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TEMA III
1.- La Administración Estratégica Financiera.
Introducción.
Antes de profundizar en la administración estratégica, debemos tener claro ocho términos clave: 1.- estrategas, 2.- declaraciones de visión y la misión, 3.- oportunidades y amenazas externas, 4.- fortalezas y debilidades externas, 5.- objetivos a largo plazo, 6.- estrategias, 7.- objetivos anuales y políticas.
1.- Estrategas.
Son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son directores generales, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, rector o empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar y analizar información. Vigilar la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detentan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos.
2.- Declaración de la Visión y la Misión.
En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responde la pregunta “ ¿Qué queremos llegar a ser?
La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de visión están integradas por una sola oración por ejemplo un instituto es “Liderazgo mundial en educación, certificación y prácticas de la contabilidad administrativa y la dirección financiera.
3.- La declaración de la misión es:
Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares.
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enfrentan todos los estrategas: ¿Cuál es el nuevo negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. Por ejemplo la declaración de la misión de Microsoft.
La misión de Microsoft es crear software para la computadora personal que confiera el poder y enriquezca a las personas en el lugar de trabajo, la escuela y el hogar. La visión inicial de Microsoft de contar con una computadora en cada escritorio y en cada hogar se vincula hoy día con un fuerte compromiso hacia la tecnología relacionada con el Internet que incrementa el poder y el alcance de la computadora personal y de sus usuarios.. Como el proveedor de software líder en el mundo.
4.- Oportunidades y Amenazas externas.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos y sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
pudieran beneficiar o dañar en forma significativa una empresa en el futuro.
Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo.
Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito.
5.- Fortalezas y Debilidades internas.
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Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además, las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al rendimiento; por ejemplo una fortaleza podría constituir en la posición de recursos naturales o de una reputación histórica en calidad. Las fortalezas y las debilidades se podrían determinar en relación con los propios objetivos de una empresa.
6.- Objetivos a largo plazo:
Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa mas de un año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crear sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficiencia las actividades de planeación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.
7.- Estrategias.
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de los recursos de la empresa.
8.- Objetivos anuales.
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo a los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.
9.- Políticas.
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de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas y recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigaciones y desarrollo, y sistemas de información de computo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos operativos específicos.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten la constancia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa.
1.1 El concepto de decisiones estratégicas.
Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezclas única que permita lograr buenos resultados.
1.2 Elementos de estrategia del presupuesto de capital.
1.2.1.- Objetivos:
A.- Que el alumno comprenda las principales causas de los gastos de capital y los pasos de preparación del Presupuesto de Capital.
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C.- Explicar los principales componentes de los flujos de Efectivo Relevantes, los Flujos de Efectivo de expansión en comparación con los Flujos de Efectivo de Reemplazo, Costo Hundido y Costo de Oportunidad, así como la preparación del Presupuesto de Capital y la Inversión a largo plazo internacional.
C.- Calcular la Inversión Inicial asociada con un gasto de capital propuesto.
D.- Encontrar el flujo de Efectivo Terminal.
Antes de dedicar recursos para expandir, reemplazar o renovar activos fijos las empresas estiman y analizan cuidadosamente los costos y beneficios esperados asociados con gasto de capital. este proceso de evaluación y selección se llama preparación del presupuesto de capital.
1.2.2.- Proceso de decisión en la Preparación del Presupuesto de Capital.
La preparación del presupuesto de capital es un proceso de evaluación y selección de inversiones a largo plazo que concuerdan con las matas de la empresa de maximizar la riqueza del propietario. Por lo común, las empresas hacen varias inversiones a largo plazo, pero la mas común para la empresa de manufactura es en activos fijos, que incluye la propiedades ( terrenos), planta y equipo. Estos activos, conocidos como activos productivos, por lo general proporcionan la base para la capacidad de generación de rentabilidad y de valores de la empresa.
1.2.3.- Pasos a Considerar en el Proceso de Preparación:
El proceso de preparación del presupuesto de capital consta de cinco pasos.
