Formulación de un plan estratégico como instrumento de gestión para mejorar la competitividad y desarrollo en una empresa constructora en la provincia de Sánchez Carrión

Texto completo

(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN LA PROVINCIA DE SÁNCHEZ CARRIÓN. TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN. ASESOR: LIC. JUAN CARRASCAL CABANILLAS. BALTAZAR ALTAMIRANO BERTILA Bachiller en Ciencias Económicas TRUJILLO - PERÚ 2011 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. PRESENTACIÓN. Señores miembros del jurado: De conformidad con las disposiciones legales vigentes en el reglamento de grados y títulos de la facultad de ciencias económicas de la universidad nacional de Trujillo, presento a vuestra consideración y justo criterio para su evaluación el presente trabajo titulado “formulación de un plan estratégico como instrumento de gestión para crear competitividad y desarrollo en una empresa constructora”; con el fin de obtener el título profesional de licenciada en administración. El trabajo está sustentado por los conocimientos adquiridos en las aulas de vuestra universidad, la información obtenida mediante el análisis de investigación y las consultas bibliográficas correspondientes a esta materia. Aprovecho a su vez la oportunidad para expresar a ustedes señores miembros del jurado y a los profesores de la escuela académico profesional de administración, mi más sincero agradecimiento porque con sus enseñanzas impartidas y obtenidas han contribuido en mi formación profesional.. Atentamente. Bachiller en CC. EE. Bertila Baltazar Altamirano. i. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. DEDICATORIA. A DIOS TODOPODEROSO: Por ser. luz en nuestras tinieblas y guía en nuestro camino incierto. quien nos llenó con su gran sabiduría e inmenso amor.. A MIS PADRES: MAURO BALTAZAR OTINIANO Y. MARINA I. ALTAMIRANO ESQUIVEL, Por su esfuerzo y sacrificio, por anhelar que sea buena profesional con valores y principios, orientándonos en todo momento `para alcanzar nuestra realización.. A MIS PROFESORES:. Quienes. me. esfuerzo;. guiaron,. Impartieron. con. mucho. conocimientos,. experiencias y valores en mi formación profesional.. ii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. AGRADECIMIENTO. A la gerencia general de GRUPO CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE S.A.C., por haberme facilitado desarrollar el presente trabajo dentro de su empresa.. A mi asesor Lic. Juan Carlos Carrascal Cabanillas, por su constante orientación en el desarrollo de este trabajo, quien demostró ser un excelente profesional y experto en el ámbito de la investigación; producto de ello es que di culminación al presente trabajo.. A mi profesora Lic. Violeta Claros De Larrea. Por su constante apoyo y guía en mi desarrollo profesional.. Así mismo aquellas empresas y personas que colaboraron para hacer posible el desarrollo de este trabajo que fue arduo y laborioso.. iii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. INTRODUCCIÓN. El presente trabajo de investigación toma como objeto de estudio a GRUPO CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE S.A.C., ubicado en Jr. Bolognesi Nº 653; Huamachuco Sánchez Carrión La Libertad, dedicada al rubro de ejecución de obras civiles, venta de agregado, alquiler de maquinaria pesada.. En la actualidad es un proveedor del estado así mismo de empresas privadas, y público en general que necesiten de nuestro servicio. En el mercado se encuentra empresas competitivas, importante. realizar. Un. Planeamiento. Estratégico. el cual es muy en. GRUPO. CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE S.A.C., ya que permite encaminar a logro de resultados a futuro que le permite tomar decisiones con la mayor certidumbre posible. Y lo cual nos conlleva a desarrollar estrategias para crear competitividad y desarrollo en la empresa eliminando sus debilidades aprovechando las fortalezas y oportunidades. que se presentan en el. mercado.. iv. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. RESUMEN. Actualmente en nuestra ciudad de Huamachuco las empresas no cuentan con un planeamiento estratégico y uno de ellos es GRUPO CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE por el cual elegimos realizar su planeamiento estratégico y se realizó investigaciones que ayudaron a la formulación de dicho plan utilizando los conocimientos teóricos y prácticos. En este sentido el presente trabajo de investigación está orientado a determinar la importancia del planeamiento estratégico como herramienta de gestión para mejorar la competitividad y desarrollo dentro de ella, se ha realizado un trabajo de campo (entrevistas); así mismo con información propia de la empresa y un estudio del entorno e intorno que ayudo a recopilar la información necesaria.. Durante el estudio interno y externo de la empresa que se ha realizado a través del trabajo de campo, y después de efectuado el análisis y discusión de resultados, se encontró las siguientes deficiencias como la falta de publicidad, así como falta de liquidez que está atravesando en estos momentos y una desorganización pero a pesar de ello la empresa tiene una buena participación de mercado y se puede decir que es competitiva.. Realizar el planeamiento estratégico al GRUPO CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE SAC también fue útil para formular; los valores, políticas determinar activos con los que debe contar la empresa para poder lograr la visión y realizar la misión y sus objetivos.. v. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ABSTRACT. Nowadays in our Huamachuco's city the companies do not possess a strategic planning and one of them is A CONSTRUCTION GROUP THE SUN OF THE NORTH for which we choose to realize his strategic planning for which carried out investigations that helped to the formulation of the above mentioned plan using the theoretical and practical knowledge. In this respect the present work of investigation is orientated to determine the importance of the strategic planning as a management tool and to create competitiveness inside her, a field work has been realized (you) (interview); likewise with own information of the company and a study of the environment and unwell that I help to compile the necessary information.. During the internal and external study of the company that has been realized across the fieldwork, and after effected the analysis and discussion of results, one found the following deficiencies as the lack of advertising, as well as lack of liquidity that it is crossing in these moments and a disorganization but in spite of it the company having a good participation of market and it being possible to say that it is competitive.. Perform strategic planning to the GROUP BUILDER NORTHERN SUN SAC was also useful for making; values, policies determine assets that you must have the company in order to achieve the vision and the mission and its objectives.. vi. