernidad y su impacto en la labor docente... 14
2.2 Las organizaciones educativas y el cambio social 15
2.3 La escuela como organización social 17
2.4 El aprendizaje organizacional 22
2.5 Gestión del cambio en las instituciones educativas 23
2.6 El trabajo docente 26
2.7 La estructura organizacional 31
2.8 La estructura de las instituciones educativas 34
2.9 El clima organizacional 43
3.1 Participantes 49
3.2 Instrumentos 51
3.3 Procedimiento 55
Capítulo 4 Análisis de resultados 57
Capítulo 5 Conclusiones 75
5.1 Discusión de los resultados 75
5.2 Validez interna y Externa 80
5.3 Recomendaciones 80
5.4 Conclusiones 83
Referencias 85
Curriculum Vitae 89
Anexo 1 90
Ín dice de Ta b la s
Tabla 1 Comparativa de las escuelas participantes 50
Tabla 2a Comparativa de respuestas obtenidas en la Escuela Secundaria Técnica 58
Tabla 2b Comparativa de respuestas obtenidas en la Escuela Secundaria Técnica 59
Tabla 3 Concentrado por categoría de las respuestas obtenidas en las a los docentes de 61 las dos escuelas en estudio
Tabla 4 Porcentaje de representación por respuesta y categoría (ambas escuelas) 67
Índice de Figuras
Figura 1. Etapas de una investigación siguiendo la metodología cualitativa 46
Figura 2. Frecuencia absoluta de las respuestas obtenidas 62
Figura 3. Factores que facilitan el trabajo docente 62
Figura 4. Factores que dificultan el trabajo docente 63
Figura 5. Factores de éxito en el trabajo docente 63
Figura 6. Factores de no éxito en el trabajo docente 64
In tr od u cción .
El presente estudio de caso analiza la relación existente entre la estructura
organizacional actual de las instituciones educativas y los resultados obtenidos por los
docentes al llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje. Esta investigación se lleva
a cabo en dos instituciones de educación básica de la zona norte del Estado de Chihuahua,
en donde, debido a la situación social y cultural se presentan patrones diversos de
comportamiento y percepción de los docentes en lo referente a su trabajo y la relación que
guarda este con la infraestructura actual de dos centros educativos del subsistema de
educación básica a nivel secundaria.
La investigación se lleva a cabo siguiendo la metodología cualitativa, en la cual,
mediante la aplicación de una encuesta estructurada a los docentes de las escuelas en
cuestión en donde reflexionan sobre sus actividades de enseñanza, se establecen los
patrones culturales y sociales primarios de los maestros que influyen en las actividades
docentes que realizan de manera cotidiana. Esto permite contextualizar la investigación
en su entorno social, premisa fundamental para validar los resultados en este tipo de
estudios.
Para facilitar la lectura y comprensión de este estudio, el presente documento se
encuentra integrado por 5 capítulos. En el capítulo uno se plantea y justifica el problema
que motiva la presente investigación. La sociedad ha tenido una creciente necesidad de
acceder a servicios educativos de calidad, esto es motivado principalmente por el
económicas-sociales. Esta formación de calidad es requerida para poder contar con los recursos
humanos que permitan a nuestra sociedad responder de manera adecuada y expedita a los
retos que implica esta globalización. Para dar respuesta a este problema, se han
incrementado los recursos materiales y humanos que se asignan a las instituciones
educativas; el segundo hecho que se observa, es que los resultados obtenidos hasta la
fecha, sobre todo en la educación pública no han sido los esperados. Lejos de mejorar esta
situación, se ha sufrido un-detrimento en la calidad y eficiencia del servicio educativo
ofertado, volviendo inviable el seguir con esta tendencia a, mediano y largo plazo. Esto
ha motivado que se busque la solución a este problema evaluando la interacción que
existe entre la estructura organizacional actual de las instituciones educativas y el trabajo
desarrollado por los docentes, el cual impacta de manera directa a la calidad de la
educación que ofertan las escuelas (Flores, 2010).
En el segundo capítulo, Marco teórico, se realiza la investigación, compilación y
organización de los principales trabajos de investigación que se han realizado y que
servirán para dar soporte al presente trabajo. En este capítulo, se ofrece un panorama
amplio de lo que diversos investigadores han encontrado acerca de la relación que hay
entre las estructuras organizacionales de las instituciones educativas y la labor docente
realizada por los maestros.
En el capítulo tercero se expone la metodología que se siguió durante la
realización de esta investigación, que debido a que se buscan establecer patrones sociales
y conductuales de los maestros en su entorno laboral, se determina que el mejor método
para realizar este trabajo es el cualitativo, utilizando como herramientas de recolección de
investigador en el medio en que se realizó la investigación, facilitando la observación de
manera directa y cercana de los patrones conductuales, sin intervenir de manera directa ni
modificar el entorno. En este capítulo se definen de manera clara las características de las
instituciones y docentes participantes en el estudio así como la metodología de muestreo
aplicada en esta investigación y los límites de esta.
En el capítulo cuatro se hace una presentación ordenada y categorizada de los
resultados obtenidos a lo largo de las diferentes etapas del estudio mediante el uso de
diferentes tablas y gráficos y la aplicación de la metodología estadística adecuada para la
metodología de investigación cualitativa.
Finalmente, en el capítulo cinco se hace un análisis de los resultados obtenidos,
los cuales nos indican que definitivamente la infraestructura actual influye en el trabajo
docente, sin embargo, la obtención de una oferta educativa de calidad no depende
directamente de la mejora en infraestructura física de las instituciones o en la cantidad de
recursos destinados para el funcionamiento y mejora de los centros escolares en cuestión.
Los resultados obtenidos muestran que la cultura desarrollada por los docentes y
directivos de las instituciones educativas tiene un impacto importante en la calidad de los
servicios educativos ofertados. La poca transparencia en la toma de decisiones, la poca
capacitación de los directivos y administradores de estos centros escolares para realizar la
planeación estratégica de actividades docentes y administrativas, la resistencia al cambio
a generar una cultura institucional de rendición de cuentas, son algunos de los factores
que se identificaron a lo largo de la presente investigación como algunas de las causas
que propician el poco aprovechamiento de los recursos invertidos en las instituciones
Ca p ít u lo
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1.
P la n t ea m ien t o del P r o b le m a
1.1 Antecedentes
En la actualidad, la creciente necesidad de la sociedad de acceder a una oferta de
servicios educativos competitivos y de calidad ha propiciado que las autoridades
escolares traten de solucionar este problema mediante el incremento constante en la
asignación de recursos materiales y humanos a las instituciones educativas. Esta situación
aparentemente tendría que colaborar en la solución de este problema, sin embargo, lejos
de mejorar, hemos sufrido un detrimento en la eficiencia y calidad educativa.
