Metodología para Mejora de la Calidad en Vivienda en Serie a Través de Círculos de Calidad Direccionados -Edición Única

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY  PRESENTE.­

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra  denominada ' 

en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo  cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL  INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública,  distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la  misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del  círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey. 

El Instituto sé compromete a respetar en todo momento mi autoría y a  otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas  anteriormente de la obra. 

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Metodología para Mejora de la Calidad en Vivienda en Serie a

Través de Círculos de Calidad Direccionados ­Edición Única

 

 

Title

Metodología para Mejora de la Calidad en Vivienda en

Serie a Través de Círculos de Calidad Direccionados ­

Edición Única

Authors

Miguel ángel Castillo González

Affiliation

Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Issue Date

2008­12­01

Item type

Tesis

Rights

Open Access

Downloaded

19­Jan­2017 01:19:08

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SUPERIORES DE MONTERREY 

CAMPUS MONTERREY 

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 

TECNOLÓGICO 

DE MONTERREY 

METODOLOGÍA PARA

 MEJORA

 DE LA 

CALIDAD EN VIVIENDA EN SERIE A TRAVÉS 

DE CÍRCULOS DE CALIDAD DIRECCIONADOS 

T E S I S 

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL 

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 

MAESTRO EN CIENCIAS 

CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA 

Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 

POR: 

MIGUEL ÁNGEL CASTILLO GONZÁLEZ 

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SUPERIORES DE MONTERREY 

C A M P U S  M O N T E R R E Y 

D I V I S I Ó N  D E  I N G E N I E R Í A Y  A R Q U I T E C T U R A  P R O G R A M A  D E  G R A D U A D O S  E N  I N G E N I E R Í A 

TECNOLÓGICO 

DE MONTERREY 

METODOLOGÍA PARA MEJORA DE LA CALIDAD 

EN VIVIENDA EN SERIE A TRAVÉS DE 

CÍRCULOS DE CALIDAD DIRECCIONADOS. 

TESIS 

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL 

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 

MAESTRO EN CIENCIAS 

CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA 

Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. 

POR: 

MIGUEL ÁNGEL CASTILLO GONZÁLEZ 

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CAMPUS MONTERREY 

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA  PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado  por el Ing. Miguel Ángel Castillo González sea aceptado como requisito parcial para obtener  el grado académico de: 

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y  ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. 

Comité de tesis 

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A mi querida esposa Claudia, mi Morsha, que siempre me has apoyado no sólo en este logro  sino en toda nuestra vida y que tuviste que sacrificarte para que juntos alcanzáramos esta meta 

A mis hermosos hijos Fidel y Miguel que también lucharon conmigo para este logro y que  junto a Claudia y a mis padres y hermanos le dan sentido a mi vida y me motivan para siempre 

intentar ser el mejor 

A mi querida Madre que siempre y de manera incondicional me acompańa, quiere lo mejor  para mí y me llena de bendiciones. 

A mi Papá que siempre nos llena de amor y buenos ejemplos a todos sus hijos y nietos y que  junto a nuestra Mamá siempre están y estarán con nosotros. 

A mi tío Lacho que lo quiero mucho. 

A mis hermanos Gerardo y Lety, Fidel y Conchis, Juan y Cande, Sergio y Julia, Martha y  Pedro, Angelina y Victoriano, Fernando, Alberto y Cristina que junto a mi Papá y Mamá  siempre han sido mi ejemplo a seguir. 

A todos mis Sobrinos: Cotucho, Lety, Angi, Nay, Nuco, Payo, Juanrra, Jonathan, Thalía,  Chaco, Chícalo, Marranillo, Peyó, Aavictor, Penana, Dany y Ana Laura que saben que los  quiero muchísimo. 

Gracias Dios por tanta salud y abundancia que me das pero de manera especial Gracias por la  bendición que me das al dejarme pertenecer a esta Familia. 

Gracias Familia por todo su apoyo. 

Familia CASTILLO: 

Los amo 

Miguel Castillo 

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4.7.1 Conclusiones de la Presentación de Plan Estratégico a 59  Dirección General. 

5.Capítulo 5. Conclusiones 60 

Bibliografía 62 

Apéndice A: Flujo proceso atención garantías PEM 63 

Apéndice B: Catálogo conceptos instalaciones hidrosanitarias incluye 64 

marcas PEM 

Apéndice C: Hojas de verificación propuestas PEM 66 

Apéndice D: Trayectoria actual y propuesta para poliducto eléctrico muro 68 

común PEM 

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Figura 1.1 Cobertura geográfica de los seis desarrolladores que cotizan  e n l a B M V 

Figura 1.2 Sistema Nacional de Vivienda 

Figura 1.3 Necesidades de vivienda nueva y de mejoramiento de  vivienda según grado de urbanización 

Figura 2.1 El Ciclo Deming  Figura 2.2 Seis­Sigma 

Figura 2.3 Implementación del pensamiento esbelto. 

Figura 2.4 Percepciones japonesas de las funciones laborales.  Figura 2.5 Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen 

Figura 3.1 Metodología para incrementar índices de calidad en  construcción de vivienda mediante círculos de calidad 

Figura 3.2 Datos de entrada 

Figura 3.3 Determinar áreas de mejora  Figura 3. 4 Identificación de problemas  Figura 3.5 Hoja de Registro 

Figura 3.6 Hoja de Verificación 

Figura 3.7 Encuesta de detección de pérdidas 

Figura3.8 Ejemplo de formato para muestreo de observaciones  Figura 3.9 Desarrollar Programa de C.C. Direccionado 

Figura 3.10 Análisis de la información y del problema  Figura 3.11 Gráfica de Pareto 

Figura 3.12 Diagrama de causa y efecto  Figura 3.13 Diagrama de gráfico de control  Figura 3.14 Diagrama de FODA 

Figura 3.15 Elaboración y presentación del plan estratégico de mejora  Figura 3.16 Formato para documentar el plan estratégico de mejora  Figura 3.17 Evaluación del Plan Estratégico de Mejora 

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Figura 4.3 Hoja de registro garantías frente 1 52  Figura 4.4 Identificación de variaciones para atención de garantías Fl 53 

Figura 4.5 Variaciones para atención de garantías Flordenadas 54 

Figura 4.6 Aplicación del diagrama de Pareto 54  Figura 4.7 Causa de los problemas en Instalación Hidrosanitaria 55 

Figura 4.8 Causa de los problemas en Impermeabilización 56 

Figura 4.9 Causa de los problemas en Fisuras 56  Figura 4.10 Causa de los problemas en Acabados 57 

Figura 4.11 Plan estratégico de mejora 58 

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Gráfica 1.1 Tipo de vivienda construida por cada desarrollados  Gráfica 1.2 Crecimiento en vivienda y en población 

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apítulo 1 

Antecedentes, Situación Actual, Rezago y 

Tendencias del Sector Vivienda 

1.1 Antecedentes del sector vivienda 

La vivienda es un indicador básico de bienestar de la población, constituye la base del  patrimonio familiar y es al mismo tiempo, condición para tener acceso a otros niveles de  bienestar. Es el lugar donde las familias reproducen sus buenas costumbres, propicia un  desarrollo sano, así como mejores condiciones para su inserción social. La vivienda resulta  un factor detonador para ampliar las posibilidades, oportunidades y capacidades de  desarrollo de toda la población, también resulta un eslabón fundamental en el círculo de  desarrollo humano ya que al convertirse en el núcleo del patrimonio y ahorro, es posible  que la parejas que forman un nuevo hogar cuenten con la infraestructura y la base  necesaria para ofrecer a sus hijos un espacio digno que cubra las condiciones adecuadas  para su desarrollo integral, a medida que los padres de familia adquieren un patrimonio en  vivienda digna, serán capaces de enfocar sus esfuerzos y capacidades para mejorar  permanentemente su calidad de vida y la de sus hijos. 

