Levantamiento, análisis y propuesta de mejoramiento de procesos de la compañía Smartfactory Negocios Corporativos S.A., ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

LEVANTAMIENTO, ANÁLISIS Y PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA

SMARTFACTORY NEGOCIOS CORPORATIVOS S.A., UBICADA

EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIA LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE INGENIERÍA COMERCIAL

DANIEL EDUARDO TORRES ORTEGA

DIRECTOR: ING. FREDDY ARÉVALO

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ii

DIRECTOR: Ing. Freddy Arévalo

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iii DEDICATORIA

Dedico este trabajo final a mi Esposa, Padre, Madre, Hermanas, Hermano y mis sobrinos quienes me han enseñado la alegría de vivir y quienes me motivan a superarme cada día.

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AGRADECIMIENTO

Al finalizar el trabajo de Titulación, debo agradecer a mi Padre y Madre Daniel y Ana Cecilia, por brindarme su apoyo incondicional y saber guiarme por el camino correcto durante el transcurso de mi vida.

A mis hermanas Gladys y Lucía quienes me aconsejaron y siempre escucharon en cualquier circunstancia de mi vida personal y laboral.

A mi hermano Rubén la persona que me brindo su fuerza y carácter para superar adversidades difíciles, y siempre estar dispuesto a brindarme una mano si lo necesitaba.

A la persona que es mi mejor amiga, mi novia y mi esposa Cristina, por ayudar a superarme cada día y siempre estar a mi lado sin importar que sean momentos buenos o malos. Y agradecerle por ser parte fundamental para la consecución del trabajo de Titulación, brindándome apoyo sin importar la hora que sea.

A mi Director de tesis Ing. Freddy Arévalo que gracias a su apoyo, experiencia y paciencia me ayudó a finalizar mi trabajo de Titulación con éxito.

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v ÍNDICE

INTRODUCCIÓN, 1

1 DIAGNÓSTICO, 3

1.1 ANTECEDENTES, 3

1.2 FACTORES INTERNOS, 5

1.2.1 Planificación Estratégica, 5 1.2.2 Situación actual de la empresa, 9 1.2.3 Administrativo legal, 13

1.3 FACTORES EXTERNOS, 14

1.3.1 Situación actual del Mercado, 14 1.3.2 Principales competidores, 17 1.3.3 Proveedores, 20

1.3.4 Clientes, 22 1.3.5 Productos, 22

1.3.6 Modelo de Competitividad 5 Fuerzas de Porter, 24

1.4 BASE CONCEPTUAL, 29

1.4.1 Gestión por procesos, 29

1.4.2 Metodología para el Mejoramiento de Procesos, 36 1.4.3 Diagramas de Flujo, 37

1.4.4 Matriz de Valor Agregado, 41

2 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS ACTUALES, 43

2.1 INVENTARIO DE PROCESOS, 43

2.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE PROCESOS, 45

2.2.1 Diagramas de Flujos Actuales, 45

2.2.1.1SF-E-GG-001 Planeación Estratégica, 46 2.2.1.2SF-O-CC-001 Ventas, 47

2.2.1.3SF-O-JAF-001 Compras Internacionales, 49 2.2.1.4SF-O-JAF-002 Compras Nacionales, 53 2.2.1.5SF-A-AC-001 Pago Proveedores, 54 2.2.1.6SF-A-JAF-001 Caja Chica, 57 2.2.1.7SF-A-TE-001 Garantías, 58 2.2.1.8SF-A-AC-002 Cobros Clientes, 59 2.2.1.9SF-A-JAF-002 Nómina, 61

2.2.1.10 SF-A-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos, 63 2.2.2 Análisis de Procesos Actuales, 65

2.2.2.1Análisis de valor agregado, 65

2.2.2.1.1SF-E-GG-001 Planeación Estratégica, 66 2.2.2.1.2SF-O-CC-001 Ventas, 67

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2.2.2.1.4SF-O-JAF-002 Compras Nacionales, 69 2.2.2.1.5SF-A-AC-001 Pago Proveedores, 71 2.2.2.1.6SF-A-JAF-001 Manejo Caja Chica, 72 2.2.2.1.7SF-A-TE-001 Garantías, 73