Propiciando que se acentúe este problema en los países Latinoamericanos, en especial en
la zona fronteriza de estos, debido principalmente a la idiosincrasia propia de los
pobladores de esta zona y a lo limitado de los recursos gubernamentales (Flores, 2010).
La situación anterior ha propiciado una participación más activa de los
particulares en la educación, sin embargo, los resultadosobtenidos son francamente
desalentadores ya que, el incremento en los recursos ha sido del orden de 1000% y la
mejora ha sido solo de 2 ó 3 veces, convirtiéndolo en inviable a largo plazo e
injustificable desde los puntos de vista educativos, administrativos y éticos (Flores,
2010). Esta situación, ha direccionado la búsqueda de soluciones para el problema hacia
la evaluación de la interacción entre la estructura organizacional de los centros escolares
y el trabajo de los docentes. Esta estructura ha permanecido prácticamente sin
modificación los últimos 100 años, siendo su base la organización del trabajo industrial;
como lo son la especialización del trabajo, la fragmentación racional de las actividades,
Esta estructura organizacional fue capaz de dar una respuesta confiable a las
necesidades educativas de las comunidades por un tiempo limitado, sin embargo, pronto
se ve que las instituciones educativas tienen un comportamiento diferente a las
industriales (Senge, 2008). Este comportamiento organizacional distinto se debe
principalmente a la manera en que las instituciones educativas generan y aplican los
conocimientos generados durante su actividad educativa y formativa (Fullan, 1997). Esto
debido al profundo componente social que interviene en este tipo de sistemas provocando
una serie de interacciones muy complejas entre todos los constituyentes del sistema.
La organización de las instituciones educativas es similar a nivel mundial,
generándose muchas teorías acerca de su estructura abordadas desde diferentes puntos de
vista. Los centros escolares constituyen un objeto de estudio multidimensional, en
consecuencia las teorías no funcionan en el vacío si no en el marco de perspectivas de
comprensión y de análisis. Estas inferencias asumen supuestos diferentes sobre la
naturaleza y funciones del conocimiento, sobre las relaciones entre la teoría y el objeto de
estudio y, en definitiva sobre lo que es importante en las organizaciones escolares
(González, 2009). Es por esto que si bien, se han invertido más recursos materiales y se
ha preparado más a los docentes para intentar solventar la falta de eficiencia y eficacia en
los centros escolares, los resultados obtenidos no son los deseados. Esto motiva a los
investigadores educativos a estudiar las causas que motivan este fenómeno, reorientando
las investigaciones hacia conocer y evaluar los efectos específicos que tiene la estructura
organizacional en el trabajo de conocimiento realizado por el maestro (Flores, 2010).
Estos efectos tienen sus raíces en las interacciones que se presentan entre los principales
en los centros escolares, la cual es compleja y en algunos casos no favorece el desarrollo
profesional armónico de los profesores, limitando así la calidad del producto ofertado.
(Fullan, 1997)
Esta situación ha llegado a niveles alarmantes ya que, la inversión de recursos
materiales que se ha realizado en los últimos años no justifica los resultados obtenidos. Si
bien, toda generación de aprendizaje mediante la investigación pretende mejorar la
realidad, desafortunadamente en el campo de la administración educativa, "solo ha
servido para identificar que la práctica cotidiana de los directores y otros administradores
no ha sido la adecuada, así como la de los maestros también" (Flores, 2010, pag 6).
Como se mencionó con anterioridad, el trabajo docente está basado en
concepciones y supuestos relacionados con el trabajo industrial, se parte de la idea de que
labor que se realiza entre personas, se realiza de manera más eficiente cuando se divide en
componentes sencillos, los cuales son diseñados por expertos en el tema; para coordinar
el trabajo existe un supervisor quien monitorea que el trabajo se realice según lo
especificado, generándose una serie de indicadores para evaluar su eficacia y eficiencia y,
en su caso tomar las medidas correctivas necesarias reduciendo la función del
administrador a supervisión y control (Flores, 2010). Uno de los grandes problemas de
esta forma de trabajo en los centros educativos es que asume la igualdad de condiciones
ambientales, culturales y actitudinales de los miembros de la comunidad educativa. Esto
nulifica la posibilidad de evaluar las interacciones que se dan entre los integrantes de la
comunidad, estas interacciones hacen más complejo el poder explicar y evaluar la labor
expuesto permite valorar la máxima de que el todo es mucho más que la simple suma
aislada de cada una de sus partes (Gharajedaghi, 2006).
Esto ha llevado a agregarle cada día más responsabilidades a los actores
principales del proceso de enseñanza aprendizaje, modificando la concepción de los
maestros acerca del liderazgo educativo y la colectividad como soluciones a este
problema (Flores, 2010), lo que implica hacer diferencias entre gestión educativa y
administración escolar. Para poder realizar esto, es menester que los líderes educativos
realicen un análisis holístico de la situación que se vive en las instituciones educativas, el
cual, debe considerar el entorno social, la situación laboral y profesional de los docentes y
las expectativas que tiene la institución educativa en cuanto a calidad y crecimiento
(Hargreaves, 2005).
A partir de 1990 comenzó a realizarse investigaciones en otras áreas de
conocimiento relacionadas con la naturaleza del trabajo en las organizaciones, debido
principalmente a los cambios en el trabajo, debido al uso generalizado de tecnologías y
sistemas de información. Los hallazgos han identificado lo que actualmente se conoce
como trabajo de conocimiento, el cual es categóricamente distinto al trabajo industrial, ya
que el trabajo de conocimiento requiere que se recabe, procese y organice información
para generar soluciones a problemas específicos en un contexto determinado, este tipo de
trabajo ha identificado una serie de condiciones organizacionales y administrativas
necesarias para que pueda llevarse a cabo, las cuales son muy diferentes a las del modelo
La práctica docente puede identificarse fácilmente como trabajo de conocimiento
ya que el maestro cumple con las características de este para definir y solucionar
problemas complejos relacionadas con el aprendizaje y formación de los alumnos,
sabemos que los maestros trabajan de manera autónoma, en aislamiento e interactuando
con menores de edad, los aspectos de conocimiento específicos son de escasa relevancia
personal para el maestro, aunado a esto existe una carencia de espacios colegiados de
intercambio de ideas con colegas, perdiéndose la oportunidad de generar conocimientos a
partir de sus experiencias personales y profesionales (Flores, 2010).