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(IMSS), para brindar seguridad social a los trabajadores, aunque en sus inicios, también  proporcionó vivienda a sus derechohabientes. 

Cuando México entró en una etapa de urbanización y de desarrollo industrial más  avanzada, se crearon los principales Organismos Nacionales de Vivienda. En 1963 el  gobierno federal constituye en el Banco de México, el Fondo de Operación y  Financiamiento Bancario a la Vivienda (FOVI), como una institución promotora de la  construcción y de mejora de la vivienda de interés social para otorgar créditos a partir de la  banca privada. En febrero de 1972, con la reforma al artículo 123 de la Constitución, se  obligó a los patrones, mediante aportaciones, a constituir un Fondo Nacional de la  Vivienda y a establecer un sistema de financiamiento que permitiera otorgar crédito barato  y suficiente para adquirir vivienda. Esta reforma fue la que dio origen al Instituto del  Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), el 24 de abril de  1972. En mayo de ese mismo ańo, también se creó el Fondo de la Vivienda del Instituto de  Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE) 

FOVI es un Fideicomiso Público constituido en 1963 por el Gobierno Federal a través de  la Secretaria de Hacienda y Crédito Público en el Banco de México, el cual es  administrado por la Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C. (SHF) a partir del 26 de febrero  de 2002. FOVI existe actualmente, pero la entidad que lo administra es SHF. FOVI no  tiene ningún tipo de contacto con el público, es decir ya no otorga créditos nuevos,  únicamente administra, como parte de SHF, los créditos otorgados con anterioridad.  Dentro de sus fines se encuentra el otorgar apoyos financieros y garantías para la  construcción y adquisición de vivienda de interés social. Canalizando los recursos a través  de los intermediarios financieros, siendo estas las instituciones de banca múltiple y las  Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES) del ramo hipotecario e  inmobiliario registradas ante FOVI. Los recursos de financiamiento se asignan a través de  del sistema de subastas a las que están llamados los promotores de vivienda registrados en  FOVI, así como los intermediarios financieros autorizados. 

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el otorgamiento de créditos y garantías, SHF promueve la construcción y adquisición de  viviendas preferentemente de interés social y medio. 

El INFONAVIT se creó en 1972 como un organismo de servicio social con personalidad  jurídica y patrimonio propio, durante los primeros cuatro ańos, protagonizados por el  primer director general del instituto, Jesús Silva Herzog Flores, hubo que diseńar una  estructura organizacional, reclutar y seleccionar el personal idóneo y elaborar reglamentos,  manuales, normas, políticas, proyectos, programas y todo lo necesario para responder a las  necesidades. En ese lapso se logro la entrega de 88 mil créditos para un igual número de  viviendas cuya construcción requirió desde la selección y adquisición de los terrenos, los  estudios preliminares; los diseńos urbanos y de vivienda; la búsqueda y selección de  constructores y la presupuestación, ejecución y supervisión de las obras. En los siguientes  doce ańos de 1976 a 1988, un equipo de mujeres y hombres lucharon arduamente para  vencer los retos de una economía en crisis recurrentes con inflaciones anuales que en ese  periodo superaron en casi tres veces los incrementos de los salarios mínimos. Sin embargo  el INFONAVIT se fue consolidando como un organismo cuyos recursos se destinaron al  financiamiento de viviendas con las características físicas, urbanización y diseńo que los  trabajadores propusieron a través de sus legítimos representantes, un logro de este periodo  fue vivienda en propiedad para 665 mil familias obreras. 

Hasta la década de los ochenta el eje de la política de vivienda había sido la intervención  directa del Estado en la construcción y financiamiento de vivienda y aplicación de  subsidios indirectos, con tasas de interés menores a las del mercado. En la primera mitad  de la década de los noventa, se inició la consolidación de los Organismos Nacionales de  Vivienda como entes eminentemente financieros. 

1.2 Situación actual del sector vivienda 

De acuerdo con el reporte de la ONU "Situación y perspectiva para la Economía Mundial  2007" el debilitamiento del mercado inmobiliario de los EE.UU, es la principal causa de la  desaceleración del PIB mundial. 

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que tiene el potencial de constituirse en motor de la demanda interna, reduciendo la  sensibilidad ante las fluctuaciones en la economía internacional. La construcción mantiene  una vinculación directa con el desarrollo de una infraestructura moderna y eficiente y con  la producción de satisfactores para demandas sociales como la vivienda. La construcción  de vivienda ejerce un efecto multiplicador sobre la economía, al ser un importante  generador de empleos, demandar una gran cantidad de bienes nacionales provenientes de  37 ramas de la actividad económica y ser un elemento para el crecimiento ordenado de las  ciudades. 

Desde el principio de siglo este sector registró una importante reactivación que le convirtió  en una actividad moderna y en expansión sostenida, gracias a lo cual ha logrado cumplir  con el rol social de donde obtiene su sentido esencial: producir una oferta de vivienda para  cada vez más familias y generar más empleos directos para los mexicanos. Hoy sus tres mil  empresas registradas aportan 2.4 por ciento del PIB total y el 61.3 al de la construcción.  Diez ańos atrás, la participación del sector vivienda alcanzaba 0.6 y 16.2 de estos  indicadores, respectivamente. 

El dinamismo de la vivienda se explica fundamentalmente por la estabilidad financiera del  país y el impulso de instancias gubernamentales que mejoraron la coordinación de los  organismos nacionales de vivienda. El efecto combinado de estos dos factores se traduce  en un importante del flujo de recursos y de la productividad de las instituciones del sector  que ha permitido llegar a un promedio de 740 mil financiamientos anuales para la  adquisición o el mejoramiento habitacional, y en junio del 2007 generar empleos directos  para mas de 1.4 millones de mexicanos, el 10 por ciento de la población cotizante del  IMSS. 

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Gráfica 1.1 Tipo de vivienda construida por cada desarrollador 

1 Tipo de vivienda 

construida por cada desarrollador 

• 

Residencial Turística 

• 

viviend

­

Residencial Plus  Residencial  Media 

de 

• 

Social 

d

e tipo

k _ 

j  , „ 

• • •  c u 

"ZL j  , „ 

•  c u 

"ZL L

IHBHM 

lili  ˇII 

Ara  | Geo | Hogar I Homex |  Sare 

Urbí 

En la figura 1.1 se resaltan los estados en los cuales los desarrolladores de vivienda que 

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Cobertura geográfica de los seis desabolladores que cotizan en la  B M V 

Figura 1.1 Cobertura geográfica de los seis desarrolladores que cotizan en la BMV 

La vivienda turística constituye un nuevo nicho de mercado en México, en un creciente 

número de ciudades y puertos orientados tanto al mercado interno como al foráneo. El 

desarrollo de proyectos habitacionales para extranjeros jubilados también es considerado 

un mercado en expansión, este mercado está creciendo por la participación de canadienses 

europeos lo cual ha hecho atractiva la inversión en la zona norte del país: Baja California y 

Puerto Peńasco, Sonora y el sureste de la República: Cancún y Yucatán. 

