Oana Branzei
Profesora de Estrategia en la Richard Ivey School of Business y miembro, entre otros, del Cross-Enterprise Leadership Centre on Building Sustainable Value y de la Sustainable Enterprise Academy.
Anant G. Nadkarni
Vicepresidente de Sostenibilidad Corporativa del Grupo TATA y secretario del TATA Council for Community Initiatives. Ha trabajado con el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas y la Confederation of Indian Industry (CII) para promover una plataforma de sostenibilidad.
La responsabilidad
social corporativa
al estilo TATA
Desde principios de los años noventa,
TATA ha invertido en estructuras
y procesos que gradualmente han
alineado sus valores sociales
y medioambientales con la excelencia
en las iniciativas del negocio, hasta
el punto de que han dado lugar
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A
medida que la responsabilidad social corporativa (RSC) adquiere cada vez más importancia a la ho-ra de logho-rar y mantener una ventaja competitiva, mu-chas empresas se han sumado a las iniciativas medio-ambientales y sociales. Sin embargo, ¿pueden este tipo de iniciativas fomentar el buen comportamiento ciuda-dano al mismo tiempo que refuerzan la ventaja compe-titiva de una empresa? Comenzando con una reestruc-turación de TATA en 2001, los consejeros delegados de las empresas TATA han desarrollado colectivamente un enfoque integrado para incorporar la sostenibilidad en el modo de pensar con respecto a sus sistemas, su per-sonal y sus procesos. En 2007, sus esfuerzos culmina-ron en el lanzamiento de un protocolo de liderazgo que fomenta un legado sistémico y un modelo de persona-lidad para la próxima generación de líderes de TATA. Este enfoque exhaustivo para la ejecución de las estra-tegias de sostenibilidad puede afi anzar la conexión en-tre la responsabilidad social corporativa y la competiti-vidad global.La sostenibilidad de Wal-Mart es total. MacDonald’s está haciendo que sus cadenas de suministro sean más ecológicas con el fi n de fomentar el comercio justo de café y una pesca sostenible. Monsanto desarrolló un ti-po de soja sin grasas transgénicas, que contribuyó a ha-cer que el pollo frito del Kentucky Fried Chicken fuera una comida más sana, y en la actualidad colabora con agricultores de todo el mundo para minimizar el impac-to global de la agricultura en el medio ambiente. Igual-mente, el Prius de Toyota ayuda a que las personas pre-ocupadas por el cambio climático tomen la decisión ade-cuada a la hora de desplazarse al trabajo.
Pocos líderes corporativos mostrarían su discrepan-cia con respecto a que “las empresas deben invertir en responsabilidad social corporativa como parte de su es-trategia para ser más competitivas”, tal como afi rman Porter y Kramer. Sin embargo, establecer una conexión entre comportarse bien y obtener buenos resultados plantea nuevos retos en la formulación y ejecución de la estrategia. Hay una serie de directrices sistemáticas que han contribuido a difundir las mejores prácticas en-tre las corporaciones enfocadas en el futuro: la ISO 14000 de gestión medioambiental, las Sustainability Re-porting Guidelines (memorias de sostenibilidad) de la Global Reporting Initiative y, más recientemente, el có-digo de conducta SA8000 de Social Accountability In-ternational. A medida que aumenta el número de em-presas que se adhieren a estos acuerdos, tanto el apren-dizaje interno como la credibilidad externa que se deri-van de prácticas más sólidas se han convertido en una fuente de paridad competitiva. Sin embargo, ¿puede una
corporación lograr nuevas ventajas competitivas con la unión de sostenibilidad y negocio?
Pensemos en el coche que recientemente ha presen-tado TATA, el Nano, el coche más barato del mundo. Pa-ra algunos es otPa-ra amenaza de cuatro ruedas paPa-ra el me-dio ambiente, mientras que para muchos constituye una forma nueva y totalmente revolucionaria de enfocar el sector del automóvil. No obstante, tanto los críticos co-mo los defensores están de acuerdo en que el coche de dos cilindros de 2.500 dólares presentado en el Salón
del Automóvil de Nueva Delhi el 10 de enero de 2008 ofrece una solución asequible de transporte con menos emisiones de dióxido de carbono. Para TATA Motors, el principal fabricante de automóviles de la India, el Nano es mucho más que una forma nueva y provocativa de transporte para los habitantes de su país. Este coche pe-queño y seguro representa otra audaz manifestación de la confi anza y cooperación de la empresa con las comu-nidades locales desde hace más de un siglo, y el Nano es sólo uno de los frutos del tenaz compromiso de las empresas TATA para desarrollar los mejores negocios al servicio de las personas, en la India y a escala inter-nacional.