1.2 Planteamiento del problema
En los antecedentes previamente mencionados, se reflejó la necesidad de estudiar
de manera profunda las formas de organización de los centros escolares, ya que, como es
sabido, las formas organizacionales diferentes llevan a resultados diferentes incluso en
contextos similares y con el mismo capital humano, es un hecho que la estructura
organizacional explica alrededor del 60% de la conducta de las organizaciones (Flores,
2010). Las evidencias sugieren que la estructura organizacional actual tiene un impacto
negativo sobre la efectividad de los maestros y directores como trabajadores de
conocimiento De lo anteriormente expuesto surge la siguiente pregunta que guiará
nuestra investigación:
¿Cuáles son los efectos de la estructura organizacional de la escuela actual sobre
1.3 Objetivos de la investigación.
La presente investigación tiene como objetivo general el identificar los efectos de
los principales factores de la estructura organizacional de las instituciones educativas en
el trabajo del docente, enfocándolo desde el punto de vista de la calidad del servicio
educativo ofertado.
Objetivo 1. Identificar los factores organizacionales que facilitan y dificultan el
trabajo docente desde la perspectiva propia del profesor en cada una de las escuelas
secundarias participantes.
Objetivo 2. Identificar los patrones organizacionales comunes que impactan en el
trabajo docente en las dos escuelas secundarias estudiadas.
1.4 Justificación.
La estructura organizativa de las instituciones educativas tiene como función
básico la de integrar y alinear todos los recursos disponibles en torno a las funciones y
proyectos de las escuelas (González, 2009). En principio se considera que los medios, la
tecnología, la división del trabajo, la distribución de responsabilidades, en suma, los
procesos de una organización, guardan relación con sus metas y propósitos explícitos. Sin
embargo, y debido a una compleja interacción de factores, los Centros Escolares pueden
ver en peligro su unidad de acción hacia los objetivos marcados. La diversidad de fines,
personas, intereses, órganos y funciones que confluyen en la escuela hace de ella una
organización proclive a la ambigüedad y a la pérdida de cohesión, quedando en
Esta posibilidad de desviación estructural, de desplazamiento de fines o, cuando
menos, de pérdida de eficacia nos obliga a revisar la racionalidad sobre la que están
organizados los Centros Escolares y, en consecuencia, la racionalidad de su gestión. Las
estructuras organizativas son medios para la obtención de fines, sistemas que facilitan el
desarrollo de las actividades; sin embargo, a veces pueden convertirse en factores
limitantes. De hecho, muchos docentes tienen la conciencia de que los Centros no
constituyen entornos de trabajo gratificantes ni facilitadores de su labor
(Gutiérrez-Aladro, 2010). Las dificultades se ponen de manifiesto especialmente cuando se plantea
la necesidad de trabajar en equipo, coordinar la enseñanza o mejorar el propio trabajo
mediante el intercambio con los demás.
Es difícil referirse a las estructuras organizativas sin caer en la abstracción ni en la
reificación. La estructura no es un modelo abstracto alejado de la realidad ni el traje
paralizador al que todo debe ajustarse, es el producto total de reglas, percepciones e
interacciones que se desarrollan en una organización. Pensar en una estructura al margen
de los individuos es tan sesgado como confiar en la actividad espontánea de éstos sin
ningún grado de formalización. Lo que caracteriza a una organización son las relaciones
que se establecen entre individuos y estructuras (Senge, 2008).
Toda organización implica algún tipo de división del trabajo, la cual puede
adoptar diferentes formas en función de los criterios de especialización y jerarquización
(González, 2009). En un extremo tendríamos una organización con un alto grado de
diferenciación, con sistema de trabajo altamente especializado y con distintos niveles de
alto grado de integración, sistema de trabajo poco especializado y con apenas niveles
jerárquicos (Senge, 2008).
También puede ocurrir que a una alta jerarquización acompañe una baja
especialización este sería el caso de una organización burocratizada, la cual es una
estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de
decisiones que siguen la cadena de mando lo cual dificulta la autonomía y la innovación.
Y viceversa, que una especialización elevada se dé junto a una línea jerárquica reducida
el cual es el caso de una organización profesionalizada, la cual facilita la implementación
de los cambios e innovaciones necesarias para poder responder de manera adecuada a los
estímulos de un entorno cambiante (López, 2010). Tradicionalmente, la organización de
la enseñanza en los Centros es vista como una distribución de tareas siguiendo unas líneas
jerárquicas y burocráticas. Esta perspectiva limita la intervención del profesorado en la
organización de su trabajo, reproduciendo, así, el primitivo concepto de especialización
funcional derivado de las teorías gerenciales mecanicistas: la separación entre los que
planifican y ejecutan, entre los que evalúan y enseñan, entre otras (González, 2009).
Este modelo de organización vertical establece unas relaciones jerárquicas entre
los principales órganos de un Centro Escolar, aunque en su constitución se sigan, como
ocurre en la actualidad, procesos de carácter participativo (Valenzuela, 2004). La
Dirección se limita a ejercer un control administrativo que garantice el cumplimiento
formal de los requerimientos externos emanados de la Administración. Se potencia un
de diferenciación, distanciamiento que favorece el desajuste y el funcionamiento paralelo
de ambos tipos de estructuras. Más aún, al ser un modelo jerárquico existe la posibilidad
de que se produzca una subordinación de los órganos técnico pedagógico a los
gestores-administrativos, con el consiguiente peligro de desplazamiento de los fines educativos.
Uno de los problemas básicos de toda organización de acuerdo con (López, 2010)
es la creación de estructuras de coordinación, especialmente importantes en las
instituciones educativas, propensas a discontinuidades y desajustes. Un Centro requiere
integrar la coordinación horizontal entre áreas y especialistas, con la coordinación vertical
entre niveles educativos y posiciones jerárquicas como mejor garantía para conseguir una
mayor eficacia en su actuación educativa.
La estructura formal, representada por el organigrama (González, 2009),
condiciona y marca unos parámetros en los que es posible actuar, pero que no determina
completamente. La estructura real es más compleja y dinámica de lo que cualquier
organigrama permite reflejar, tal como se pone de manifiesto en los siguientes ejemplos:
Las funciones que la normativa atribuye a los diferentes órganos no son exhaustivas,
existiendo posibilidades de ampliación y, sobre todo, de concreción. Por otra parte, de
sobra sabemos que una cosa son las funciones asignadas y otra las realmente asumidas.
Aunque los Centros tienen regulados unos cauces y procedimientos de participación, la
toma de decisiones real puede abarcar todo un amplio rango de posibilidades que van
desde la delegación hasta la autocracia, pasando por la consulta o el paternalismo.
En base a todo lo anteriormente expuesto resulta de capital importancia el
los centros escolares y el desempeño del docente en su labor profesional con el objetivo
de poder generar soluciones viables que permitan modificar estas estructuras para poder
optimizar los recursos materiales y humanos que se asignan a las instituciones educativas,
con el objetivo de responder a las necesidades de un medio globalizado con alta
variación y ofertar un servicio educativo de calidad a la sociedad a la que se proporciona
este servicio.
