UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
FACULTAD DE CONTADURIA PUBLICA
y ADMINISTRACION
LA MERCADOTECNIA Y LAS RELACIONES
PUBLICAS
QUE
PARA
OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESENTA EL
LIC. JOHN HERNANDO GALLEGO BOTERO
CD UNIVERSITARIA NOVIEMBRE DE 1986
T M
* C 8 ^ c - p y *
UNIVERSIDAD A U T O N O M A DE N U E V O LEON
FACULTAD DE CONTADURIA PUBLICA Y A D M I N I S T R A C I O N
M A E S T R I A EN A D M I N I S T R A C I O N DE EMPRESAS
CON E S P E C I A L I D A D EN M E R C A D O T E C N I A
LA MERCADOTECNIA Y LAS RELACIONES PUBLICAS
A L U M N O : Lic. John Hernando Gallego Botero
PRESIDENTE DE TESIS: C.P.
SINODALES: Ing.
Ing.
Pedro Cantú Elizondo M . A . P .
B l a n c a Nelly Guardado Chapa M . A .
A G R A D E C I M I E N T O S
Quiero expresar m i s más sinceros agradecimientos a la
Uni-versidad A u t ó n o m a de Nuevo L e ó n ; al igual a la Facultad de
Contaduría Pública y A d m i n i s t r a c i ó n de E m p r e s a s , a la d i
rectiva, lo mismo al cuerpo de p r o f e s o r e s y a todas a q u e
-llas personas que de uno u otro modo hicieron p o s i b l e , la
culminación de mi Maestría y de este trabajo, y en espe
-cial a:
Director de la Facultad de C o n t a d u r í a Pública y
Admi-n i s t r a c i ó Admi-n de Empresas
C.P. Gumersindo Cantú H i n o j o s a
Director de Post-Grado
C.P. Felipe Castillo M a r t í n e z M . A .
Secretario A c a d é m i c o - Coordinador de la Maestría
Ad-m i n i s t r a c i ó n de EAd-mpresas y Presidente de Tesis
C.P. Pedro Cantú E l i z o n d o M . A . P .
Sinodales:
Ing. Blanca Nelly Guardado Chapa M. A.
Ing. Abiel M . Garza García M . A .
"La m e r c a d o t e c n i a es tan básica, que no puede considerarse como función separada ... es la empresa total vista desde la perspectiva de su resultado final, es d e c i r , desde el -punto de vista del cliente"
Peter Drucker
A M I S P A D R E S Y H E R M A N O S :
Gracias a ellos por su c o n t i -nuo y esmerado a p o y o , hicieron posible la culminación de mis estudios. Pues son ellos los artífices y creadores; aunque, no están físicamente conmigo, lo están m o r a l m e n t e .
"Las compañías no hacen compras, establecen relaciones".
PROLOGO
Esta mecanografía que ahora se pone a disposición a los
-estudiantes de la Facultad de Contaduría Pública y A d m i n i ^
tración de Empresas y la Universidad Autónoma de Nuevo
-León, surge como resultado de una polémica suscitada en la
clase de Seminario de M e r c a d o t e c n i a (Post-Grado) entre el
maestro C.P. Pedro Cantú E l i z o n d o M.A.P. y estudiantes
in--quietos e inteligentes. En la cual se p o n í a en tela de —
juicio las r e l a c i o n e s p ú b l i c a s y su i m p o r t a n c i a dentro de
las o r g a n i z a c i o n e s como un c o m p l e m e n t o con la m e r c a d o t e c
-n i a , p o r parte de los e s t u d i a -n t e s .
Así como el m i s m o concepto de M e r c a d o t e c n i a , nace en el
ambiente de los n e g o c i o s . P u e s , los h o m b r e s de negocios
tenían que evitar los d e s a s t r o s o s e f e c t o s de p r o d u c i r b i e
-nes e q u i v o c a d o s y ser c r i t i c a d o s por forzar la venta; y en
vez de e s t o , d e b e n p r o d u c i r b i e n e s que s a t i s f a g a n las nece^
sidades y deseos del c l i e n t e , de lo contrario t e n d r á n que
cerrar sus n e g o c i o s . Al igual sucede con las Relaciones
P ú b l i c a s ; donde las o p i n i o n e s del público no v a l í a n para
-n a d a ; y a-nte las p r o t e s t a s de grupos o r g a -n i z a d o s y v i e -n d o
que no les d a b a r e s u l t a d o la p u b l i c i d a d de lavado c e r e b r a l ,
la cual c o n s i s t í a en u s u r p a r los m e d i o s de información con
pa-labras y explicaciones.
Las negociaciones modernas se c o n c e n t r a n en buscar la a c e £
tación del público tratando de m e r e c e r l o . Las Relaciones
Públicas vienen a humanizar los n e g o c i o s ; pues lo que debe
quedar claro, es que las R e l a c i o n e s Públicas de la E m p r e s a ,
son y deben ser, tratos con h o m b r e s , y esos tratos nada m £
nos que sobre los problemas de esos hombres dentro del m u n
do de los n e g o c i o s , con miras a resolver con conocimiento
de causa por mutua comprensión y solidaridad para b e n e f i
-cio recíproco.
Como se puede v e r , ambas se c o m p l e m e n t a n ; la M e r c a d o t e c n i a
satisfaciendo n e c e s i d a d e s y deseos del cliente y las
Rela-ciones Públicas h u m a n i z a n d o los n e g o c i o s , proyectando una
mejor imagen de la o r g a n i z a c i ó n ante el cliente mismo y
-extendiendola al p ú b l i c o en general.
No más para ejemplificar lo a n t e r i o r , daré sólo un ejemplo
de tantos que h a y , para d e m o s t r a r la importancia de las
--Relaciones Públicas en la M e r c a d o t e c n i a .
Dos empresas que ofrezcan un m i s m o p r o d u c t o , a igual p r e
-cio y de la m i s m a calidad, sale favorecida aquella que
Por lo tanto, el concepto de M e r c a d o t e c n i a y las
Relaciones Públicas han de ser compatibles con la realidad; la
-administración deben buscar equilibirio a largo plazo
en-tre :
1) Satisfacer los deseos y n e c e s i d a d e s del consumidor
2) Satisfacer las necesidades sociales afectadas por las
actividades de la empresa.
C O N T E N I D O
Pág.
INTRODUCCION
0.- A N T E C E D E N T E S DE LA M E R C A D O T E C N I A
- Evolución Histórica 1
Etapas en la E v o l u c i ó n de la M e r c a d o t e c
nia 7
1. O r i e n t a c i ó n a la Producción 7
2. Etapa orientada a las ventas 9
3. Etapa orientada a la m e r c a d o t e c n i a . 12
4. Etapa de Responsabilidad Social y
-Orientación Humana 15
^ C1- - M E R C A D O T E C N I A
a) Investigación de Mercados 19
Usos de la Investigación de M e r c a
-dos por la Dirección Empresarial... 19
Diseño de la Investigación 21
Planeación de la Investigación 26
R e c o p i l a c i ó n de los Datos S e c u n d a
-rios 35
Usos de los experimentos de
Merca-dotecnia 62
El M u c s t r e o 64
- • P r e p a r a c i ó n de un Informe y
Presentación de los Resultados del Pro
-y e c t o 68
b) M e r c a d o 71
Segmentación de Mercado 75
M e r c a d o t e c n i a a Mercados M e t a 78
Beneficios de la Segmentación de
--M e r c a d o s 79
c ) Factores de Producción y Marketing. 81
El Trabajo Humano 84
Los Medios Técnicos de Producción.. 86
d ) Cómo poner un Producto en el
Merca-do 93
El lanzamiento y la Empresa 94
El análisis de las necesidades
cua-litativas 95
Clientelas Electivas 96
Competencia 97
Influencia sobre nuestros Productos
P r o t e c c i ó n del Nuevo Producto 98
Valor del Servicio 99
Precio de V e n t a y rentabilidad 100
Stocks y Plazas de E n t r e g a 102
Sistema de Distribución 102
Red de Representantes 103
Elementos Básicos del Lanzamiento.. 104
e) El error de confundir las Ventas
--con la M e r c a d o t e c n i a 112
Concepto de Ventas 112
Concepto de M e r c a d o t e c n i a 117
II.- R E L A C I O N E S PUBLICAS
A n t e c e d e n t e s 123 a) Relaciones y Comunicaciones con los
empleados 130
b ) Relaciones Públicas y Temas
Labora-les 135
c) Relaciones eficaces con los
Distri-buidores 140
d ) Relaciones Públicas para D e t a l l i s
-tas 143
e) Relaciones con los Consumidores.... 145
f) Relaciones con la Industria 149
m u n i c a c i ó n
h ) Publicidad y Relaciones Públicas... 154
III.- LA M E R C A D O T E C N I A Y LAS RELACIONES PUBLICAS 161
C O N C L U S I O N E S 1 6 9
I N T R O D U C C I O N
La m e r c a d o t e c n i a es una disciplina relativamente nueva y
con frecuencia se confunde con ventas y publicidad.
