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Elaboración de una Planificación Estratégica para una Empresa Familiar en el Ramo de la Construcción-Edición Única

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "

_", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

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Elaboración de una Planificación Estratégica para una Empresa

Familiar en el Ramo de la Construcción-Edición Única

Title Elaboración de una Planificación Estratégica para una Empresa Familiar en el Ramo de la Construcción-Edición Única

Authors ángel Enrique Paz de la Garza Affiliation ITESM-Campus Monterrey Issue Date 2008-05-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 05:44:46

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SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICO

DE MONTERREY

ELABORACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA

UNA EMPRESA FAMILIAR EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCIÓN

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN

DE LA CONSTRUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

POR:

ÁNGEL ENRIQUE PAZ DE LA GARZA

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ii 

 

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis del Ing. Ángel Enrique Paz de la Garza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:

INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

Comité de Tesis:

______________________ Salvador García Rodríguez, Ph. D.

Asesor

_____________________________ ____________________________ Kevin Luna Villarreal, M.C. Juan Pablo Solís Flores, Ph. D. Co-Asesor Sinodal

APROBADO

_____________________________ Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa

Director del Programa de Graduados en Ingeniería

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iii 

 

A mis padres, por darme la vida, las oportunidades y el apoyo que ha permitido llegar a donde

estoy. Por ser mi inspiración y la razón de todo mi esfuerzo y dedicación que he puesto en esta tesis, gracias por enseñarme que se vive como si no hubiera mañana, y se aprende como si se fuera a vivir para siempre. Gracias Papá y Mamá.

A mis hermanos mis compañeros eternos de vida, los primeros y últimos que estarán ahí para

mí. Gracias por enseñarme que un hermano vale por dos hombres y que cuando vez a un hermano sin una sonrisa tienes que darle la tuya. Gracias Poncho y Fernando.

A mi novia, por apoyarme en todas mis decisiones y estar siempre para ahí cuando más lo

necesite en la elaboración del trabajo. Gracias por enseñarme que la mente determina lo que es posible y el corazón lo sobrepasa, por lo que es mejor un corazón lleno de amor que una mente llena de conocimiento. Gracias Priscilla.

A mis amigos, por darme esos momentos de alergia que me ayudaron a salir en las situaciones

difíciles. Gracias por enseñarme que nunca estaré solo porque un verdadero amigo entra cuando todo el mundo sale. Gracias Aldo, Adrian, Rudy, Lalo, Carlos, Alejandro y Daniel

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iv 

 

A mis asesores y maestros, M.C. Ing. Kevin Luna Villarreal, Dr. Salvador García Rodríguez y Dr. Juan Pablo Solís gracias pos su tiempo y sus valiosas aportaciones para hacer de esta una tesis completa.

A mis maestros de la maestría gracias por enseñarme todo aquello que dice la teoría y mas por enseñarme todo lo que no dice.

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v

CONTENIDO

Capitulo 1 “Planteamiento General del Tema” 1

1.1 Introducción 2

1.2 Definición del problema 3

1.3 Justificación 3

1.4 Objetivo 4

1.5 Supuestos 4

1.6 Antecedentes 4

1.7 Metodología 5

Capitulo 2 “La Empresa Familiar” 6

2.1 Las empresas familiares 7

2.2 Objetivo de la empresa familiar 11

2.3 La importancia de la empresa familiar 11

2.4 La cultura familiar y empresarial 13

2.5 La empresa familiar y la tecnología 14

2.6 Etapas de la evolución de la empresa familiar 15 2.7 Expansión de la pequeña y mediana empresa familiar 17 2.8 Sucesión en la empresa familiar; fase crítica 18

2.9 Estilos de sucesión 20

2.10 Juntas directivas y la empresa familiar 21

2.11 Las rupturas conyugales y la empresa 21

2.12 Institucionalización de una empresa familiar 23

Capitulo 3 “La Planificación Estratégica” 24

3.1 La planificación estratégica 25

3.2 ¿Por qué fracasa la planificación estratégica? 27

3.3 Proceso para la elaboración de la PE 28

(8)

v

Capitulo 4 “La Empresa Familiar y la Planeación Estratégica” 45 4.1 La empresa familiar y la planificación estratégica 46 4.2 El papel que juega la PE en la empresa familiar 47 4.3 Como empieza la PE en la empresa familiar 49

4.4 La empresa familiar duradera 51

4.5 Modelos existentes de las PE en la empresa familiar 52

Capitulo 5 “Conociendo la Empresa a Planificar” 58

5.1 Descripción de la empresa 59

5.2 Estudios previos de la empresa 59

5.3 Experiencia de la empresa 59

5.4 Organigrama de la empresa 59

5.5 Metodología para el organigrama 61

5.6 Análisis FODA 61

5.7 Metodología del FODA 63

5.8 Rueda operativa de la empresa 63

5.9 Metodología para la rueda operativa 67

5.10 Cadena de valor de la empresa 67

5.11 Metodología para la cadena de valor 71

5.12 Fuerzas competitivas de Porter 72

5.13 Metodología para las fuerzas competitivas de Porter 73

Capitulo 6 “Elaboración del Plan Estratégico” 74

6.1 Metodología empleada para la definición de la PE 75 6.2 Elaboración de la planificación estratégica 82 6.3 Introducción a la planificación estratégica 82

6.4 Los compromisos de la empresa 82

6.5 La visión de la empresa 86

6.6 La misión de la empresa 87

6.7 Objetivos estratégicos 88

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v 6.9 Etapa de la sucesión en la empresa familiar 98

6.10 Elaboración de la mesa directiva 102

Capitulo 7 “Planificación Estratégica Recomendada” 104

7.1 Planificación estratégica recomendada 105

Capitulo 8 “Conclusiones y Recomendaciones” 121

8.1 Conclusiones 122

8.2 Recomendaciones 124

Anexos 126

Anexo 1 127

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ÍNDICE DE TABLAS, DIAGRAMAS Y SITIOS

TABLAS

2.1 Datos macroeconómicos de las empresas familiares en EU 12

2.2 Porcentajes de empresas familiares en el mundo 13

3.1 Ejemplo de matriz interna de FODA 36

3.2 Ejemplo de matriz externa de FODA 37

3.3 Ejemplo de componentes “Hard” y “Soft” de la cadena de valor 41 5.1 Componentes “soft” y “hard” de la empresa en estudio 69

DIAGRAMAS

3.1 Análisis FODA 34

3.2 Análisis FODA interno y eterno 35

3.3 Rueda operativa tradicional 39

4.1 Modelo estratégico de Ward 52

4.2 Modelo estratégico de Sharma 54

4.3 Modelo de sostenibilidad de Stafford 55

4.4 Modelo del proceso de planificación paralela 56

4.5 Modelo de gestión estratégica de la empresa familiar 57

5.1 Organigrama de la empresa en estudio 60

5.2 Rueda operativa de la empresa en estudio 66

5.3 La cadena de valor de la empresa en estudio 68

5.4 Las fuerzas competitivas de Porter de la empresa en estudio 72

SITIOS

(11)

ix

INTRODUCCION

La empresa familiar se ha convertido en una gran parte de la economía mundial. Con el paso del tiempo existen más emprendedores que se dedican a abrir sus

empresas sin necesidad de socios, con el sueño de algún día dejar una compañía bastante importante para sus hijos. Las dificultades y tendencias que sigue una empresa familiar no son para nada buenas, se podría decir que están condenadas a morir en la tercera generación. Es por eso que la planificación dentro las empresas se ha hecho un trámite común dándole la importancia que siempre debía haber tenido. La planificación estratégica se encuentra en todos lados y es una herramienta fundamental hoy en día y para el futuro, se podría decir que para que una empresa tenga éxito y se pueda mantener debe de tener un planificación estratégica al menos una vez por generación. La planificación estratégica ayuda a tener una idea de donde se encuentra una empresa y hacia donde quiere ir, por lo que tener un camino delimitado es una gran ayuda para los dirigentes.