1.5 Limitaciones del estudio.
Debido a la naturaleza del presente estudio y a los recursos tanto económicos
como de infraestructura y de tiempo, el presente estudio tiene como principal limitante
que el estudio se realizó en dos instituciones de educación secundaria de modalidad
técnica ubicadas en Ciudad Juárez, Chihuahua, que tienen características similares en
función a la cantidad de alumnos, docentes e infraestructura. Por lo que los resultados
representan la situación que enfrentan los profesores de dichas instituciones. Para explicar
la relación entre la estructura organizacional y el trabajo docente en la educación
secundaria, será necesario realizar estudios subsecuentes que permitan validar los
hallazgos de esta investigación. De igual manera es importante señalar que el estudio se
basó en la participación voluntaria de los profesores de estas dos instituciones que se
encontraban impartiendo asignaturas de tipo académico sin importar el tiempo de
antigüedad, formación profesional, ni estatus contractual, factores que pudieran de igual
Ca p ít u lo
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA2.
M a r c o Teór ico
2.1 LaGlobalización y la Modernidad y su impacto en la labor docente
La globalización y la evolución en todos los ámbitos que estamos viviendo a nivel
mundial, ha propiciado que la manera de trabajar y de pensar de los profesores se vea
modificada. Este proceso de cambio es sistemáticamente paradójico, pues si bien, los
instrumentos de transformación tratan de respetar los juicios discrecionales de los
profesores, de promover su progreso profesional y de apoyar sus esfuerzos para construir
una comunidad de docentes, los resultados obtenidos no han sido los esperados, cada día
son más cambiantes las exigencias tendientes a elevar la calidad educativa (Hargreaves,
2005).
La modernidad se basa en las creencias de la ilustración que es posible
transformar la naturaleza y lograr el progreso social mediante el desarrollo sistemático del
conocimiento científico y tecnológico, y su explicación racional a la vida económica y
social. En comparación con las sociedades pre modernas, en la condición de la
modernidad, las esferas de la producción económica y de la reproducción humana se
separan. La familia y el lugar de trabajo dejan de ser contiguos. Los cambios principales
se han realizado en la organización de las instituciones educativas, sobre todo en los
rubros de la estructura curricular y las políticas educativas y administrativas. En este
contexto, profesores y administradores adaptan ideas que permiten el funcionamiento de
la comunidad educativa, atendiendo a las demandas de los cambios, las cuales, son
enfocadas al aprendizaje de los alumnos, en un clima de diálogo reflexivo y colaborativo
(Flores, 2010, p. 20).
Desde un enfoque epistemológico, la modernidad es la ruptura de aceptar y dar
apertura a nuevas ideas que vienen a modificar la vida social, política, económica y por
ende educativa, generando cambios radicales, en donde lo importante es globalizar y
potencializar la acumulación de conocimientos, ideologías e instrumentos. Estos cambios
traen consigo la necesidad de generar nuevos paradigmas educativos, los cuales preparen
al ser humano en su desarrollo de manera óptima en un ambiente de confianza, para
explorar, investigar y cuestionar las ideas ya establecidas, privilegiando el uso de la
razón (Revueltas, 1990).
2.2 Las organizaciones educativas y el cambio social
Las organizaciones funcionan a partir de una estrategia que adopta estructuras,
para diseñar la estructura se asignan responsabilidades y funciones, procedimientos y
procesos para la toma de decisiones dentro de una organización y la institución. Se
revisan factores internos y externos, se mide el desempeño y la gestión de la evaluación,
aplicando acciones correctivas y preventivas, evaluando las estrategias bajo un enfoque
integral, llevando diversas tácticas para la obtención de beneficios de sus fortalezas
internas y aminorando el impacto de las amenazas externas, integrando las metas de una
institución, las políticas y acciones, coordinando los recursos de la institución basadas en
las competencias internas (Martínez, 2010).
Max Weber citado por Martínez (2010) y Hargreaves (2005) describe que la
caracterizada de la estructura burocrática en: Una organización continúa funcionando con
reglas, en ámbito de competencia donde las personas participan en trabajos por objetivos
específicos con órdenes de jefes predeterminados , principios jerárquicos, personal
administrativo diferente a la producción y a la administración, los recursos están libres al
exterior no monopolizando un puesto de trabajo, donde los actos administrativos, reglas,
políticas, entre otros se deben expresar por escrito.
Las organizaciones cambian por parte de los directivos y administradores, el
ambiente y los procesos internos desde una perspectiva normativa, siendo el aprendizaje
un proceso natural en la organización, las cualidades intrapersonales e interpersonales del
director como líder de la organización capaz de construir una visión compartida,
organizar, planificar, controlar, promover y tomar decisiones, una organización se
distingue por aprender diversas disciplinas (Senge, 2000; Martínez, 2010).
Los procesos y actividades ayudan a las organizaciones a adoptar cambios en sus
estrategias, estructura y cultura, las organizaciones son situaciones particulares
influyendo su entorno y la interacción de sus componentes, así como la acción del
director como líder y gestor del conocimiento y la política de la organización,
aprendiendo a transformar la información y la perspectiva de la administración, mejora
continua e innovación del trabajo institucional educativo, (González, 2010).
El interés de muchas organizaciones se centra en comprender las comunidades de
práctica y entender la forma en la que los seres humanos comparten lo que aprenden unos
de otros, teniendo tres características propias a su estructura que son: dominio, comunidad
entre gestión educativa y la administración escolar, bajo una concepción industrial que
agregue más actividades que se dividan e integren, creando más especialistas dentro y
fuera de la escuela; requiriendo más tiempo, más recursos, más demandas, más controles
a nivel de escuela y del sistema educativo (Gutiérrez, 2010).
La aceleración del cambio social obliga a organizaciones y profesionales de la
enseñanza a una constante readaptación, la escuela y el profesorado no son ya por
definición los agentes del futuro, sino únicamente una parte del presente. Lo que fue la
base del desarrollo y de la universalización del sistema escolar, como institución, y del
profesorado como cuerpo. Por la aceleración del cambio, la escuela, sin dejar de ser
necesaria, ya no es suficiente, el cambio social requiere de cambios en el sistema
educativo y una constante y profunda actualización del profesorado, con independencia
de que podamos acertar o errar en el diagnóstico de las necesidades y de las posibilidades
de cambio, apertura o capacidad de intercambiar información y recursos con el entorno
por que los propios miembros de la organizacióruio son suficientes, significando
organizaciones capaces de funcionar como sistemas orgánicos, lo que requiere una
profesión orientada por un modelo democrático (Rivas, 2005).