1.- Generación de propuestas. Las propuestas se hacen a todos los niveles en una organización comercia y las revisa el personal de finanzas.
2.- Revisión y análisis.- para evaluar la idoneidad de las propuestas y su viabilidad económica se hacen análisis formales.
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4.- implementación.- En este proceso se hacen gastos y se implementan los proyectos.
5.- Seguimiento.- Se supervisa el resultado y se comparan los costos y beneficios reales con los que esperaban.
1.2.4.- Terminología Básica:
a.- Proyectos independientes.- Son aquellos cuyos flujos de efectivos no están relacionados son independientes entre si; la aceptación de uno no provoca que los demás sean tomados en cuenta.
b.- Proyectos mutuamente excluyentes.- Son proyectos que compiten entre si, de manera que la aceptación de uno elimina de toda consideración el resto de los proyectos que sirven para una función similar.
c.- Fondos ilimitados en comparación con racionamiento de capital.
El hecho que una empresa disponga de fondos ilimitados su situación financiera puede permitir se acepten todos los proyectos independientemente que de que proporcionen un rendimiento aceptable; sin embargo las empresa normalmente funcionan bajo el racionamiento de capital. Esto quiere decir que solo tiene una cantidad fija de efectivo disponible para gastos de capital, y numerosos proyectos que compiten por ese efectivo.
d.- Comparación de los métodos de aceptación y rechazo y clasificación.
Hay dos métodos básicos para la tomar decisiones relacionadas con la preparación del presupuesto de capital. El método de aceptación o rechazo implica la evaluación de las propuestas de capital para determinar si cumple el criterio mínimo de aceptación de la empresa. El método de clasificación, implica la clasificación de proyectos con base en algunas medidas predeterminadas, como la tasa de rendimientos. El proyecto que tenga el rendimiento más alto se clasifica como primero, y el que tenga el rendimiento más bajo como último.
e.- comparación de patrones de flujo de efectivo convencionales y flujos de efectivo no convencionales:
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Los no convencionales.- es aquel en el que un flujo negativo de efectivo inicial va seguido de una serie de flujos positivos y flujos negativos de efectivo.
1.2.5.- Flujos de Efectivo Relevantes.
Estos son el flujo negativo incremental (Inversión) y los flujos positivos subsecuentes que resulten; los flujos de efectivo se utilizan en vez de cifras contables, porque estos afectan directamente la capacidad de la empresa de pagar facturas y comprar activos.
a.- Componentes principales de los flujos de efectivo.
1.- Inversión Inicial, 2.- Flujos positivos de efectivo operativo, y 3.- un flujo de efectivo terminal. Todos los proyectos ya sea de expansión, reemplazo, renovación o alguna otro propósito, tiene los dos primeros elementos. Sin embargo, algunos no tienen el componente final, el flujo de efectivo terminal.
• 1.- Inversión Inicial.- Es el flujo negativo de efectivo relevante en el tiempo cero.
• 2.- Flujos positivos de efectivo operativo.- Son los flujos positivos de efectivo después de impuestos increméntales que resultan de la implementación de un proyecto durante su vida, se incrementa gradualmente a partir de su primer año de operación.
• 3.- un flujo de efectivo terminal.- Es el flujo de efectivo no operativo después de impuestos que ocurre en el año final de un proyecto. Suele atribuirse a la liquidación del proyecto.
b.- Comparación del flujo de efectivo de expansión con el de reemplazo.
En el caso de expansión es más fácil estimar flujos de efectivo, ya que comprende la inversión Inicial, los flujos positivos de efectivo de operación y el flujo terminal son solamente flujos negativos y positivos después de impuestos asociados con el gasto de capital propuesto.
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Los flujos positivos de efectivo son la diferencia entre los flujos positivos de efectivo operativos del activo nuevo y los del activo antiguo. El flujo terminal es la diferencia entre los flujos de efectivo después de impuestos esperados a la terminación de los activos nuevos y antiguo.
c.- Costo hundido y costo de oportunidad.