2.2.2.1.8SF-A-AC-002 Cobros Clientes, 75 2.2.2.1.9SF-A-JAF-002 Nómina, 76

2.2.2.1.10SF-A-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos, 77

2.2.2.2Definición de debilidades y oportunidades de mejora, 79

3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO, 85

3.1 MAPA DE PROCESOS PROPUESTO, 85

3.2 DISEÑO DIAGRAMAS DE FLUJO PROPUESTOS, 87

3.2.1 SF-ME-AP-001 Mejora Continua de Procesos, 87 3.2.2 SF-ME-GG-001 Planeación Estratégica, 90 3.2.3 SF-MO-JAF-001 Compras Internacionales, 92 3.2.4 SF-MO-JAF-002 Compras Nacionales, 97 3.2.5 SF-MO-CC-001 Ventas, 99

3.2.6 SF-MA-AC-001 Pago Proveedores, 102 3.2.7 SF-MA-TE-001 Garantías, 106

3.2.8 SF-MA-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos, 109 3.2.9 SF-MA-AC-002 Cobros Clientes, 112

3.2.10 SF-MA-JAF-002 Nómina, 115 3.2.11 SF-MA-JAF-001 Caja Chica, 118 3.2.12 SF-MO-B-001 Logística Boda, 120

3.3 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO, 123

3.3.1 SF-ME-GG-001 Planeación estratégica, 124

3.3.2 SF-ME-AP-001 Mejora Continua de Procesos, 125 3.3.3 SF-MO-CC-001 Ventas, 126

3.3.4 SF-MO-JAF-001 Compras Internacionales, 127 3.3.5 SF-MO-JAF-002 Compras Nacionales, 128 3.3.6 SF-MA-AC-001 Pago Proveedores, 129 3.3.7 SF-MA-AC-002 Cobros Clientes, 130 3.3.8 SF-MA-JAF-001 Caja Chica, 131 3.3.9 SF-MO-B-001 Logística Bodega, 132 3.3.10 SF-MA-JAF-002 Nómina, 133

3.3.11 SF-MA-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos, 134 3.3.12 SF-MA-TE-001 Garantías, 135

3.4 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO, 136

3.4.1 SF-ME-GG-001 Planeación estratégica, 136

3.4.2 SF-ME-AP-001 Mejoramiento Continuo de Procesos, 137 3.4.3 SF-MO-CC-001 Ventas, 138

3.4.4 SF-MO-JAF-001 Compras Internacionales, 139 3.4.5 SF-O-JAF-002 Compras Nacionales, 140

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vii

3.4.11 SF-A-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos, 146 3.4.12 SF-A-TE-001 Garantías, 147

3.5 INDICADORES DE GESTIÓN, 148

3.6 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PROPUESTO, 150

4 PLANES DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS PROPUESTOS, 152

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, 157

5.1 CONCLUSIONES, 157

5.2 RECOMENDACIONES, 158

REFERENCIAS, 160

ANEXOS, 162

Anexo 1: Formato Procedimiento, 163

Anexo 2: SF-ME-AP-001 Mejoramiento Continuo de Procesos, 164 Anexo 3: SF-ME-GG-001 Planificación Estratégica, 170

Anexo 4: SF-MO-CC-001 Ventas, 175

Anexo 5: SF-MO-JAF-001 Compras Internacionales, 181 Anexo 6: SF-MO-JAF-002 Compras Nacionales, 189 Anexo 7: SF-MO-B-001 Logística Bodega, 194 Anexo 8: SF-MA-AC-001 Pago Proveedores, 199 Anexo 9: SF-MA-AC-002 Cobros Clientes, 206 Anexo 10: SF-MA-JAF-001 Manejo Caja Chica, 211 Anexo 11: SF-MA-JAF-002 Nómina, 216

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Misión de Principales Departamentos de SmartFactory, 10 Tabla 2:Crecimiento Ventas SmartFactory, 15

Tabla 3: Datos de Importaciones Fuente, 17 Tabla 4: Ingreso de Actividades Ordinarias, 19 Tabla 5: Metodología para nombrar Procesos, 36

Tabla 6: Gráficos utilizados para Diagramas de Flujo, 40 Tabla 7: Procesos Críticos SmartFactory, 44

Tabla 8: AVA Planeación Estratégica, 66

Tabla 9: Resumen AVA Planeación Estratégica, 66 Tabla 10: AVA Ventas, 67

Tabla 11: Resumen AVA Ventas, 67

Tabla 12: AVA Compras Internacionales, 68

Tabla 13: Resumen AVA Compras Internacionales, 69 Tabla 14: AVA Compras Nacionales, 69