2.3 La escuela como organización social
Los centros escolares como organización constituyen un contexto en el desarrollo
del currículo, el aprendizaje de los alumnos y la actividad docente que realizan los
profesores. A este contexto configuran dimensiones y elementos, en su conjunto, generan
las condiciones organizativas en la que se van a llevar los procesos curriculares y de
alumnos. Dichos procesos constituyen el núcleo de las organizaciones escolares, los
aspectos organizativos de los centros escolares no son independientes de la acción
curricular y educativa (González, 2010).
La escuela como organización social está obligada a demostrar la calidad y
efectividad a través de distintos mecanismos, uno de los cuales es la rendición de cuentas,
la cual deberá mostrar a la sociedad el cumplimiento de su papel y su responsabilidad de
educar. Se traduce de la comprobación del aprendizaje por medio de evaluaciones
estandarizadas a nivel internacional, como lo es la prueba PISA (por sus siglas en inglés zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Programme for International Studen Assessmeni), desarrollada por la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Académico (OCDE), así como la Evaluación Nacional de
Logro Académico en Centros Escolares (ENLACE), las cuales permiten retroalimentar e
informar a padres de familia, profesores, alumnos y autoridades educativas con datos para
mejorar la calidad educativa al promover la transparencia y la rendición de cuentas
(Anónimo, 2009; Flores., 2010)_
La organización escolar se caracteriza por el pluralismo conceptual y
metodológico propio de las ciencias sociales en su conjunto, su contenido, sustantivo y
sintáctico, existiendo en ella varias perspectivas teóricas o modelos, agrupando distintas
teorías sobre los centros escolares como organizaciones, encontramos la pedagogía que se
interesa por el conocimiento de las organizaciones, la psicología, la sociología, la
economía y la política entre otras disciplinas científicas; en consecuencia lógica en el
conocimiento pedagógico de las teorías elaboradas en otras disciplinas dominantes con
La organización escolar esta interrelacionada, asumiendo críticas al paradigma
sistémico manifestando las características de un todo. La visión holística porta los
principios en su autonomía parcial, un proceso de cambio que se desarrolla en su seno
considerando la globalidad de la escuela, le afecta en mayor o menor medida a las
diferentes partes del centro escolar. Estas organizaciones deben estar abiertas al medio
ambiente para su transformación, observación, distinciones, realizándose desde afuera del
sistema, tomando una perspectiva crítica los enfoques son insuficientes en las
organizaciones escolares, no teniendo en cuenta el conflicto y al poder, a las relaciones de
la estructura socio-cultural, no tomando en cuenta la autonomía de entender a la
organización escolar es capaz de darse su propia norma (Pérez & Brescia, 2008).
Los procesos que lleva a cabo una organización escolar para ser funcional y
mejorar como organización no ocurre al margen de las estructuras en los centros, las
relaciones y patrones de relación habituales entre sus miembros, o los valores, creencias
en la vida y actuación en el centro. Los procesos que desencadena la organización, no se
desarrollan igual en los centros de trabajo cuya relaciones son conflictivas que en uno con
relaciones cooperativas, o en un centro donde se valora la reflexión y la acción conjunta,
que en otro valora la rutina y el individualismo; en un centro con estructuras
participativas, que en otro con estructuras muy jerarquizadas. Los procesos que suceden
en el centro, los valores y la importancia que contribuye a mejorar los procesos que se
llevan a cabo en el centro escolar, son plasmados en documentos organizativos en los que
se orienta al centro y su propósitos formalmente establecidos para el mismo (González,
En las organizaciones de la educación básica formada por grupos y subgrupos de
docentes son importantes en la gestión directiva, para la toma de decisiones,
apoderándose en la responsabilidad de conocer e identificar a los docentes en las
relaciones interpersonales, teniendo el director un rol y funciones distintas de los
maestros, alumnos, padres de familia y de toda la institución educativa, estas funciones
están dadas por reglamento de la Ley General de Educación, y a la vez cada institución
tiene internamente su propio reglamento donde se determina cada función de desempeño
de sus miembros de la comunidad educativa, dándole autoridad, autonomía y capacidad
para la toma de decisiones del director. Así desarrolla mejor la función de la gestión y
liderazgo que tenga frente a su grupo que fortalece los lazos de lealtad y compromiso con
la función que realiza el docente hacia la institución, y es la dirección la que promueve
los cambios de mejora en el centro escolar (Pesqueira, 2010).
Los directivos de la institución educativa deben de contar con instrumentos que
les permita tomar decisiones para una mejor gestión de la institución, cumpliendo con
metas congruentes como la visión, la misión de la escuela donde tiene una gran
responsabilidad, teniendo un gran equipo de trabajo de profesores, personal académico,
administrativo y de apoyo, para poder brindar a los principales actores de la institución
que son los alumnos, una educación que aspire a ser verdadera, de calidad, teniendo en
cuenta que debe ser de naturaleza funcional (multifactorial), contando con correctos
planes y programas de estudio, recursos didácticos, medioambiente armónico al
aprendizaje, teniendo en cuenta que solo se llevará a cabo si la gestión de la máxima
Las estructuras de las organizaciones escolares deben tener bien definida su
visión, que sea un enunciado coherente, convincente, con una perspectiva de largo plazo,
comunicándola a todos sus integrantes de la institución, tomando en cuenta que la
participación de todos los actores de la institución es importante. Su estado ideal y
deseable del futuro de la institución, contando con características que logren el efecto
deseado y compromiso de todos los integrantes dentro de la escuela. L a misión es otra
herramienta importante dentro de las organizaciones, deriva de la visión, declarándola a
todos los actores participantes de la institución educativa, que sirva de guía a los
integrantes que hacen y para que existen las escuelas (Ruiz, 2009, p. 33-38).
L a estructura organizacional de la escuela es el principal factor que impide la
mejora y el desarrollo profesional del maestro, el intentar cambios sin afectar el modelo
organizacional actual sería inútil y costoso. Por otro lado el modificar la estructura
organizacional para facilitar el trabajo de conocimiento del maestro, con recursos actuales
de las escuelas, por los recursos de conocimientos (Información, conocimiento,
experiencia y habilidades de los alumnos, maestros, administradores, padres de familias e
integrantes de la comunidad), se puede realizar con menor costo y m á s fácil de lo que se
hace. Trabajar activamente implica para el cambio educativo en la formación académica
y profesional de maestros y administradores educativos. La estructura organizacional se
genera y se mantiene por acuerdo tácito, se hace de forma explícita y permite por medio
de la discusión, los acuerdos y acciones sostenidas, determinando nuevas formas de
organización para realizar el trabajo educativo, favoreciendo y facilitando el trabajo de
2.4 El Aprendizaje Organizacional
Las escuelas que mejoran el aprendizaje de los alumnos siguen los ideales de las
organizaciones que aprenden proporcionándoles a los profesores la oportunidad de
aprender y desarrollarse continuamente, siendo organizaciones descentralizadas, flexibles
del trabajo, identificando componentes en el aprendizaje organizacional, adaptación al
medio ambiente, supuestos conjuntos, desarrollo de conocimiento y por último la
experiencia organizacional, detectando y corrigiendo los errores, las organizaciones
utilizan procesos de mejora por conocimiento y comprensión, comparten modelos
mentales en conjunto con las experiencias pasadas, cambian la conducta organizacional
en la utilización de los procesos de la información y la capacidad que tienen para actuar
de manera eficiente (López, 2010).