Los costos hundidos.- son desembolsos de efectivo que ya se han hecho ( desembolsos anteriores) y que por lo tanto, no tiene efecto en losa flujos de efectivo relevantes para una decisión actual. Por lo que no deberán considerarse en los flujos de efectivo increméntales de un proyecto.
Los costos de oportunidad.- Son flujos de efectivo que se realizan a partir del mejor uso alternativo de un activo propio. Todos los costos de oportunidad deben incluirse como flujos negativos de efectivo cuando se determinan los flujos de efectivo increméntales de un proyecto.
d.- Preparación del presupuesto de capital e inversión a largo plazo internacionales.
Los principios básicos de preparación del presupuesto de capital a los proyectos nacionales, se deben considerar varios factores al evaluar las oportunidades de inversiones extranjeras como:
• 1.- Los flujos positivos y negativos de efectivo se realizan en moneda extranjera.
• 2.- Las inversiones extranjeras implican un riesgo político muy grande.
• 3.- La empresa enfrenta riesgos cambiarios a corto y largo plazo relacionados con el capital invertido y con los flujos de efectivo resultan de este.
1.2.6.- Determinación de la Inversión Inicial.
La inversión inicial se calcula restando todos los flujos positivos de efectivo que ocurren en el tiempo cero a todos los flujos negativos de efectivo que ocurren en el tiempo cero.
Esquema para determinar la inversión inicial.
A).- Costo histórico del activo nueva = costo del activo nuevo (+) Costo de instalación.
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D.- ( + ) , ( - ) Cambio en el capital de trabajo neto. = Inversión Inicial
A.- Costo histórico del activo nuevo.
Es el importe del costo de compra del activo mas su costo de instalación. El costo de un activo nuevo es el flujo negativo neto necesario para adquirir el activo.
B.- Beneficio después de impuestos de la venta de un activo antiguo.
Son los beneficios de la venta de un activo antiguo y cualquier impuesto o devolución de impuestos aplicables relacionados con su venta. En estos costos de eliminación se incluyen los costos de limpieza, como los relacionados con la disposición de residuos químicos o nucleares.
C.- Impuesto sobre la venta del activo antiguo.
Estos impuestos dependen de la relación entre el precio de venta, su precio de compra inicial y su valor en libros, asi como las normas impositiva aplicables. Valor en libros.- este calcula restando valor original de compra – la depreciación acumulada.
Supuestos que se presentan para el pago de impuestos:
Para efectos fiscales se deberá obtener la perdida o utilidad fiscal, para lo cual es necesario reexpresar el valor original de compra de bien, así como la depreciación acumulada a la fecha de venta del bien, si el valor reexpresado del activo es inferior al precio de venta, se tendrá una utilidad en venta de activo fijo, si es inverso el resultado será una perdida; la tasa impositiva que este vigente del impuesto sobre la renta que para este año es del 29%.
D.- Cambios en el capital de trabajo:
Es la cantidad por la cual los activos circulantes de la empresa exceden sus pasivos circulantes.
Si una empresa adquiere maquinaria nueva para ampliar su nivel de operaciones, experimentara un incremento en sus niveles de efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar y cargos por pagar; esta inversión incrementada se trata como un flujo negativo de efectivo inicial.
Calculo de la inversión inicial:
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sofisticado. De acuerdo a la investigación de mercado el precio de es de $ 520,000 y se requieren $ 30,000 más para su instalación. El equipo se depreciara al 20 % en 5 años. La maquina que se tiene en operación se compro hace 3 años a un costo de $ 385,000 y se ha depreciado en el porcentaje antes mencionado. La empresa ha encontrado un comprado que está dispuesto a pagar $ 290,000 mas los costos por traslado. La empresa espera que con reemplazo se tenga un incremento de $ 40, 000 en activo circulante y de $25,000 en pasivo circulante; estos cambios darán como resultado un aumento de $ 15,000 en el capital de trabajo neto.