En México, la industria de la construcción es tan extensa que por lo normal las empresas dejan todo con una cierta incertidumbre y falta de planeación, desde la

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2

1.1 INTRODUCCION

Con el paso del tiempo los mercados y necesidades de las empresas van cambiando, es importante el estar preparados para los cambios que están ocurriendo ahorita y de ser posible para futuros. La constante planificación es una excelente contingencia para estos cambios, la renovación y rectificación de la dirección de la empresa es importante ya que nos mantenemos dentro del curso que se quiere seguir.

En el norte del país la industria de la construcción cuenta con una gran cantidad de empresas familiares que no perduran debido a la falta de planificación. Es por eso que el tener un plan que involucre el ramo y la familia es muy útil. La prevención de problemas familiares debido a la empresa puede asegurar una longevidad mayor a las demás. Como si fueran pocos los problemas en la empresa familiar aparte se tiene que lidiar con los de la construcción. La poca planificación dentro del giro de la construcción es un problema que evita que se pueda tener un rendimiento tan alto como las líneas de producción. Poco a poco la planificación estratégica empieza a invadir este ramo por pequeñas partes, mediante el “lean construction”, la mejora continua, y las certificaciones de calidad. Al hacer estudios sobre estos temas se podría decir que no existe una receta para la planificación estratégica de una empresa constructora, la empresas de este ramo son tan diferentes y existen tantos escenarios que pueden ocurrir que las bases que hay sobre esto son mínimas.

(14)

3 Este trabajo pretende funcionar los tres temas: la construcción, la familia y la planificación. Una buena planificación será la solución a cualquier problema que involucre a estos temas. Es importante el tener un futuro planeado, un compromiso de seguimiento con la empresa por parte de los dueños y que mejor que un plan escrito el cual defina todos los aspectos que involucre la gestión de este tipo de empresas.

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA

En la actualidad cerca de un 80% de las empresas del sector de la industria de la construcción son de carácter familiar, las cuales se enfrentan seguramente a cambios en su forma de administración debido a las sucesiones generacionales en la dirección. La sucesión es una necesidad con el envejecimiento del dueño y los cambios constantes en el mercado. Es por esto importante el poder definir un plan estratégico para estas empresas y así proveerles la ruta por la cual las transiciones de mando han de seguirse para no hacer traumáticos dichos cambios en su administración.

1.3 JUSTIFICACION

Al implementar una planificación estratégica la empresa puede hacer los procesos de sucesión menos conflictivos y/o difíciles, se pueden aclarar puntos sobre los cuales no solo se asegura el bienestar de la empresa si no también su futuro.

(15)

4

1.4 OBJETIVO

El presente trabajo tiene como objetivo elaborar un plan estratégico para una empresa constructora de mediano tamaño, cuyo fin es de asegurar su futura sucesión y gestión, en base a los estudios previamente realizados dentro de ella. .

Elaborar un plan estratégico para su administración así como de los siguientes 3 años que coadyuve a la rentabilidad de la empresa, y que sea una base o una ruta de navegación para el futuro de la empresa y su crecimiento. .

1.5 SUPUESTOS

¿Es posible que mediante una planificación estratégica se pueda tener una sucesión exitosa?

¿El plan estratégico podrá asegurar la gestión de la empresa, para su crecimiento y perduración dentro del mercado globalizado?

¿Se podrá lograr la elaboración del plan estratégico mas adecuado, según el diagnostico inicial de la empresa?

¿La planificación estratégica bien elaborada será la respuesta a los conflictos dentro de las empresas familiares?

Estas son las preguntas que se deberán de resolver a la culminación de este trabajo. Después del análisis a fondo de la empresa se deberá elaborar el plan óptimo para su gestión.

1.6 ANTECEDENTES

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5 sostenibilidad de Carlock y Ward (Carlock y Ward, 2003) pueden dar una idea del tipo de enfoques ya existentes hacia estos temas.

A pesar de que existen otros modelos, como se verán mas delante, y que son con diferentes enfoques es difícil que alguno pueda quedar perfectamente a la empresa que se quiere analizar.

1.7 METODOOGIA

Para poder realizar el trabajo, primero se necesito un estudio intensivo del los modelos que existen para las empresas familiares y analizar cuál de ellos pueda describir mejor la situación, ya que lo modelos son muy generales es muy necesario escoger un modelo y tomarlo como base, haciendo las debidas

adaptaciones a la empresa en estudio. Una vez que se analizaron todos los modelos se elabora un bosquejo del tipo de relación que se pretende allá entre la familia y el negocio.

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7

2.1 LAS

EMPRESAS

FAMILIARES

Es difícil el definir que es una empresa familiar, en qué momento se convierte en una o en qué momento se deshace una. Se podría decir que la empresa familiar es aquella donde se han identificado por lo menos 2 generaciones de la familia, las cuales tienen mucha influencia sobre las políticas de la empresa, intereses, metas, etc. (Dodero, S. 2002)

Las características para la identificación de empresas familiares más comunes son las siguientes:

• Se posee un porcentaje de participación en el capital por una familia.

• La familia propietaria desempeñan funciones directivas, o ejecutivas.

• Se desea mantener la participación de los miembros familiares en los puestos directivos.

• Varias generaciones trabajando en la misma empresa.

• Que los familiares tenga un control sobre la gestión de la empresa.

Es importante el definir la diferencia entre emprendedor, empresario y inversionista para entender la fundación y la gestión de las empresas:

-El emprendedor es la persona que abre el camino, olfatea y se siente atraído o emocionado por aventurarse al hacer nuevos negocios: es un creador, inventor, etc.

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8 -El inversionista es quien estudia las oportunidades de poner a trabajar su dinero, no crea los negocios, busca oportunidades donde pueda invertir dinero para el crecimiento de una empresa y él tenga una remuneración por su dinero. No interviene en las decisiones de la empresa y su inversión puede ser a largo o corto plazo.

Ventajas de una empresa familiar

• Mayor radio de valoración

• Mayor margen de beneficio

• Mayor rentabilidad de los fondos

• Mayor crecimiento de las ventas

• Mayor crecimiento del activo neto

• Mayor rapidez en la toma de decisiones

Puntos clave para el éxito de la Empresa Familiar:

• El uso de sistemas modernos de dirección para la familia y los trabajadores no familiares, para el perfeccionamiento del manejo de la empresa.

• Una buena formación a los miembros de la familia en los derechos y responsabilidades como directivos de la empresa.

• Trato justo y leal a los empleados de la empresa que no son parte de la familia.

• Conservación de un espíritu innovador y emprendedor.

• Reorganización de la empresa mediante un plan estratégico, por lo menos cada cambio de directivo general.

• Interés por siempre estar en una mejora continua ya sea del servicio o del producto.