So-lo las organizaciones de éxito tienen claro el concepto
de mercadotecnia.
La mercadotecnia no se reduce solo a un departamento, es
la empresa total vista desde la perspectiva del mercado,
es decir desde el punto de vista del cliente.
La metodología llevada a cabo es este trabajo, es la
in-v e s t i g a c i ó n documental, complementada con la de campo.
En esta última con trabajos de investigación llevados a
cabo durante el período de estudios de la Maestría en
A d m i n i s t r a c i ó n de Empresas con especialidad en M e r c a d o
tecnia. Estos trabajos se encuentran en la b i b l i o t e c a
-de la Facultad -de C o n t a d u r í a y A d m i n i s t r a c i ó n -de la
Uni-versidad A u t ó n o m a de Nuevo León. Se h a n tomado como
casos prácticos para darle una a p l i c a c i ó n al m a r c o t e ó r i
-co de este trabajo.
A d e m á s , cada uno de sus temas se ha desarrollado dentro
El objetivo de la primera parte de este trabajo es d e m o ^
trar la importancia de la mercadotecnia dentro de las
organizaciones; y como las organizaciones de éxito las
-llevan a cabo.
La primera parte de este trabajo está estructurado de la
siguiente manera:
0.- Antecedentes de la mercadotecnia, en este punto se
h a c e un poco de historia, pasando por las d i f e r e n
-tes etapas de la mercadotecnia.
1. - Mercadotecnia, se hace un análisis de los pasos que
hay que seguir para lanzar un producto o renovar —
los y a existentes. Desde una Investigación de
Mer-c a d o s , p a r a definir el merMer-cado, en Mer-cuanto a tipos y
clases de c l i e n t e s , las necesidades que tales clien
tes tienen en relación al p r o d u c t o . Una vez d e f i n í
do el m e r c a d o se procede a su e l a b o r a c i ó n , teniendo
en cuenta los deseos y n e c e s i d a d e s del cliente. Ya
elaborado el p r o d u c t o se p r o c e d e a su l a n z a m i e n t o ,
c r e a n d o el ambiente n e c e s a r i o y favorable, ayudar a
la p e n e t r a c i ó n m e d i a n t e la elección de los m é t o d o s
a p r o p i a d o s y la f o r m a c i ó n especial de los h o m b r e s
que se encargará d e e l l a . Solo t i e n e n éxito a q u e
m e r c a d o t e c n i a , y no confunden las ventas con la m e r
cadotecnia.
En la segunda parte del trabajo, se trata de demostrar
que las relaciones públicas constituye el conducto por
-el cual -el -elemento administrativo merece y gana la acej)
tación del cliente y el público.
El interés por la relación del p u b l i c o es el combustible
de todas las actividades de la administración m o d e r n a .
EL deseo de m e r e c e r una reacción favorable que p r o c e d a
-del público s e justifica en la orientación general de to
dos los órganos de u n a empresa, desde el empleo de más
-bajo nivel hasta la cabeza de la organización, todos bus_
can satisfacción del público.
La información v e r d a d e r a y sincera dedicada al público
con relación al producto y a la empresa misma, es la
-esencia d e la publicidad m o d e r n a . La conducta socialmen
te aceptable de u n a negociación determinada es la base
-del éxito de las relaciones públicas.
A n t e s del desarrollo de la dirección m o d e r n a , muchas
em-p r e s a s sostenían la creencia de que las oem-piniones del
decir, ¿Es que importa algo el público?. Sobre esta
base, imperios industriales se construían sobre i n v e r s i o
-nistas que terminaban siendo v í c t i m a s , trabajadores que
eran explotados, consumidores que se sentían t r a i c i o n a
-dos y otorgantes de créditos que eran defrauda-dos.
Cuando después de cierto tiempo, las protestas de grupos
organizados amenazaron las existencias de estos imperios,
sus directores intentaron extinguir las llamas de los
--sentimientos p o p u l a r e s . Por m e d i o de oleadas enormes de
p u b l i c i d a d . U s u r p a r o n la p u b l i c i d a d en la prensa en
-otros m e d i o s de información con el objeto de eximirse de
sus p e c a d o s tratando de engañar al público con un número
infinito de palabras y explicaciones. Sin embargo, esta
clase la lavado cerebral p r o b ó ser ineficaz.
Cuando falló la publicidad de "lavado c e r e b r a l " y la
org a n i z a c i ó n administrativa d e las empresas aprendió que
-sólo una consideración h o n e s t a del bienestar público
po-día p r o d u c i r u n a opinión favorable por parte de la gente,
otorgado el problema cambio de la p a l a b r a a la acción.
Las negociaciones modernas se concentran en buscar el fa
vor del público tratando de merecerlo.
La segunda parte de este trabajo está estructurado de la
O,- Antecedentes de las relaciones p u b l i c a s , en esta
--p a r t e se hace un estudio de su evolución histórica,
h a s t a llegar a lo que hoy se conoce como relaciones
p ú b l i c a s ,
a ) Relaciones y comunicaciones con los empleados,
es uno de los cambios significativos que se h a n
producido en las organizaciones, hoy en día la
Dirección reconoce su importancia y lo
conside-ra beneficiosa paconside-ra sus objetivos.
b) Relaciones públicas y temas laborales, en esta
parte se analiza la importancia de unas buenas
relaciones entre la organización y el s i n d i c a
-to, este último no debe ser considerado como u n
enemigo, ambos son indispensables para poder
--funcionar la Empresa.
c) Relaciones eficaces con los distribuidores, lo
que u n intermediario piense de una empresa, sus
representantes y productos será finalmente la
-m e d i d a del éxito de esa E-mpresa.
d ) R e l a c i o n e s p ú b l i c a s p a r a d e t a l l i s t a s , lo
importante aquí, es la v i s i b i l i d a d e identidad que
Relaciones c o n los c o n s u m i d o r e s , en esta p a r t e ,
lo significativo de las relaciones públicas c o n
el consumidor, está en cuando el cliente tiene
v a r i o s productos o servicios idénticos (la
mis-m a calidad y precio), lo mis-más p r o b a b l e es que se
d e c i d a por la empresa que tiene m e j o r imagen.
Relaciones c o n la industria, todo negocio re
-quiere de buenas relaciones públicas con otros
n e g o c i o s p a r a su mejor actuación.
Las relaciones con los medios de comunicación,
el estudio de los m e d i o s de c o m u n i c a c i ó n y unas
buenas relaciones es u n a parte vital de p r o f e
-sional en relaciones públicas. Tener unas
bue-nas relaciones públicas con los medios de
comu-n i c a c i ó comu-n , equivale a crear u comu-n a buecomu-na imagecomu-n de
la organización.
Publicidad y relaciones p ú b l i c a s , la publicidad
solamente alcanzará u n nivel aceptable cuando
-los directivos de relaciones p ú b l i c a s , de publi^
cidad y de mercadotecnia reconozcan la importan
En la tercera p a r t e , se hace u n análisis de la importan
cia de la mercadotecnia y las relaciones públicas d e n
-tro de las empresas a nivel interno y externo.
A m b a s trabajando hacia un m i s m o objetivo, el cual es,
-el m á x i m o aprovechamiento a largo plazo de la empresa.