Las utilidades se gravan a una tasa del 29 % del I.S.R..
Los índices nacionales de precios del consumidor que estaban vigente a la fecha de compra es de .042687 y el que se tenía a la fecha de la venta es de .054783.
Se pide:
Determine la inversión inicial que se requiere para que se cuente con dicha mezcladora.
1.2.8.- Como Encontrar los Flujos Positivos de Efectivo Operativos.
Los beneficios esperados de un gasto de capital o “proyecto” se reflejan en sus flujos positivos de efectivos, que son los flujos positivos increméntales después de impuestos.
A.- Interpretación del término después de impuesto:
Los beneficios que se espera que resulten de los gastos de capital propuestos se deben medir después de impuestos, porque la empresa usara los beneficios solo hasta que haya cumplido las exigencias impositivas de la Autoridad recaudadora S.H. y C.P.
B.- Interpretación del término flujos positivos de efectivo.
Los flujos positivos de efectivo representan el dinero que se puede gastar, no solamente “ganancia contable”. Él calculo básico requiere agregar nuevamente a las ganancias netas después de impuestos las partidas virtuales que no requirieron de fondos.
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Ingresos.
( -) gastos de operación
( = ) Utilidad antes de depreciación e impuestos ( - ) Depreciación
( = ) utilidad neta antes de impuestos. ( - ) Impuestos
( = ) Utilidad neta después de impuestos ( + ) depreciación.
( = ) Flujos positivos de efectivo operativos. Ejercicio:
Ingresos y gastos Con la maquina propuesta y la actual de Bimbo S.A de C.V.
Maquina propuesta Maquina Actual
año ( 1 ) Ingresos (2) Gastos año ( 1 ) Ingresos (2) Gastos
1 2,820,000 2,450,000 1 2,800,000 2.540,000
2 2,820,000 2,450,000 2 2,650,000 2,280,000
3 2,820,000 2,450,000 3 2,300.000 2,320,000
4 2,820,000 2,450,000 4 2,700,000 2,360,000
5 2,820,000 2,450,000 5 2,800,000 2,250,000
Gasto por depreciación para la maquinaria propuesta y actual
Maquina propuesta Maquina Actual
año Valor compra
tasa importe año Valor compra
tasa importe
1 520,000 0.20 104,000 1 385,000 0.20 77,000
2 520,000 0.20 104,000 2 385,000 0.20 77,000
3 520,000 0.20 104,000 3 385,000 0.20 77,000
4 520,000 0.20 104,000 4 385,000
5 520,000 0.20 104,000 5 385,000
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Ejercicio:
Calculo de flujos positivos de efectivo operativos de las maquinas propuesta y actual.
Maquina propuesta: 1 2 3 4 5
Ingresos
( -) gastos de operación
( = ) Utilidad antes de depreciación e impuestos
( - ) Depreciación
( = ) utilidad neta antes de impuestos.
( - ) Impuestos
( = ) Utilidad neta después de impuestos.
( + ) depreciación
( = ) Flujos positivos de efectivo operativos.
Maquina Actual: 1 2 3 4 5
Ingresos
( -) gastos de operación
( = ) Utilidad antes de depreciación e impuestos
( - ) Depreciación
( = ) utilidad neta antes de impuestos.
( - ) Impuestos
( = ) Utilidad neta después de impuestos.
( + ) depreciación
( = ) Flujos positivos de efectivo operativos.
A.- Interpretación del término increméntales.- Son los flujos positivos de efectivo operativos increméntales que propician un cambio en los flujos positivos de efectivo operativo que resulta del proyecto propuesto.
Ejercicio:
Flujos positivos de efectivo operativos increméntales (relevantes) para Bimbo S.A de C.V.
Flujos de efectivo operativos
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propuesta actual 1
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B.- CALCULO DEL FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL.