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Figura 1.2 Sistema Nacional de Vivienda 

Actualmente los organismos nacionales de vivienda tienen los siguientes objetivos: 

INFONAVIT 

Convertir en realidad el deseo de los trabajadores, sobretodo de los de menores ingresos, 

de satisfacer sus necesidades de vivienda y retiro pudiendo adquirir, en etapas sucesivas de 

su vida, la casa que mejor convenga a sus intereses y posibilidades. 

SHF 

Promover las condiciones adecuadas para que las familias mexicanas, de zonas urbanas 

rurales, tengan acceso al crédito hipotecario y puedan disfrutar de sus viviendas dignas, 

construidas con tecnología moderna, en espacios y servicios funcionales y seguridad 

jurídica en su tenencia; sin importar si los potenciales acreditados están casados o no, con 

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Entidad Federativa o Municipio  2006  2007  2008  2039  Necesidades  Urbano  Rural  Total  Urbano  Rural  Total  Urbano  Rural  Total  Urbano  Rural  Total  República Mexicana  815,667  195,309  1,010,976  829,916  195,602  1,025,518  343,265  197,030  1,040,295  854,079  196,370  1,052,449  Vivienda Nueva  519,066  109,222  628,290  523 058  108,104  631,162  526,113  108,005  634,118  526,564  107.684  634,248  Me)oramlento de vivienda  296.599  86067  382,688  '306,858  87,498  394.356  317,152  89,025  406,177  327,515  90,686  418,201  05 Coahuila de Zaragoza  24,108  2,419  26,527  24,351  2,441  26,792  24,478  2,457  26,935  24,454  2,451  26,905  vivienda Nueva  14,851  1,288  16,139  14,901  1,282  16,183  14,899  1,278  16,177  14,845  1,265  16,110  Mejoramiento de vivienda  9,257  1,131  10,388  9,450  1,159  10,609  9,579  1,179  10,758  9,609  1,186  10,795 

Entidad Federativa o Muriápb  2010  2011  2012  Acumulado 2006  2012  Necesidades  Urbano  Rural  Total  Urbano  Rural  Tota  Urbano  Rural  Tota  Urbano  Rural  Total  República Mexicana  864,444  199.732  1,064,176  875,318  201,196  1,076,514  885,335  202,685  1,088,020  5,968,024  1,389,924  7,357,948  Vivienda Nueva  526,399  107,343  633.742  526 553  107,064  633,617  526,030  106 547  632,577  3,673,785  753,969  4,427,764  Mejoramiento de vivienda  336,045  92,389  430,434  348,765  94,132  442,897  359 305  96.138  455.443  2,294,239  635,955  2,930,194  05 Coahuila da Zaragoza  24,463  2,453  26,916  24,435  2,452  26,887  24,303  2,444  26,747  170,592  17,117  187,709  Vivienda Nueva  14,840  1,258  16,098  14,835  1,253  16,089  14,830  1,253  16,083  104,001  8,877  112,878  Mejoramiento de vivienda  9,623  1,195  10,818  9,600  1,199  10,799  9,473  1,191  10,664  66,591  8,240  74,831 

Figura 1.3 Necesidades de vivienda nueva y de mejoramiento de vivienda según grado de urbanización. 

La demanda habitacional tiene su origen en el comportamiento demográfico de la  población. Las tendencias demográficas en un horizonte de 25 ańos 2005­2030 apuntan a 

1.3 Rezago y tendencias del sector vivienda 

Durante los últimos ańos, el financiamiento hipotecario en México ha observado un  crecimiento activo y constante, generado principalmente por el aumento de la oferta  general de vivienda y por la existencia de mejores condiciones para que cada vez un grupo  más amplio de la demanda actual existente pueda acceder a un financiamiento hipotecario. 

Dada la importancia económica y social del sector vivienda, es necesario contar con un  diagnóstico que permita establecer un análisis, seguimiento y evaluación de los factores  que impactan a este sector, es decir, que sea posible conocer su evolución, características,  distribución geográfica e impacto económico, así como establecer comparativos  internacionales. Con el propósito de orientar a todos los agentes participantes en la materia,  sobre las características, magnitud, tendencias y ubicación de las necesidades de vivienda. 

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Gráfica 1.2 Crecimiento en vivienda y en población 

50

 n 

1940 1970 2000 2030 

Crecimiento en vivienda 2000 ­ 2005: 2.1%  Crecimiento en población 2000 ­ 2005: 1.0% 

Hasta 2007 el país tiene 105.4 millones de habitantes, siendo así el décimo primero a nivel  mundial. La población experimentará un crecimiento paulatino hasta alcanzar 122.1  millones de habitantes en el ańo 2034. Con esto, la densidad poblacional ha cambiado de 7  habitantes por km en 1900 a 51 en el ańo 2000, y seguirá aumentando hasta llegar a 61  habitantes por km2

 en el ańo 2040, con lo cual México estará entre los países de densidad  media, similar a la que actualmente tiene Espańa. 

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100,000 habitantes, 27 ciudades que superan los 500,000 habitantes y ocho que rebasan el  millón de habitantes. El fenómeno de urbanización también habrá propiciado que al inicio  del siglo XXI, una cuarta parte de los habitantes del país esté ubicada en las tres  principales áreas metropolitanas del territorio nacional. 

Gráfica 1.3 Crecimiento poblacional 1900­2012 

• Crecimiento poblacional 1900­2012 

Para el periodo 2006­2012, las necesidades de vivienda en todo el país se estiman en más  de 4 millones 427 mil viviendas nuevas y más de 2 millones 930 mil mejoramientos. En  promedio, se requieren anualmente 633 mil viviendas nuevas y realizar 455 mil  mejoramientos a las ya existentes. Estas cifras, significan un cambio en la tendencia y  comportamiento de los componentes considerados en el cálculo de que integran las  necesidades de vivienda. Mientras que el promedio de viviendas nuevas requeridas se  reduce respecto al periodo inmediato anterior (2002­2005), el concepto de mejoramiento  de vivienda se incrementa, todo esto derivado de las políticas públicas aplicadas en los  últimos ańos, que propiciaron un crecimiento del parque habitacional en términos  absolutos. 

(23)

3. Asegurar el suministro de servicios básicos en las viviendas como agua potable,  drenaje y energía eléctrica. Si bien en los últimos ańos se han registrado  importantes avances en la atención y cobertura, estos servicios enfrentan retos  relacionados con la calidad: 

a. En el caso del agua, se requiere incrementar el número de viviendas que  dispongan de este servicio dentro del terreno y de la vivienda. Igualmente,  se debe aumentar el número de viviendas que tienen su drenaje conectado a  la red pública; y se debe disminuir la irregularidad en las conexiones de  energía eléctrica en las viviendas, a fin de incrementar la calidad en el  abasto doméstico. 

b. En cuanto a las obras de infraestructura y al equipamiento urbano como son  las de pavimentación y aceras, electrificación de la comunidad o colonia, así  como la instalación de plantas de tratamiento de aguas, construcción de  esta dinámica, las tendencias poblacionales de concentración urbana y dispersión rural se  mantendrán en todo el territorio, ya sea para adquirir vivienda nueva, ampliar la casa o  reparar habitaciones. 

Los principales retos que se enfrentará nuestro país durante los próximos ańos, en materia  de vivienda son: 

1. Contar con una reserva territorial suficiente para atender los requerimientos anuales  para la construcción de 633 mil unidades de vivienda e incorporarlas a las políticas  de desarrollo urbano. Una ventaja de hacerlo, es la de aprovechar las oportunidades  que ofrece la tendencia de edificación de conjuntos habitacionales emblemáticos y  propiciar el crecimiento armónico de las ciudades. 