La m e r c a d o t e c n i a busca satisfacer las n e c e s i d a d e s y
de-seos del cliente, y las relaciones publicas la de crear
0.- A N T E C E D E N T E S DE LA M E R C A D O T E C N I A
Evolución H i s t ó r i c a :
Aunque se tejen muchas versiones en cuanto a qué
--tan antigüa es la m e r c a d o t e c n i a , algunos c o n s i d e r a n
que la m e r c a d o t e c n i a hizo su aparición hace 336
-años, esto lo afirma Peter Drucker cuando dice: "La
m e r c a d o t e c n i a se inventó en Japón alrededor del año
1650, p o r el primer m i e m b r o de la familia M i t s u i ,
al establecerse en T o k i o como comerciante y abrir
-lo que p o d r í a calificarse como p r i m e r a tienda de
d e p a r t a m e n t o s . Se anticipó, pues, 336 años a las
-p o l í t i c a s básicas de Sears Reobuck: actuar como com
p r a d o r para sus clientes, diseñar los productos ade
cuados p a r a ellos y crear fuentes p a r a su produc
-ción; el principio de "se le d e v u e l v e su dinero sin
hacer p r e g u n t a s " , y la idea de ofrecer una gran
variedad de productos a sus clientes, en vez de c o n
-cretarse a una sola artesanía, categoría de
produc-tos o procesos". (Peter D r u c k e r , M a n a g e m e n t T a s k s ,
Resposabilities, prácticas, pág. 62, 1973).
Otros consideran que apareció hace doscientos años,
-Smith afirmaba: "En toda p r o d u c c i ó n el único fin y
propósito es el consumo, y el interés del p r o d u c t o r
deberá atenderse solamente hasta donde sea preciso
p a r a la p r o m o c i ó n del consumidor. Este principio
-es de por si tan evidente que r-esultaría absurdo
--querer demostrarlo. Sin embargo, en el sistema m e r
cantil, el interés del consumidor se sacrifica casi
constantemente en beneficio del productor; y parece
que se considera a la producción y nó al consumo,
-como objetivo y finalidad de toda la industria y el
comercio". (G.B. Giles, Marketing, Biblioteca para
Dirección de Empresas, pág. 15, 1982).
Es sorprendente que un concepto que ya se reconocía
en los albores de la civilización, desde el m i s m o
-m o -m e n t o en que el ho-mbre dejó de ser autosuficiente
y empezó a hacer cambiar cosas con sus semejantes,
y que A d a m Smith anunciara hace doscientos años,
--q u e d a r a en el olvido y no haya vuelto a surgir
has-ta h a c e b i e n p o c o , como si se trahas-tara de u n
elemen-to n u e v o y hasta revolucionario. La razón hay que
b u s c a r l a en el p r o p i o p r o c e s o de industrialización.
Una sociedad que pasa de u n a economía de a u t o s u f i
socio--económico que incluye la d i v i s i ó n de t r a b a j o , la in
d u s t r i a l i z a c i ó n de las fábricas y la u r b a n i z a c i ó n
-d e ciu-da-des.
En u n a economía a g r í c o l a , las p e r s o n a s son en
general, a u t o s u f i c i e n t e s . C o s e c h a n sus alimentos, f a
-b r i c a n su r o p a y c o n s t r u y e n sus c a s a y h e r r a m i e n t a s .
Al p a s a r el tiempo, surge la d i v i s i ó n de trabajo y
los artesanos se d e d i c a n a p r o d u c i r artículos en
--que son hábiles.
E s t o da como resultado q u e las p e r s o n a s p r o d u z c a n
más de lo que n e c e s i t a n de algunos artículos y m e
-nos de los que necesitan de otros. Siempre que se
p r o d u c e más d e lo que se desea o se anhela más d e
-lo que se p r o d u c e , se establecen -los fundamentos pa
ra el intercambio y el intercambio es el núcleo de
la mercadotecnia.
Los pequeños productores comienzan a fabricar sus
bienes en cantidades mayores, en espera de ventas
-futuras. Ocurre una mayor división del trabajo al
desarrollarse un tipo de empresa para vender la pro
ducción incrementada. Esta empresa que actúa como
agente entre los productores y consumidores, es el
Para facilitar la comunicación, las compras, las —
ventas; los interesados tienden a reunirse geográfi^
camente. Así se forman los centros de intercambio.
La mercadotecnia moderna nació con la revolución in
d u s t r i a l , como se indica al inicio de este trabajo.
Al mismo tiempo o como un producto secundario de es
ta revolución hubo u n crecimiento de los centros ur
baños y una b a j a en la p o b l a c i ó n rural. Las
operaciones en talleres d o m é s t i c o s p a s a r o n a las f á b r i
cas y hubo un éxodo hacia las ciudades p a r a t r a b a
-jar en estas últimas.
La m e r c a d o t e c n i a permaneció en la edad "infantil"
-d u r a n t e la ú l t i m a m i t a -d -del siglo XIX y las -dos pri^
m e r a s décadas del siglo XX. Se hacía h i n c a p i é en
el c r e c i m i e n t o de las empresas d e f a b r i c a c i ó n , d e
-bido a que la d e m a n d a en el m e r c a d o g e n e r a l m e n t e
--excedía la oferta del producto.
Si no h u b i e r a sido p r i m e r o por la r e v o l u c i ó n
comer-cial y después por la r e v o l u c i ó n industrial, la m e r
c a d o t e c n i a no existiría en su forma actual. La
re-v o l u c i ó n industrial, fué a su re-v e z , el resultado de
n i s t r a c i ó n , que generaron grandes aumentos en la
productividad. Algunas de estas innovaciones f u e
-ron la división de trabajo y la especialización, el
invento de maquinaria p a r a otros bienes y el diseño
de ésta para desplazar la mano de obra.
La productividad aumentó para convertirse en " p r o
-d u c c i ó n en masa".
Este fenómeno había progresado tanto en Inglaterra
p a r a 1775, que A d a m Smith lo d i s c u t i ó en su libro
-"Wealth of N a t i o n s " y Adam Smith no previó la magni^
tud del progreso que se iba a lograr unos años más
tarde.
La R e v o l u c i ó n Industrial no tomó realmente fuerza
en las fábricas americanas sino hasta 1850, y aún
-así los problemas d e la m e r c a d o t e c n i a no surgieron
en forma inmediata.
M i e n t r a s h u b i e r a una relativa escasez de bienes no
e x i s t i r í a problema para d e s h a c e r s e d e ellos. Eii
--condiciones de escasez, los consumidores tenían que
recurrir a los v e n d e d o r e s . G e n e r a l m e n t e , los fabri
cantes p r o d u c í a n únicamente cuando tenían órdenes
de p r o d u c c i ó n definitivas. La m a y o r parte de los
ción que es poco común h o y en día; esta situación
-prevaleció a través de la p r i m e r a década del siglo
XX.
El c o n s u m i d o r era ese elemento situado al extremo
-de u n a ca-dena -de activida-des y representaba un
pro-blema exclusivo p a r a el equipo d e vendedores, cuya
tarea consistía exclusivamente en dar salida a u n a
cosa que se había fabricado. En muchos casos, e s
-p e c i a l m e n t e en lo que se refiere a -productos
indus-triales, incluso se creía que las mercancías se com
p r a b a n , y no se vendían y que el prestigio
edificado sobre unas excelentes técnicas era lo que i n d u
-cía al consumidor a buscar la fuente de suministros
más adecuada.
A m e d i d a que fue creciendo la capacidad de p r o d u c
-ción, la competencia se fue intensificando, hubo
--que ir prestando paralelamente mayor atención a los
procesos de venta. Todavía h o y , existen muchas
em-presas que n o ponen suficiente atención a la venta
y a la p r o p a g a n d a ; otras se h a n visto obligadas a
dedicar más tiempo y más dinero en estas a c t i v i d a
-d e s , p o r -diversas r a z o n e s , aún se sigue c o n t a n -d o
con el c l i e n t e sólo en las fases finales d e l p r o c e
Estas empresas han adoptado, o están en vías de — adoptar, el concepto de mercadotecnia que tiene su iniciación en el consumidor, plenamente c o n v e n c i -dos que el negocio más provechoso solamente se con sigue, Clive Barwell "con la identificación, anticipación y satisfacción de las necesidades y de -seos del consumidor". (G.B. Giles, Marketing, Biblioteca para Dirección de Empresas, pág. 16, -1982).