El aprendizaje organizacional se posesiona del lugar con posturas estratégicas
respondiendo a las demandas del entorno, siendo competitivos, formulando procesos
formales e informales, personal que interviene, información requerida para la toma de
decisiones que mantengan una congruencia con el exterior e interior de la organización,
las estrategias de la organización son basadas en la planeación para un aprendizaje
generado por la práctica. Las estrategias son las directrices generales que guían a la
organización para la misión y la visión que se plantea en un determinado lapso de tiempo,
considerándose dos tipos de estrategias deliberada y emergente. L a estrategia del
aprendizaje se caracteriza como el proceso principal para formular, el líder y su grupo de
El aprendizaje organizacional se da de diferente manera siendo el individualismo,
el grupal, el organizacional y el inter organizacional, el conocimiento del individuo
reconoce que no hay aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual este último
es importante por la capacidad que muestra el individuo al compartir su experiencia de
acción en conjunto, la construcción de significados realiza la función de priorizar
intereses y negociar para la construcción de la realidad de su aprendizaje grupal e
individual en las organizaciones, participando en comunidades con identidades y
significados que ayudan a cada miembro en la conformación de su persona (Torres,
2010).
El aprendizaje organizacional, es el mecanismo del cambio de la administración
transformando los procesos y actividades, ayudando a las organizaciones a cambiar las
estrategias, estructuras y cultura. Las acciones del director como líder y gestor del
conocimientos, ha llevado a cabo la historia de la institución, el proceso de organización,
las expectativas fijadas, las mejoras, siendo una organización que aprende transformando
el flujo de información de lo más importante del trabajo del líder como pieza clave para la
mejora continua e innovación, (González, 2009).
2.5 Gestión del Cambio en las Instituciones Educativas
Las instituciones educativas son centros donde se afianzan los valores por
experiencias de vida intelectual y moral, requiriendo que las instituciones tengan una
cultura organizacional que garantice el aprendizaje y su adaptabilidad a los cambios, de
manera sólida y autónoma, dando importancia a los contenidos que enseñan a pensar con
sana convivencia, permitiendo que las organizaciones tengan vigencia y viabilidad,
constituyendo un cambio de cultura para el fortalecimiento de las estrategias
organizacionales. Enfrentando oportunidades como las acciones de mejora, derivados del
aprendizaje continuo, teniendo todos sus integrantes una cultura fuerte, flexible y
compartida, (Pirela de Faria, 2009).
En las estrategias de la organización sobre el inicio de la gestión de los procesos
de producir crecimiento con los líderes, sus iniciativas e innovación de cambio serán
profundas, existiendo tres tipos de refuerzos que sostienen al cambio, mejorando los
resultados personales, desarrollando redes de personas comprometidas. Este cambio
requiere tiempo, energía y recursos, que las personas comprometidas con los propósitos,
métodos y ambiente de trabajo de la organización, mejoran el rendimiento, la autoridad
para actuar con respeto a las metas requeridas, buscando reflexionar en la indagación y la
experimentación, ofreciendo oportunidades para la toma de decisiones, aumentando la
capacidad de las personas, individual y colectivamente, en la actualización de la mejora
en la calidad, (Senge, 2000).
La gestión educativa busca aplicar principios generales, determinados por los
contenidos y su práctica. La gestión de la práctica está influenciada por la política
educativa, debiéndose conocer el área de la gestión y el área de la educación, entendiendo
el sentido y contenidos de las políticas educativas; es una teoría de la acción humana
concibiendo a la gestión según el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados,
teniendo a la gestión como componente de una organización institucional y la articulación
generando una relación entre la estructura y las estrategias, los sistemas, estilos,
capacidades, la gente y los objetivos de la organización, (Casassus, 2002).
La gestión del cambio es el propósito de organizar y facilitar el cambio, al
oponerse la realización del cambio, la gestión es más útil, las características internas son
las metas del liderazgo directivo, un clima laboral satisfactorio que presente el centro
escolar. La gestión del cambio se ha visto controlada en su implementación, aun así, se
debe contribuir en potenciar la motivación, creando disponibilidad para cambiar entre los
miembros del centro escolar, consolidar los motivos de los propósitos para cambiar en
tiempos prolongados, generando que los participantes y los recursos se trabajen en
obtener apoyo político, siendo el valor del poder en los agentes internos y externos del
centro escolar, sosteniendo el impulso, manteniendo el proceso de cambio, dirigiendo y
organizando la transición de la estructura y coordinación del trabajo de los participantes,
en la estructura del centro escolar maximizando el cambio, (González, 2009).
En la reestructura uno de sus componentes es la gestión de la escuela, de los
profesores en su comprensión de la enseñanza y de que los alumnos aprendan, las reglas,
papeles, responsabilidades y a relacionarse profesores y alumnos con el director que es
el líder de la institución, para que un cambio educativo funcione se debe de eliminar la
relación de poder dentro de la escuela, esto abarca a los administradores y profesores,
alumnos, padres de familia, la visión del cambio educativo, supone un cambio en el
ámbito global, la estructura de escolarización flexible para la satisfacción de la creación
de ambientes de aprendizaje alternos, que se satisfaga las necesidades del educando, sin
imponer el cambio de la reforma educativa a los profesores y escuelas, la gestión debe
ambientes y currículos innovadores, con mayor capacidad de individualización hacia los
alumnos, apoyo a docentes para el desarrollo de actividades, colaborando y coordinando
las diversas organizaciones públicas, (Hargreaves, 2005).
En la gestión de la transferencia de los recursos, en la reestructuración del sistema
educativo, la responsabilidad asumida por el Gobierno Federal pasó el control al estado
distribuyendo el financiamiento, siendo este controlado por cada entidad federativa del
país, integrándolos a los subsistemas, basados en la organización sindical y las políticas
de las instancias educativas del sistema básico, simplificando trámites, en lo pedagógico
las decisiones se redujeron, tomando decisiones de certificar a los saberes de profesores y
alumnos, (Jiménez, 2003).