• La rápida toma de decisiones que permite ganar negocios sobre las empresas más burócratas.

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9 Desventajas de una empresa familiar

La vida de las empresas familiares es relativamente corta. Al establecer comparaciones internacionales, un rango entre dos tercios y tres cuartos de las empresas familiares quiebran o son vendidas por la familia durante la primera generación, solamente un porcentaje entre el 5% y el 15% siguen hasta la tercera generación. Un estudio en la universidad de Chicago Illinois revelo las siguientes estadísticas:

Empresas Familiares desde 1924:

Ya no existen: 80%

Con el mismo nombre y funcionando como compañías independientes 20% Del 20% de las independientes: Vendidas: 5%

Se hicieron públicas y ya no están en manos de la familia: 2%

Propiedad de la misma familia desde 1924: 13%

Del 13% que sigue en manos de la misma familia: Crecieron notablemente 3%

No crecieron 3%

Decrecieron 7%

Del 80% que no sobrevivieron Cesaron entre los 0 y 29 años de vida 33%

Cesaron entre los 30 y 59 años de vida 36%

Cesaron entre los 60 y 89 años de vida 16%

Cesaron con 90 o mas años de vida 15%

De las empresas que quebraron: Por falta de habilidad del sucesor 10%

Razones de negocio 20%

Falta de capital 10%

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10 El por qué de la quiebra o venta de las empresas familiares tiene dos grandes corrientes, la primera es que desaparecen por las razones que cualquier empresa desaparecería:

• La venta en un precio razonable

• Incapacidad de adaptación a los mercados

• Mal control de costos

• Deficiencias en la gestión

• Cambios en la economía del país

• Mal uso del flujo de efectivo

• Aprovechamiento de algunos miembros de la compañía.

La segunda corriente incluye todos lo problemas que son de una familia, pero traídos a la empresa:

• Incapacidad de encontrar capital para crecer sin disminuir la participación de la familia o sin traer nuevos inversionistas.

• Incapacidad de equilibrar la liquidez de la familia y la necesidad de capital de la empresa.

• Mala planificación patrimonial en conjunto con la el crecimiento de la empresa.

• Falta de voluntad de parte de las generaciones que siguen.

• Falta de ganas de cambio y modernización por parte de las generaciones pasadas.

• Falta de competencia por parte de generaciones futura.

• Falla en el tiempo de transición de la dirección de la empresa.

• Rivalidad desenfrenada entre los hermanos o familiares.

• Incapacidad de entender que se pueden contratar altos directivos para la mejor gestión de la empresa.

• El ingreso de problemas familiares a la empresa.

• Diferencias en los objetivos de los socios.

(22)

11

• Resistencia a la capacitación e ingreso de especialistas.

Es muy común ver que la gestión empresa familiar tenga muchos problemas debido a la confusión entre las funciones del padre como director de la empresa y el hijo como ejecutivo. Estos problemas se manifiestan más sobre la propiedad de la empresa y la dirección de la misma.

2.2 OBJETIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR

El objetivo de la empresa es el tener una competitividad dentro del mercado ya sea brindando un servicio, teniendo la producción de algún objeto, o comercializando productos. El objetivo como familia es el de transmitir los valores, y permitir el desarrollo de los miembros. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema que es necesario conocer en todas sus dimensiones para entender las decisiones que se toman. Cada familia tiene una estructura interna que le ha permitido a sus miembros desarrollar una forma de racionamiento que muy probable conformara el sistema de comunicación para cumplir con sus objetivos dentro de la empresa, lo cual no siempre es positivo para la gestión. (Dodero, S. 2002)

2.3 LA IMPORTANCIA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

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12 Definición Amplia Definición Intermedia Definición Restrictiva Número de empresas familiares

20.3 12.2 4.1

Porcentaje 49% 30% 12%

Porcentaje de la población

trabajadora

59% 37% 15%

Porcentaje de nuevos puestos de trabajo

creados1

[image:23.612.84.529.69.344.2]

78% 48% 19%

Tabla 2.1 Datos macroeconómicos de las empresas familiares en EEUU. (http://www.fedstats.gov/ <1999>)

Donde:

La definición amplia: es el control efectivo de la dirección estratégica, se tiene la intención de que la empresa siga en la familia, con escasa participación de la familia.

La definición intermedia es que el fundador o sus descendientes dirijan la empresa, se tenga un control legal de las acciones y se tenga cierta participación.

La definición restrictiva es cuando la familia participa en la dirección y en la propiedad más de un familiar tiene una responsabilidad de gestión importante y se tiene una gran participación de la familia.

Se estima que un gran porcentaje de las empresas en el mundo son de origen familiar, y son una gran parte de la actividad económica de los países desarrollados, como lo vemos en la tabla 2.2 a continuación:

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13

País Porcentaje

Portugal 70

Reino Unido 75

España 80 Suiza 85

Suecia >90

[image:24.612.85.528.72.240.2]

Italia >95 Oriente >95 Tabla 2.2 Porcentaje aproximados de empresas familiares en el mundo (www.umass.edu)

Un estudio realizado en la revista Forbes en mayo de 1995 indicaba que de las 800 empresas más grandes en la bolsa de valores, las 31 en las que un miembro de la familia fundadora ocupaba el puesto de director era 15% más rentable y un 14% más rápidas en crecer.

Lo que está claro es que dentro de la empresa familiar las bases siguen al origen y sobre todo al fundador:

• La gente relaciona el servicio y producto con la familia, ya que suele llevar el nombre, debido a esto la empresa familiar se esmera por tener una mejor calidad y responsabilidad con el cliente.

• Los miembros de la familia crecieron con las platicas sobre el negocio por lo que aun antes de trabajar ahí se siente una identificación importante con el mismo, de esta manera lo cuidan mejor.

2.4 LA CULTURA FAMILIAR Y LA EMPRESARIAL

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14 La cultura empresarial es el conjunto de conocimientos que se tiene sobre la gestión y dirección de la empresa. La mayoría de estos conocimientos en las nuevas generaciones vienen de la escuela y dependerán del tipo de carrera profesional que se elija, de la institución donde se estudie y del país donde se encuentre esa institución. (Dodero, S. 2002)

Dentro de la empresa familiar hay un punto en el cual las dos culturas tienen un choque y la empresa no solo puede dirigir con lo que se aprendió en la escuela sino en conjunto con los principios que se tiene de la familia y se tendrá que aprender a compartir opciones con el resto de los socios o familiares. El choque más fuerte viene cuando los socios de la empresa no tiene la misma cultura empresarial por decirlo en las terceras generaciones donde los socios no son hermanos sino primos. Es en esta situación donde se tiene la mayor discrepancia entre los socios.

Es normal que dentro de las empresas familiares se sobreponga la cultura familiar y se puede observar cuando la empresa tiene los siguientes síntomas:

• Son conservadores en la estructura organizacional

• Temor al crecimiento de la empresa

• El pánico ante los riesgos que presenta el mercado

• Desconfianza de los profesionales externos a la familia

• Se tiene un mayor aprecio por la cultura de la presencia y menos por la cultura de la eficiencia. Es mejor el que trabaja más horas que el que trabaja más eficiente.

• La sangre manda, muchas veces se ve más un pensamiento como familia y se pierden muchas oportunidades que una buena gestión de empresa si hubiera tomado.