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clínicas, unidades médicas y escuelas, entre otras, éstas se deben vincular  con el desarrollo habitacional desde la perspectiva local, mediante planes  urbanos. 

4. Alcanzar la meta promedio de construir 633 mil viviendas anuales, requiere de una  mayor oferta financiera e invertir en la edificación habitacional, especialmente en  las localidades donde es más significativo el número de hogares sin vivienda, así  como el porcentaje del inventario habitacional que debe sustituirse o mejorarse. 

5. Reducir los tiempos y el número de trámites involucrados, mediante la promoción  de políticas de desregulación, que estimulen, faciliten y agilicen el proceso de  edificación habitacional. Al mismo tiempo, es necesario disminuir los costos de los  trámites, derechos e impuestos, mediante el impulso de políticas de desgravación. 

Como principal reto para el sector habitacional, será la atención de los segmentos de la  población de menores recursos, debido a que requieren una respuesta acorde con su nivel  de ingreso, vinculada con su capacidad de ahorro. Asimismo, se deberá considerar como  alternativa para estos segmentos, la vivienda de tipo progresiva, y diseńar esquemas de  financiamiento que contribuyan a satisfacer las necesidades inmediatas, de acuerdo con las  características de los grupos de población del país, como son: vivienda para hogares  unipersonales, adultos en plenitud, créditos familiares, etc. A su vez, es necesario  consolidar una política de subsidio directo para beneficiar a los hogares de bajos ingresos,  así como establecer programas de atención habitacional en el ámbito urbano y rural. 

Adicionalmente, se requiere promover una cultura del ahorro con objeto, que permita a los  demandantes de vivienda la integración de un enganche para adquirir su casa, o para  realizar acciones de mejoramiento de vivienda, a fin de mantener en buen estado el parque  habitacional y, de esta manera, detener el deterioro del inventario. De no hacerlo, ello  derivará a largo plazo en la necesidad de reponer en su totalidad estas viviendas. 

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pasar del 43.0 por ciento en 1990 al 48.8 por ciento en el ańo 2005. Este incremento, es  resultado de las altas tasas de crecimiento registradas durante las décadas de los 70's y  80's, las cuales se ven reflejadas en el aumento de este segmento de la población. No  obstante, a partir de los 90's se presenta una desaceleración en el ritmo de crecimiento,  estimándose para los ańos subsecuentes al 2010, que la población mayor tendrá una  participación considerable y demandará viviendas con características que se adapten a sus  necesidades. En el ańo 2005 esta proporción equivalía a casi 35 millones de adultos  mayores de 59 ańos. 

En nuestro país, hay 2 millones 764 mil viviendas particulares habitadas más que hace  cinco ańos; 5 millones 303 mil más que hace diez; y 8 millones 671 mil más que hace  quince. Actualmente, el inventario habitacional asciende a 24 millones 706 mil viviendas,  de mantenerse esta tendencia en el crecimiento habitacional, el número de viviendas se  podría duplicar para el ańo 2030. 

De acuerdo con los resultados obtenidos en el Conteo 2005, el 50 por ciento de las  viviendas particulares habitadas contaban entre uno y tres cuartos, esta marcada tendencia  es derivada de la reducción en el tamańo de los hogares, la cual deberá ser considerada en  la atención de las nuevas necesidades, donde las viviendas deberán satisfacer las  características de estas familias. 

Asimismo, del total de viviendas que comprende el inventario habitacional, más de 5  millones (22.3 por ciento) están ubicadas en localidades rurales y, en el otro extremo, casi  7 millones (28.8 por ciento) están construidas en localidades urbanas con más de 500 mil  habitantes, en conjunto estas representan más del 51 por ciento. De continuar con esta  polarización, los problemas se incrementarán exponencialmente al contar con  megaciudades, y por otro lado, con localidades muy pequeńas, donde la problemática  habitacional será cada vez más heterogénea y por lo tanto, más difícil de atender con  políticas públicas. 

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abandono por parte de las políticas aplicadas por los gobiernos locales; en contraste, el  peso y la dinámica de la construcción habitacional, producto del intenso proceso de  urbanización, se guía bajo programas de instituciones promovidos en las principales  ciudades y zonas metropolitanas del país, en las que el grueso de la población y de las  actividades económicas se han ido concentrando. 

De esta manera, el problema habitacional se acentúa en las comunidades rurales, debido a  que las posibilidades de compra de la población son muy limitadas, a la escasez de  servicios y a la marcada dificultad de acceso a estos lugares. Además, su reducida  infraestructura dificulta su inserción a los mercados productivos, reduce la posibilidad de  realización de sus productos y de la obtención de ingresos, que se refleja en el acceso a una  vivienda y a una mejor calidad de vida. 

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acceder a una solución habitacional. Además el presidente Felipe Calderón Hinojosa ha  establecido cinco aspectos que guiaran la política nacional de vivienda: 

1. Carácter eminentemente social de los programas de adquisición de vivienda  2. Fomentar la vivienda de calidad 

3. Concretar esfuerzos con los diferentes actores e instituciones de vivienda  4. Brindar mayores oportunidades a las familias 

5. Creación de infraestructura en todo el país. 

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2.1 Administración de la Calidad Total (TQM) 

La Administración de la Calidad Total (ACT) tiene su origen en E.U.A., en la  aplicación de los métodos estadísticos al proceso de control de calidad, a  principios de los ochentas con las filosofías de Deming y Juran se trata de  mejorar la calidad de los bienes, servicios y aumentar la satisfacción del cliente  mediante la reestructuración de las prácticas administrativas. Esta es una  filosofía administrativa, que se basa en un enfoque de gestión fundamentada en  dos principios: 

1. Las Necesidades del Cliente. La calidad se relaciona con la percepción 

del cliente ya que él es el que compra un producto o utiliza ciertos  servicios, tiene en mente la satisfacción de una necesidad y la motivación  en su decisión de compra está en relación con las expectativas que se ha  formado. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa esa expectativa  entonces pensará que ese es un producto o servicio de calidad. 

2. La Mejora Continua. La búsqueda de la excelencia y de la calidad es un 

proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día y que todo es  susceptible de cambiarse y mejorarse, dicho proceso debe ser continuo y  progresivo, incorporando todas las actividades que se realizan en todos los  niveles de la estructura organizacional. El proceso de mejoramiento es un 

apítulo 2 

(29)

medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir  disminuir los costos beneficiándose así la empresa y sus clientes. 

Podemos entender la Administración de la Calidad Total como una filosofía y un  modelo de gestión altamente integrador, implica el término calidad en todas las  funciones de la empresa, es un proceso de principio a fin donde se integran todas  las funciones relacionadas entre sí en todos los niveles además tiene un enfoque  sistémico que involucra todas las etapas de la organización que intervienen en el  ciclo de vida de un proceso, además en el aspecto administrativo se integran: la  estrategia enfocada en el cliente, los instrumentos de calidad y la participación del  empleado. 

Se puede decir que este modelo es un procedimiento de todo el sistema de la  organización y forma parte integral de una estrategia de alto nivel, funciona de  manera horizontal involucrando a los empleados de arriba a abajo y se extiende  hacia atrás y adelante, involucrando a proveedores y clientes con la ACT, una  organización busca identificar las necesidades y expectativas de los clientes,  incorporando la calidad en los procesos de trabajo y mejorar continuamente cada  una de las facetas que integran la organización. 