Etapas en la Evolución de la Mercadotecnia.
1.- Orientación a la producción.
2.- Orientación a la venta.
3.- Orientación a la mercadotecnia.
4.- Responsabilidad social y orientación humana.
(William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, Edi^ torial Me. Graw-Hill, pág. 12, 1980).
1. - Orientación £ ia_P£°áu.£ción
sa. La función del departamento de v e n t a s es
sencillamente vender la p r o d u c c i ó n y a u n pre
ció establecido por lo ejecutivos de p r o d u c
-ción y finanzas. Esta es la etapa de la cali
dad de producción.
Por esta etapa, los fabricantes sólo les inte^
resaba p r o d u c i r , y según ellos, es un
produc-to que está bien hecho y tiene un precio razo
n a b l e s .
Al ampliarse los m e r c a d o s , en ocasiones se e £
tablecen divisiones de o r g a n i z a c i ó n separadas
p a r a actividades especializadas en m e r c a d o t e c
n i a , como son la publicidad o investigación
-de mercados. Esta forma -de organización
pre-dominó en Estados Unidos hasta comienzo de la
depresión del decenio de 1930.
Al desaparecer las condiciones de déficit del
m e r c a d o la mayor parte de las industrias se
-encontraban con u n excedente d e b i e n e s , ya
que la demanda inmediata no iba al ritmo de
la potencialidad de la p r o d u c c i ó n d e las i n
-dustrias. De esta forma surgió la n e c e s i d a d
crítica de concebir un sistema de distribu
A l respecto Edward A . F i l e n e , ejecutivo de
u n a tienda de d e p a r t a m e n t o s y r e c o n o c i d o i n
-ternacionalícente, dijo: "La p r o d u c c i ó n en
ma-sa era la forma más e c o n ó m i c a de p r o d u c c i ó n .
Era el tipo de p r o d u c c i ó n que seguramente
do-m i n a r á el do-mercado, si tan solo hubiera u n raer
cado lo suficientemente grande p a r a hacerlo
-práctico... pero la p r o d u c c i ó n en m a s a sin la
distribución en m a s a y el consumo en masa no
es funcional". (Edward A . Filene, Speaking
-of Change, New York: Former Associates, 1939,
pág. 38).
2. - Etapa orientada a ¿as» V e n t a s ^
La depresión de 1930 dejó bien claro que el
-principal problema en la economía
Norteameri-cana ya no era producir suficientes p r o d u c t o s ,
p o r el contrario, el problema consistía en
pod e r venpoder esta p r o pod u c c i ó n . La sola p r o pod u c
-c i ó n de u n produ-cto bueno no era garantía de
su éxito en el m e r c a d o . Tenía que v e n d e r s e
el producto y esto requería u n considerable
esfuerzo promocional. A s í , se entró en una
concedió más importancia a las ventas y a los
objetivos de ventas.
Por desgracia, durante esta etapa las ventas
adquirieron gran p a r t e de su m a l a reputación.
Esta es la era de la venta m a s i v a . La idea
-de averiguar p r i m e r o , ¿qué es lo que el consu
raidor desea?, surge m u y a m e n u d o en el
pensa-miento de organizaciones con u n a filosofía de
venta intensiva. Ocurren cambios significati
vos en la organización durante la etapa de
--ventas. Primero, todas las actividades de —
mercadotecnia, como publicidad e investigación
de m e r c a d o s , se agrupan bajo u n ejecutivo, lia
mado Gerente de Ventas o Vicepresidente de V e n
tas. Segundo, p a s a n a formar p a r t e de un d e
-partamento de v e n t a s , la c a p a c i t a c i ó n de v e n d £
dores que antes d e p e n d í a n de otros
departamen-tos .
Pero la d i s t r i b u c i ó n en m a s a n o era s u f i c i e n
te, aún cuando se c r e a r o n o r g a n i z a c i o n e s que
-eran capaces de d i s t r i b u i r e n m a s a (tales c o m o
las cadenas de tiendas, las organizaciones de
v e n t a s p o r correo y las tiendas de d e p a r t a m e n
al p u n t o de bienes en las fábricas y comercios
al m e n u d e o continuaba.
Los astutos hombres de negocios comprendían —
que m i e n t r a s el enfoque al d i l e m a , fuera s i m
plemente el de proporcionar un conducto para
los bienes a través de la distribución en m a
-sa, el p r o b l e m a básico p e r m a n e c í a sin
solu-ción. Los bienes eran llevados más allá de
su fuente de p r o d u c c i ó n , p e r o no estaban v e n
diendo. V i n o entonces el segundo paso en la
revolución de la m e r c a d o t e c n i a , surgió e n t o n
ces la conciencia de la importancia de las
-v e n t a s .
El que m a n e j a b a la o p i n i ó n p ú b l i c a con g r a n
fuerza y habilidad, haciendo uso de labor de
-ventas, personal y de p u b l i c i d a d agresiva, fue
el que se hizo cargo de m u c h a s empresas
americanas. De él era la labor muy especializada
-de v e n d e r los artículos que h a b í a n sido
produ-cidos en m a s a , averiguó que casi cualquier
co-sa p o d í a ser vendida con el suficiente gasto y
esfuerzo. Como resultado de esto, la
mercadotecnia fue my> criticada, incluyendo a c u s a c i o
nes de tácticas forzadas y de publicidad f a l
es natural que un hombre a quien se le asigna
un territorio con el único objetivo de vender
un artículo ya producido, hará cualquier cosa
dentro del ámbito de su imaginación y de su
habilidad para conseguirlo. EL esfuerzo de
-ventas tuvo u n éxito espléndido en p r i n c i p i o ,
éxito que después se d e s v a n e c i ó ; el
reconoci-m i e n t o de este fracaso coreconoci-menzó a sentirse
se-r i a m e n t e hacia el final del año de 1930.
3 •" £rÍeHt£(ia a l a _ M e r c a d o t e c n i a ^
Se p o n e atención a la m e r c a d o t e c n i a más que en
las v e n t a s , y el ejecutivo máximo en esta
-área se llama Gerente de M e r c a d o t e c n i a o
Vice-p r e s i d e n t e de M e r c a d o t e c n i a .
En esta etapa, varias actividades que tradicio
nalmente eran responsabilidad del G e r e n t e de
-P r o d u c c i ó n o de otros ejecutivos p a s a n a serlo
de el Gerente de M e r c a d o t e c n i a .
En la actualidad se está pasando p o r la
terce-ra etapa d e la evolución de la a d m i n i s t r a c i ó n
de m e r c a d o t e c n i a . Empresas grandes y m e d i a n a s
mer--cadotecnia. El p r e s i d e n t e de Burroughs Corp(3
ration, señaló el espíritu de las empresas —
que han aceptado completamente el concepto de
m e r c a d o t e c n i a cuando dijo: "Cualquier
compa-ñía no es m á s que u n a organización de mercadc)
tecnia". (Fundamentos de M a r k e t i n g , William
J. Stanton, Editorial M e . G r a w - H i l l , 1983).
El concepto de Marketing es un problema colee
tivo que afecta por igual a toda la
organiza-ción. Este tema que ^ebe estar imbuido en la
m e n t e de los altos d i r e c t i v o s , no quedar r e
-servado a uno de los departamentos o a u n a so
la disciplina. Marketing es una actividad cu
y o concepto afecta a todos los que i n t e r v i e
-n e -n e-n la i-nvestigació-n, desarrollo, p r o y e c t o ,
p r o d u c c i ó n , finanzas, d i s t r i b u c i ó n , servicio,
p o s v e n t a , así como la m i s m a fuerza laboral.