2.5 LA EMPRESA FAMILIAR Y LA TECNOLOGIA

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15 Para este tipo de empresas la tecnología viene muy bien en forma de software. Sin embargo se estima de acuerdo a una encuesta hecha por la corporación Microsoft entre 252 dueños, de empresas familiares que seis de cada diez dueños de negocios, con múltiples generaciones trabajando en la empresa, han tenido discrepancias en cuanto a como invertir en la tecnología de la empresa.

Lo más común es que las generaciones más viejas no estén dispuestas a invertir mucho dinero en una tecnología especialmente si no va a brindar un gran brinco en los ingresos de la empresa. Las generaciones más jóvenes creen en la automatización de la empresa y piensan en la tecnología en una herramienta para tener un proceso más fácil y con menos errores. Para las empresas pequeñas que están entrando a un mercado y quieren tener una competitividad razonable la tecnóloga viene bien en forma de la Web, ya que una empresa chica puede tener presencia y ventas hacia muchos más lugares. Es una ventaja el empezar con una ventana mundial que empezar desde un lugar chico con una presencia física solamente. (Dodero, S. 2002)

2.6 ETAPAS DE LA EVOLUCION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa; La fundación de la empresa familiar Fundador: 25 - 35 años

Hijos: 1 - 6 años

Los problemas que se presentan en esta etapa surgen debido al tiempo que los padres dedican a la empresa. El padre batalla con tener la entrada al mercado con su nueva empresa, surge nerviosismo y tensión por la inversión que se hizo dentro de la nueva empresa. En caso de que la esposa esté involucrada en la empresa es importante aclarar las funciones de cada uno tanto en la empresa como con la familia. (Ginebra, J. 1999)

Segunda etapa; Crecimiento inicial de la empresa Fundador: 30 – 40 años

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16 La empresa continua en crecimiento en conjunto con la familia, la empresa ya tiene un pequeño organigrama con técnicos que resuelven parte de las crisis que sufre la empresa y el director tiene oportunidad de delegar decisiones y actividades a los trabajadores.

Tercer Etapa; Desarrollo y Realización Fundador: 40 – 50 años

Hijos: 13 – 21 años

Los hijos empiezan a cursar por la educación superior y se empiezan a crear pensamientos sobre el futuro de la empresa y el rol que tomaran los hijos en ella. La empresa puede sufrir de la perdida de elementos valiosos si el padre no delega un poco de autoridad. Se busca que la empresa se estabilice dentro de un mercado y tome una parte considerable del mismo. Se busca la mejora continua de la empresa y ampliaciones del mercado.

Cuarta Etapa; Expansión Fundador: 50 – 60 años Hijos: 22-29 años

La mayoría de los hijos terminados sus estudios superiores algunos ya incorporados a la empresa. Es importante que durante esta etapa los hijos trabajen en otro lado para tomar un poco de experiencia y perspectiva de las demás empresas. Los miembros de la familia que trabajen en la empresa deben de ser por gusto y no por obligación. El fundador debe de empezar con la planificación de la sucesión y su retiro.

Quinta Etapa; Consolidación y madurez de la empresa Fundador: 60 – 70 años

Hijos: 30 – 40 años

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17 consejo la opinión del fundador sigue contando mas que las de los demás, y el empieza a formular su plan de retiro. El fundador toma menos decisiones y vigila y modera el comportamiento del consejo.

Sexta Etapa; Vejez y Renacimiento Fundador: 70 – 80 años

Hijos: 40 – 60 años

Se debe de formular las nuevas normas las cuales van a regir la operación del consejo, participación de los ingresos, sucesión, sueldos, dividendos para la familia, directores y puestos altos en la empresa. En base a su plan estratégico la empresa renace con más fuerza y organización, por que cuenta con la fortaleza y riqueza de una empresa familiar sólida y lista para la sucesión. El fundador se queda solo como consejero.

1ª Generación Padre solo y padre + hijos

2ª Generación Hermanos solos y hermanos + primos

3ª Generación Primos

4ª Generación Primos Segundos

2.7 EXPANSION DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

FAMILIAR

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18 empresa familiar hace que sea más el confundir los problemas de la familia con los problemas de la empresa.

2.8 SUCESION EN LA EMPRESA FAMILIAR; FASE CRITICA

Muchos de los problemas en las empresas familiares llegan con el proceso de sucesión. Las inseguridades por parte de las generaciones presentes y de las entrantes, provocan una etapa de incertidumbre dentro de la empresa. En cuanto al tema de la capacitación el estudiar administración de empresas puede ser una preparación valiosa para llegar a ser directivo de la empresa familiar sin importar el tamaño o el tipo de actividad al que se dedique. Si la finalidad de la persona es el dirigir una empresa siempre será mejor estudiar la administración que la actividad a la que se dedique la empresa, es más fácil el aprender en campo las actividades de la empresa que aprender todo lo que involucra la administración de la misma. Aunque algo más de la mitad (55%) considera que la empresa debe de trasmitirse por herencia a todos los miembros de la familia solo el 41% admite haber planificado la sucesión.

Hoy en día las nuevas generaciones están expuestas a un buen abanico de ofertas, como lo son la información en Internet, los libros sobre la administración, las consultarías, etc. Desde siempre una mejor preparación ha sido la opción más completa dentro de lo cual vendrían el estudio de un postgrado o la toma de cursos de capacitación para áreas especificas que la empresa requiera. Aun así, existe el riesgo de que un elemento talentoso de la familia tienda a alejarse de la empresa por tener intereses profesionales poco relacionados con ella, por lo que se debe de hacer una buena selección del heredero y evitar poner al alguien que no quiera a la empresa familiar como el fundador. (Ginebra, J. 1999).

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19 1. Selección de heredero: el director general o dueño de la empresa se debe de dar a la tarea de analizar a los posibles candidatos y elegir al mejor o más apto para el puesto.

2. Desarrollo de un plan de sucesión para el heredero: un plan escrito en el cual se le explique al heredero el funcionamiento de la empresa, los obstáculos que puedan venir y la manera más fácil de pasarlos.

3. Desarrollo de un plan de carrera profesional para los no elegidos: hacer un plan de rol que van a tomar los hijos que no fueron elegidos para ser el sucesor. Se define de que manera pueden participar dentro de la empresa con sus carreras profesionales.

4. Desarrollo de un plan de sucesión en la propiedad: debido a razones fiscales en el momento se debe de hacer un plan para que el impacto sobre la empresa no sea muy grande.

5. Desarrollo de una coherencia entre los planes de sucesión en la propiedad y en la dirección: se hace un análisis sobre el futuro de la empresa en las manos de los herederos, en base al tipo de pensamiento que tiene el heredero se hacen análisis a futuro para darse una idea del desempeñó de la empresa.

6. Desarrollo de un plan para su implantación: se define el proceso el cual la sucesión va a seguir, por lo normal se siguen los siguientes pasos:

• Preparación general: los hijos evolucionan dentro de la empresa, subiendo por la jerarquía de la organización trayendo nuevos pensamientos y tecnologías.

• Preparación para el traspaso: se dan a conocer los planes de sucesión a la empresa y a los candidatos, con un programa concreto.

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20 La sucesión no es un proceso fácil y por lo tanto se debe de tomar en cuenta todo el contexto tanto de la empresa como de la persona que la dirigirá. Es importante que para hacer el plan se tomen en cuenta por lo menos los siguientes factores:

• Las necesidades de cada miembro de la siguiente generación.