El director dentro de su liderazgo debe definir su visión y misión compartida de la
escuela, determinando su postura ideológica y su percepción de comunicación hacia los
niveles superiores y su imagen pública. L a dedicación del director para crear una cultura
de valores y creencias compartidas con los maestros y alumnos, se debe dar un cambio de
liderazgo del director para identificar sus fortalezas y áreas de oportunidad en la cultura
escolar, integrando a grupos sociales, manteniendo un acuerdo con el sistema de
funciones de la estructura social y el ambiente escolar, (Valdés, 2010).
2.6 E l Trabajo Docente.
La práctica docente se basa en concepciones y supuestos relacionados con el
trabajo industrial dentro del campo de la investigación en administración, psicología y
sociología. La percepción de que la práctica docente es semejante al trabajo que se realiza
resultados serán los esperados, existiendo un conjunto de indicadores para monitorear, el
progreso del trabajo, para tomar acciones preventivas y correctivas, supervisión y control
son actividades del profesor, sin embargo, el trabajo industrial es la forma organizada de
hacer el trabajo integrándolo a la actividad humana de la práctica docente de lo que puede
hacer el maestro en el salón de clases, presuponiendo que existe un maestro trabajando
con un grupo de alumnos responsables de cumplir las actividades del programa curricular,
supervisado por un administrador, (Director, Subdirector, Coordinador, entre otros), y
evaluados con diferentes indicadores, (Planes de clases, asistencia, calificaciones,
eficiencia terminal, prueba Enlace, prueba Pisa, entre otras), de manera continua a lo
largo del proceso, el profesor crecerá su visión en un futuro con la normatividad del
currículo, (Flores, 2010).
El estatus profesional de los docentes y la falta de reconocimiento debilita la falta
de profesionalismo, donde el respecto del público se ha perdido, las intromisiones de los
padres de familia, la descarga de competencias de los encierros dentro de la institución.
Los profesores deben buscar su dignidad, autonomía en el trabajo, realizando su labor
bien, sin impunidad, inmunidad o irresponsabilidad, considerando un peligro la
administración pública que fiscaliza por medios burocráticos, y las familias que por
medio de su participación dividen el trabajo profesional del maestro, considerando la
profesión como un colectivo con cierto tipo de conocimiento, con un código, considerado
un grupo de poder y este poder es frente al público, toda profesión se alimenta de la
necesidad del público o de la clientela, (Fernández, 2001; Anónimo, 2009).
El perfil de las organizaciones docentes es heterogéneo, formados por maestros
rigen por estatutos internos que son normas establecidas por el gobierno, son autónomos
los empleados públicos dentro de la organización magisterial, los agremiados al sindicato
cubren una cuota del sueldo del docente y estos se benefician por la negociación
colectiva, que los maestros cumplan con el estado, con sus obligaciones de dar mejor
calidad educativa y la importancia de la superación constante de conocimiento que
adquiere el profesor para su evaluación magisterial (Loyo, 2001; Flores, 2010).
En los sistemas educativos, los directores comentan que hay diferencias en el
volumen del aprendizaje de las distintas clases, que dependen de la calidad de la
enseñanza, los docentes con bajo desempeño hacen que el alumno pierda educación
irreversiblemente, y los sistemas educativos con alto desempeño tienen estructuras y
contextos diferentes mejorando la instrucción de los logros de los alumnos. Desarrollando
a los profesores para ejercicio de su profesión con calidad, convirtiéndolos en instructores
pedagógicos y eficientes, implementando sistemas y mecanismos de apoyo para que el
alumno obtenga los beneficios de elevar los estándares de los estudiantes en Jas
instituciones de excelencia, (Anónimo, 2009).
El crecimiento de la escuela se ha visto con poco avance en el cambio de las
estructura organizacional, los cambios se logran después de que se les han invertido
tiempo, recursos económicos y humanos. El profesor es el pilar principal del sistema, su
participación en el cambio, se encarga de innovar, siendo el objetivo de la intervención y
el modificador de su práctica. Los recursos internos del profesor en el desarrollo de su
capacidad, entrenamiento y su amor por enseñar, con la participación activa y militante
de los docentes, son los actores de las prácticas pedagógicas, ya que así las experiencias
y reformas contando con una motivación adecuada para comprometerse con el cambio de
una nueva reforma, transformando al docente por medio de las políticas y la relación con
su profesión de la formación en la carrera del docente, con la mejora de sus condiciones
laborales, las remuneraciones, estimulándoles el compromiso y la responsabilidad de sus
resultados obtenidos de su eficiencia por una educación de calidad, (Ramírez, 2010).
Cada maestro "puede" y "debe" hacer lo mejor posible con sus alumnos,
cambiando las condiciones de su trabajo. Un grupo o curso, en una escuela, parte de un
currículo establecido, supervisado y evaluado por externos. Esta concepción de trabajo
industrial no ha descrito y explicado lo que hace el maestro, el conjunto de maestros en
una escuela, o lo que resulta de este trabajo, o lo que ha llevado agregarle trabajo y
responsabilidad a los actores (maestros, administradores, padres de familia, autoridades
educativa, entre otros.), (Ruíz, 2010).
Los maestros son una entidad que coadyuva al aprendizaje de los alumnos, de las
organizaciones dentro de las escuelas, la práctica docente y la estructura de las escuelas
ayudan a los profesores a ser agentes de cambio en las mismas, los profesores tienen
poder en la enseñanza para la satisfacción de los alumnos, los profesores deben tener el
tiempo para poder aprender y mejorar como maestros. Los docentes son formadores
enfocados a la renovación del conocimiento, fortaleciendo teorías, atendiendo aspectos
disciplinarios, siendo el profesor reflexivo toma decisiones consientes y racionales en la
práctica, interesándose en la justicia social y ética de la educación, los docentes trabajan
en la formación del conocimiento a través de la construcción de nuevas formas de
profesor su pensamiento crítico, analítico y reflexivo para estar a la vanguardia de las
necesidades del entorno y su desarrollo dentro del campo laboral del país, (Torres, 2010).
El aprender aumenta las capacidades por medio de las experiencias seguidas de
una determinada disciplina, en tiempo real ocurre el conocimiento para actuar con
eficacia en la importancia del aprendizaje, la educación en la sociedad constituye un
trabajo de conocimiento ya que los profesores y alumnos se desarrollan trabajando en
conocimiento, siendo un proceso de enseñanza - aprendizaje, sabiendo que la economía
de los países requieren ciudadanos con habilidades y conocimientos para que sean
competentes en el desarrollo de sus labores en el trabajo, el desarrollo del capital humano
va ligado a la educación por ser comunidades, ciudades, países, en donde forman las
personas una sociedad y contribuyen al desarrollo, el profesor también constituye un
capital humano de una sociedad de conocimiento, siendo un elemento clave para el
progreso del alumno y el país. Los profesores en México juegan un papel importante en
los logros de los planteamientos de los programas nacionales de la educación, asegurando
que la educación básica sea un derecho y que la calidad se manifieste en los procesos y
logros exitosos, (Martínez, 2010; Senge, 2000).