El concepto comprende tres proposiciones
fun-damentales :
a) Orientación hacia el consumidor.
b) Organización integrada.
c) Provechosos intercambios entre o r g a n i z a
N o sabemos exactamente d o n d e se originó este
concepto. Quizás fue simplemente una
percep-ción paulatina que surgió de la necesidad, ya
que este nuevo concepto de m e r c a d o t e c n i a se
-originó en el ambiente de los negocios. Los
hombres de negocios tenían que evitar los
de-sastrosos efectos de producir los bienes equi^
vocados y de ser criticados por forzar la v e n
ta.
La labor de ventas ya no p o d í a seguirse
usan-do p a r a corregir los errores de u n comprausan-dor,
u n diseñador o un programador de producción.
A p r e n d i e r o n a insistir que, en primer lugar,
los productos fueron diseñados p a r a s a t i s f a
-cer una necesidad p a r t i c u l a r del consumidor.
Los productos tenían que ponerse a la d i s p o
sición de las tiendas o establecimientos en
-los cuales -los consumidores deseaban
comprar-los .
Este nuevo concepto provocó u n cambio radical
en el enfoque de la m e r c a d o t e c n i a . Fue u n
--cambio dramático desde el punto de vista del
fabricante o productor al punto de vista del
Muy probablemente surgirán compañías que no
-v a n a aceptar simplemente el concepto de
merc a d o t e merc n i a , sino serán en efemercto, mercompañías
-orientadas p o r la m e r c a d o t e c n i a ; compañías
en las cuales la m e r c a d o t e c n i a guiará y c o n
-trolará la totalidad de operaciones. Ya que
no se considerarán ellas m i s m a s compañías que
se ocupan de la p r o d u c c i ó n y del m e r c a d o . Su
m e r a razón de existir v a a recaer en sus acti.
v i d a d e s de m e r c a d o t e c n i a .
El término de m e r c a d o t e c n i a apareció p o r
prim e r a vez en títulos colegiales a principios
-de la década -de 1900. En 1905, W.E. Kreusi,
impartía u n curso en la Universidad de Pensil^
v a n i a bajo el nombre de "Mercadotecnia de Pro
ducción".
En 1910, Ralph Starr Butler, ofreció un curso
intitulado "Métodos de M e r c a d o t e c n i a " en la
Universidad de Wisconsin. (Robert Bartels,
-The History of Marketing T h o u g h , pág. 24).
4. - Etapa de_Res£Onsabj1lidad_Social_ O r i e n t a c i ó n
Las condiciones económicas y sociales del
decenio de 1970 h a n llevado a la cuarta etapa
-en la evolución administrativa de la
mercado-tecnia, u n período caracterizado por su orien
tación social. Está m u y claro que los
ejecu-tivos de m e r c a d o t e c n i a deben actuar de m a n e r a
socialmente r e s p o n s a b l e , si desean tener
éxi-to, o p o r lo menos sobrevivir, en esta época.
Las p r e s i o n e s externas, como son el desconten
to d e los consumidores u n a p r e o c u p a c i ó n p o r
-los p r o b l e m a s de la contaminación ambiental y
las fuerzas legales y p o l í t i c a s , están
influ-y e n d o en los p r o g r a m a s de m e r c a d o t e c n i a en m u
chas empresas.
Ya hay coincidencia de que los recursos
natu-rales no renovables tiene límite. Ha habido
escasez y restricciones en varios de estos r ^
cursos. En consecuencia esta cuarta etapa
--p o d r í a considerarse de "su--pervivencia1 1. Los
expertos en m e r c a d o t e c n i a d e b e n tener una
-orientación hacia los suministros, ya sea que
se hable de materias primas, recursos
energéticos, de aire y agua limpios o de la buena
Quizás esta cuarta etapa, también podría
considerarse con más amplitud, como un período
-de orientación humana, en tiempo en que se ha
ce hincapié en la administración de los recuj:
sos humanos en la m e r c a d o t e c n i a . Se nota u n
cambio de materialismo al humanismo en n u e s
-tra sociedad floreciente y b i e n desarrollada
económicamente, es u n cambio del consumo de
-p r o d u c t o s al consumo d e servicios y u n cambio
del cultivo de las cosas al de las p e r s o n a s .
El concepto de m e r c a d o t e c n i a y
responsabili--dad social han de ser compatibles con la
rea-lidad, la administración debe buscar u n
equi-librio a largo plazo entre:
1.- S a t i s f a c e r los d e s e o s del consumidor de
productos.
2.- Satisfacer las necesidades sociales afee
tadas por las actividades de la empresa,
p a r a
3.- Lograr las u t i l i d a d e s planeadas de la
--compañía.
No es p e r m i s i b l e que la orientación hacia el
reses ajenos p u e d e n p a r e c e r una m a n i p u l a c i ó n
y explotación del consumidor. El consumismo
se va extendiendo rápidamente, por la razón
-de que en algunos p a í s e s se ha iniciado la
instrumentación de departamentos oficiales
p a r a la p r o t e c c i ó n del consumidor y la v i g i
I.- M E R C A D O T E C N I A
a) Investigación de Mercados.
Definición:
! "La Investigación de Mercados es la reunión,
-el registro, y -el análisis de todos los hechos
acerca de los problemas relacionados con la
--transferencia y venta de bienes y servicios
del productor y el consumidor". (Harper W.
B o y d , Investigación de M e r c a d o s , Editorial
-U . T . E . H . A . , pág. 4, 1975).
La d e f i n i c i ó n de Investigación de M e r c a d o s ,
tiene que recalcar también la importancia de
la objetividad y la exactitud en la reunión,
-el registro, -el análisis. La necesidad de
da-tos objetivos y precisos es lo que requiere
--técnicas especiales p a r a recoger y analizar la
información acerca de la distribución.
A p r i m e r a vista puede no parecer difícil
obte-ner dicha información.
U s o s de la Investigación de Mercados p o r la
La D i r e c c i ó n de negocios se c o n s i d e r a a sí m i s
ma no como p r o d u c t o r a de b i e n e s , sino como
p r o v e e d o r a de satisfacciones de v a l o r c r e a d o
-ras de clientes. Esto sólo puede lograrse si
el concepto p e n e t r a en la totalidad de la e m
p r e s a , y a que de otro m o d o , la compañía será
-m e r a -m e n t e una serie de casillas, sin n i n g ú n
--sentido consolidado de p r o p ó s i t o o d i r e c c i ó n .
Los objetivos del negocio deben estar
enraiza-dos en el m e r c a d o . T i e n e n que ser articulaenraiza-dos
con miras a la s a t i s f a c c i ó n de ciertos deseos
y necesidades del grupo de consumidores. Sin
esa orientación, la empresa no p u e d e p l a n e a r , •
ni organizar, ni controlar sus actividades o
-recursos. Cuanto m á s específica pueda ser la
compañía respecto de estas necesidades de los
consumidores y de cómo estas necesidades
enca-jan en su modo de v i d a , m a y o r es la
probabili-dad de que la empresa desarrolle un p l a n
ópti-m o .
La investigación de mercados es necesaria p a r a
definir el m e r c a d o , las necesidades que tales
clientes tienen en relación al p r o d u c t o , qué
des, qué atributos de los productos son necesa
rios e importantes y qué normas usan los consu
midores para evaluar la eficiencia del
produc-to.
La investigación de productos al nivel del
cliente es esencial p a r a la operación eficaz
-de la función -de investigación y -desarrollo
que suministra las destrezas técnicas que h a
-cen falta p a r a elaborar el producto adecuado.
Pero aún después de diseñado el producto, la
-investigación de mercados es utilizada para de
terminar si aquél llena las necesidades del
m e r c a d o . (Harper W. Boyd, Investigación de
--M e r c a d o s , Editorial U . T . E . H . A . , págs. 4, 5, 6,
11).
Diseño de la Investigación.
Todo proyecto de investigación realizado
científicamente tienen u n p a t r ó n o estructura e s
p e c i f i c a d a p a r a controlar la r e c o p i l a c i ó n d e
-los datos. Esta e s t r u c t u r a es l l a m a d a diseño
de la i n v e s t i g a c i ó n . Su f u n c i ó n es a s e g u r a r
-que los datos n e c e s a r i o s s e a n r e c o p i l a d o s y
Los diseños de investigación p u e d e n ser agrupa
dos en varias clases. Cualquier clasificación
de esta índole es, desde luego, arbitraria.