• Las necesidades de la generación actual.

• Las necesidades del negocio.

• Las exigencias de la secretaría de hacienda.

En caso de no ser o no considerarse apto para hacer la programación de la sucesión se puede recurrir a los siguientes:

• Mentores

• Mediadores

• Consejos administrativos

• Consultores

2.9 ESTILOS DE SUCESION

En la actualidad existen varios tipos de sucesión, entre los cuales se pueden destacar los siguientes (Amat, J. 2004):

• “Cuando me muera todo será tuyo”: Es el estilo monárquico, la sucesión del poder suele suceder debido a una enfermedad o la muerte del dirigente actual.

• “El arrepentido”: Es el dirigente que hace muchos planes para la sucesión, se retira pero después regresa por que no sabe que hacer con su vida y no quiere dejar ir su puesto de poder.

• “El pospuesto”: Me retiro el año que viene y acaba convirtiéndose en un “cuando me muera todo será tuyo”.

(32)

21

• “El Embajador”: pasa el poder interno de la empresa pero sigue siendo el la persona que da la cara de la empresa, da la cara con los clientes y con los proveedores.

• “La sucesión inesperada”: Se da cuando el director actual muere de manera inesperada.

2.10 JUNTAS DIRECTIVAS Y LA EMPRESA FAMILIAR

Con el fin de conseguir un mejor equilibrio entre la empresa y la familia, es necesario dar a la familia es estatus que merece. Se debe de prestar atención y aplicar esfuerzos y recursos en la organización de la familia, para un mejor desempeño de la empresa. Para que una empresa pueda tener una buena gestión en la situación de tener varios dueños, es necesario formar una junta directiva eficiente, la cual este formada por un número considerable de familiares y el resto por algunos profesionales según sean las áreas débiles de la empresa. En base a normas establecidas y procedimientos de gestión la junta podrá tomar las decisiones adecuadas para el bien de la empresa.

La junta directiva educa a los miembros de la familia en sus derechos, responsabilidades y privilegios en la empresa. Aquí se facilita un foro de discusión así como una oportunidad de voto para las decisiones que tomara la empresa. La junta desempeña un papel clave en la gestión de la empresa, políticas familiares y resolución de conflictos tanto familiares, empresarias y la unión. (Amat, J. 2004)

2.11 LAS RUPTURAS CONYUGALES Y LA EMPRESA

(33)

22 consideran necesario el régimen matrimonial de separación de bienes para proteger los intereses de la familia. Es importante el tener un plan de contingencia para cuando llegue este momento, si es que llega. Es importante analizar las repercusiones de las rupturas y por más irreal que parezca así como hay perjudiciales existen también repercusiones benévolas para la empresa: Perjudiciales:

• Por lo normal el miembro de la familia que tenga este problema es excluido de la empresa o se pone en un rol pasivo.

• La empresa reduce el ritmo en el mercado debido a la situación que se le presenta y que es la primera prioridad a arreglar.

• El miembro saliente de la empresa se convierte en un obstáculo de la evolución de la empresa, pone obstrucción y frenos en las decisiones de la empresa para tener la seguridad de que todavía es tomado en cuenta.

• Es normal que si son pocos los socios sobre todo si son dos que la empresa se deshaga, se repartan las utilidades de su venta y cada quien parta para su lado.

• A futuro puede haber represalias por parte de director de la empresa por no haber estado de su lado, cualquiera que fuera, en el momento del conflicto.

• Las siguientes generaciones podrían tener miedo debido a la experiencia que dejaron sus padres y podrían no quieren tener una empresa familiar por temor a que se repitiese el conflicto.

Benévolas:

• Si el miembro que sufrió la ruptura ha sido la piedra del tropiezo en la empresa se convierte en el miembro saliente y eso “limpia el camino” para que la empresa crezca.

(34)

23

• Sirve de experiencia para tener un plan de contingencia en caso de que algún otro de los socios sufra otro conflicto y para pasar el plan a nuevas generación y no tengan que pasar por los mimos problemas.

2.12 INSTITUCIONNALIZACION DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Como se mencionaba antes todas las empresas empiezan como familiares y los son hasta el momento en que por exigencia de los clientes s ele obliga a convertirse en una institución. Este paso es importante ya que de no hacerlo su crecimiento se vería afectado e incluso el mercado podría marginarlas, ya que por lo normal las empresas que no evolucionan carecen de competitividad y profesionalismo en sus servicios. El objetivo de la institucionalización es la búsqueda de la competitividad en cada uno de los niveles de la organización. Es una etapa fundaméntale en la evolución de la

empresa ya que se hacen las bases para delegar las responsabilidades de operación de la empresa. (Amat, J. 2004)

(35)
(36)

25

3.1 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Es el proceso de desarrollar una estrategia empresarial para obtener un crecimiento y avance deseado. El objetivo de una planificación es crear nuevos conceptos y puntos de vista dentro de la empresa para poder hacer un camino hacia el futuro de la empresa. Al hacer la investigación para la elaboración la planificación estratégica permite que se dejen a un lado los métodos viejos y se puedan elegir nuevas estrategias o alternativas de gestión para la empresa. El resultado de un buen plan estratégico, es el escrito en el cual se expondrán los pasos concretos que hay que seguir para satisfacer a los clientes, aumentar los beneficios y modernizar la empresa para generaciones futuras.

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Según la empresa va a ser el plan ya que esto implica diferentes cantidades de planes y actividades que deben de ejecutarse en cada grupo de trabajo de la empresa, desde las personas en puestos mas altos hasta las personas que elaboran el producto directamente. Es importante decir que según sea el presupuesto de la planificación va a ser el resultado, tomando en cuenta que una empresa con un plan bien hecho podrá retribuir mucho más de lo que le pudo haber costado la planificación. Es muy importante que desde un principio la empresa tenga ciertos aspectos muy claros como los son las metas, la misión, los objetivos a largo, mediano, y corto plazo. (Pearce, J. & Robinson, R. 2007)

La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?

• ¿Qué capacidades tenemos y qué podemos hacer?

• ¿Qué problemas tenemos?

• ¿Qué influencia queremos causar?

(37)

26

• ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

• ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? (ver el apartado de Objetivos

• inmediatos).

• ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

• ¿Quién hace el qué y cuándo?

Ventajas de la planificación:

• Permite que la empresa no subvalore su potencial estratégico.

• Fortalece el compromiso de la familia con la empresa.

• Proporciona técnicas que pueden ayudar a la dirección a estimar el índice de inversión de la empresa y en base a este índice asegurar el futuro de la misma.

• Ayuda a que los directivos y miembros de la familia desarrollen conceptos comunes, una meta común.

Malos entendidos acerca de la Planificación Estratégica:

• Es mentira que la planificación estratégica intenta tomar decisiones futuras, ya que es imposible poder predecir un escenario exacto del futuro y tomar la decisión desde hoy. La planeacion estrategica permite analizar varias situaciones futuras para poder prevenir a la empresa de los posibles problemas que se puedan tener y antes de tenerlos poder prevenirlos.

• La planificación estratégica no pronostica las ventas de un producto, sino se propone llegar a una meta y une las opciones o caminos que hay para llegar a esa meta.