Existen diversas herramientas que han sido utilizadas en la mejora de la calidad y  como soporte para el análisis y solución de problemas al implementarlas. 

(30)

> El Ciclo Deming. El Ciclo Deming está conformado por cuatro etapas: 

Planear, hacer, verificar y actuar. Dicha metodología se basa en detectar 

problemas, solucionarlos y sugerir mejoras. 

Figura 2.1 El Ciclo Deming 

2.2 Seis ­ Sigma 

Seis ­ Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. 

> Como métrica, Seis ­ Sigma representa una manera de medir el 

desempeńo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios 

fuera de especificación. 

> Como filosofía de trabajo, Seis ­ Sigma significa mejoramiento continuo 

de procesos y productos apoyado en la aplicación de la metodología Seis 

­ Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas 

estadísticas, además de otras de apoyo. 

> Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis ­ Sigma significa 

estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o 

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Seis ­ Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un  departamento. Así pues Seis ­ Sigma prioritiza al cliente, usando hechos y datos  para estimular mejores resultados. 

Se considera que los esfuerzos de Seis ­ Sigma deben estar básicamente dirigidos  a tres aspectos principales: 

1. Mejorar la satisfacción del cliente.  2. Reducir el tiempo del ciclo.  3. Reducir los defectos. 

Por lo tanto, es posible definir al Seis ­ Sigma como: 

> Una medida estadística del nivel de desempeńo de un proceso o producto.  La desviación estándar es una forma estadística de describir cuánta  variación existe en un conjunto de datos, en un grupo de artículos o en un  proceso. Por ejemplo, si usted pesa patatas fritas de muchos tamańos  diferentes, obtendrá una desviación estándar mayor que si pesa patatas  fritas todas del mismo tamańo. 

> Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora de  desempeńo. Cuando en un proceso se violan requerimientos importantes  del cliente, genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el número  de defectos que ocurran, mayor será el costo de corregirlos, así como  mayor el riesgo de perder clientes. Idealmente, su empresa quiere evitar  defectos y el costo resultante tanto en dinero como en insatisfacción para  el cliente. 

(32)

En la práctica, la medida de sigma es usada para observar que tan bien o mal  operan los procesos, y de esta manera darles a todos los procesos una manera  común de expresar dicha medida. 

La meta de seis ­ sigma, es ayudar a la gente así como los procesos, a que aspiren  a lograr que los productos y servicios entregados, tengan unas características tales  que se consideren libres de defectos. Si bien seis ­ sigma reconoce que hay lugar  para los defectos pues estos son relativos a los procesos mismos, un nivel de  funcionamiento correcto del 99.9997 por 100 implica un objetivo donde los  defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. 

NIVEL DE DEFECTOS POR  SIGMA MILLÓN DE 

UNIDADES 

6 3.40 

5 233.00  4 6,210.00  3 66,807.00  2 308,537.00  1 690,000.00 

Figura 2.2 Seis­Sigma 

Esto es especialmente ambicioso si se tiene en cuenta que antes de empezar con  una iniciativa de seis ­ sigma, muchos procesos operan en niveles de uno, dos y  tres ­ sigma. Esto ocurre principalmente en áreas de servicios así como  administrativas, de manera paralela, se hace alusión a seis principios que son  fundamentales en la filosofía de seis ­ sigma. 

1. Enfoque genuino en el cliente. Las mejoras seis ­ sigma se evalúan por el 

(33)

2. Dirección basada en datos y hechos. El proceso seis ­ sigma se inicia 

estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la  recolección de los datos para su posterior análisis. 

3. Los procesos están donde está la acción. Seis ­ sigma se concentra en 

procesos así pues controlando éstos se logran importantes ventajas  competitivas para la empresa. 

4. Dirección proactiva. Este significa adoptar hábitos, tales como definir 

metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. Además es necesario fijar  prioridades claves, prevenir problemas y cuestionar la razón por la cual se  hacen las cosas, así como la manera en que se hacen. 

i

5. Colaboración sin barreras. El objetivo de abolir las barreras físicas y 

culturales que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la  organización, debe ser una prioridad. Como consecuencia se logra una  mejor comunicación y por lo tanto un mejor flujo de información en las  labores. 

6. Búsqueda de la perfección. Las compańías que buscan aplicar el seis ­

sigma, tienen en teoría la meta de lograr una calidad progresivamente más  perfecta. 

2.3  5 S 

La práctica del as 5 S es una técnica usada para establecer y mantener un ambiente  de calidad en la organización. El concepto de las 5'S se refiere a la creación y  mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras,  es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S  provienen de los siguientes términos japoneses: 

1. Seiri. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. 

(34)

3. Seiso. Limpieza 

4. Seiketsu. Estandarizar 

5. Shitsuke. Disciplina 

Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza se pierde la  eficiencia y la moral; la eficiencia en el trabajo se refleja reducida drásticamente.  Ante ese panorama el objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más  eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. 

Es posible definir las 5'S como: 

1. Clasificar. Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos 

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en  áreas de producción o en áreas administrativas. 

2. Ordenar. Consiste en organizar los elementos que han sido clasificados 

como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. 

3. Limpieza. Significa además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo 

y los equipos, el diseńo de aplicaciones que permitan evitar o al menos  disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. 

4. Estandarizar. A diferencia de la clasificación, el orden y la limpieza, la 

estandarización no es una actividad, es un estado. La estandarización  significa que la clasificación, el orden y la limpieza se han estado  manteniendo. La estandarización es idear formas para prevenir suciedad,  mantener sólo lo necesario y guardar el orden que se ha establecido. Esto  crea un área de trabajo con un fundamento más sólido de las 5S. 

5. Disciplina. Es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica 

(35)

significa entrenamiento y habilidad para hacer lo que se quiere aun  cuando esto sea difícil. 

La técnica se ha llevado a la práctica en Japón desde hace ya mucho tiempo. La  mayoría de los que ejercen esta práctica en Japón consideran que las 5S no sólo  son útiles para mejorar el ambiente físico sino también para mejorar el proceso de  pensamiento de la misma manera. Muchos de los problemas diarios podrían ser  resueltos a través de la adopción de esta práctica. 

En síntesis, podríamos decir que el modelo 5'S ha sido desarrollado  principalmente para su implementación en el campo. Es decir su concepción se  basa en el ordenamiento sistemático del sitio de trabajo, lo que trae como  consecuencia el aumento de la productividad mediante el orden. Sin embargo, el  uso de 5'S, en las actividades cotidianas realizadas por el staff en una compańía  es una consecuencia lógica, esto con ciertas limitaciones. 

En la construcción como una actividad pluridisciplinaria, el uso de las 5'S es  especialmente idóneo. żEs que acaso no es fundamental tener una disciplina que  permita un ambiente de trabajo limpio y ordenado? La respuesta obviamente es  sí. La construcción se desarrolla en muchos casos en espacios reducidos, y por  igual en lugares públicos y privados, y en ocasiones por esas mismas limitaciones  físicas, merman y perjudican la movilidad del ciudadano común. Es entonces,  cuando la idea de racionalizar el uso de cada centímetro cuadrado destinado a un  proyecto, tiene sentido para la coexistencia del mismo con la ciudad. 