Las clasificaciones p u e d e n ser hechas sobre m u
chas v e c e s , y si se desea una clasificación
cruzada sobre d i v e r s a s , el número de clases
--p u e d e hacerse muy grande.
A pesar de la dificultad de establecer cual
-quier clasificación limitada que sea enteramen
te satisfactoria, es de utilidad p a r a esta
exp o s i c i ó n clasificar los diseños de i n v e s t i g a
ción de mercados sobre la base del p r o p ó s i t o
fundamental de la investigación. Se e s t a b l e
-cen dos tipos generales de diseño de investiga
ción:
1. - Exploratoria
a) Busca de datos secundarios.
b) Encuesta de personas conocedoras.
c) Estudio de casos.
2.- Concluyente
a) Investigación descriptiva.
2. Estudio estadístico,
b) E x p e r i m e n t a c i ó n
La investigación exploratoria trata de d e s c u
-brir nuevas relaciones, mientras que la
investigación concluyente es d e s t i n a d a a auxiliar
al ejecutivo o elegir entre distintos cursos
-de acción posibles.
1•" J n v e ^ t i g a c i ^ n E x £ l o r a t o r i a _
Puede ser considerada como un p r i m e r paso
en el p r o c e s o de investigación. Según la
exploración halla hipótesis probables,
--los p r o y e c t o s de investigación
concluyen-te son diseñados p a r a p r o b a r esta hipóconcluyen-te-
hipóte-sis. Por tanto, la investigación explora
toria puede ser m i r a d a como el paso que
-define el p r o b l e m a , mientras que otros di^
seños serán empleados p o s t e r i o r m e n t e como
pasos p a r a resolver el problema.
2.- Investilación concluiente
a adoptar una decisión racional.
La investigación descriptiva, como lo
indica su nombre, es diseñada p a r a d e s c r i
-bir algo, por ejemplo, las característi —
cas d e los usuarios de un producto dado,
el grado en que el uso del producto varía
con el ingreso, la edad, sexo u otras
ca-racterísticas, o el número que vio u n a —
nuncio específico en televisión. La m a y o
ría de los estudios de i n v e s t i g a c i ó n de
-m e r c a d o s son de este tipo.
Tipos de Diseños de Estudios D e s c r i p t i v o s .
Para facilitar la exposición sobre el
di-seño de los estudios d e s c r i p t i v o s , dos ti^
p o s , o m é t o d o s de estudio son c o n s i d e r a
-d o s separa-damente: el m é t o -d o -d e los casos
y el método e s t a d í s t i c o . La s e p a r a c i ó n
-es n e c e s a r i a porque el análisis d e los re
sultados es e n f o c a d o d i r e c t a m e n t e a cada
caso.
L o s estudios de casos no son desconocidos
en la Investigación de M e r c a d o s , p e r o son
Sin embargo, m e r e c e n alguna consideración
y quizá más uso del que ha recibido en lo
pasado. El término m é t o d o estadístico es
desafortunado, p o r q u e sugiere que otros
-estudios no son estadísticos, lo cual n o
es cierto. No o b s t a n t e , es u s a d o
ampliam e n t e , y ninguno otro describe a d e c u a d a
-m e n t e el -m é t o d o en cuestión.
P u e d e decirse que a- causa de u n a t e n d e n
cia a clasificar y resumir los estudios
de casos, tales proyectos se convierten
-en estudios estadísticos -en lugar de estu
dios de casos. Cuando sucede a s í , deben
emplearse m é t o d o s estadísticos. El
méto-do de casos tiene su m a y o r v a l o r en la in
v e s t i g a c i ó n exploratoria, en la cual el
objetivo es encontrar las hipótesis que
-h a n de ser probadas por métodos de
inves-tigación m á s formales.
El método estadístico es el más u s a d o en
la investigación de mercados. Es usado
en la recolección y el estudio de datos
de muchos tipos. Los datos que compila
-m u e s t r a n las ventas por tipo de cliente,
por área geográfica o p o r p r o d u c t o , son
-analizados por el m é t o d o estadístico p a r a
encontrar la asignación más lucrativa del
esfuerzo de venta.
La v e n t a j a de este m é t o d o , reside en la
-objetividad con que p u e d e hacerse el
aná-lisis. Se computan promedios y
porcenta-jes. Dos investigadores competentes que
trabajan con la misma información o b t e n
-drán el m i s m o porcentaje promedio. No su
cede igual con el estudio de casos. En
éste, el análisis se basa en gran parte
-en intuición y -en el juicio, y p o r
consi-guiente, dos investigadores p o d r í a n
dife-rir fácilmente en su análisis de los
mis-mos datos.
Planeación de la Investigación.
Es el primer paso del p r o c e d i m i e n t o co
-rrespondiente, y se realiza p a r a
determinar si existe una necesidad de estudios
-subsecuentes y para definir problemas de
Las cinco fases de este paso son:
A ) Definir el p r o p ó s i t o de la
investiga-ción.
B) Llevar a cabo u n análisis de sitúa
-ción.
C ) Efectuar u n a investigación informal.
D ) D e f i n i r el p r o b l e m a y proponer las hi^
pótesis.
E ) Preparar un p l a n de investigación for
mal.
No es posible que una compañía gaste cien
tos de miles de dólares, o b t e n i e n d o infor
m a c i ó n o datos incorrectos que y a existen
en fuentes exteriores y están a su
dispo-sición.
A. Definir el p r o p ó s i t o de la
investiga-ción.
U n ejecutivo empresarial puede decir:
"Pienso que algo anda m a l " , o bien:
"Creo que deberíamos estar h a c i e n d o
C o n t r a r i a m e n t e a lo que sucede con un ejecu
tivo d e n e g o c i o s , el investigador debe ir
-más allá y encontrar respuestas a estas pre
guntas: "¿Anda algo m a l ? Y , si es a s í , ¿Qué
p u e d e hacerse p a r a r e m e d i a r l o ? " "¿Debe e s
-tar haciendo la compañía algo d i s t i n t o ? Y ,
de ser así, ¿Qué sería?". El p r o c e s o de en
contrar respuestas p a r a estas preguntas se
conoce como: "Definir el p r o p ó s i t o de la in
v e s t i g a c i ó n " .
LFn investigador sabe que un problema bien
-definido está a medio resolver. Esta aseve
r a c i ó n sirve p a r a recalcar la importancia
-de la d e f i n i c i ó n -de los p r o p ó s i t o s -de la in
v e s t i g a c i ó n . Los investigadores no siguen
procedimientos idénticos p a r a d e f i n i r los
-propósitos de la investigación. Sin
embar-go, es esencial que sean inquisitivos,
ima-ginativos y creativos. T a m b i é n d e b e n saber
escuchar, pensar y analizar para tener la
-certeza de descubrir nuevas ideas y r e l a c i £
nes novedosas que estudiar.
Es importante señalar, una vez m á s , que el
--p u e d e no resolver un --p r o b l e m a , sino estable^
cer principios rectores en n o r m a s . Podría
l l a m á r s e l e " I n v e s t i g a c i ó n en p r e v e n c i ó n de
i n c e n d i o s " , o b i e n , " I n v e s t i g a c i ó n de
Opor-t u n i d a d e s " , en lugar de reducirla a u n a sim
pie " I n v e s t i g a c i ó n p a r a apagar el fuego".
B. Llevar a cabo u n análisis d e situación.
Es un estudio de la i n f o r m a c i ó n d i s p o n i b l e
d e n t r o de la compañía y en u n a b i b l i o t e c a ,
c o n el p r o p ó s i t o de d e s a r r o l l a r una c o m p r e n
sión más amplia del n e g o c i o y su ambiente.
Cuando los ejecutivos empresariales
solici-tan la ayuda de investigadores, es preciso
que les proporcionen la suficiente
informa-c i ó n sobre las informa-condiinforma-ciones que hainforma-cen neinforma-cesa
ria la investigación.