Tabla 15: Resumen AVA Compras Nacionales, 70 Tabla 16: AVA Pago Proveedores, 71

Tabla 17: Resumen AVA Pago Proveedores, 72 Tabla 18: AVA Manejo Caja Chica, 72

Tabla 19: Resumen AVA Manejo Caja Chica, 73 Tabla 20: AVA Garantías, 73

Tabla 21: Resumen AVA Garantías, 74 Tabla 22: AVA Cobros Clientes, 75

Tabla 23: Resumen AVA Cobros Clientes, 76 Tabla 24: AVA Nómina, 76

Tabla 25: Resumen AVA Nómina, 77

Tabla 26: AVA Compra y Depreciación de Activos Fijos, 77

Tabla 27: Resumen AVA Compra y Depreciación de Activos Fijos, 78 Tabla 28: Definición de debilidades y Oportunidades de Mejora, 80 Tabla 29: AVA Mejorado Planeación Estratégica, 124

Tabla 30: Resumen AVA Mejorado Planeación Estratégica, 124 Tabla 31: AVA Mejora Continua de Procesos, 125

Tabla 32: Resumen AVA Mejora Continua de Procesos, 125 Tabla 33: AVA Mejorado Ventas, 126

Tabla 34: Resumen AVA Mejorado Ventas, 126

Tabla 35: AVA Mejorado Compras Internacionales, 127

Tabla 36: Resumen AVA Mejorado Compras Internacionales, 127 Tabla 37: AVA Mejorado Compras Nacionales, 128

Tabla 38: Resumen AVA Mejorado Compras Nacionales, 128 Tabla 39: AVA Mejorado Pago Proveedores, 129

Tabla 40: Resumen AVA Mejorado Pago Proveedores, 129 Tabla 41: AVA Mejorado Cobros Clientes, 130

Tabla 42: Resumen AVA Mejorado Cobros Clientes, 130 Tabla 43: AVA Mejorado Caja Chica, 131

Tabla 44: Resumen AVA Mejorado Caja Chica, 131 Tabla 45: AVA Logística Bodega, 132

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ix

Tabla 47: AVA Mejorado Nómina, 133

Tabla 48: Resumen AVA Mejorado Nómina, 133

Tabla 49: AVA Mejorado Compra y Depreciación de Activos Fijos, 134 Tabla 50: Resumen AVA Compra y Depreciación de Activos Fijos, 134 Tabla 51: AVA Mejorado Garantías, 135

Tabla 52: Resumen AVA Mejorado Garantías, 135

Tabla 53: Planeación Estratégica comparación Actual vs Mejorado, 136 Tabla 54: Mejoramiento Continuo de Procesos Actual vs Mejorado, 137 Tabla 55: Ventas Actual vs Mejorado, 138

Tabla 56: Compra Internacional Actual vs Mejorado, 139 Tabla 57: Compras Nacionales Actual vs Mejorado, 140 Tabla 58: Pago Proveedores Actual vs Mejorado, 141 Tabla 59: Cobros Clientes Actual vs Mejorado, 142 Tabla 60: Caja Chica Actual vs Mejorado, 143 Tabla 61: Logística Bodega, 144

Tabla 62: Nómina Actual vs Mejorado, 145

Tabla 63: Compra y Depreciación de Activos Fijos Actual vs Mejorado, 146 Tabla 64: Garantías Actual vs Mejorado, 147

Tabla 65: Tabla Resumen de Indicadores de Procedimientos, 149 Tabla 66: Tabla Resumen Procedimientos, 151

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ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1:Organigrama Empresa SmartFactory, 9 Gráfica 2:Crecimiento de Ventas SmartFactory, 15 Gráfica 3: Datos de Importaciones Fuente, 17

Gráfica 4: Ingreso de Actividades Ordinarias Fuente, 19

Gráfica 5:Modelo de Competitividad, 5 Fuerzas de Porter SmartFactory, 28 Gráfica 6: Ciclo PDCA o PHVA, 30

Gráfica 7: Matriz de Valor Agregado de Harrington, 42 Gráfica 8: Mapa de Procesos Mejorados SmartFactory, 86

Gráfica 9: Planeación Estratégica comparación Actual vs Mejorado, 136 Gráfica 10: Mejoramiento Continuo de Procesos Actual vs Mejorado, 137 Gráfica 11: Ventas Actual vs Mejorado, 138

Gráfica 12: Compra Internacional Actual vs Mejorado, 139 Gráfica 13: Compras Nacionales Actual vs Mejorado, 140 Gráfica 14: Pago Proveedores Actual vs Mejorado, 141 Gráfica 15: Cobros Clientes Actual vs Mejorado, 142 Gráfica 16: Manejo Caja Chica Actual vs Mejorado, 143 Gráfica 17: Logística Bodega, 144

Gráfica 18: Nómina Actual vs Mejorado, 145

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de estudio es sobre el levantamiento, análisis y propuesta de

mejoramiento de procesos de la compañía SmartFactory negocios corporativos s.a., ubicada

en el Distrito Metropolitano de Quito, con el cual se quiere analizar su situación actual y

realizar recomendaciones de mejora para elaborar sus funciones de una forma lineal

eliminando burocracia y actividades que no generan valor, para lograr la satisfacción del

cliente ya sea interno o externo.