TATA Consultancy Services Limited (TCS), uno de los principales proveedores de servicios de consultoría de tecnologías de la información de todo el mundo, es-tá obteniendo elogios a escala internacional por parte de, entre otras, la principal organización de empresas británicas, la Business in the Community (BitC) y su Corporate Responsibility Index (CRI), el principal punto de referencia del Reino Unido en lo que respecta a prác-ticas empresariales responsables. En 2006, TCS logró la banda de oro por su rendimiento en el Community Index con una puntuación del 94,7%. Conocido inter-nacionalmente por su éxito, muchos habitantes de la India tienen en su corazón un lugar muy especial para TCS por el proyecto Computer Based Functional
Litera-“En una empresa libre,
la comunidad no es tan sólo
otra parte interesada, sino que
es, de hecho, el objetivo último
de su existencia”
cy. Este programa contribuyó a que adultos analfabetos aprendieran a leer en su idioma empleando entre 30 y 45 horas durante tres meses. El programa se basa en aplicaciones multimedia y está dirigido a personas de entre 15 y 30 años, a los que inicia en la trayectoria para adquirir otra formación, como aprender a escribir y a realizar operaciones aritméticas, sin interrumpir sus ac-tividades productivas. Cinco años más tarde, el proyec-to se ha extendido a más de 1.000 centros en Andhra Pradesh, Tamil Nadu, Madhya Pradesh, Maharashtra, Uttar Pradesh y West Bengal, y ha ayudado a más de 46.000 personas a aprender a leer. También ha inspi-rado a los empleados de TCS a conjugar su excelencia en tecnologías de la información con iniciativas locales en sus operaciones globales, e incorporar y compartir los valores TATA allí donde operen.
Hay muchas diferencias entre TATA Motors y TCS, pero también importantes afi nidades. Ambas empre-sas intentan compartir el toque humano todos los días y en todos los lugares en los que están presentes. El va-lor social y medioambiental que crean sus respectivas operaciones contribuye a fortalecer y promover la mar-ca TATA a medida que el grupo adquiere una mayor pre-sencia internacional. Sus iniciativas combinan valores
centenarios de responsabilidad comunitaria de modo que aprovechan el impacto de las operaciones centrales para dejar una impresión duradera en las comunidades en las que operan. Esta profunda concienciación del mo-do en el que la gestión de un negocio puede benefi ciar a las diversas partes interesadas a través de la misión y el diseño renueva de forma constante la identidad
cor-porativa de TATA, con lo que fortalece continuamente su marca y su ventaja competitiva en los mercados lo-cales e internacionales.
El estilo TATA
¿Por qué son tan pocas las empresas que gestionan sus actividades empresariales al estilo de TATA? En primer lugar, todos y cada uno de los profesionales que traba-jan en las empresas del grupo, desde el consejero dele-gado hasta la incorporación más reciente comparten los profundos valores de sus líderes, que siguen siendo una guía para cualquier proyecto nuevo. En segundo lugar, las empresas que forman parte del grupo han desarro-llado un compromiso colectivo para generar conexiones más fuertes entre sus valores y sus prácticas, no situan-do unos por encima de la otra, sino hallansituan-do puntos de conexión mutuamente benefi ciosos entre ellos.
Desde principios de los años noventa, el grupo ha invertido en estructuras y procesos que gradualmente han alineado sus valores sociales y medioambientales con la excelencia en las iniciativas del negocio. Estos esfuerzos culminaron en 2003 con la introducción del TATA Index for Sustainable Human Development (Índi-ce TATA para el Desarrollo Humano Sostenible), una iniciativa pionera dirigida a guiar, medir y mejorar el trabajo común y que ayuda a todas las empresas TATA en sus esfuerzos de responsabilidad social. El índice ha sido desarrollado por el TATA Council for Community Initiatives (TCCI), un consejo formado por los conse-jeros delegados de las empresas TATA y presidido por Kishor Chaukar, en asociación con TATA Quality Ma-nagement Services (TQMS). Desde junio de 2004, se ha puesto en práctica anualmente con el fi n de garan-tizar la mejora continua en la implementación de ini-ciativas de responsabilidad social en el seno de toda la compañía. En 2005, las empresas que informaron so-bre sus actividades alcanzaron casi la mitad de su ob-jetivo previsto, es decir, 452,95 puntos en una escala de 1.000, y algunas empresas obtuvieron una puntuación de hasta 712 (TATA Steel). En 2006-2007, TCS alcan-zó los 490 puntos. TATA Motors, en la actualidad con 663, logró uno de los mejores resultados en sostenibi-lidad corporativa del grupo.