(36)

2.4 Pensamiento esbelto 

Las iniciativas de cambio dentro de las organizaciones se manifiestan ya que  desean obtener un mayor nivel de productividad, ser más eficientes y efectivas.  Para tal efecto, toda organización requiere que sus procesos se lleven acabo de tal  forma que generen una máxima productividad con el menor uso de los recursos,  Henry Ford fue el primero en entender el impacto que tiene la velocidad de los  procesos hacia el costo, deduciendo que un proceso lento es un proceso de  desperdicio. 

De acuerdo a las exigencias del cliente, los productos desarrollados para  satisfacer sus necesidades requieren un proceso con alta velocidad, en el cual se  obtenga un producto con alto nivel de calidad, bajo costo y con el menor capital  invertido. La aplicación de Pensamiento Esbelto y todos los términos afines  (Lean, Lean Thinking, Lean Production) tienen tal objetivo como lo había  predicho Henry Ford, en cambio, Toyota Motor Corporation fue la primera  compańía en desarrollarlo, con el objetivo principal de eliminar el desperdicio o  muda (significado en japonés). 

"Lean" es una filosofía enfocada hacia la reducción de costos, incremento de la  calidad, reducción de variabilidad y disminución en los tiempos de entrega, la  cual, ha sido implementada en las organizaciones para introducir en su filosofía  de trabajo nuevas técnicas y herramientas que les permita adoptar "Lean  Working" en los procesos. Este término, se refiere a la idea de "hacer más con  menos" y tener el mejor uso de los recursos dentro de la organización. Esta  definición va más allá de la original difundida por Womack 

(37)

El Pensamiento Esbelto ha sido aplicado exitosamente en todo tipo de industrias:  automotriz, química, textil, alimentaria, hospitales, gobierno, etc. (Word, 2004) 

Es una filosofía basada en la eliminación de desperdicios, maximización de  flujos, menor tiempo de diseńo y disminución de costos, con un enfoque hacia las  actividades que agregan valor al producto o servicio. A continuación se  mencionan las características de esta filosofía: 

> Es un proceso dinámico de cambio conducido por un sistema de  principios y de las mejores prácticas logradas por la mejora continua. 

> Aplica a lo largo y ancho de la organización, desde el ejecutivo de primer  nivel hasta la cadena de suministro (proveedores). 

> Elimina todo lo que no agrega valor al proceso, producto o servicio. 

> Ser una organización esbelta no es cosa simple, es una situación compleja. 

El concepto Kaizen es una palabra de origen japonés, el cual va muy ligado a la  filosofía de Pensamiento Esbelto, significa mejora continua. El término "kai"  significa separar, la palabra "zen" hacerlo bien. Son todas aquellas actividades de  mejora, desempeńada por cada miembro de la organización, el enfoque de la  implementación de Kaizen es la total eliminación de desperdicios. 

Una vez entendido el concepto de Pensamiento Esbelto, se requiere de hacer un  diagnóstico realizando un mapeo de la situación actual del proceso y de la  situación futura. 

(38)

f 1. MAPEO DE LA SITUACIÓN \  ACTUAL 

2. MAPEO DE LA SITUACIÓN  FUTURA 

Visualizacior.de la mejora de los  procesos administrativos.  Representación gráfica del flujo  de material e informaciórL 

Identificación de los métricos 

Demanda del cliente  Determinación de tiempo del  ciclo. 

Establecimiento de lanzamiento.  Determinar cómo conocer la  demanda del cliente. 

Flujo continuo 

Control de flujo de trabajo  ^Nivelación 

Figura 2.3 Implementación del pensamiento esbelto 

Una de las metas de Pensamiento Esbelto es la eliminación de desperdicios o  "muda". Se entiende por desperdicio, cualquier actividad, mediante la cual se  absorben recursos y no crea ninguna clase de valor. 

En un proceso típico, las actividades que no agregan valor pueden ascender a más  del 95% de trabajo diario, por ello, el Pensamiento Esbelto se encarga de la  eliminación de desperdicios en las organizaciones, con el fin de ser más  productiva y brindar un mejor servicio a los clientes (Word, 2004). A  continuación se describen los cinco principios identificados en esta metodología,  los cuales son esenciales para lograr la eliminación del desperdicio: 

1. Especificación de Valor. Valor, se define como el producto o servicio que 

(39)

ello. La especificación de valor de encarga de determinar las características  que crean valor en el producto fabricado de acuerdo a los requerimientos  internos y externos del cliente. Los productos o servicios son evaluados  dependiendo de las características que agregan valor. Estas pueden ser  determinadas por el cliente o por el siguiente proceso en la cadena de  fabricación (Nave, 2002) 

2. Identificación de flujo de valor. Se refiere a la identificación de todo el 

flujo de actividades necesarias para crear unidades de trabajo (diseńo,  desarrollo, distribución, ventas) y entregar u otorgar el producto o servicio.  Es necesario identificar las actividades que contribuyen a crear las  características que generen valor al producto o servicio proporcionado.  Dichas actividades son un requisito para agregar valor a otras actividades 

Existen tres áreas del flujo de valor que son consecuentes una de la otra y  operan de manera continua: 

a. Área administrativa 

b. Área de manufactura o flujo de procesos  c. Área de órdenes de efectivo 

3. Aplicación de flujo. Flujo, es aquel movimiento sin interrupción o 

(40)

4. Aplicación del sistema "Jalar" Una vez eliminados los desperdicios y el 

flujo de material e información sea continuo, sólo se debe producir o  proporcionar el servicio que es jalado por el cliente, es decir, las  organizaciones deben diseńar los procesos de tal forma que se les pueda  proveer el producto o servicio cuando el cliente lo necesite, no antes ni  después. Este sistema es un concepto enfocado en la reducción del  inventario del producto en proceso (WIP). 

5. Perfeccionar el proceso El proceso de perfección es responsabilidad tanto 

del empleado como de los ejecutivos, se deben preocupar por la  eliminación de actividades que no agregan valor, mejora del flujo de  información y materiales, satisfacer las necesidades del cliente 

Las Mudas, se entiende por muda o desperdicio cualquier actividad que genera  costos o tiempo sin crear valor al producto o servicio, generalmente se  encuentra por debajo de los procesos, lo cual lo hace difícil de detectar. Los  desperdicios se clasifican en siete categorías, primero hay que saber  reconocerlos, identificar las causas que lo originan y por último eliminarlos. A  continuación se describe cada categoría: 

1. Sobreproducción: Producir más de lo necesario o antes de ser 

requerido, acumulación de materiales e información, esto no mejora la  eficiencia, más bien consume recursos (materiales, gente,  almacenamiento) y ocasiona otro tipo de desperdicios. 

2. Demoras: tiempos de espera (gente, documentos, máquinas, 

información) que interrumpen el flujo de trabajo, no agregan valor a la  unidad de trabajo o al servicio, por el cual el cliente no quiere pagar.  Este desperdicio es el más fácil de detectar. 

3. Sobreproceso: Son actividades con valor nulo y que el cliente no 

(41)

4. Inventarios innecesarios: Tener exceso de inventario (productos, 

materiales, información papeles) implica espacio, seguridad y por lo  general se vuelve obsoleto después de un tiempo. 

5. Movimientos: Todos los movimientos innecesarios son desperdicio, ya 

que agregan valor a la unidad de trabajo o servicio proporcionado al  cliente. Un proceso de trabajo inefectivo y mala distribución de layout  son responsables de la disminución de productividad. 

6. Defectos: Es producir un trabajo defectuoso que necesita retrabajo o 

corrección, estos pueden ser corregidos por medio de métodos de  mejora continua. 