Donde el estudio se ejecutó mediante las siguientes fases, en la primera fase se identificó un

inventario de procesos que se realizan dentro de SmartFactory, el inventario de procesos se

lo realizó mediante entrevistas y acompañamiento a cada persona dentro de la organización,

a continuación se procedió a realizar un análisis de valor agregado de cada actividad del

procedimiento con el fin de identificar todas las actividades que se realizan y se encontraron

algunas actividades que generan o no generan valor para la satisfacción del cliente, tercero

se inició las propuestas de mejora con la creación de un mapa de procesos, donde se codificó

correctamente los procesos y su flujo dentro de la organización.

Se procede a realizar propuestas con la creación de diagramas de flujo de cada proceso y su

manual de procedimiento donde se identifica todas las acciones que debe seguir cada proceso

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Finalizado el análisis anteriormente mencionado, se procede con propuestas para la óptima

implementación de los procesos mejorados los mismos que están reflejados en un

cronograma de actividades identificando las actividades principales que se deben seguir,

dentro de los grandes grupos que posee la organización.

Como conclusión del análisis se determina que SmartFactory no cuenta con una

administración basada en procesos y por lo tanto se propone implementar los procesos

mejorados, los mismos que no cuentan con actividades innecesarias. Gracias a una correcta

implementación SmartFactory contará con mayor control de las actividades y

adicionalmente logrará cuantificar los resultados y el desempeño de cada colaborador,

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INTRODUCCIÓN

La organización cuenta con un modelo piramidal para realizar toma decisiones esto provoca

que se tengan actividades muertas ya que los empleados de la compañía no tienen

completamente identificadas sus funciones diarias y realizan actividades dependiendo lo que

el Gerente General necesite. La compañía debe cambiar su modelo tradicional a un modelo

por gestión por procesos para que de esta forma contrate personal idóneo para las posiciones

que requiere la compañía y además cuente con el talento humano altamente calificado que

ayude a la organización a generar una mayor satisfacción al cliente interno y externo,

ayudando tener mayores oportunidades de incrementar la rentabilidad.

Otro inconveniente es la demora en atención al cliente, especialmente en el despacho de los

productos ofertados, este se debe nuevamente al modelo piramidal que se encuentra

utilizando la organización, ya que no se cuenta con el personal indicado. Por esto es

importante actualizar la compañía a un modelo por gestión por procesos para que de esta

forma se logre aprovechar de mejor manera el tiempo de cada funcionario y dar un mejor

servicio al cliente.

SmartFactory no cuenta con indicadores de gestión por lo que cada posición no sabe que

también realiza sus funciones, se desconoce si el trabajo que realizan brinda un valor

agregado y tampoco se puede cuantificar que actividades están generando valor a la

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conjunto con indicadores de gestión que ayuden a cuantificar las actividades que realiza cada

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1 DIAGNÓSTICO

1.1 ANTECEDENTES

SmartFactory Negocios Corporativos S.A. inicia sus actividades el 9 de junio del 2010,

con el aporte de 2 accionistas y un capital social de $800 Dólares Americanos

emprende su actividad económica principal de comercialización al por mayor y menor

de equipo eléctrico y electrónico; esto lo realiza en la planta de un edificio ubicado en

la Eloy Alfaro e Inglaterra con un pequeño grupo de colaboradores.

La Compañía se encuentra en constante crecimiento durante sus primeros años de

funcionamiento, constituyéndose como una potencia en el mercado de seguridad

alcanzado importaciones de más de $90.000 a términos del 2010.

SmartFactory gracias a su visión y crecimiento se concentra en proyectos, donde

consigue la representación para el Ecuador de “XTS CORP” reconocido

mundialmente por ser una compañía líder en diseño, desarrollo y fabricación de

equipos de circuito cerrado de televisión (CCTV).