Los sindicatos de los docentes está relacionado con el desarrollo del sistema
educativo, las necesidades del estado por ampliar la base social y las políticas imperantes
registran movimientos magisteriales que transforman, los procesos de reestructura social,
rompiendo la oligarquía por la vía de la democracia, desarrollando acciones que ayudan a
los docentes en su sociabilización, agregándosele la actividad pedagógica y la formación
académica, estando orientadas por funcionarios de prestigio que se encuentran dentro de
reconocimiento oficial, y la profesionalización de la calidad del servicio ofertado por los
miembros, siendo el maestro el principal protagonista que influye en la educación,
(Torres, 2010).
Las reformas educativas orientan las prácticas, las políticas y la investigación
educativa por medio de la descentralización, la autonomía escolar y la calidad de la
educación. Los sindicatos y las organizaciones docentes, por principio el magisterio
transfieren a las organizaciones un importante reconocimiento social, por ser el artífice de
la construcción en la identidad de la nación por medio de la educación. Las
organizaciones docentes destacan en los procesos políticos de acciones colectivas,
también, pone de manifiesto el trabajo profesional que requiere una educación de
calidad y se valide por medio de los educandos para la obtención de validación en los
estándares internacionales, obteniendo así que los docentes tengan perfiles profesionales,
más técnico y disminuyan los políticos, (Loyo, 2001).
2.7 La Cultura Organizacional
Las instituciones educativas tienen declaratorias escritas que contienen la Misión,
la Visión y los valores de la escuela, la misión esta descrita por razones y motivos de
diversos factores como son, los económicos, de competencia, alumnos, familiares,
contenidos didácticos de las diversas asignaturas, de las actividades, de los servicios
escolares y sociales. La Visión es un modelo de institución que pretende llegar a ser,
debiéndose hacer las preguntas de quienes son los alumnos y familiares, cuáles son los
tecnología utiliza la escuela para ofrecer un mejor ofrecimiento a su comunidad de los
educandos, (Martín, 2001, pp.5-6).
Los valores que ofertan las organizaciones escolares es un grave problema por su
pérdida que tienen de ellos debiéndose corregir con el estilo de dirigir la institución, en
conjunto con profesores, alumnos, padres de familia y comunidad en general, estas se
revisten a partir de las creencias que adopta la escuela contando con su propio código de
ética o normas de actitudes y comportamiento de alumnos, profesores y toda la
comunidad que conforman la institución, para conformar sus relaciones internas y
externas. La organización con valores, hábitos y expectativas crecen más fuertes y dan
confianza a todos los integrantes de su comunidad, (Martín, 2001, p. 7).
En todas las organizaciones educativas se cuenta con los educandos que su
primordial derecho y condiciones a la educación son establecidos en los artículos 3o y
31° de la Constitución Política Mexicana y la Ley General de Educación respectivamente,
la educación que imparte el estado, debe ser obligatoria, gratuita y laica, contribuyendo
al desarrollo integral del alumno, los tres grados que abarca la instrucción secundaria
referente a sus planes y programas son procesos que determina la Secretaria de Educación
Pública al igual que sus reformas, y esta se basa en competencias, planeando la
organización de los colectivos docentes, quitando materias a los docentes y reduciendo la
cantidad de alumnos por materia y adicionada una materia llamada orientación y tutoría,
siendo los docentes los que se enfrentan a diversas situaciones en el sistema público,
Los cursos y talleres nacionales de actualización son un requisito para concursar
en el programa de carrera magisterial, que otorga estímulos económicos de acuerdo a la
categoría que resulte de los exámenes aplicados a los profesores y a sus alumnos, siendo
los maestros de educación básica del país los que pueden aplicar a este estímulo. La
preparación académica de los profesores en una organización es primordial para la
calidad de la educación, también es importante los años de servicio para la concepción de
ascensos, de maestro a coordinador académico, a subdirector, director, supervisor de un
grupo de escuela llamada zonas, al igual se puede cambiar de adscripción de nivel de
primaria a secundaria de acuerdo al grado de estudios del profesor, (Robalino, 2005,
p.148).
Las organizaciones evolucionan de forma integral, en conjunto con las
estrategias, la cultura, los procesos, las personas y la tecnología, las instituciones
aprenden cuando observan el entorno de la comunidad, practicando lo aprendido, los
procesos ocurren y se toman decisiones, las instituciones son flexibles a la estructura que
motiva la innovación, dándole al profesor más autonomía, mayor capacidad de
decisiones, contando con un grado de responsabilidad mayor, todos los integrantes de la
institución deben jugar diversos roles de innovar y de compartirlo con los demás
integrantes, la forma de ser creativos estimulando el sentido común de cada uno de ellos,
trabajando en equipo para asumir mejor la invención, creatividad e innovación tanto del
profesor como del educando, (Martín, 2001, p. 172).
Es muy importante contar con una planificación estratégica educativa en las
organizaciones institucionales, teniendo en cuenta que el primero en hacerlo es el
para la adquisición de conocimientos de los alumnos, el director tiene su propia
responsabilidad de gestionar institucionalmente lo necesario para satisfacer la necesidades
de la comunidad, la calidad del servicio que oferta la institución, debe contar con una
estabilidad y crecimiento de acuerdo a los objetivos planeados, administrando los
recursos eficientemente, y la aceptación de las debilidades y fortalezas que el director
tenga para asumir con éxito su cargo, (Manes, 2005, p. 31).
Las estrategias institucionales están vinculadas con la misión y la visión, que
ayudan a la institución a optimizar las fortalezas y a transformar sus debilidades en
oportunidades que respondan a los retos de la escuela, estas instituciones son de calidad,
por contar con parámetros documentados de planes y estrategias que son comunicados a
todos los integrantes de la institución, así como evaluar y mejorar sus procesos de
planeación, (Ruiz, 2009, p.55).
2.8 La estructura de las instituciones educativas
La estructura en el Sistema Público Federal de nuestro país está integrado por un
Secretario de Educación que es designado por la Presidencia de la República quien le
otorga todo el poder para la política de la institución a nivel nacional, contando con un
Subsecretario, Coordinador Administrativo, Coordinador General de Educación
Intercultural y Bilingüe, Coordinador General de Oficinas de Servicios Federales de
Apoyo a la Educación, Coordinador de Asesores, Dirección General de Relaciones
Internacionales, Dirección General de Comunicación Social, Director General de Radio
Educación, Oficial Mayor, Presidente de la Comisión de Apelación y Arbitraje del