7. Transportación: Es el movimiento de materiales, gente, información, 

papeles ocasionándoles dańos o deterioros antes de ser ubicados en un  lugar temporal. 

La construcción esbelta proporciona a las compańías herramientas para sobrevivir  en un mercado global, el cual, exige una calidad más alta, una entrega más rápida  a precio más bajo y además con la cantidad requerida. Específicamente, Alarcón  (1997) considera que la construcción esbelta: 

> Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente. 

> Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.  > Crea sistemas de producción más robustos. 

> Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. 

> Mejora las distribuciones de trabajo para aumentar la flexibilidad. 

(42)

En perspectiva, la aplicabilidad de este modelo depende en gran medida como en  los otros modelos de calidad, del entorno en el cual se quiera implementar. El  grado integral de desarrollo industrial, cultural y tecnológico que el modelo  requiere, nos lleva a pensar que la aplicabilidad en principio estaría reservada a  grandes empresas que por su edad, estructura y posicionamiento en el mercado,  pueden asumir cambios paradigmáticos a la construcción esbelta como sistema de  aseguramiento de calidad. 

2.5 Kaizen 

En japonés, kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica  mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como  trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeńo. 

Es un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, de la eficiencia personal,  etc.; Kaizen es también una filosofía empresarial Kaizen es un sistema de mejora  que da pasos pequeńos, pero que a la larga da muy buenos resultados, siendo un  enfoque de bajo riesgo y que cubre todas las prácticas de actividades de calidad. 

La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida ya sea nuestra vida laboral,  social o en casa, debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Este  concepto es tan natural y obvio para muchos japoneses que ni siquiera se dan  cuenta de que lo poseen. En mi opinión, Kaizen ha contribuido mucho al éxito  competitivo de Japón. 

(43)

Figura 2.4 Percepciones japonesas de las funciones laborales 

Mantenimiento se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares  tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a  través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la  gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el  Procedimiento Operacional Estándar. 

Mejoramiento, entretanto, se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales  estándares. Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto:  mantener y mejorar estándares. 

El mejoramiento puede clasificarse como Kaizen o innovación, Kaizen significa  pequeńos mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos. Innovación  involucra un mejoramiento significativo como resultado de una gran inversión de  recursos en nueva tecnología o equipos. (En razón a que el dinero es un factor  clave, la innovación es costosa). 

Alta gerencia  I r m c Y a c n n ^ / ' ^  Gerencia media  Kaizen 

Supervisores  Mantenimiento  Trabajadores 

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Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, que se perfeccionan para  mejorar los resultados, además Kaizen hace énfasis en los esfuerzos humanos, el  estado de ánimo, la comunicación, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el  involucramiento y la autodisciplina: un enfoque de sentido común y de bajo costo  para el mejoramiento. El elemento más decisivo en el Kaizen es la Alta Gerencia. 

Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse  apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia kaizen: 

> Control de calidad total/gerencia de calidad total  > Un sistema de producción justo a tiempo 

> Mantenimiento productivo total  > Despliegue de políticas 

(45)

C apítulo 3 

Metodología propuesta para mejora de calidad en 

construcción de vivienda en serie. 

3.1 Introducción 

Después de haber investigado en los capítulos 1 y 2 la importancia de construir viviendas  de calidad y los programas que nos ayudan a mejorar esta propiedad, a continuación se  muestra una metodología simple y de muy práctica aplicación que se propone para mejorar  índices de calidad en la construcción de vivienda, en sus fases de: proyecto, planeación,  ejecución y servicio post venta. 

(46)

METODOLOGÍA PARA MEJORA DE LA CALIDAD EN VIVIENDA EN  SERIE A TRAVÉS DE CÍRCULOS DE CALIDAD DIRECCIONADOS  FASES DEL PROYECTO DE VIVIENDA 

Figura 3.1 Metodología para mejora de la calidad en construcción de vivienda  mediante círculos de calidad. 

3.2.1 Datos de Entrada.

Los datos de entrada son indicadores, de los cuales la empresa tiene conocimiento y  necesidad de que sean mejorados, estos pueden tener su origen en las fases de proyecto,  planeación, ejecución y servicio postventa. 

(47)

Figura 3.2 Datos de entrada 

3.2.2 Determinar Áreas de Mejora

(48)

La definición de objetivos se establecen por la directa participación de dirección y la  gerencia o responsable del departamento donde se presenta el área oportunidad, de ahí se  establece el objetivo estratégico que puede ser de los siguientes tipos: 

> Rentabilidad, es decir puede que no se estén presentando sobrecostos pero se 

pueden cambiar los procesos, aplicar tecnología o innovar para lograr costos de  producción inferiores. 

> Eliminación de Sobrecosió, enfocarse en hacer bien lo que se debe hacer, proveer la 

información o producto solicitado en forma precisa y oportuna. 

> Satisfacer Necesidades del Cliente, orientar la mejora en cubrir o superar las 

expectativas del cliente. 

> Frecuencia, resolver problemas que, aun cuando el sobrecosto no impacte de 

manera sustancial, pueden por el alto nivel de incidencia, tener un impacto negativo  en ventas para la empresa. 

> Tendencias del Mercado, generar mejoras orientadas a adaptarse a los cambios 

(49)

En todo proceso no importa cual sea su eficiencia, hay variaciones, estas se pueden deber  tanto a causas fortuitas como a causas identificables. Las causas más comunes de las  variaciones son naturales, de tipo aleatorio o al azar, y siempre se van a presentar. En  cambio las causas especiales tienen su origen en cierta variabilidad en el rendimiento de  una máquina, de una persona, un material, el entorno o cualquier otro elemento que  participa en el proceso. Estas son los problemas que son necesarios detectar y controlar,  con el propósito de reducir las variaciones del proceso a su mínima expresión para esto las  herramientas que podemos usar son las siguientes: 

> Hoja de Registro 

> Hoja de verificación 

> Encuestas 

(50)

3.2.3.1 Hoja de Registro

DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y SERVICI O  ATENCIÓN A GARANTÍAS 

RECIBIDA EN:  REPORTÓ:  FACTURÓ: 

FQUQ 

FECHA 

N°ooi2 

NOMBRE DEL PROPIETARIO: 

CALLE: MANZANA  NO 

LOTE 

TELS  FECHA DE ENTREGA­

STATUS N­NO PROCEDE P­PROCEDE  CONS  DESCRIPCIÓN  LUGAR  ST  COSTO  OBSERVACIONES 

ATENDIÓ  REVISÓ  RESIDENTE 

FECHADE 

"REVISIÓN  FECHA DE ATENCIÓN  FECHA DE TÉRMINO 

ACEPTO OLE SE REALIZARON LAS REPARACIONES  PROCEDENTESAMI VIVIENDA DESCRITAS EN LA  PRESENTE Y DE LAS CUALES QUEDO CONFORME 

FECHA DE CIERRE  NOMBRE 

FECHA DE 

REPD1  FECHADE RERE 

FECHA DE  REPTO 

FIRMA DEL CUENTE DE CONFORMIDAD 

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3.2.3.2 Hojas de Verificación Se usan para verificar el cumplimiento o no cumplimiento de un indicador, parámetro o  norma etc, ejemplo:  Figura 3.6 Hoja de Verificación  HOJA DE VERIFICACIÓN Y  PROTOCOLO DE ENTREGA/  RECEPCIÓN DE VIALIDAD BASE!  IOBRA:  MAESTRO DE OBRA  RESPONSABLE:  FRENTE:  CIRCUITO:  PER DDO: 

­ MAL + CORREGIDO  / H E N 

No  A C T I V I D A D : VIAUDAD BASE ESPECIFICACIONES Y PUNTOS DE REVISIÓN  NODE VI VENDA 

[Verificar niveles y compacbctón de la capa de sub­ te se. 