En el año 2011, la compañía fortalece sólidas relaciones comerciales, ofreciendo

continuas capacitaciones, innovando con la búsqueda de nuevos productos y

afianzando alianzas estratégicas en proyectos con potenciales clientes que le

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SmartFactory como distribuidor exclusivo de XTS CORP y los principales

Integradores de Seguridad Electrónica del país fueron parte de la implementación y

renovación de sistemas de video-vigilancia para Banco Pichincha, lo que fomentó a la

estandarización de todas las cámaras de video en los cajeros automáticos a nivel

nacional, dio paso a un reconocimiento a nivel nacional de la compañía.

El año 2012, fue un año crucial para el acercamiento de SmartFactory a nuevos

proveedores, por lo que empieza a realizar estudios de mercado y canalización de

nuevas marcas como Panasonic y UTCF Edwards para incorporar nuevas soluciones

de negocios a su portafolio de productos.

En el año 2013, manteniendo su estrategia de crecimiento, realiza la contratación de

nuevo personal para el departamento técnico y comercial; y continúa en estrategia de

presencia en el mercado, lo que le permite apoyar grandes proyectos como:

• Banco Solidario: Sistemas de Intrusión para la red de cajeros.

• Pertraly S.A: sistemas de video vigilancia Móvil XTS.

• CNT: sistemas de intrusión para la red de oficinas de CNT en la región Costa.

• EPEC: Equipos para control de rondas en tiempo real.

• Coop. de ahorro y crédito Atuntaqui: circuito cerrado de televisión Panasonic.

Para este año, SmartFactory en reacción al crecimiento acelerado que estaba teniendo,

toma una nueva visión de procesos y aumenta sus colaboradores, lo que le permite a

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5

Este año la empresa cumple con la participación en la I Feria y Conferencias

Internacionales de Seguridad del Ecuador, realizado en la ciudad de Guayaquil, con

expositores de reconocimiento mundial tales como: Sony, Panasonic, Bosch,

Honeywell, Risco, Axis, Hikivision, entre otros, y más de 3.000 visitantes,

SmartFactory tuvo una presencia de ser un líder del mercado de seguridad.

1.2 FACTORES INTERNOS

1.2.1 Planificación Estratégica

MISIÓN

“Ser líderes en provisión de equipos y soluciones tecnológicas que aporten

valores agregados y diferenciadores en el negocio de nuestros clientes,

soportados por grupos humanos eficientes, rápidos y profesionales.”

(SmartFactory, 2014)

VISION

“Ser una organización de alto desempeño que crezca a través del aprendizaje,

innovación y confianza recíproca con nuestros colaboradores y clientes.”

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VALORES

• Integridad.- SmartFactory comparte con sus empleados el valor de realizar

siempre lo correcto, y no quebrantar las normas que existen, esto para tener

éxito en la vida profesional y personal.

• Responsabilidad.- La organización cree profundamente este valor ya que

es una forma de administrar, orientar y valora los efectos que causan sus

actos, si realizas actos bueno, se recibe efectos buenos.

• Honestidad.- Ya que cuenta con nombre dentro del mercado SmartFactory

piensa siempre en la sinceridad que debe tener con los clientes, para que

ellos lo valoren y se conviertan en fieles clientes de los productos que la

organización comercializa.

• Profesionalismo.- En un mercado tan competitivo cualquier forma de

realizar distintas las cosas se puede convertir en una ventaja por este

SmartFactory pone en práctica todas las opciones posibles para satisfacer

a sus clientes pero siempre cumpliendo las normas legales y morales.

• Competitividad.- Dentro del mercado SmartFactory aplica técnicas

eficientes para comercializar sus productos, pero sin olvidar la

responsabilidad con el estado y el cumplimiento de sus leyes.

• Transparencia.- SmartFactory cree en las cuentas claras y que no se debe

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7

compañía, esto lo logra siempre cumpliendo las leyes que rigen a la

organización. (SmartFactory, 2014)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Bajo la estructuración de un equipo Comercial altamente productivo lograr

eficientemente posicionar la empresa a nivel Nacional, y dejar de depender del

mercado de Quito. (SmartFactory, 2014)

Con lineamientos claros, y una cohesión del equipo de trabajo, lograr mayor

participación en el mercado en Proyectos de Infraestructura, hoy desarrollados

por el Gobierno. (SmartFactory, 2014)

Identificar aliados técnicos y comerciales con el fin de desarrollar

estratégicamente acuerdos que faciliten la participación conjunta en proyectos

de mayor envergadura. (SmartFactory, 2014)

Afianzar las relaciones actuales con los proveedores del exterior y locales,

procurando el desarrollo mutuo de los negocios. Igualmente estar a la

vanguardia en tema de últimas tecnologías seleccionando nuevos proveedores y

que les permita diferenciarse de su competencia. (SmartFactory, 2014)

Mantener al equipo Técnico-Comercial altamente entrenado, bajo la premisa de

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Dentro de la planificación estratégica de SmartFactory se contempla un

presupuesto de $1.200.000,00 los cuales están direccionados a cumplir el

objetivo de abarcar un mercado actual y expandirse a nivel nacional.