(38)

27 el mejor funcionamiento que debe de implantarse y revisarse periódicamente ya sea cada 6 meses, por lo normal cada año.

• La planificación estratégica no es una sustitución de la intuición o criterio de los directores, es una forma de ver todas las opciones posibles y consecuencias antes de tomar una decisión.

• La planificación estratégica no solo son planes para guiar a una empresa, es un enfoque de sistemas para guiar a la empresa a sus objetivos dentro del tiempo deseado en un ambiente cómodo.

3.2 ¿POR QUE FRACASA LA PLANIFICACION ESTRATEICA?

La planificación estratégica puede llegar a fracasar por dos grandes razones, una es que la estrategia no esté bien hecha o la implementación no fue bien dirigida: (Pearce, J. & Robinson, R. 2007)

Las razones por las cuales se hizo la estrategia de una manera inadecuada son las siguientes:

• La información que se obtuvo por parte de la empresa no fue apropiada.

• No se pudo entender la verdadera naturaleza del problema.

• No se pudo obtener el objetivo.

• Los recursos y presupuestos no son suficientes para llegar a la meta acordada.

Las razones por las cuales la implementación no fue bien dirigida son por que:

• Hay una sobre estimación de los recursos humanos y sus capacidades.

• No hay una buena coordinación de parte de los encargados.

• Falta de interés por parte de los empelados.

• Sobrecostos o personal insuficiente.

• Falta de capacidad para seguir el plan establecido.

(39)

28

• La visión y los objetivos no puede ser dictada solo por la alta dirección sino que se debe de tener una opinión compartida con los empleados de menos jerarquía o miembros del equipo de trabajo.

• La misión no puede ser solamente una oración que se escuche bien sino una meta, una forma de trabajo la cual se debe de llevar a cabo en la práctica con acciones concretas.

• La planificación estratégica no se puede hacer solamente una vez en la vida de la empresa sino estar haciendo revisiones periódicas y volver a hacerlas cada 5-10 años.

3.3 PROCESO PARA LA ELABORACION DE LA

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Para pode realizar una planificación estratégica se tiene que seguir una serie de pasos. El seguimiento de estos pasos nos asegura una buena realización del plan. Los pasos se enlistan a continuación:

1. Análisis de la empresa actual: Se empieza por revisar con que cuenta la empresa; cuáles son sus procesos, quienes los elaboran, con cuánta gente se cuenta, cual es la capacitación de la misma, y todos los aspectos que giran en torno al proceso de producción y administración de la empresa.

2. Diagnostico de la empresa: Después de haber revisado con que cuenta la empresa, hacer un diagnostico hacia los recursos de la empresa y sus procesos para dar una idea de en donde se encuentra la empresa y usarla de comparación para el después de la planificación estratégica.

(40)

29 4. Elaboración de la visión empresa: Se elabora la primera parte del plan al hacer la visión de la empresa. La visión es la imagen les futuro que la empresa desea lograr en base a los esfuerzos y acciones. Es la brújula que guiara a los líderes y directivos de la empresa. Será aquello que permita que las cosas que se hagan tengan sentido y coherencia. Las características de la visión son las siguientes:

• Debe ser factible alcanzarla

• Motiva e inspira

• Debe ser compartida

• Debe ser sencilla, clara y de fácil comunicación.

5. Elaboración de la misión de la empresa: La misión de la empresa es la razón de existir, con lo que permite lograr rentabilidad. Es el ¿Qué es la organización? La misión es el propósito central para que se haga la empresa. La misión debe de constar por lo normal de 3 partes:

• Descripción de las actividades de la empresa.

• El objetivo de la empresa, para quien esta dirigida.

• Presentación de la particularidad, lo singular de la empresa o la ventaja competitiva.

6. Elaboración de los objetivos: Un objetivo es la situación la que se quiere llegar, es una imagen que tiene la empresa para su futuro. Al alcanzar el objetivo la imagen se convierte en realidad y deja de ser deseado y se busca llegar más lejos con un objetivo más difícil de lograr. Las funciones mas comunes de los objetivos son:

• La presentación futura de la empresa.

• Guía para la toma de decisiones.

• Fuente de legitimidad, justifica las actividades de la empresa.

(41)

30

• Unificación de los recursos de la empresa para un fin común.

7. Elaboración de las estrategias: durante esta etapa se analiza cuales son las mejores maneras para atacar al mercado y tomar un mayor porcentaje de ellas. Se elaboran varias estrategias y se elige la que mejor se adapte al caso. Dejando siempre alguna segunda opción por si la primera no funciona como deseado.

8. Elaboración del plan: se elabora el plan por escrito, todos los participantes deben de estar de acuerdo en su metodología. Se hace escrito con la finalidad de que haya un mayor compromiso por parte de los participantes. El plan estratégico debe de ser revisado y si es necesario modificado cada año o cada 3 años. 9. Implementación del plan: en esta parte se pone en acción el plan

sobre el cual se trabajo tanto tiempo. Se le explica a los participantes su tarea dentro del plan y al principio se monitorea constantemente el desempeñó de los participantes.

10. Evaluación del plan: en esta fase se elabora alguna técnica de control para poder medir el éxito del plan estratégico, para poder tener una evaluación más fácil se podrían establecer objetivos a corto plazo y con números determinados. Ej. Cierto número de ventas, numero de producción, numero de quejas, etc.

3.4 LAS HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

(42)

31 Estudio del organigrama:

Un organigrama es la representación grafica de la estructura jerárquica de una empresa. El organigrama puede representa los departamentos, personas, o actividades. En base a los organigramas se pueden sacar las responsabilidades y relación que existe entre los diversos departamentos. Hoy en día el organigrama es una parte muy importante de la empresa, un organigrama bien definido puede señalar hacia los puntos débiles de la empresa. (Fernández Güell, J. 2006)

El organigrama tiene una doble finalidad:

1. Desempeña un papel informativo, ya que informa al personal de manera general sobre las características generales de la empresa.

2. Es un instrumento para realizar los análisis estructurales de la empresa, los papeles que cada departamento juega y las responsabilidades de cada persona.

El organigrama se puede usar en varias áreas como lo son:

• La administración: es una orientación de las unidades administrativas de la empresa refleja la estructura organizacional y sus características graficas.

• Los sistemas: sirve para representar la estructura y las funciones de cada uno, así como velar por su permanente revisión y actualización.

• Administración de personal: se ocupa para los estudios de análisis de cargo, los planes de administración de nomina y como apoyo general al seguimiento de los sistemas de personal.

Ventajas del organigrama:

(43)

32

• Se puede apreciar a simple vista una estructura general de la empresa.

• Muestra las dependencias.

• Muestra las responsabilidades.

• Indica los puntos finos de las estructura de trabajo.

• Son las bases de operación de la empresa.

• Sirve como un historial de cambios acerca de las relaciones de trabajo. Desventajas de un organigrama:

• Solo muestran las relaciones formales de autoridad.

• Puede ser solamente un tramite y representar el funcionamiento teórico de la empresa y no el real.

• No señala el grado de autoridad que tiene cada departamento.

• Se necesita estar actualizando con mucha frecuenta ya que la organización es dinámica y no se quiere mal entendidos entre las gente.

• Puede haber confusión dentro del personal entre las relación de autoridad con las relación de estatus.

EL ANALISIS FODA

(44)

33 FODA interno y FODA externo

• FODA interno tiene que ver con las fortalezas y debilidades de la empresa, sobre los cuales se puede tener control.