Estas puntuaciones fueron sólo el inicio. El objetivo del índice era establecer nuevos marcos de referencia y motivar una innovación continua en sostenibilidad en las operaciones de todas las empresas. El TCCI ofre-cía una plataforma común en la que cada empresa po-día compartir sus retos y logros con los demás, así co-mo aprender a proco-mover estructuras más fuertes de
“La fi losofía TATA de gestión
siempre ha sido –y ahora
lo es más que nunca– que
las empresas se deben dirigir
no sólo en benefi cio de sus
propietarios, sino también
en benefi cio por igual de sus
profesionales, de sus clientes,
de sus productos, de la
comunidad local y, por último,
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liderazgo interno que fomentaran la excelencia “al es-tilo TATA”.
El TATA Index for Sustainable Human Development fue la primera iniciativa de este tipo, tanto en el seno de TATA como en todo el mundo. El marco de trabajo, creado originalmente por el TCCI en colaboración con el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas en la India en 2001, ha sido mejorado con aportaciones de formación de la Confederation of Indian Industry (CII), PricewaterhouseCoopers, el ICICI Bank y el grupo Asho-ka. A escala internacional, el índice ha impresionado y desafi ado en igual medida a la comunidad empresarial. Fue presentado ante el Secretario General de la ONU, Kofi Annan, y 700 consejeros delegados y líderes de em-presas de todo el mundo en la Cumbre de Líderes de la ONU, así como de gobiernos y empresas de Suiza, Aus-tralia, Singapur, Bangkok y Canadá. No obstante, a pe-sar del atractivo que supone evaluar el impacto social, son pocas las empresas en la India y en todo el mundo que han imitado el enfoque de TATA.
La idea de realizar explícitamente un seguimiento del impacto social se originó con TATA Sons. Bajo la presi-dencia de Ratan N. Tata, el grupo buscó un nuevo mo-do para aprovechar las sinergias colectivas entre sus em-presas. Esto llevó al Modelo de Excelencia Empresarial
(TBEM), una detallada reforma de los procesos que co-menzó a protocolizar el conjunto de los valores centra-les por el que se habían regido las empresas TATA du-rante más de un siglo. Uno de los resultados de este es-fuerzo fue la adopción de un enfoque TATA más siste-mático y unifi cado con respecto a la responsabilidad so-cial corporativa, basado en el legado soso-cial de Jamsetji Tata, y la creación del TATA Index for Sustainable Human Development, un enfoque innovador para planifi car y medir las iniciativas de desarrollo social de las empre-sas del grupo.
En la actualidad, el índice está operativo en las prin-cipales empresas TATA. En cada empresa, un director corporativo de responsabilidad social (siempre un alto directivo) dirige un equipo interdisciplinario de facilita-dores de responsabilidad social corporativa con respon-sabilidades específi cas sobre el desarrollo de la comuni-dad, la gestión medioambiental y el voluntariado. Anant Nadkarni dirige las operaciones de estos equipos y sus líderes, es decir, el equipo TCCI, y realiza las funciones de secretario del consejo –un grupo formado por 43 di-rectores generales de las empresas TATA–. El TCCI ope-ra en todas las empresas TATA como una red de más de 200 centros de facilitadores cualifi cados y más de 11.500 voluntarios.