Para cumplir este objetivo SmartFactory establece que se debe aumentar el

equipo de ventas con dos personas adicionales y complementariamente un

bodeguero y asistente contable para abastecer el trabajo que desea generar.

Simultáneamente SmartFactory pretende realizar una migración de sistemas

informáticos, del ERP Jireth al nuevo sistema ERP llamado EKON, que es un

sistema mucho más poderoso y especializado para el control y costeo de

inventarios, adicionalmente contiene el módulo llamado CRM (Customer

Relationship Management) para fortalecer las ventas y mejorar la interacción

con los clientes y dar trazabilidad a la vida del proceso de ventas y ayuda a

programar el tiempo y tareas de los vendedores de una manera mucho más

eficiente.

EKON es un software de última generación que fue creado para acoplarse a

cualquier tipo de empresa, donde tiene una integración total con procesos, ya

que disfruta todas las ventajas del internet, permite a sus usuarios estar

conectados y realizar su gestión desde cualquier punto del mundo, y recibiendo

información al instante y de una manera confiable y ágil.

EKON al ser un programa flexible e integrador permite tener control sobre toda

la información de la empresa, además de facilitar el análisis de todos los factores

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9

En SmartFactory se implementaran los siguientes módulos para empezar y con

los que se cubre la mayor parte de las necesidades críticas que tiene la empresa:

• Logística.- Módulo especializado en controlar activos e inventarios de la

organización, desde el momento de su compra hasta su venta, de una

manera muy ágil y eficiente. (UNIT4 Business Software, s.f.)

• Finanzas.- Módulo especializado para llevar control integral de los

conceptos contables, con lo cual se facilita el análisis total de Balances o

cuentas contables de la empresa. (UNIT4 Business Software, s.f.)

• CRM.- Módulo especializado para formular estrategias de venta y brindar

un seguimiento a las mismas, siempre pensando en generar relaciones

duraderas con los clientes, identificando sus principales necesidades y

satisfaciéndolas en un mutuo beneficio entre el cliente y la empresa.

(UNIT4 Business Software, 2014)

1.2.2 Situación actual de la empresa

En la actualidad existe una organización jerárquica dentro de la compañía, donde

cada uno de los trabajadores está subordinado al control del Gerente General, y

su organigrama se encuentra estructurado de la siguiente forma en laGráfica 1:

(22)

Fuente: SmartFactory

Elaborado por: Daniel Torres O.

A continuación se describe las misiones de las principales áreas. Tabla 1.

Tabla 1: Misión de Principales Departamentos de SmartFactory

Departamento Misión

Directivo Realizar estrategias para aumentar la competitividad y ayudar a

incrementar factor de éxito dentro del mercado de SmartFactory

Administrativo

Proveer de todos los insumos necesarios para el óptimo funcionamiento de SmartFactory y generar informes contables que ayudarán a los directivos a plantear estrategias y objetivos.

Comercial

Su principal misión es generar contactos con clientes para comercializar el producto de SmartFactory y conseguir rentabilidad a la misma

Técnico Brindar soporte al departamento comercial con temas de garantías

para satisfacer necesidades post venta del cliente.

Fuente: SmartFactory

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11

Para el año 2014 SmartFactory emprende nuevas acciones con el fin de aumentar

su participación dentro del mercado actual, dentro de las cuales realiza una

búsqueda en Licitaciones del Portal de Compras Públicas INCOP.

Dentro de sus principales estrategias realiza un estudio de mercado con el fin de

realizar un análisis de precios, emite promociones mensualmente y realiza una

capacitación interna a su personal con el fin de brindar un mejor soporte

comercial de sus productos.

Desde finales del 2013 y comienzos del 2014 SmartFactory ha realizado una

gran inversión con el objeto de capacitar a sus empleados en especial a su

Técnico y brindar apoyo a sus proveedores, en:

• Bogotá - Colombia, participación en el primer Encuentro de Distribuidores

de la Región Andina realizado por XTS CORP, con el cual realizó las

nuevas estrategias comerciales para impulso de la marca, y la capacitación

en las nuevas tecnologías de equipos de Circuitos Cerrado de Televisión

(CCTV).