• FODA externo las oportunidades que ofrece el mercado, la amenazas que existen o que podrán enfrentar la empresa. Viendo las tendencias del mercado se deben de desarrollar las oportunidades para aprovechar el mercado.

En el diagrama 3.2 vemos un desglose más a fondo de los FODAs internos y externos y en la tabla 3.1 y 3.2 vemos una matriz para llenar según los FODAs.

Fortalezas:

• Fortalezas Organizacionales Comunes: si el mercado donde se esta, es muchos competidores se puede observar las estrategias que se están implementando, observar la más eficiente, mejorarla e implementarla en la empresa. Observar las fortalezas que se tiene iguales a las demás empresas e intentar usarlas mejor que las demás.

• Fortalezas Distintivas: ver cuál es la ventaja competitiva de la empresa ye explotarla, que es lo que diferencia a la empresa de las demás. Que se podría implementar en la empresa o en el producto que de una ventaja sobre los demás.

• Fortalezas de Imitación: si alguna empresa tiene alguna fortaleza distintiva que le esté funcionando muy bien de qué manera o cual es la capacidad de la empresa para adoptarla. Siempre estar a la cabeza del mercado usando las estrategias que mas vendan.

Debilidades:

• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, activos, equipo con el que se cuenta, etc.

(45)

34

• Análisis de riesgos: fluctuaciones de la moneda, cambios de gobierno, cambios en el mercado, globalización, etc.

• Análisis del portafolio: inversiones que se tengan, inversiones que de deseen hacer, flujo de dinero, etc.

Oportunidades y amenazas

• Análisis del mercado: Estructura del mercado, canales de distribución, demanda, competencia, recursos disponibles en la zona, etc.

• Grupos de interés: Situación con grupos de la zona como: el gobierno, institución públicas, sindicatos, comunidad, inversionistas.

• Entorno del mercado: Aspectos demográficos, políticos, legales, reglaméntales, etc.

(46)
(47)

36 Matriz Interna de Debilidades y Fortalezas

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD FINANCIERA

ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD

DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA

ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO ALTO MEDIO BAJO

[image:47.612.87.490.96.623.2]

(48)

37 Matriz Externas de Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Demográficos

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Económicos

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores

Sociales ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores

Políticos ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Culturales

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores

Jurídicos ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores

Tecnológicos ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

[image:48.612.90.523.90.643.2]

(49)

38 La rueda operativa

La rueda operativa son todas las operaciones que se llevan a cabo en la empresa:

• Comercializar

• Vender

• Entregar

• Cobrar

• Financiar

• Pagar

• Comprar

• Producir

En muchas de las actividades ya mencionadas tenemos interacción con el exterior (clientes, organismos, etc.) sobre los cuales no podemos influir, por lo que debemos de cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio como lo vemos en el diagrama 3.3. La rueda operativa son los recursos con los que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos hará más o menos eficientes.

(50)

39 Diagrama 3.3 Rueda Operativa Tradicional

La cadena del Valor:

(51)

40 Si la empresa esta empezando el análisis debe de ser realizado después de haber decidido que parte del mercado se va a tomar, para quien es el producto, y de que es el producto.

La cadena del valor esta constituida por aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto a los clientes.

• Logística de entrada: todas las actividades que abastecen de materia prima, productos y servicio para producir.

• Logística de salida: todas las actividades que hacen que el producto llegue de la empresa al cliente.

• Operaciones: las actividades de producción.

• Marketing y ventas: todas las actividades que dan a conocer el producto y su adquisición.

• Servicio post-venta: todas las actividades que dan soporte al uso del producto o hacen validas las garantías.

La cadena también tiene actividades llamadas de soporte:

• La infraestructura: las maquinas, instalaciones y herramientas necesarias para poder elaborar el producto.

• Los recursos humanos: la gente con la que se cuenta para elaborar el producto.

• La tecnología: los recursos tecnológicos con los que se cuenta para facilitar la elaboración del producto.

• El abastecimiento: son las actividades de compra y continencia de los insumos para elaborar el producto.

(52)

41 que es lo que se percibe, lo intangible. Cada actividad puede ser separada en cualquiera de estos dos componentes como se muestra en la tabla 3.3:

Componentes Hard Componentes Soft Actividades primarias Actividades primarias

Logística de entrada: son todas aquellas actividades que tienen que ver con el abastecimiento y entrada de productos a la empresa.

Opciones financieras: son las capacidades financieras que tenemos, contacto con los bancos, garantías, créditos.

Producción: son todas aquellas actividades que hacen a la producción del producto o servicio, las que transforman la materia prima

Opciones de operación: es la forma en que hacemos las cosas, productividad, calidad, nivel de desperdicio.

Logística de salida: son aquellas actividades que tiene que ver con la distribución del producto.

Opciones de distribución: capacidad de crédito, conocimiento de los clientes, entregas puntuales.

Marketing y ventas: Son las actividades de promoción, visita a clientes, características físicas del producto

Opciones de marketing y ventas: Imagen de la empresa, relación con los clientes, atributos del producto, proceso de compra de nuestro producto.

Servicio: lo tangible del servicio post-venta, garantía, posibilidad de servicio, capacitación en el uso del producto

Atención al cliente: cómo atendemos, imagen de calidad y seriedad, compromiso con el cliente.

Actividades de apoyo Actividades de apoyo

Infraestructura: instalaciones, sistema de información, mantenimiento, edificios

Visión: Objetivos claros, saber adónde vamos, compromisos.

Recursos humanos: la cantidad y capacidad del personal

Cultura: es la forma en que hacemos las cosas, la motivación del personal, nuestra capacidad de liderazgo

Tecnología: máquinas y equipos necesarios.

Conocimientos: que sabemos hacer, como incrementamos lo que sabemos, como lo transformamos.

Compras: son los procesos de compra, la metodología

Negociación: relación con proveedores, timing de negociación, estrategia de proveedores

(53)

42 Mapeo de la Cadena de Valor

1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día.

3. Calcule la producción diaria y los requisitos de inventario.

4. Dibujar el icono que sale de embarque y el camión con la frecuencia de entrega.

5. Dibujar el icono que entra, el camión y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso.

8. Agregar las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias. 9. Obtener los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos.

Obsérvelos directamente todo el tiempo.

10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico más abajo.

12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

13. Agregar otra información que pueda ser útil.

14. Agregar las horas de trabajo.

15. Agregar el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento

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43 Las 5 Fuerzas competitivas (Porter):

Este esquema está compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no se tiene influencia sino lo que se debe de hacer es conocerlas a fondo para ver que se puede modificar en la rueda operativa para que la rentabilidad sea mayor.

Porter afirma que las cinco fuerzas tienden a bajar la rentabilidad de las ganancias, por lo que las modificaciones a la rueda operativa deben de estar dirigidas hacia las cinco fuerzas.

1. Competidores directos: son las ruedas operativas que se parecen a la propia y venden en el mismo mercado. Se debe de conocer sus ventajas “hard” y las “soft” para contrarrestarlas. Su tecnología “hard” para tener mejor equipo que el de ellos y la “soft” para tener una mejor relación con el cliente.

2. Proveedores: tener una gama amplia de proveedores y así no depender ni tener que seguir con las exigencias de solo uno. Entre mas proveedores se tendrá una mejor selección y a un mejor precio.