El índice TATA
CUADRO 1
Crear comunidad (Coherencia)
Maximizar oportunidades (Credibilidad)
Utilizar competencias centrales (Capacidad)
Minimizar riesgos (Cumplimiento)
Satisfacer necesidades percibidas (Compromiso)
Refl exión humana (0-250)
Preocupación humana (251-450)
Logros humanos (451-650)
Desarrollo humano (651-875)
Excelencia humana (876-1.000)
Distinciones/nuevas perspectivas creadas
El propio índice fue una innovación sorprendente. En primer lugar, desglosó las respuestas de sostenibili-dad en tres ámbitos anisostenibili-dados: sistemas (275/1.000), per-sonal (175/1.000) y programa (550/1.000), lo que hizo que fuera más fácil medir e identifi car las áreas que era necesario mejorar.
En segundo lugar, el ejercicio de indexación conce-de particular importancia al proceso, no sólo a los re-sultados. En el cuadro 2 se muestra un ejemplo de có-mo una empresa puede aplicar el índice a sus propias operaciones.
Para cada evaluación, el facilitador de sostenibili-dad corporativa que representa a una empresa TATA y el director de la comunidad del proyecto señalan también oportunidades específi cas de mejora. Esto
podría decir lo siguiente: “La empresa menciona una convención regular de revisión. No obstante, no resul-ta evidente cómo se incorporan a la estrategia de la compañía los hallazgos de la revisión”, o “La empresa forma a sus facilitadores/líderes de proyecto para el liderazgo. No obstante, no resulta evidente de qué mo-do la formación impartida está benefi ciánmo-dolos de he-cho”, o “La empresa considera a las ‘mujeres desfavo-recidas’ una comunidad clave. No obstante, no hay ninguna evidencia en el proceso de identifi cación de esta comunidad”, o “La empresa afi rma que la comu-nidad clave se ha benefi ciado en términos de indepen-dencia. No obstante, no resulta evidente de qué modo la comunidad clave ha desarrollado de hecho tal inde-pendencia”.
CUADRO 2
Ejemplo de autoevaluación del grupo TATA utilizando el ‘TATA Index
for Sustainable Human Development’
Respuesta en el ámbito de sistemas
1. Liderazgo mediante el ejemplo 23 16 39
2. Implementación a través de la creación de contactos y del compromiso 14 12 26
3. Estrategia para desarrollar negocios duraderos 12 8 20
4. Responsabilidad con respecto a la creación de valor 13 12 25
Total en respuesta de sistemas 62 48 110
Respuesta en el ámbito de personal
1. Contrate a los mejores trabajadores 10 8 18
2. Fórmelos y deles autonomía 9 7 16
3. Conviértalos en líderes 10 4 14
4. La mayoría de los empleados son así 8 4 12
Total en respuesta de personal 37 23 60
Respuesta en el ámbito de programa
1. Gestión del riesgo 28 25 53
2. Oportunidades para servir a las personas 44 30 74
3. Crear comunidad y medios de vida 25 21 46
4. Fomentar emprendedores y el trabajo por cuenta propia 34 23 57
Total en respuesta del programa 131 99 230
Elemento de control Proceso Resultado Total
Puntuaciones
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Cada director de proyecto es responsable de compren-der las inquietudes específi cas de las distintas comuni-dades, defi nir los benefi ciarios clave y centrarse de for-ma clara en el modo en el que las capacidades de la em-presa podrían contribuir a una necesidad concreta. De-ben especifi car medidas tangibles tanto en términos de lo que de hecho se realizará como en términos de logros humanos. El director del proyecto también deberá de-terminar los indicadores de excelencia humana y seña-lar cseña-laramente qué aspectos presentan resultados evi-dentes de sostenibilidad para la comunidad implicada. ¿Por qué las empresas TATA se preocupan tanto? Por-que ése es el estilo TATA y porPor-que se confía en (y se es-pera) que sus empleados aborden sus tareas y su volun-tariado teniendo presente a la sociedad. No hacen algo porque ofrece unos benefi cios. Lo hacen porque es im-portante: para su modelo de negocio, para su propio de-sarrollo como líderes y para el legado que su empresa quiere dejar tras sí. Es posible que este altruismo coja por sorpresa a los cínicos, pero es una parte esencial a la hora de establecer una fuerte conexión entre sosteni-bilidad y competitividad. Muy similar a “No piense en lo que la sociedad puede hacer por su empresa, sino en lo que su empresa puede hacer por la sociedad”. Los pro-fesores de la Harvard Business School Clayton Chris-tensen y Michael Porter, entre otros, han reconocido que una orientación de este tipo puede desencadenar inno-vaciones disruptivas. En TATA, el índice ha hecho de la propia disrupción un modo de hacer negocios con el fi n de garantizar que el compromiso de las empresas TATA con una gestión sostenible no hará sino aumentar en el futuro y a través de su cada vez más internacional base de operaciones.