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ÍNDICE GENERAL. PRESENTACIÓN ................................................................................................ i DEDICATORIA ................................................................................................... ii AGRADECIMIENTO .......................................................................................... iii RESUMEN ......................................................................................................... iv CAPITULO I 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1 1.1. ANTECEDENTES DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ............................ 1 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 2 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 3 1.4. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 3 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 3 1.6. MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 4 1.6.1. PLANEAMIENTO. ESTRATÉGICO:. DEFINICIÓN. DE. ESTRATEGIA ............................................................................................... 4 1.6.1.1. DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO ..................................... 5 1.6.1.2. CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ... 7 1.6.1.3. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............ 8 1.6.1.4. PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................. 10 A. DESARROLLO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ..... 11 B. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....... 15 C. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .. 16 vii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. D. EL. MODELO. DE. ESTRUCTURA. DEL. SECTOR. INDUSTRIA .......................................................................... 17 E. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................ 20 1.6.1.5. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 29 1.6.1.6. EVALUACIÓN DE RESULTADOS ............................................ 31 1.6.2. COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.................................................................................... 31 1.6.2.1.. DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ......... 31. 1.6.2.2. ¿COMO SE ALCANZA LA COMPETITIVIDAD? ................... 35 1.6.2.3. ¿COMO SE MIDE LA COMPETITIVIDAD? ........................... 36 1.6.2.4. ¿DE QUE DEPENDE LA COMPETITIVIDAD? ..................... 39 1.6.2.5. CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA COMPETITIVA ... 39 1.6.2.6. COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO EMPRESARIAL ......... 41 1.6.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS......................................................... 44 1.6.3.1. LAS ESTRATEGIAS DEL LÍDER .......................................... 45 1.6.3.2. ESTRATEGIA DEFENSIVA .................................................. 45 1.6.3.3. ESTRATEGIA DE DES MARKETING ................................... 50 1.6.3.4. ESTRATEGIA DEL RETADOR ............................................. 51 1.6.3.5. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR ............................................ 55 1.6.3.6. ESTRATEGIA DL ESPECIALISTA ........................................ 58 1.7. HIPÓTESIS ................................................................................................ 59. viii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO II 2. MATERIAL Y MÉTODOS ................................................................................. 60 2.1. MATERIAL DE ESTUDIO .......................................................................... 60 2.1.1. POBLACIÓN ..................................................................................... 60 2.1.2. MUESTRA ........................................................................................ 60 2.2. METODOLOGÍA ........................................................................................ 60 2.2.1. MÉTODO .......................................................................................... 60 2.2.2. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN ...................................................... 61 2.2.3. TÉCNICAS ....................................................................................... 61. CAPITULO III 3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL .. 62 3.1. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA .................................................... 62 3.1.1. RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................... 62 3.1.2. RAZÓN SOCIAL .............................................................................. 64 3.1.3. LOCALIZACIÓN ............................................................................... 64 3.1.4. ACTIVIDAD ...................................................................................... 64 3.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA .................. 64 3.1.6. IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES .......... 65 3.1.7. ANÁLISIS LA MATRIZ INTERNA DE LA EMPRESA ....................... 69. 3.2. ANÁLISIS DE LA SITUACION EXTERNA DE LA EMPRESA .................... 70 3.2.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES EXTERNAS .................................. 70 ix. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. A. VARIABLES POLÍTICAS ............................................................. 70 B. VARIABLES ECONÓMICAS ....................................................... 71 C. VARIABLES SOCIOCULTURALES ............................................. 74 D. VARIABLES TECNOLÓGICAS .................................................. 77 E. VARIABLES ECOLOGICAS ........................................................ 79 3.2.2. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .............. 80 3.2.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS ............... 81 3.2.4. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER .......................................................................................... 82 3.2.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO............................................... 89 3.3. FORMULACION ESTRATEGICA ............................................................... 