La información que los ejecutivos d e b e n pro
porcionar a los investigadores, varía según
el tipo de empresa y los problemas que e n
-frentan. Gran parte de la información está
disponible en los registros de la compañía;
p e r o es verdad que hay otra porción que no
pósitos p a r a recopilar y estudiar la
infor-m a c i ó n es obtener los d a t o s suficientes
para que los problemas reales de la empresa
-se d e f i n a n con claridad. No obstante, aún
más importante en u n análisis de situación,
es que el investigador obtenga c o n o c i m i e n
-tos más profundos de los problemas a los
--que se enfrenta la compañía. El
investigador obtendrá estos conocimientos m á s d e t a
llados al recopilar y analizar la i n f o r m a
-ción necesaria, familiarizándose con lo que
p o d r í a ser la causa del p r o b l e m a , si es que
éste existe.
Es estremadamente difícil que alguien pueda
resolver un problema si desconoce la causa
del mismo. El investigador tratará de d e
-terminar la "causa" y finalmente los
"efectos", de m o d o que el proceso de recopila
-ción de informa-ción es esencial.
C. Efectuar u n a Investigación Informal
Es la recopilación de información tanto
so-bre los aspectos implícitos en la investiga
a individuos independientes de la compañía.
El entrevistador puede investigar a compet_i
dores, consumidores, distribuidores y otras
personas que contribuyan a hacer que las in
dagaciones sean más significativas.
Algunos de los propósitos primordiales p a r a
efectuar una investigación informal, son es
tudiar, antes del tema de encuesta asociado,
las condiciones económicas o sociales y
ob-tener opiniones de cuantas fuentes sea
posible tocante a los productos o servicios de
-la compañía, el m e r c a d o , -las condiciones
económicas y otras cuestiones concernientes
-al p r o b l e m a de la empresa. D u r a n t e esta
eta-p a , el investigador se esfuerza eta-p o r
desarro-llar u n a p e r s e p c t i v a clara y una c o m p r e n s i ó n
del p r o b l e m a real', e n t r e v i s t a n d o a tantas
--p e r s o n a s como resulte --práctico.
Aunque los investigadores n o c u e n t a n c o n lis^
tas formales de p r e g u n t a s escritas
(cuestion a r i o s ) que u t i l i c e (cuestion p a r a obte(cuestioner i(cuestionforma
c i ó n , r e g i s t r a n con sumo cuidado los datos
-recopilados durante la i n d a g a c i ó n tal y como
situación. Gran p a r t e de la información,
-la registran, p o r ejemplo, en cinta g r a b a d a
o en formulario, y p a r t e de ella la p u e d e n
obtener en exhibiciones. La exactitud es
esencial p o r q u e deben comparar la i n f o r m a
-ción obtenida durante las averiguaciones in
formales, con la que recopilan al hacer el
análisis de situación. Algo más importante
aún, es que los especialistas deben usar la
información obtenida p a r a preparar algunas
-hipótesis tentativas.
Los investigadores deben conservar en m e n t e
los cuatro siguientes objetivos mientras
--p l a n e a n y ejecutan una investigación
infor-mal :
1. Identificar nuevas hipótesis para
agre-garlas a las que se p r o p u s i e r o n durante
el análisis de la situación.
2. Desarrollar una comprensión más clara
-de algunas -de las condiciones que están
provocando los problemas.
3. O b t e n e r u n a información adicional y com
conceptos dignos de p r e o c u p a c i ó n , que
-se identificaron en el curso del
análi-sis de situación.
4. Determinar el v a l o r de las h i p ó t e s i s e £
pecíficadas durante el análisis de s i
-tuación y evaluar las otras que se
for-mulen.
D. D e f i n i r el Problema y p r o p o n e r la Hipótesis.
La tarea más difícil y crucial del
investigador durante la p l a n e a c i ó n de las i n d a g a
-ciones es definir el p r o b l e m a . El
especia-lista debe anotar como hipótesis todo lo —
que haya descubierto al realizar el a n á l i
-sis de situación y durante el desarrollo de
la investigación informal. Esta hipótesis
se deben seleccionar con extremo cuidado p a
ra que al estudiarlas p o s t e r i o r m e n t e , los
-resultados sean significativos. Al
empren-der el proyecto de investigación formal, el
investigador r a t i f i c a r á o rectificará estas
hipótesis.
E. Preparación de un Plan de Investigación
Es a los investigadores lo que una agenda
-de v i s i t a s es a un v i a j e r o : especifica todo
lo que se debe hacer durante un proyecto de
investigación completo. Es probable que
las cosas más importantes que revela un
-p l a n d e investigación formal sean los modos
en que el especialista tratará de lograr
los objetivos, y el tiempo, el personal y
el dinero requerido p a r a alcanzarlos. Un
-p l a n debe estar com-pleto-pára que los
ejecu-tivos puedan decidir si d e s e a n invertir el
dinero necesario para c o r r o b o r a r las h i p ó
-tesis propuestas p o r el investigador.
Los gerentes p u e d e n decidir que el
investi-gador debe formular parte del p l a n en lugar
de estructurarlo por c o m p l e t o , completar el
p l a n p o r partes durante determinados
períodos, o ejecutarlo por completo a la m a y o r
-brevedad posible. Los ejecutivos pueden in
cluso decidir no poner en práctica n i n g u n a
de las porciones del p l a n . Pudiera ser que
la simple recopilación de la información ne
cesaria cueste más de lo que la empresa se
Tal vez piensen los gerentes que ya recibie^
ron la información suficiente gracias al —
análisis de situación y a la investigación
informal. Los objetivos se deben consignar
claramente como sea posible. Es preciso —
que especifiquen que la investigación
gene-rará resultados m e n s u r a b l e s , y que tanto el
investigador como los ejecutivos de la e m
-p r e s a d e b e r á n ace-ptarlos.
Recopilación de los Datos Secundarios.
Los datos secundarios son h e c h o s , cifras y
otra información que alguien ha compilado
para otros fines. Por ejemplo, si los i n
-v e s t i g a d o r e s desean saber cuántas p e r s o n a s
v i v i e r o n en una comunidad en p a r t i c u l a r en
1950-1960, p u é d e n c o n s u l t a r estos datos en
los informes del Censo de Población. En es^
te i n f o r m e , los investigadores d e s c u b r i r á n
t a m b i é n información c o n c e r n i e n t e a aspectos
tales como edad, sexo, r a z a , c i u d a d a n í a ,
nivel e d u c a t i v o , o c u p a c i ó n , p o s i c i ó n f a m i
de ingreso de la p o b l a c i ó n , además de la
--cantidad de personas que h a b í a en esa
comunidad. E x i s t e n tres ventajas principales
al utilizar datos secundarios. En primer
-l u g a r , se obtienen con g r a n rapidez, en
se-gundo, en la m a y o r í a de los casos no cuesta
demasiado conseguirlos y en t e r c e r o , c i e r
-tas clases de información n e c e s a r i a existen
solo como datos secundarios.
Aunque los investigadores tratan de u s a r da
tos secundarios, siempre que es p o s i b l e , a
m e n u d o surgen p r o b l e m a s p a r a localizar los
que se adapten e x a c t a m e n t e a sus n e c e s i d a
-des. 'Deben tener la certeza de que los
da-tos secundarios que encuentren sean exacda-tos
y objetivos. Los datos inexactos p u e d e n in
v a l i d a r todo un p l a n de i n v e s t i g a c i ó n , es
-decir, hacer que tenga muy poco o n i n g ú n va
lor.
Hay dos clases de datos secundarios: los in
ternos y los externos. Datos internos son
los h e c h o s , cifras y otra información d i s p £
nible dentro de la compañía, el negocio o
estu-diando. Los tipos de datos internos
dispo-nibles son casi ilimitados. A l g u n o s de los
más comunes son informes de v e n d e d o r e s , fac
turas, registros de envíos, estados de cuen
tas y toda índole de informe p r e s u p u é s t a l e s .
M u c h a s compañías están comenzando a usar
--sistemas de control de inventarios
computa-rizados p a r a almacenar datos internos. C u a n
do los gerentes y otros empleados d e las
--m i s --m a s n e c e s i t a n infor--mación para to--mar
al-guna decisión, la recuperan con gran celeri
dad del sistema de la empresa.