El grupo ha mostrado un gran entusiasmo a la hora de aprovechar su aprendizaje compartiendo la idea de la indexación y la más práctica del índice con los provee-dores, colaboradores y competidores de TATA en la In-dia a través de la Confederation of InIn-dian Industry (CII), y de organizaciones internacionales como la Global Re-porting Initiative (de la cual el grupo ha sido miembro fundador) y la Social Accountability Initiative. A pesar de que es posible que no todas las empresas compartan la historia y la cultura de sostenibilidad de las empresas TATA, el enfoque sistemático de la indexación se puede adaptar fácilmente para que funcione con diferentes identidades corporativas, del mismo modo que la Glo-bal Reporting Initiative se puede adaptar para áreas y actividades específi cas de mejora. Si su empresa ha al-canzado el compromiso estratégico necesario para lo-grar que el mundo sea un lugar mejor, el índice le ayu-da a ejecutarlo proporcionándole un enfoque
orientati-vo (aunque no contundente) para lograr que sus siste-mas, su capital humano y sus programas mejoren en cada paso del proceso.
¿Y entonces? Pronto necesitará una vía paralela para desarrollar líderes más fuertes que continuarán impul-sando su organización hasta el siguiente nivel. Al igual que cualquier otro recurso, los procesos de sostenibili-dad pueden volverse obsoletos y precisan una
reactiva-ción periódica para ofrecer a su empresa una ventaja competitiva. Partiendo de las colaboraciones entre los líderes estratégicos de TATA con el índice, recientemen-te se logró una conexión aún más fuerrecientemen-te entre sosrecientemen-teni- sosteni-bilidad y excelencia operativa en la sexta reestructura-ción del TCCI desde su creareestructura-ción, titulada muy apropia-damente “Liderazgo para la Sostenibilidad Corporativa”. El resultado fue otra innovación a escala mundial: un perfi l de liderazgo. Éste “ofrece una serie de sugerencias para ayudar a las empresas TATA a desarrollar su prác-tica de responsabilidad social corporativa con un mayor énfasis en el contenido y en iniciativas específi cas que se han acordado colectivamente en el grupo. Esta ver-sión está especialmente diseñada para animar a que los facilitadores de responsabilidad social corporativa y los asesores internos del TBEM colaboren para incorporar la responsabilidad social corporativa en el proceso de evaluación interna” (TATA Protocol – Corporate Social Responsibility, enero de 2007).
¿Cómo se desarrollan los líderes para la sostenibili-dad corporativa? En TATA, ese enfoque tiene dos aspec-tos. Por un lado, el índice fomenta una aplicación pro-activa del modelo de Excelencia Empresarial TATA de modo que fomenta las aportaciones sociales y medio-ambientales positivas. La puntuación anual garantiza la mejora constante del proceso. La evaluación da lugar a reestructuraciones en toda la compañía que ayudan a
El ‘TATA Index for Sustainable
Human Development’ es una
iniciativa pionera dirigida
a guiar, medir y mejorar
el trabajo común y que ayuda
a todas las empresas TATA
en sus esfuerzos
los líderes estratégicos a colaborar con sus equipos in-ternos para identifi car de forma conjunta los riesgos, oportunidades e innovaciones más destacadas que pue-den cumplir tanto los objetivos de sostenibilidad como de excelencia del negocio. Utilizando esta comprensión colectiva, los líderes pueden entonces diseñar una
es-trategia de sostenibilidad corporativa de tres a cinco años para la organización. Esto proporciona a su empresa una ventaja más sostenible (en términos competitivos, sociales y medioambientales). También contribuye a ampliar gradualmente su propio “ancho de banda” en términos de liderazgo para marcar una mayor
diferen-El objetivo del índice
era establecer nuevos marcos
de referencia y motivar
una innovación continua
en sostenibilidad
en las operaciones
de todas las empresas
cia en su comunidad y contexto competitivo establecien-do nuevos estándares respecto a lo que las empresas pueden lograr.
