Desarrollo organizacional
1. Definiciones
1.1 Desarrollo Se entiende como desarrollo al avance en los niveles de crecimiento económico,
social, cultural y político de una sociedad o país. Partamos de la idea de que desde la antigüedad, la humanidad ha tenido avances o ha progresado hacia lo que somos ahora. Este progreso no termina aquí ya que en la actualidad, la humanidad sigue avanzando y lo seguirá haciendo en el futuro; así nace la idea del desarrollo.1.1.2 Organización: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
1.1.3 El desarrollo organizacional, es un esfuerzo:
Planificado
De toda la organización y
Controlado desde el nivel más alto para
Incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante
Intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor, facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación acción.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes.
Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.
Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en primer lugar uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones.
Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría.
Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
1.2 Antecedentes del desarrollo organizacional
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California. Según Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos , y en forma muy extensa -con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.
1.2.2 Chris Argyris
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
1.2.3 Douglas Mcgregor
los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.
1.2.4 Herbert Shepard
Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.
1.2.5 Herbert Shepard Y Robert Blake
En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.
En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.
1.2.6 Robert Blake Y Jane Mouton
desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.
1.2.7 Richard Beckhard
Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
1.2.8 Eva Schindler-Raiman
por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
1.3 El Termino Desarrollo Organizacional
No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares atrevas de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard. Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge. Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.
Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí.
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa. Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
1.4 Características del Desarrollo Organizacional
1.4.1 Definición
Las características son objetos del sistema HR que mediante la consulta de diferentes empresas o campos estructuras de datos determinan un valor específico, conocido como código de retorno o resultado. El código de retorno se utiliza para determinar valores propuestos y para controlar ciertos procesos del sistema. Las características sirven para mejorar la flexibilidad del sistema.
1.42 Construcción de Equipos:
Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.
1.4.3 Valores Humanos:
Es por esto, que los valores que se elijen y se persiguen en la propia vida se corresponden con la realidad del hombre, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el terreno moral, un valor será verdadero en función de su capacidad para hacer más humano al hombre.
El valor más básico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana.
Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales debe entenderse por separado para comprender finalmente su acepción. Es decir por un lado, “el valor” es decir todo aquello que apreciamos, estimamos, deseamos. Y por otro lado, “lo humano”; es decir las acepciones que hacemos de la concepción en relación a la sociedad en la que nos desarrollamos. A partir de aquí, uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se les plantean.
El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcanzar determinadas cosas y por sobre todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como sujetos más comprometidos. Por ejemplo: responsabilidad, respeto, compromiso, amor, justicia, sencillez, optimismo, entre otros.
En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y que hacen al valor humano como el eje central de una sociedad más equitativa. Es decir, nos estamos rigiendo por la pérdida de metas, objetivos claros, para tornarnos más consumistas y materialistas; lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y simples hechos que nos permiten ser más humano, en esta sociedad global.
Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar libremente junto a la toma de decisiones, sin que estos perjudiquen a los demás. Primemos en cada uno de nosotros este valor, porque debemos velar y obrar por el bien de todos.
1.4.5 Orientación Sistémica:
Se refiere a que una organización requiere de trabaja armónico, ya que sus partes están interrelacionadas entre sí.
1.4.6 Solución de Problemas:
Una persona clave en la organización se siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio).
1.4.7 Aprendizaje Experiencial:
Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cambio organizacional que está centrado en la persona.
1.4.8 Retroalimentación:
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.
El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
Referencias:
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BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.
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Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos. New York. McGraw-Hill.
PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. (Segunda Edición) Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.
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