• México DF - México, El técnico de la compañía tomo la certificación de

“Paneles Direccionables EST3” de la marca UTCF EDWARDS. Con esta

certificación SmartFactory amplía su mercado y logra nuevas

posibilidades de negocio ya que por ser un producto especializado de

Incendios solo se lo comercializa a distribuidores e integradores

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• Guayaquil – Ecuador, II Feria de Seguridad Internacional, Seguirexpo

Ecuador 2014, aunque el año 2014 no realizó la participación con un stand

de exhibición, realizo presencia y brindo apoyo a la compañía XTS

expositor de la feria. (Seguriexpoecuador, 2014)

• Bogotá - Colombia, International Security Fair Colombia, brindó soporte

y apoyo en la exposición de la feria a su proveedor estratégico “Solutec

Cia Ltda” con lo cual logra afianzar sus relaciones comerciales, logrando

un importante acuerdo de una visita anual de un Asesor Técnico Comercial

de Solutec, para realizar acercamientos con clientes en Ecuador para

continuar con impulso de la marca “Kronos”, software de monitoreo la

compañía distribuye. (Security Fair Colombia, 2014)

• China, con el ánimo de incrementar el nivel de participación dentro de

Ecuador, SmartFactory emprende dos viajes a China con el fin de realizar

acercamientos con la empresa HIKIVISION, empresa líder tecnológica del

mercado de Equipos de Circuito Cerrado de Televisión (CCTV).

Adicionalmente en China SmartFactory contrata los servicios de un

consultor externo encargado de buscar nuevos proveedores de seguridad

electrónica y verificar la calidad de los productos. Siendo su principal

estrategia de sus viajes de minimizar al máximo las compras nacionales de

inventario y reemplazarlas por compras fuera del país, con el propósito de

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13

1.2.3 Administrativo legal

SmartFactory es una empresa conformada como Sociedad Anónima, que de

acuerdo al Artículo 143 de la Ley de Compañías, la define como: (Ley de

Compañías, 2013)

“… sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por

la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus

acciones…”.

Las disposiciones legales a la que la compañía se debe someter son:

• Constitución Política de la República.

• Acta de Constitución de SmartFactory.

• Estatutos Sociales.

• Resoluciones de la Junta General de Accionistas.

• Ley de Compañías.

• Código de Comercio.

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• Ley de Seguridad Social.

• Código Tributario.

• Ley de Régimen Tributario Interno y los reglamentos y resoluciones

expedidas por la Dirección General del Servicio de Rentas Internas.

• Ley de Comercio Electrónico, Firmas Electrónicas y Mensajes de Datos y

Reglamento.

• Ley de Responsabilidad, Estabilización y Transparencia Fiscal.

1.3 FACTORES EXTERNOS

1.3.1 Situación actual del Mercado

SmartFactory cerró el año 2013 con ventas Ingresos de Actividades Ordinarias

por $823,958.38, que de acuerdo a un estudio de mercado realizado por la

compañía de venta de equipos de seguridad electrónica cuenta con una

participación de importaciones de aproximadamente 6%, Gráfica 2, frente a sus competidores que tienen presencia por más de 10 años en el mercado, con lo cual

posiciona a la compañía con amplios horizontes de crecimiento.

(27)

15

Tabla 2:Crecimiento Ventas SmartFactory

Año Ventas Crecimiento Anual Crecimiento Anual

Acumulado

2010 178.838,24 0% 0%

2011 457.194,21 156% 156%

2012 781.036,14 71% 226%

2013 823.958,38 5% 232%

Fuente: SmartFactory

Elaborado por: Daniel Torres O.

Gráfica 2:Crecimiento de Ventas SmartFactory

Fuente: SmartFactory

Elaborado por: Daniel Torres O.

Dentro de sus principales ventajas competitivas son:

• Soporte integral en el diseño e implementación de proyectos:

SmartFactory brinda una completa asesoría desde el diseño del proyecto,

cotización, asesoramiento y capacitación, y realiza una evaluación

postventa para conocer la satisfacción del cliente. 0% 156% 226% 232% 0% 50% 100% 150% 200% 250% 100.000,00 200.000,00 300.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 700.000,00 800.000,00 900.000,00

2010 2011 2012 2013

VENTAS

(28)

• Soporte técnico permanente con especialistas de alto nivel: la organización

cuenta con un técnico altamente capacitado a nivel nacional e internacional

con el fin de cubrir cualquier requerimiento de todas las líneas de

productos que maneja.

• Stock permanente de productos: la empresa cuenta con un alto nivel de

inventario y realiza importaciones constantes para cubrir todas las

necesidades del mercado.