Es el flujo de efectivo que resulta de la terminación y liquidación de un proyecto al final de su vida económica. Representa el flujo de efectivo después de impuesto, exclusivo de los flujos positivos de efectivo operativos., que ocurren al final del proyecto.
Beneficio de la venta de activos.
Los beneficios de la venta del activo nuevo y del antiguo, conocido como “ valor de recuperación”
Esquema para determinar el flujo de efectivo terminal:
Beneficio después de impuestos de la venta de un activo nuevo. ( + ), ( - ) Impuesto sobre la venta de un activo nuevo
( - ) Beneficio después de impuesto de la venta de un activo antiguo. ( + ), ( - ) Impuesto sobre la venta de activo antiguo.
( + ), (- ) Cambio en el capital de trabajo neto. ( = ) Flujo de efectivo terminal.
Ejercicio:
Consideremos que la empresa “Bimbo S.A de C. V. Espera liquidar la maquina nueva al final de los 5 años del proyectos en $ 70,000 netos después de pagar los costos de eliminación y limpieza. La maquina antigua al final 5º año por $ 10,000 que considera será su valor de rescate. La empresa espera recobrar su inversión de capital de trabajo neto de $ 25,000 cuando finalice el proyecto. Las utilidades se gravan al 29% conforme a lo establece la L.I.S.R.
1.3 Asignación de recursos.
Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que se espera que produzca beneficios durante un periodo de más de un año. Un gasto operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se reciben dentro de un año.
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Expansión.- tiene como propósito hacer crecer el nivel de operación, por lo general, mediante la adquisición de activos fijos.
Reemplazo.- Una vez que la empresa permaneció operando con su activo fijo se desgasta y se tiene la necesidad de sustituirlo o renovarlo.
Renovación.- Pude considerarse como alternativa de reemplazo, puede implicar una reconstrucción, una reparación o una mejora al activo existente; para mejorar la eficiencia, tanto el reemplazo como renovación de la maquinaria puede ser una solución satisfactoria.
Otros prepósitos.- algunos gastos de capital no dan como resultado la adquisición o la transformación de activos fijos tangibles.
Pero implican el uso de fondos a largo plazo en espera de un rendimiento futuro; como es La publicidad, investigación y desarrollo, consultoría administrativa y nuevos productos.
1.4 El enfoque de Ansoff.
Introducción.
H. Igor Ansoff es clásico del pensamiento estratégico moderno por la amplitud del reconocimiento de sus colegas de la calidad de Russell Ackoff. Lo que se enseña y aplica ahora, extiende las entonces polémicas ideas de Ansoff, construyendo éxitos empresariales porque Ansoff fue el responsable de introducir el FODA,
o SWOT en inglés, por primera vez al análisis de opciones estratégicas en su
libro publicado en 1965 sobre estrategia corporativa.
En Inglaterra y Estados Unidos, apenas publicado fue devorado, porque zanjaba, atrevida pero inteligentemente, un debate muy fuerte entre británicos y americanos, dos países "divididos por un lenguaje común". En una cancha, básicamente, se enfrentaba el cálculo frío demasiado fácil de entender, con toda la reputación de haber vencido en la Guerra Mundial y haber llegado a la Luna. En la otra cancha la visión gris quizás mucho más cínica, el examen de los bosques contra la disección de cada árbol, la probabilidad de cada playa.
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Decano del Carnegie Mellon de entonces, Richard M. Cyert quien reconstruye la Teoría de la Empresa para liberarla del cálculo económico de evaluación de proyectos de inversión, y especialmente de la proposición, entonces en boga, que las empresas eran gobernadas por una tendencia a la optimización de utilidades. Ansoff, siguiendo la lógica de Cyert y March y de Herbet Simon, arguye que las empresas buscan en realidad un nivel satisfactorio de utilidades o "satisficing", algo bastante más sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker, y que al establecer objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a utilidades, vectores además preñados de conflictos potenciales entre ellos y de oportunidades potenciales multiplicativas que llamó "sinergias". Ansoff anunció que escribía para establecer una "Teoría de Decisiones Estratégicas de la empresa" en base a las aportaciones académicas de Cyert, March y Simon y a su experiencia en Lockheed Aircraft Corporation, de cuyo Presidente Robert E. Gross dijo: "me enseñó lo que sé de estrategia de negocios". Propone que el enfoque a las decisiones estratégicas debe ser en forma de cascada comenzando con "la decisión de diversificar o no la empresa.