90 3.3.1. MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS( MFODA) ..................................................................... 90 3.3.2. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION(MPEYEA) .............................................................. 95 3.3.3. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP(MBCG) .................. 97 3.3.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA(MIE) ................................................ 97 3.3.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA(MGE) ................................... 98 3.3.6. DECLARACION. DE. LA VISION ,. MISION,. VALORES. Y. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ....................................................... 99 3.4. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .................... 101 3.4.1. MATRIZ DE DECISION ................................................................. 101. x. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 3.4.2. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) ............................................................................................ 102 3.4.3. MATRIZ DE RUMELT .................................................................... 103 CAPITULO IV 4. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS.................................................. 104 5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 108 6. RECOMENDACIONES ............................................................................. 110 7. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................... 111. xi. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. xii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. CAPITULO I 1. INTRODUCCIÓN 1.1. ANTECEDENTES DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN La industria de la construcción en el Perú es una de las actividades económicas más importantes del país. A lo largo de los años ha sido un medio del bienestar económico nacional. El sector construcción tiene un efecto multiplicador equivalente a 2.24 veces el PBI (VA.) y de 4.52 el VBP; se genera 6 puestos de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construcción. Directamente el sector empresarial de la. construcción representa el. 5.6% del Índice del PBI global, sin embargo. Además de su capacidad de generar empleo por ser intensiva en mano de obra, la evolución de este sector está estrechamente ligada al desempeño de diversas industrias. A ello se debe su relevancia en la evolución de otros sectores y de las principales variables macroeconómicas. A mayor capacidad económica del Estado, mayor inversión en infraestructura. El crecimiento en este sector se ve impulsado por los programas. gubernamentales. de. vivienda,. la. reactivación. de. la. autoconstrucción motivada por mayores facilidades de financiamiento, un entorno de tasas de interés competitivas y la mejora en las expectativas económicas. Por su parte, la inversión pública en infraestructura también contribuye a su crecimiento, lo cual logra activar la industria de la construcción y muchas otras actividades económicas relacionadas 1. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Entonces, la industria de la construcción como empresa, atiende no sólo la actividad de los constructores, sino también de. profesionales. proyectistas hasta los productores de insumos para la construcción. Así como a especialistas de las ciencias económicas, es decir, que ya sea de manera directa o indirecta, la industria de la construcción genera miles de puestos de trabajo En tal sentido el planeamiento estratégico se convierte en un instrumento esencial para la gestión y para crear competitividad y desarrollo de una empresa constructora en la provincia de Sánchez Carrión, esta situación permitirá. a. la. organización. alcanzar. sus. objetivos. y. metas. organizacionales. Investigación previamente realizada según orden cronológico.. 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. La mayor capacidad económica del Estado, significa mayor inversión en infraestructura. El crecimiento en este sector se ve impulsado por los programas. gubernamentales. de. vivienda,. la. reactivación. de. la. autoconstrucción motivada por mayores facilidades de financiamiento. Lo cual es una oportunidad mayor para una empresa constructora en la provincia de Sánchez Carrión ya que se contribuye también a mejorar la situación económica. Por lo tanto es necesario formular y aplicar un plan estratégico en dicha empresa constructora con la finalidad de permitir. 2. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. mejorar la gestión institucional y crear competitividad y desarrollo en una empresa constructora.. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿EN QUE MEDIDA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN INCIDIRÁ EN MEJORAR LA COMPETITIVIDAD. Y. DESARROLLO. EN. UNA. EMPRESA. CONSTRUCTORA EN LA PROVINCIA DE SÁNCHEZ CARRIÓN? 1.4. OBJETIVO GENERAL • Formular. un plan estratégico como instrumento de gestión para. mejorar la competitividad y desarrollo en el grupo constructor sol del norte s.a.c.. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Realizar el diagnostico interno y externo de la empresa constructora para identificar sus fortalezas, debilidades así como sus oportunidades y amenazas. • Desarrollar el direccionamiento estratégico a través de la misión, visión y objetivos estratégicos. • Realizar el análisis, y selección de estrategias.. 3. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.6. MARCO TEÓRICO 1.6.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Definición de estrategia Según Pinto, Roberto.(2000) ,es el conjunto de acciones que en el presente. hace. una. institución,. empresa. u. organización,. encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente. los. recursos. necesarios. para. ejecutar. esas. decisiones y darles el seguimiento correspondiente en el corto, mediano y largo plazo. También se puede definir una estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente o entorno; al mismo tiempo es un plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y que a la vez establece la secuencia de acciones a realizar. La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones deben estar encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. Las estrategias se definen también como programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica; además son patrones de 4. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. objetivos los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección planificada. 