Al mismo tiempo, el perfi l de liderazgo de sostenibi-lidad corporativa guía su modelo de personasostenibi-lidad con el fi n de desencadenar un círculo virtuoso de mejora de los benefi cios y de la reputación. En primer lugar, los lí-deres asumen la responsabilidad de sí mismos y de su equipo de liderazgo y trabajan personalmente para for-talecer la convergencia entre los facilitadores cualifi ca-dos de sostenibilidad corporativa y los objetivos de ex-celencia de sus unidades. Buscan la sostenibilidad me-diante el ejemplo –a través de la participación en inicia-tivas de voluntariado y de la integración regular de pro-blemas de sostenibilidad en las reuniones corporativas–. Su desempeño en sostenibilidad corporativa se evalúa de forma periódica (incluyendo la capacidad para pro-mover y reconocer este tipo de liderazgo entre sus su-bordinados). Hay incluso un gráfi co de fl ujos que mues-tra cómo cualquier organización puede implementar de forma sistemática el liderazgo para la sostenibilidad (véase el cuadro 3).
con-MARZO 2009 71
Proceso de implementación del perfi l de liderazgo
para la sostenibilidad corporativa de TATA
CUADRO 3
Inducción de participantes Formar
el equipo de sostenibilidad
El equipo de sostenibilidad
interdiscipli-nario
Equiparar los directores de iniciativas y operaciones
Directivos fast track
Establecer una reunión para el
brainstorming
Brainstorming
mediante un debate contable
Desarrollar perspectivas y personalizar
Documentar resultados (parámetros)
Procesos para identifi car a los líderes
Utilizar parámetros de evaluación
Determinar niveles
Alinear los recursos
humanos (contratación)
Impacto de los procesos
de recursos humanos
Iniciativa de selección
Iniciativas de selección
de gestión
Formación e inducción
Desarrollo del liderazgo de
sostenibilidad
Inducción y formación
Laboratorios de aprendizaje
empírico
Voluntariado y resultados
Historias sobre el impacto de la sostenibilidad
corporativa
Cómo ha infl uido la sostenibilidad
corporativa en las características
del producto
Cómo ha infl uido la sostenibilidad corporativa en el comporta-miento de los profesionales
Cómo ha infl uido la sostenibilidad corporativa en las relaciones a largo plazo
fi anza. Aprovechar este activo para mejorar la sinergia del grupo y ser globalmente competitivo es la trayecto-ria para un crecimiento sostenido y un éxito a largo pla-zo”, (declaración de la misión del grupo, 2007). Proyec-tos como el Nano o la alfabetización de adulProyec-tos en cua-renta horas no ocurren por casualidad, pero pueden ocu-rrir a propósito. Las empresas TATA han
desencadena-do un círculo virtuoso de evolución y ejecución de es-trategias de sostenibilidad. El índice evalúa y guía los procesos que fomentan la sostenibilidad; el perfi l de li-derazgo estructura los pasos para fortalecer las capaci-dades de liderazgo. Al incorporar una lógica centrada en la sociedad en lo que respecta a la creación de valor, TATA ha devuelto mucho a la sociedad. Su aprendizaje, a su vez, ha reforzado su identidad corporativa y ha da-do pasos decidida-dos a la hora de reformular el transpor-te, el uso de las tecnologías de la información o la pro-ducción de acero.
¿Podría su empresa seguir el ejemplo y marcar una diferencia? El enfoque de TATA es sencillo, pero no
fá-cil. Puede situar a su empresa para lograr una ventaja competitiva duradera incorporando deliberadamente valoraciones sobre sostenibilidad tanto en las operacio-nes como el liderazgo. Adoptar un enfoque exhaustivo le ayuda a identifi car y confi gurar las diversas capacida-des necesarias para crear valor de forma sostenible –en sistemas, personal y programas–. Y si su empresa no cambia con la sufi ciente rapidez, usted sí puede. Con-viértase en el cambio que desea ver y lidere a los demás mediante el ejemplo:
• Adopte una visión holística de la creación de valor. • Demuestre una creatividad inusual a la hora de
solu-cionar los problemas difíciles para la sociedad. • Practique un fuerte liderazgo ético con un profundo
sentido del objetivo humano.
• Establezca una referencia entre la conexión de su yo interior y su modelo.
¿Por qué las empresas TATA
se preocupan tanto? Porque
ése es el estilo TATA y porque
se confía en que todos en la
empresa trabajen teniendo
presente a la sociedad
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