3. Productos sustitutos: son las empresas que puedan abastecer a los clientes con un producto que pueda sustituir el producto de la empresa en estudio.

4. Competidores potenciales: las organizaciones que consideran que el mercado en el que participa la empresa es muy atractivo y pueden pensar en elaborar un producto similar al de la empresa en estudio.

5. Clientes: los clientes tienden a reducir las ganancias, ya que siempre buscan el mejor precio y esto obliga a la empresa a bajar sus precios para poder hacer competencia a los demás.

Competidores directos depende de:

• La encomia en escala

• Requisito de capital

(55)

44

• Acceso a tecnología

• Lealtad a la marca

• Regulaciones gubernamentales.

Los proveedores depende de:

• Concentración de proveedores.

• Poder de la marca del proveedor

• Rentabilidad de los proveedores

• Nivel actual de calidad y servicio

Productos sustitutos depende de:

• Calidad (sustituto mejor o peor que la empresa familiar)

• Buena voluntad de los compradores

• Precio y desempeño de los productos sustitutos

• Costo de cambiar a los sustitutos.

Competidores potenciales depende de:

• La estructura de la competencia

• El costo del mercado de la industria

• Ventajas competitivas

• Objetivos estratégicos

• Reputación de la empresa.

Clientes depende de:

• Concentración de clientes

• Rentabilidad del mercado

• Nivel de calidad y servicio

• Ampliaciones del mercado

(56)

LA EMFRBSA FAMILIAR, y LA PLANIFICACIÓN

(57)

46

4.1 LA EMPRESA FAMILIAR Y LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

Una buena planificación estratégica es fundamental en cualquier empresa, pero la empresa familiar que labora sin tener una tiende a equivocarse meridianamente. Es necesario tener un ideal compartido que garantice el compromiso de la familia con la empresa.

El equilibrio entre los objetivos personales y los objetivos empresariales es muy importante ya que el descuido de cualquiera de los dos puede significar su fracaso. Solo después de haber pensando en el equilibrio que debe de evaluar la situación de la empresa, ver sus opciones estratégicas y elegir la que mejor encaje. La empresa familiar tiene la vocación de largo plazo, pero para alcanzarlo es necesario trabajar tanto desde la empresa como desde la familia. Tener un buen plan estratégico es fundamental en las empresas, pero en las empresas familiares es necesario aparte de tener un plan estratégico, el tener un plan de familia, el poder fusionar ambas partes es lo más importante para la correcta gestión de la empresa. (Carlock, S. 2003)

Es necesario disponer de una idea común que garantice el compromiso de la familia con la empresa y que fusione los objetivos personales y familiares. Solo entonces se podrá evaluar la situación de la empresa, y se podrán analizar las opciones estratégicas y elegir la que mejor quede a la empresa. La empresa familiar tiene vocación de largo plazo, pero para poder realizarlo es necesario trabajar tanto desde la empresa como desde la familia.

(58)

47

• La confusión entre las responsabilidades y el organigrama de la empresa.

• Puede resultar confuso, después del cambio de director, el saber quien tiene “el poder” de la empresa.

• Los parámetros para la evaluación de la empresa resultados pueden ser confusos u obsoletos con el cambio del mercado.

• Los parámetros para la evaluación de los familiares/trabajadores puede ser más dirigida hacia la persona que son y no tanto hacia los resultados.

• La resistencia hacia el cambio de objetivos de la empresa.

• Las preocupaciones familiares pueden influir en la elección de la nueva estrategia a seguir.

Los factores más comunes que se encontraron para equilibrar la relación empresa y familia fueron los siguientes:

• El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa.

• La posibilidad de que la familia participe en el desarrollo de una carrera en la empresa.

• El manejo y decisiones sobre el capital necesario, por parte de la familia.

• Tratado de conflictos laborales y familiares producto de la relación que llevan ambo aspectos.

• Los planes y acciones motivados por los valores familiares.

4.2 EL PAPEL QUE JUEGA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

(59)

48 empresas donde ya se aplicaron, se sostiene que la planificación estratégica da paso al pensamiento estratégico el cual ataca los puntos más débiles de las empresas familiares. (Carlock, S. 2003)

El propósito de la planificación en la empresa familiar es determinar todos los aspectos, para una visión hacia el futuro, los cuales se pueden determinar haciendo tres preguntas:

• ¿En qué mercados queremos competir?

• ¿Cómo podemos hacerlo eficazmente?

• ¿De qué modo queremos reinvertir los recursos familiares y corporativos?

La planificación estratégica en la empresa familiar requiere contestar cuatro series de preguntas, las cuales nos van a ayudar a definir un poco sobre la razón de la empresa.

1:

¿Por qué esta comprometida la familia con la empresa y su continuidad? ¿Por qué no venderlo?

¿Qué ventajas cree que tiene el quedarse con la empresa en la familia? 2:

¿Cuál es el futuro de la empresa y la familia según la propia familia?

¿Se cree que habrá muchos miembros de la familia trabajando en la empresa o se limitaran a los propietarios?

¿La empresa será una fuente de ventajas o desventajas para los miembros? 3:

¿De qué manera la familia mantendrá unas buenas relaciones? ¿De qué manera se resolverán los conflictos?

¿Cómo se hará la compensación familiar, sin afectar a la empresa? 4.

(60)

49 ¿Cuál serán las normas que rigen la aceptación de trabajadores que no sean de la familia?

¿Cuál es la mejor manera de involucrar a la familia en las decisiones de empresa sin dejar que los problemas familiares afecten?

4.3 COMO EMPIEZA LA PLANIFICACIONES ESTRATEGICA EN

LA EMPRESA FAMILIAR

Cuando una empresa sufre de alguna crisis y no se tiene el tiempo o el conocimiento para elaborar una planificación estratégica, se puede recurrir a algún especialista para que les ayude en el proceso. El problema debe de ser expresado en oraciones tales como: “estamos perdiendo beneficios”, “estamos perdiendo tiempo en discusiones no relacionadas al trabajo”, “no podemos seguir con la competencia”, “no somos tan innovadores como desearíamos”. El experto debe de hacer un estudio sobre la situación de la empresa, incluyendo la situación financiera, mercado, problemas familiares, etc. Un asesor con experiencia puede determinar el estado y agresividad de la empresa con tan solo entrevistarse con los directivos. Una vez que el diagnostico de la empresa se haya hecho, es momento de poner en marcha la planificación estratégica. Álvarez Torres, M. (2006)

Paso 1 “La familia y la empresa”

El primer pasó que se debe de determinar en cuanto se quiera aplicar la planificación, es el ver cual es el compromiso de la familia con la empresa.

• ¿La familia esta dispuesta a sacrificar ganancias por el futuro de la empresa?

• ¿La familia se tomará el tiempo necesario para dirigir la empresa?

• ¿Podrá la familia trabajar junta?

• ¿Se tiene el liderazgo en las generaciones siguientes?

Figure

Tabla 2.1 Datos macroeconómicos de las empresas familiares en EEUU. (http://www.fedstats.gov/ <1999>)
Tabla 2.2 Porcentaje aproximados de empresas familiares en el mundo (www.umass.edu)
Tabla 3.1  ejemplo de una matriz de FODA Interno para llenar.
Figura 3.4 ejemplo de una matriz de FODA Externo para llenar.
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Referencias

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