1.6.1.1.. Definición de planeamiento estratégico • Para. Mc. Carthy. y. Perreault(13ª. edición). el. planeamiento estratégico se define como : “el proceso de encontrar la oportunidades atractivas y diseñar estrategias rentables de marketing, pero este proceso implica hablar de estrategias de marketing; entonces; una estrategia de marketing especifica un mercado. meta. y. la. mezcla. correspondiente. de. marketing”, es decir: a. Mercado meta: grupo bastante homogéneo (similar) de consumidores que la compañía desea atraer. b. Mezcla de marketing: variables controlables que la empresa integra para satisfacer al grupo. Las 4 p (producto, plaza, promoción, precio) constituyen esta mezcla de marketing. • La planeación estratégica y la estrategia, son términos íntimamente ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronológica de acciones para lograr objetivos en determinado tiempo.. 5. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Entonces, definimos a la planeación estratégica como: La manera a través de la cual una empresa pretende aplicar una. determinada estrategia para alcanzar. los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. Es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones, la organización pone al servicio de la estrategia. de los. recursos humanos, recursos. materiales, técnicas para poder solucionar los problemas y riesgos que se presentan en el entorno cultural, económico político y natural. El planeamiento estratégico observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en base para tomar decisiones presentes. La esencia del planeamiento estratégico, consiste entonces en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados. con. factores. externos. importantes. proporcionen la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar las amenazas posibles.. 6. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. El planeamiento estratégico debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. Según Abascal la planeación estratégica permite combinar de la mejor forma posible las fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es posible, las amenazas y limitaciones del entorno – mercado, así como resguardando sus debilidades. 1.6.1.2.. Características del planeamiento estratégico Según. Abascal. planeamiento. Rojas,. estratégico. Francisco presenta. (2004), las. el. siguientes. características: • Involucra un tiempo más largo que otros tipos de planeación • Proporciona un sentido de coherencia e impulso a los actos y decisiones de una organización a largo tiempo. • Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión. 7. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Se ocupa de funciones fundamentales ya que procura responder a preguntas como. ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían serlo? • Supone. un. marco. de. referencia. para. un. planeamiento más detallado y para decisiones diarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntara: ¿Cuáles son las posibles acciones que estarán de acuerdo con nuestra estrategia? 1.6.1.3.. Importancia del planeamiento estratégico Para Lambin, Jean Jaques. (1995) el planeamiento es importante por lo siguiente: • El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias organizacionales a partir de. una. continua. autoevaluación,. identificando. claramente hacia donde se quiere llegar, cómo y. 8. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. cuándo y en base a ello seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organización. • El planeamiento estratégico es importante porque nos permite desarrollar diferencias competitivas, anticipar. situaciones. desfavorables,. desarrollar. servicios y productos adecuados para el mercado. • Es. importante. porque. siempre. requiere. reprogramarse dependiendo del día a día Para Pinto es importante porque: • Plantea en el presente las posibilidades del futuro. • Permite prever problemas y tomar decisiones de manera. preventiva,. disminuyendo. los. posibles. errores de manera correctiva. • Detecta amenazas y oportunidades del entorno y la problemática interna con suficiente anticipación. • Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en el tiempo. • Reduce. considerablemente. los. errores. y. desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios. y. comportamiento, tanto del. exterior, como del interior de la organización.. 9. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Para Stoner un plan es importante por las siguientes razones: • Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar. su. personal. ni. sus. recursos. adecuadamente. • Sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás lo sigan. • Sin un plan los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber cuándo y dónde desvían del camino. 1.6.1.4.. Proceso del planeamiento estratégico El planeamiento estratégico puede definirse como un proceso y un instrumento: Proceso, porque implica seguir los siguientes pasos antes. de. poder. aplicar. las. estrategias. correspondientes: Primero; se debe conocer el ambiente en que se opera la organización, es decir la dinámica de las fuerzas que la afectan para así diseñar procesos de monito ración que contribuyan a la identificación de cambios, tan pronto como ocurran.. 10. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Segundo; entender y conocer a profundidad a los clientes. Tercero; es necesario entender la dinámica del área de competencia. Cuarto; conocer. a los competidores, a los. proveedores de materia prima e insumos y todo aquello que rodea a la organización (fuerzas externas) Entonces; el planeamiento estratégico es un proceso que plantea un conjunto de acciones y labores que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de respuestas respecto de que hacer y buscar. estrategias. adecuadas. para. su. perfeccionamiento. Instrumento;. porque. constituye. un. marco. conceptual que orienta a la toma de decisiones encaminadas a implantar los cambios que se hagan necesarios.. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. A. Desarrollo de la misión, visión y objetivos. A continuación se definirán cada uno de ellos:. Misión: La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la direcciones de las actividades de una organización, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Para Pinto, Roberto. (2000) la misión de una empresa clarifica y establece su razón de ser y de existir en un ámbito o actividad específica. La misión se descompone en que hacemos, quienes somos y hacia dónde vamos se hace lo que se hace. Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la misión de una empresa. •. Entender en que negocio se encuentra la organización.,. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. •. Decidir cuándo cambiar y alterar la misión estratégica de la empresa.. •. Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y motivadora.. Visión: Para Pride, William y OC, Ferrell (1997), Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas, proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión no debe ser expresada en términos numéricos, debe ser comprometedora, motivadora y conocida por todos; de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la empresa. La visión señala el camino que le permite a la gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo de la empresa. Una visión para estar debidamente establecida, debe ser: •. Formulada por los líderes.. •. Dimensión de tiempo.. •. Amplia y detallada.. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. •. Compartida y apoyada.. •. Debe ser realista y posible.. •. Positiva y alentadora.. Objetivos: Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su visión y misión. Involucra a toda la organización y se define al más alto nivel. Según Pride M, Willam y OC, Ferrell (1997) Los objetivos globales describen los resultados que la organización desea alcanzar en un determinado periodo. Para llevarlo a cabo es necesario analizar los resultados del análisis interno. y. externo. de. la. organización,. sus. oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por áreas de acción de la organización. Un buen objetivo debe tener las siguientes características: que sea medible, establece un plazo para alcanzarlo y defina la responsable del mismo.. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. B. ANÁLISIS INTERNO: fortalezas y debilidades Con. este. análisis. se. pretende. hacer. una. evaluación de los recursos de la empresa y permitirle identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basar su estrategia de desarrollo. El análisis interno tiene como objetivo identificar las fortalezas y las cualidades distintivas que pueden ser valoradas en las diferentes estrategias a adaptar. Las debilidades son los aspectos de la empresa que pueden corregirse. Este análisis de puntos fuerte / puntos débiles no se realizan desde un punto abstracto, sino siempre con referencia a los competidores actuales y futuros. El análisis de las fortalezas y debilidades se centran en factores internos que dan a la organización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las necesidades de su mercado objetivo. Las. fortalezas. se. refieren. a. las. ventajas. competitivas o las capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la satisfacción de las necesidades de su mercado objetivó. Cualquier análisis sobre las fortalezas de una empresa debe 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. estar centrado en el cliente porque un análisis bien enfocado en las fortalezas permite satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Las debilidades se refieren en cambio a cualquier limitación que una empresa podría enfrentar en el desarrollo o en la implementación de su estrategia de marketing. Las debilidades también deben examinarse desde el punto de vista de los clientes, porque. con. frecuencia. ellos. perciben. las. debilidades que la empresa no puede ver. C. ANÁLISIS. EXTERNO:. oportunidades. y. amenazas Es el análisis que busca identificar de qué manera los. cambios. efectuados. en. el. ambiente. económico, tecnológico, social, cultural, ecológico y político-legal influyen directa o indirectamente en una organización. Este análisis nos indica con mayor claridad cuáles son los aspectos del, medio ambiente que tiene mayor influencia sobre la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos.. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Este análisis externo implica a ser referencia a las oportunidades y amenazas que pueden tener una empresa. Las oportunidades e refieren a las condiciones favorables en el entorno que podrían producir recompensas para la organización si se actúa con base. en. ellas. de. manera. apropiada.. Las. oportunidades son situaciones que exigen, pero debe actuarse con base en estas para bonificar a la empresa.. Las amenazas se refieren a. condiciones o barreras que pueden impedir que la empresa logre sus objetivos.. D. El modelo de estructural del sector industrial. El modelo de las 5 fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización en el sector y los mercados que lo componen. La intensidad de la 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. competencia entre las firmas varía ampliamente de una industria a otra. La intensidad de la competencia es la más alta en industria de bajos entornos.. De. acuerdo. a. Porter. (1980),. la. naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar compuesta por 5 fuerzas: •. Desarrollo potencial de productos sustitutos. •. Poder de negociación de proveedores. •. Poder de negociación de clientes. •. Ingreso potencial de nuevos competidores.. •. Revalidad entre empresas competidoras. La organización debe buscar una posición en la industria desde la cual pueda influenciar las fuerzas a su favor o defenderse de ellas si son adversas.. Debe. tener. en. cuenta. que. los. competidores (actuales, sustitutos o ingresantes), así como los proveedores y clientes/consumidores desarrollan acciones que los favorezca, y alcanzan de esa manera retornos encima del promedio.. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. FIGURA Nº 1 COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA: Economías de escala Identidad de marca Requerimientos de capital Diferencias del producto patentado Costos cambiantes Acceso a distribución Acceso a insumos necesarios Diseño de producto de bajo costo Política gubernamental Represalias esperadas. PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES: Fuentes de poder negociación Costos cambiantes Diferenciación de insumos Concentración proveedores Presencia de insumos sustitutos Importancia del volumen para proveedores Impacto de insumos sobre costo o diferenciación. COMPETIDORES ACTUALES FACTORES QUE AFECTAN LA RIVALIDAD: Crecimiento de la industria Concentración y equilibrio Costos fijos y valor agregados Sobrecapacidad intermitente Diferencias de producto Identidad de marca Costos cambiantes Complejidad de la información Diversidad de los competidores Riesgos corporativos Barreras de salida. SUSTITUTOS AMENAZA DETERMINADA POR: Rendimiento relativo del precio de sustitutos Costos cambiantes Propensión a comprar sustitutos. CLIENTES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES: Concentración de compradores Volumen de compradores Costos cambiantes Información de compradores Utilidades compradores Productos sustitutos Recuperación Sensibilidad de precios Precio y total de compra Diferencias de productos Identidad de marca Capacidad para integrase hacia atrás Impacto en calidad y rendimiento Incentivos para quienes toman las decisiones. Tomado de Porter (1985). 