Hoy en d í a , se u s a n cada vez con m a y o r
fre-cuencia los sistemas computarizados de
con-trol de inventario p a r a tomar decisiones
respecto de la expansión de una línea de
productos, identificar zonas de problemas
-p o t e n c i a l e s y determinar qué m e r c a n c í a s se
deben poner en venta.
Recopilación de Datos Primarios.
Los datos primarios son h e c h o s , cifras y
investigador compila para resolver el problema que
lo preocupa. Por ejemplo, si una empresa
-de televisión -desea saber cuántas personas
de una zona especifica p l a n e a b a n comprar —
aparatos de televisión a colores en los
-tres años siguientes, p r o b a b l e m e n t e tendría
que llevar a cabo su propio estudio p a r a
--obtener la información.
La m a y o r í a de los buenos investigadores
recaban datos primarios sólo como ú l t i m o r e
-curso.
Si se decide compilar datos primarios, es
-preciso responder los siguientes interrogan
tes tocante a cómo d e b e n compilarse:
1. ¿Qué fuentes de datos primarios se d e
-b e n usar?
2. ¿Qué métodos de obtención de datos se
-aplicarán?
3. ¿Cóisio se entrará en contacto con las
--fuentes?
4. ¿Cuántas personas se deben consultar o
5. ¿Cuántos datos se deben obtener de las
fuentes?
Los datos primarios p u e d e n derivarse de u n a
gran variedad de fuentes, sin embargo, los
tres grupos siguientes son los que los i n
-vestigadores de m e r c a d o s u s a n con m a y o r fre
cuencia:
1) Consumidores y compradores.
2) M i n o r i s t a s , m a y o r i s t a s y otros d i s t r i
-buidores .
3) Personal de compañías.
1) Consumidores y compradores.
Los consumidores y compradores reciben
la m a y o r atención por parte de los
investigadores 'de m e r c a d o s , y correcto
-que así sea.
2) M i n o r i s t a s , M a y o r i s t a s y otros
Distri-buidores .
tribuidores suelen ser de gran ayuda a
los investigadores en multitud d e f o r
-m a s . Es -m u y probable que los distribuid
dores ofrezcan información tanto sobre
sus productos como los de sus c o m p e t i
-dores .
T a m b i é n p u e d e n ofrecer información s o
-bre las normas de la compañía o los pro
gramas de p r o m o c i ó n , y estar en c o n d i
-ción de suministrar ideas adecuadas
sobre los sentimientos de los c o n s u m i d o
res finales. Los m a y o r i s t a s obtienen
-información de los m i n o r i s t a s en la m i £
m a forma que los fabricantes la o b t i e
-n e -n de los m a y o r i s t a s o los m i -n o r i s t a s .
Antes de recopilar datos es n e c e s a r i o
-tomar decisiones i m p o r t a n t e s , r e s p e c t o
a las fuentes apropiadas que se v a n a
-usar.
Personal de compañías.
El p e r s o n a l de compañías suele ser fuen
te excelente de datos p r i m a r i o s . Con
f r e c u e n c i a , los entrevistadores e n t r e
reunir los datos m á s recientes r e l a c i o n a
-dos con los t e r r i t o r i o s de v e n t a s .
Al-gunas c o m p a ñ í a s p i d e n a su p e r s o n a l de
v e n t a s que e n t r e v i s t e a d i s t r i b u i d o r e s ,
clientes o representantes de compañías
competidoras. S i a los vendedores se les
pide que recopilen datos, es importante
que lo hagan en un tiempo que no les
distraiga de sus trabajos de ventas,
--que suele resultar muy costoso p a r a sus
empresas. Si los vendedores deben e n
-trevistar a otras personas, deben
reci-bir un adiestramiento adecuado p a r a que
la información reunida sea exacta y
ob-jetiva.
Los datos internos que p u e d e n ser ú t i
-les incluyen información respecto a las
facturas del cliente, la disponibilidad
de inventarios, costos de p r o d u c t o s , ac
tividades de v e n t a s , promociones d e v e n
tas y servicios. Los investigadores
--están en condiciones de estudiar datos
internos para ver si se está
comparar datos internos con los que p r o p o r
-cionan otras fuentes, como p o r ejemplo,
asociaciones comerciales y agencias
gu-bernamentales .
Hay tres m é t o d o s básicos de reunión de
datos p r i m a r i o s : el de la encuesta, el
de observación, y el experimen-tal. La
elección del m é t o d o ó la combinación de
m é t o d o s que se u s a r á , depende de la can
tidad de factores como tiempo, dinero,
p e r s o n a l , instalaciones, objetividad
--deseada y p r e c i s i ó n requerida. Los
investigadores p u e d e n estar al tanto de
-que deben asegurar la mejor información
p o s i b l e , pero también comprender q u e ,
-p a r a hacerlo, deberán contar con más di^
ñero que el que sus clientes se p u e d e n
p e r m i t i r , o invertir m á s tiempo que el
deseado.
Método de encuesta.
La recopilación de d a t o s , estableciendo
contactos con u n a cantidad limitada de
yor (una muestra), recibe el nombre de
encuesta o método de cuestionario,
por-que este último es el intrumento con
que se registra la información n e c e s a
-ria.
Aunque este método sigue siendo el que
más se usa para recopilar datos p r i m a
-rios, se observa en la actualidad u n in
teres cada vez mayor en los estudios de
observación y de índole experimental en
tre los entrevistadores de m e r c a d o s . El
m é t o d o de encuesta requiere u n a
planea-ción m i n u c i o s a . .Se debe tener cuidado
especial al p r e p a r a r el cuestionario,
y los p r o c e s o s de e n t r e v i s t a y edición"
se d e b e n ejecutar con toda p r e c i s i ó n p £
sible. La e n c u e s t a es u n a a c t i v i d a d
--que c o n s u m e m u c h o tiempo y p u e d e
resul-tar m u y c o s t o s a . O t r a d e s v e n t a j a de la
e n c u e s t a es que los e n t r e v i s t a d o s n o
s i e m p r e p u e d e n o q u i e r e n p r o p o r c i o n a r
-i n f o r m a c -i ó n p r e c -i s a y o b j e t -i v a .
Si u n a e n c u e s t a n o g e n e r a la i n f o r m a c i ó n
-u n est-udio, no debe llevarse a cabo.
Las posibilidades de recopilar
informa-ción objetiva y exacta son buenas
cuan-do el cuestionario se p r e p a r a con sumo
cuidado, se expresa con claridad, tiene
u n alcance I m i t a d o y se p r u e b a
debidam e n t e , debidam e d i a n t e una p r u e b a piloto del
-cuestionario.
Cómo seleccionar la técnica de encuesta.
Hay tres técnicas básicas p a r a recopilar
datos de acuerdo con el método de encues^
tas: realizar entrevistas p e r s o n a l e s ,
llevar a cabo encuestas por teléfono y
-enviar cuestionarios por correo. Los in
v e s t i g a d o r e s de m e r c a d o s analizan c a d a
-una de las tres técnicas con gran
cuida-do, en lo que respecta a los criterios
que se indican a continuación, antes de
decidir la técnica que u t i l i z a r á n :
Exactitud y objetividad.
Tiempo
Costos
-se de-sea.
Flexibilidad
Problemas de a d m i n i s t r a c i ó n . 3
Entrevistas Personales.
U n a de las principales ventajas de
lle-var a cabo entrevistas personales es la
flexibilidad que se obtiene. Los e n t r £
v i s t a d o r e s adaptan el tema de su c u e s
-tionario p a r a adecuarse a las
situacio-nes en que se e n c u e n t r a n y también
pue-den pedir a los p a r t i c i p a n t e s que se ex
p l a y e n sobre algún p u n t o , si consideran
que las respuestas están incompletas.
La flexibilidad es también u n a desventa
ja si los entrevistadores c a m b i a n el
--significado de las preguntas. O t r a v e n
taja es efectuar entrevistas p e r s o n a l e s
es que los investigadores suelen o b t e
-ner m a y o r información que la que
conse-guirían usando otras técnicas de encues
ta. La tercera ventaja es que los i n