El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista de categorías amplias. El tercero es refinarlo por medio de las características de los mercados específicos". Al dar un ejemplo diseña de modo de síntesis genial, el primer SWOT (FODA).
El paso de formulación de objetivos y elección de metas se abre en dos direcciones: arriba "evaluación interna de la empresa" y abajo "evaluación de oportunidades externas" las cuales se conjugan en la "decisión de diversificación", esta, a su vez, se abre en una estrategia de expansión, implícita en no diversificar, y en una estrategia de diversificación, cada una con sus propios componentes de estrategia. La elección no es una cuestión de cálculo porque la empresa tiene objetivos no-económicos y porque sus gerentes tienen responsabilidades y restricciones. "El problema real de la empresa", dice "es como obtener el mejor retorno posible de los recursos disponibles en vez de maximizar bajo la suposición que la base de recursos puede ser ajustada como a uno le dé la gana".
1.4.1.- Qué es el FODA?
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El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por tal organismo.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: 1. Fortalezas
2. Oportunidades 3. Debilidades 4. Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener.
Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:
• Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están
en capacidad de implementarla.
• Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño
número de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
• De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
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Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.
1.4.2.- 1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
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b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
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La matriz AODF para la formulación de estrategias.
Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.- Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
1.- Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
1.- Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
1.- Anotar las fuerzas para
aprovechar las Oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
1.- Superar las debilidades
Aprovechando las
Oportunidades
AMENAZAS-A
1.- Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA
1.-Usar las fuerzas para evitar
las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
1.- Reducir las debilidades y
evitar las amenazas.
Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
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7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo de los alimentos.
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FUERZAS-F
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 2. El Margen de utilidad
aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de información computarizado 5. La participación en el
mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
demandas legales
2. La capacidad de la planta
ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administración estratégica
4. Los gastos de
investigación y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia 4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al año 5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canadá y México
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de
riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1,
O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 % 3. Economías inestables de
Asia
4.- Las latas de latón no son biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables
(D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos
259
5.- Valor bajo del dólar
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo
a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores
clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el
capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la
integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una
empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su
industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una
estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no
generales, cuando se elabora una matriz AODF. Además, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela
la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
1.5.- El modelo del Boston Consulting Group
1.5.1.- La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen
lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
260
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de
la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de
cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la
organización.
La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una
industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival
más grande de esa industria.
En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la
industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida
como porcentaje.
Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%,
261
usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los
valores numéricos que considere convenientes.
a)Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura siguiente se muestra un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo
representa una división individual.
El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la
corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la
parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman
interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el
cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(1)Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
262
(2)Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la
integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
(3)Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia
son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de
dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4)Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
263
su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división
se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo
de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de la organización.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.
Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones
264
La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000
dólares a 60,000 dólares.
La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que
representa a esa división es el mayor de la matriz.
El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de
265
Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa
que corresponden a cada división.
Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las
utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una
estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la
división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fácilmente.
Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni
si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una
organización en un momento dado.
Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del
mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
266
4.- La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización
267
La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que
las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático;
eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el
tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a
cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a
cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE.
En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más
información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes.
Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.
Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la
268
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el
eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI
y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización.
Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una
matriz IE a nivel corporativo.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual
manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera
bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a
4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que
269
Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se
pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la
penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una
recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX
es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr
una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una
organización compuesta por cuatro divisiones.
Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir”
270
La división 4 es candidata a “Cosechar o despojarse”.
La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y,
por consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño.
La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que