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. E. Formulación estratégica La formulación de la estrategia según Pride M Willam y OC y Ferrell (1997), consiste en elaborar la. misión. de. la. empresa,. detectar. las. oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer. objetivos. a. largo. plazo,. generar. estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que seguirán. La formulación de estrategias viene después del proceso de toma de decisiones, específicamente la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego las estrategias que sean compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno. Las organizaciones necesitan estrategias que les indique como lograr los objetivos y como luchar por la misión de la organización, la creación de una estrategia se refiere a: como alcanzar las metas de los resultados, como vencer a los rivales, como buscar y mantener la ventaja. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. competitiva,. como. fortalecer. la. posición. empresarial a lo largo de la empresa. • Los objetivos de la organización. Los objetivos de la organización implican la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado, esto impulsa a la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más específicas en cuanto a pretensiones. Los objetivos deben ser desafiantes y factibles para que sus estos sirvan como herramienta para ayudar. que. una. organización. alcance. su. potencial total. Toda empresa pretende alcanzar los siguientes tipos de objetivos: Objetivos financieros, son necesarios debido a que es importante contar con resultados financieros. aceptables. para conservar. la. viabilidad y el bienestar de una organización. Podemos mencionar: . Creciente precio de las acciones.. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. . Dividendos más altos.. . Crecimiento de ingreso más rápido.. . Mayores márgenes de beneficio.. . Mayor rentabilidad del capital invertido.. . Mejor calificación en el mercado sector financiero.. . Mayores flujos de efectivo.. . Reconocimiento. como. una. compañía. sólida. . Una. estructura. de. ingresos. más. diversificados. . Beneficios estables durante periodo de recesión.. Objetivos estratégicos, proporcionan una dirección consistente que fortalece la posición empresarial general de una compañía, estos se relacionan de manera más directa con la situación. competitiva. general. de. una. compañía e incluyen patrones de resultado como crecer con más rapidez y aumentar la participación del mercado, vencer a los competidores clave por medio de la calidad en los productos o servicios a los clientes, lograr 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(36) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. costos menores que los rivales, aumentar la reputación de la compañía entre los clientes, obtener. una. posición. más. solidad. en. mercados internacionales, ejercer el liderazgo tecnológico y desarrollar actividades atractivas de crecimiento. Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no solo debe tener un buen resultado financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a largo plazo en el mercado. Se. puede. mostrar. a. continuación. tipos. específicos de objetivos estratégicos: . Mayores oportunidades de crecimiento.. . Mayor. capacidad. para. competir. en. mercados internacionales. . Reconocimiento como líder en tecnología e innovación del producto.. . Mayor participación en el mercado. O una posición más alta y segura en la industria.. . Mayor calidad de los productos.. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(37) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. . Costos más bajos en relación a los competidores clave.. . Líneas de producto más amplia y atractiva.. . Mejor reputación de los clientes.. . Servicio de calidad a los clientes.. • La elección del camino estratégico Para poder elegir el mejor camino estratégico a seguir el gerente tendrá que saber que no basta con definir un buen objetivo, sino que tendrá que saber cómo conseguirlo, ya que podrá alcanzarlo en el mismo objetivo de diferentes maneras.. Evidente mente no todas las decisiones son sustitutivas y su eficacia dependerá de las características del mercado y de la situación competitiva.. Por. lo. tanto. es. importante. especificar los programas de acción, segmento por segmento. 1Para realizar mejor la elección y formulación. de. estrategias. tenemos. las. siguientes matrices: • Matriz FODA En base al análisis interno y al análisis externo, se desarrolla en análisis de la matriz “FODA” 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(38) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. que permitirá determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Como consecuencia se trata de diseñar una hoja de trabajo para precisar los factores claves destacados a nivel de factores internos y externos. Después de tener la relación de las variables claves a nivel de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se procede a realizar el análisis FODA propiamente dicho y que consiste. en. convertir. una. amenaza. en. oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. En sí, el análisis de la matriz FODA es el funcionamiento de las características positivas y negativas de la empresa y de su situación, obtenido mediante la confrontación del sistema empresarial o del negocio con el sistema del entorno en el que este inmerso, orientado a evidenciar las amenazas y las oportunidades que el ambiente presenta hoy y sobre todo las que pueden presentarse en el futuro. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(39) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. • Matriz. de. la. posición. estratégica. y. evaluación de acción (MPEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) de Dickel (1984). Es usada para determinar la apropiada estructura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan factores relativos a la. industria. estabilidad. (fortaleza del. entorno). de. la. industria. y dos. ejes. y. que. combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y venta competitiva) con extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una. postura. estratégica:. agresiva,. conservadora, defensiva o competitiva • Matriz de boston consulting group(MBCG) La matriz. desarrollada. por. el. Grupo. de. consultoría de Boston (BCG) tiene base en la relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(40) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo estrategias particulares para cada industria. También puede usarse para evaluar separadamente el portafolio de productos en una unidad de negocios. La matriz BCG gráfica las diferencias entre divisiones, ayuda a determinar la posición competitiva de las divisiones o productos, en términos. de. su. participación. relativa. del. mercado y el crecimiento de la ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones, o productos, de la organización, así como su posición competitiva en el mercado, y facilita el maneo del portafolio del negocio. • Matriz interna – externa (MIE) La matriz IE es una matriz de portafolio, porque en ellas se grafican cada una de la divisiones o de los productos de la organización, ubicándolo en una de las nueve celdas por medio de dos 27. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(41) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. dimensiones. Que corresponden a los puntajes ponderados resultante del desarrollo de las matrices EFE y EFI. para cada división. Las. divisiones son representadas en la matriz IE por un círculo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su contribución a las ventas de la organización, y por la sección sombreada del círculo que corresponde al porcentaje de su contribución a las utilidades de la organización. • Matriz de la gran estrategia(MGE) La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección. apropiada. de. estrategia. para. la. organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida. en. mercado,. términos. rápido. o. de lento,. crecimiento y. la. del. posición. competitiva de la empresa en dicho mercado fuerte o débil. Al. evaluar. simultáneamente,. estas un. dos negocio. variables, puede. ser. categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(42) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. competitiva. fuerte. en. un. crecimiento. rápido;. cuadrante. mercado II,. de. posición. competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en. un. mercado. de. crecimiento. lento;. y. cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia. 1.6.1.5.. Implementación de la estrategia La estrategia implica hacer una elección entre las alternativas posibles. Es un resumen cuya finalidad es precisar cómo alcanzar. los objetivos. En este. documento se encuentran no solo las actividades de marketing, sino también las otras funciones de la empresa como: producción, investigación y desarrollo, finanzas. La función de implementar la estrategia consiste en ver que hace falta para que estas funciones y alcancen el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en cómo lograr los resultados. El proceso de implantar una estrategia radica en una tarea directiva que involucra asuntos. internos.. Entre. los. principales. aspectos. 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(43) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. directivos relacionados con la ejecución de una estrategia incluyen: •. Ejercer el liderazgo interno.. •. Crear. un. entorno. laboral. que. propicie. la. implantación exitosa de la estrategia. •. Desarrollar un sistema de información que nos permita controlar el avance de los resultados.. •. Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con responsabilidad.. •. Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas. actividades. cruciales. para. el. éxito. estratégico. •. Promover una organización capaz de conseguir que una estrategia funcione con éxito.. Para implementar la estrategia, la empresa debe fijarse objetivos a corto plazo, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas; así, cuanto mayor sean los ajustes, mejor será la ejecución de la estrategia.. 30. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(44) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.6.1.6.. Evaluación de resultados Implementar la estrategia los gerentes definitivamente deben. saber. cuándo. no. está. funcionando. bien. determinada estrategia; siendo necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se proporciona la siguiente fase de implementación y formulación de estrategias. Existen tres actividades fundamentales para evaluar estrategias y estas son: •. Medición del desempeño.. •. Aplicación de acciones correctivas.. •. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.. 1.6.2. COMPETITIVIDAD. Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. EMPRESARIAL. 1.6.2.1.. Definición de la competitividad empresarial Existen varias definiciones. Algunas se reducen a establecer la capacidad de generación de rendimientos, en cuanto señalan que una empresa competitiva es la que lo logra la rentabilidad óptima a raíz de una inversión dada. (Ansof. Lgor, 1997; Thompson – Strickland: 1994). Otros avanzan en establecer que la competitividad es productividad por lo que se requiere. 31. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(45) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. una estrategia acorde a las metas propuestas para lograrlas en la industria en la cual se encuentra operando (Porter. M.: 1996). La competencia se establece, según Porter, a tres niveles: 1- El análisis de la competencia internacional, situación característica de la actual integración económica mundial. 2- Competencia sectorial o por la rama de actividad en que opera la empresa. 3- Competencia consigo misma o de excelencia en la búsqueda de sus mejores resultados, con independencia del exterior. Una definición que parte de la teoría del comercio internacional define competitividad como la capacidad de competir de la empresa en su sector actual o potencial, capacidad que vendrá definida, por unas características de la empresa (análisis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (análisis externo). Se entiende por competitividad tanto la posición relativa frente la concurrencia, como la aptitud de la empresa para sostener la forma duradera la competencia con los otros oferentes del sector o rama de actividad. La empresa competitiva posee un conjunto de capacidades que le permite, según los casos entrar, mantenerse o desarrollarse en un sector, 32. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(46) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. constituido por las fuerzas competitivas ya conocida y que son susceptibles de oponerse o crear un conflicto con los objetivos, proyectos y actividades de la unidad económica (Bueno C. Eduardo: 1996). Una definición adicional según Fea U. es la que define la competitividad como: “la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución.” Donde: • La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización. • La continuidad en la generación de beneficios y de la empresa misma, es directamente proporcional a su dinamismo estructural. El nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca “manera de ser” dentro de un determinado contexto socioeconómico. De este planteamiento del autor se puede colegir lo siguiente:. 33. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(47) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. A. Que la competitividad es una característica interna al sistema empresa. B. Un mercado, o mejor un entorno sociopolítico y económico, determina el nivel temporal de su capacidad competitiva intrínseca. C. Una empresa tiene continuidad solo si es capaz de adecuarse constantemente a las nuevas condiciones del entorno, el que puede estar determinado por factores instituciones más que por la oferta y la demanda. La competitividad de una empresa tiene un valor único,. constituido. por. muchos. factores. que. concurren a determinarlo y tienen una incidencia positiva. o. negativa,. que. debe. examinarse. separadamente para mejorar el resultado final. Una empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo en el de distribución o tener. gastos. generales. o. financieros. desproporcionados, o estar gravada por un exceso de personal de estructura, etc.. 34. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(48) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.6.2.2.. ¿Cómo se alcanza la competitividad? Los siguientes elementos contribuyen a logra la competitividad: •. Productividad. referida. al. incremento. de. la. producción, conjugando varios factores como la reducción de costos por campaña, el uso de semilla de calidad, asistencia técnica oportuna, entre otros. •. Innovación tecnológica, capacidad para introducir mejores tecnologías.. •. Desarrollo de marcas diferenciadas Inteligencia de mercados.. •. Rentabilidad. cuyo. incremento. es. un. impacto. necesario de los demás factores competitivos en el nivel de ingresos de los integrantes de la cadena y provee de sostenibilidad a los acuerdos. •. 1.6.2.3.. Calidad.. ¿Cómo se mide la competitividad? Las definiciones anteriores de competitividad están referidas a un mundo perfecto, propio del paradigma neoclásico de la economía. Recupera el concepto de la competencia. perfecta,. obviando. el. tema. de. 35. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(49) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. intermediación de otros actores económicos que participan activamente y que han sido ignorados sistemáticamente por Porter y sus seguidores. La competitividad así definida da como resultado que el axioma de Porter es las empresas no realizan la producción en el mercado por las fuerzas de este, Es decir, por la oferta y la demanda. Los empresarios tienen que demostrar capacidad de negociación que se expresara en la rentabilidad. Dicho de otra manera, los empresarios no solamente tienen que demostrar que producen a la mejor combinación de los factores de la producción expresada en la productividad sino en la capacidad de negociar que tengan en el mercado para conseguir en el mercado el mejor precio que esté dispuesto a pagar el consumidor. Los. empresarios. están. dispuestos. a. ofertar. su. producción a sus costos marginales (CMg), pero enfrentara una demanda que tiene que lograr igualar a la curva de disposición marginal para pagar (DMgP). El grafico expresa ese equilibrio. Los precios en el mercado son los sicológicos dados por estilos de vida que quiere alcanzar el consumidor y no los precios de. 36. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(50) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. mercado tradicionales dados por las necesidades insatisfechas.. Figura N° 2 DMgP Equilibrio de mercado. Precios CMg. Cantidad de bienes y servicios. Tomado de Mercado Ramírez, Ernesto (1998). En investigación realizada para productores agrícolas se estableció que la competitividad de las empresas PYMES reside en su capacidad de crear valor en el corto plazo. Esta creación de ampliarse a mediano plazo, lo que permitiría la permanencia de la empresa en el largo plazo, es decir, si la empresa logra crear valores en el corto y media plazo, el largo plazo es una. 37. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(51) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. resultante, por lo tanto la preocupación por el largo plazo sería menor. De. esta. conceptualización. se. deriva. que. la. competitividad tiene como factores determinantes: la productividad, P; (medido por los rendimientos del sector, generalmente esta de cuantifica estableciendo el número de productos producidos dividido entre los recursos: materia prima, insumos, mano de obra, equipos utilizados) y la rentabilidad, R, del sector. La forma para su medición resulta entonces de comparar la productividad de la empresa con la del sector industrial en la cual se encuentre localizada productivamente. Este generalmente es un dato de rendimiento. (unidades. producidas. de. bienes. y/o. servicios por periodo o insumos utilizados). Serán altamente productivas si los rendimientos son iguales o mayores al promedio del sector o rama industrial en la que opera la empresa. Por su parte la rentabilidad se puede medir con indicadores financieros tradicionales principalmente el Valor Actual Neto (VAN), beneficios al final del periodo o el que se considere representativo. El instrumento idóneo para evaluar la rentabilidad ha demostrado serlo 38. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(52) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. el flujo de caja para un periodo considerado adecuado, el cual permite hacer proyecciones a nuevos periodos. Las tasas de interés a las cuales se debe descontar los flujos casi siempre son las tasas de interés básicas dadas por la autoridad 1.6.2.4.. ¿De qué depende la competitividad? Según Fea. Ugo. (1995), la competitividad está en función de la capacidad de empresarios de gestionar, entendida esta como la capacidad de involucrarse en todos los ámbitos requeridos, el negocio en campos como:. empresarial. financiero,. comercialización,. producción, tecnológico.. 1.6.2.5.. Características de una empresa competitiva Existen ciertas características de la pequeña empresa que las hacen competitivas en el corto plazo tales como: • La flexibilidad para enfrentar las distintas necesidades del mercado y la adaptación a estas variaciones según los gustos y preferencias del consumidor.. 39. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.