Espesores indicadas en proyectos,  cempactadán al 95% proctor. 

Comformar material para pasar niveles.  Extendido de material de marera uniforme. 

jlCerradode mateial sin vibro para confirmar niveles.  Realizar dos cerradas al material en  estático para garanizar que no se baen  los niveles.  Cobcar maestras a cada tes metros, para  garantizar niveles  Colocación de maestras fijas verificando  elevación en cada uno de los puntos con  nivel.  [Afine de base con equipo motoconfo­madora.  Tolerancia de plareedad de +­ 1 cm.  Realizar ajustes en caso de no cumplir.  Compactar al 95% proctor.  Efectuar 12 cerradas al 25% del ancho del  ˇvbrocompa:tador, apicar hunedad cada  3 cerradas y dejar reposar  Cumplir con el 95% de compactadón  proctor estándar, (en tresbolillo).  Realizarpruebasde compactación, (laboratorio).  Verificar espesores sobre vialidad para garantizar  que las capas cumplan lo indicado en proyecto.  [Ajustes sobre vialidad, marcarpuntos  desfavorabes (cortes o relleno).  Efectuar mantenimiento de base.  Mantener con 2 o 3 riegos al día, no dejar|  la vialidad sin humedad.  9|  10  Reáizarriego de impregnación, deja reposar24 

hrs., tender arena en caso de requerirse el acceso.  La dosificación es variable. (ajustarse a la Indicación ce proyecto). 

La dosificación es variable. ( ajustarse a la  indicación ce proyecto). 

11 [temperatura indicada. Realizar riego de liga, tender asfalto a la 

12 Realizar pruebasde permeabilidad correspondentes sobre capeta astática. 

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3.2.3.3 Encuestas

Mediante éstas podemos identificar: grado de satisfacción del cliente, el punto de vista del  equipo de trabajo respecto de las de causas de pérdida de tiempo o de insumos, posibles  áreas de mejora etc., en la figura 3.7 se muestra un ejemplo de encuesta: 

Identificación de las pérdidas más importantes  ­.c*«c»<hlfalW.*K>mc)o: 10

9978S4321.-1  Trabajo sin hacer  10 9 8 7 6 5 • 3 2 1 

z 10 9 8 7 8 5 4 3 2 1 

3  habato innecesario  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  4  Errores  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  5  atenciones o esperes  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  6  >érdkia de materiales  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1 

toterioro de materiales  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1  8  fotaiento innecesario de gente 10  9 8 7 6 5 4 3 2 1 

wtovMento innecesario de 

rateriales  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  10  Exceso de vigBancia  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  11  Supervisión extra  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1 

12  ^ondWones reducidas de tsoado 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 

1?  Retraso de actividades  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 

14 

>rocesamiento extra de 

nforweclon  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  15  necesidades especiales del trabaje 10  9 8 7 6 5 4 3 2 1  18  yWtuncionamientode equipos  10  9 8 7 6 5 4 3 2 1 

Figura 3.7 Encuesta de detección de pérdidas 

3.2.3.4 Muestreo de Observaciones

Con esta herramienta, a través de observar directamente en el lugar de los hechos, podemos  obtener información de los orígenes de las pérdidas de materiales, de horas hombre. 

Figure

Figura  1.1 Cobertura  geográfica  de los seis desarrolladores  que cotizan en la BMV 

Figura 1.1

Cobertura geográfica de los seis desarrolladores que cotizan en la BMV p.18
Figura  1.2  Sistema Nacional de  Vivienda 

Figura 1.2

Sistema Nacional de Vivienda p.19
Figura 1.3 Necesidades de vivienda nueva y de mejoramiento de vivienda según grado de urbanización. 

Figura 1.3

Necesidades de vivienda nueva y de mejoramiento de vivienda según grado de urbanización. p.20
Figura 2.1 El Ciclo  Deming 

Figura 2.1

El Ciclo Deming p.30
Figura 2.2 Seis­Sigma 

Figura 2.2

Seis­Sigma p.32
Figura 2.3 Implementación del pensamiento esbelto 

Figura 2.3

Implementación del pensamiento esbelto p.38
Figura 2.4 Percepciones japonesas de las funciones  laborales 

Figura 2.4

Percepciones japonesas de las funciones laborales p.43
Figura 3.1 Metodología para mejora de la calidad en construcción de vivienda mediante círculos de calidad. 

Figura 3.1

Metodología para mejora de la calidad en construcción de vivienda mediante círculos de calidad. p.46
Figura 3.2 Datos de entrada 

Figura 3.2

Datos de entrada p.47
Figura 3.3 Determinar áreas de mejora 

Figura 3.3

Determinar áreas de mejora p.47
Figura 3.5 Hoja de Registro 

Figura 3.5

Hoja de Registro p.50
Figura 3.6 Hoja de Verificación 

Figura 3.6

Hoja de Verificación p.51
Figura 3.7 Encuesta de detección de pérdidas 

Figura 3.7

Encuesta de detección de pérdidas p.52
Figura  3.9  Desarrollar  Programa  de C.C.  Direccionado 

Figura 3.9

Desarrollar Programa de C.C. Direccionado p.53
Figura 3.10 Análisis de la información y del problema 

Figura 3.10

Análisis de la información y del problema p.54
Figura 3.11 Gráfica de Pareto 

Figura 3.11

Gráfica de Pareto p.55
Figura  3.12  Diagrama  de causa y  efecto 

Figura 3.12

Diagrama de causa y efecto p.56
Figura  3.13 Diagrama  de gráfico  de control 

Figura 3.13

Diagrama de gráfico de control p.56
Figura  3.14 Diagrama de FODA 

Figura 3.14

Diagrama de FODA p.57
Figura  3.15 Elaboración y presentación del plan estratégico de mejora 

Figura 3.15

Elaboración y presentación del plan estratégico de mejora p.57
Figura 3.16 Formato para documentar el plan estratégico de mejora 

Figura 3.16

Formato para documentar el plan estratégico de mejora p.58
Figura 4.1 Planta arquitectónica 

Figura 4.1

Planta arquitectónica p.61
Figura 4.2  Organigrama 

Figura 4.2

Organigrama p.62
Figura 4.3 Hoja de registro garantías frente 1 

Figura 4.3

Hoja de registro garantías frente 1 p.64
Figura 4.4 Identificación  de variaciones para atención de garantías  Fl 

Figura 4.4

Identificación de variaciones para atención de garantías Fl p.65
Figura 4.5 Variaciones para atención de garantías  Flordenadas 

Figura 4.5

Variaciones para atención de garantías Flordenadas p.66
Figura 4.7 Causa de los problemas en Instalación Hidrosanitaria 

Figura 4.7

Causa de los problemas en Instalación Hidrosanitaria p.67
Figura 4.8 Causa de los problemas  en  Impermeabilización 

Figura 4.8

Causa de los problemas en Impermeabilización p.68
Figura 4.10 Causa de los problemas en Acabados 

Figura 4.10

Causa de los problemas en Acabados p.69
Figura 4.11 Plan estratégico de  mejora 

Figura 4.11

Plan estratégico de mejora p.70