• Capacitación direccionada a soluciones efectivas: La compañía tiene la

política de capacitación constante frente a cualquier requerimiento de sus

clientes sin costo adicional.

• Precios competitivos: Debido a que la compañía cuenta con

representaciones directa de fábrica, obtiene sus productos sin un

intermediario, por lo que tiene precios competitivos de agrado del

mercado, adicionalmente se encuentra en la búsqueda constante de nuevas

opciones de producto pensando siempre en calidad y precio.

• Respaldo y garantía local de fábrica de todo su portafolio de productos:

gracias a sus alianzas estratégicas y sus representaciones directas de

fábricas para el Ecuador, la compañía cuenta con un laboratorio técnico

especializado en cada línea de producto para solventar y responder

(29)

17

1.3.2 Principales competidores

De acuerdo a un estudio de mercado realizado por la compañía al finalizar el año

2013, el mercado ecuatoriano de venta de equipos de seguridad electrónica

ascendió a más de $12 000.000, dentro de los cuales los principales competidores

de estos equipos representan a importadores mayoristas que rivalizan en el

mismo nicho de mercado que la compañía. Tabla 3 y Figura 3.

Tabla 3: Datos de Importaciones Fuente

Importador Total

ALARM SYSTEMS ECUADOR ECUASYSALARM S.A. 821734,81

IMPORTADORA COMERCIAL OCHOA S.A. ICO INT 1439449,74

MACROQUIL S.A. 2172129,56

SISTEMAS DE SEGURIDAD S.A. SISEGUSA 4139386,3

SMARTFACTORY 584832

Total general 9157532

Fuente: (Empresa de Manifiestos, 2014)

Elaborado por: Daniel Torres O.

Gráfica 3: Datos de Importaciones Fuente

Fuente: (Empresa de Manifiestos, 2014)

(30)

• Alarm Systems Ecuador ECUASYSALARM S.A., empresa importadora

y distribuidora de sistemas de seguridad electrónica, que brinda productos

innovadores, con presencia en el mercado durante más de 15 años. Dentro

de sus principales marcas de venta son: DSC, ACTi, Risco, Softguard,

Mirscom, System Sensor, entre otras. (Alarm Systems Ecuador, 2014)

• Importadora Comercial Ochoa S.A. ICO INT.- ofrece soluciones

integrales en todos los campos de la seguridad electrónica como Intrusión,

Video, Fuego y Acceso. Adopta un enfoque progresivo para mantenerse

un paso adelante integrando una amplia gama de sistemas que están dentro

de las nuevas normas globales ISO9000 y cuentan con la metodología de

Control Total de Calidad “Six Sigma Total Quality Management” (TQM),

reconocidas a nivel mundial. (ICO Ecuador, 2014)

• Macroquil S.A. es una compañía dedicada a la importación y distribución

de sistemas electrónicos de seguridad, con 15 años de experiencia dentro

del mercado de la seguridad electrónica, ofreciendo equipos de avanzada

tecnología, con precios competitivos, asesoría técnica de excelencia, con

seguridad y compromiso. (Macroquil, 2014)

• Sistemas De Seguridad S.A. SISEGUSA.- Desde su creación en el 2005,

se han consolidado como una empresa mayorista en el área de seguridad

electrónica. Importando y distribuyendo al por mayor y menor equipos de

(31)

19

Los principales competidores de SmartFactory cerraron sus ventas del año 2013

como lo indica la Tabla 4 y Gráfica 4, donde se puede observar que SmartFactory ocupa un 5% en relación a la suma de ventas de todos sus

principales contendientes y la suya.

Tabla 4: Ingreso de Actividades Ordinarias

Empresa Ventas al 2013 Participación

Mercado

SMARTFACTORY SA 823.958,38 5%

Alarm Systems Ecuador ECUASYSALARM S.A. 1.421.162,17 9%

Importadora Comercial Ochoa S.A. ICO INT 2.791.681,10 18%

Macroquil S.A 3.727.687,21 24%

Sistemas de Seguridad S.A. SISEGUSA 6.786.615,82 44%

TOTAL 15.551.104,68

Fuente: (Superintendencia de Compañías, 2014)

Elaborado por: Daniel Torres O.

Gráfica 4: Ingreso de Actividades Ordinarias Fuente

Fuente: (Superintendencia de Compañías, 2014)

Elaborado por: Daniel Torres O. 5%

9%

18%

24% 44%

Ventas al 2013

SMARTFACTORY SA

Alarm Systems Ecuador ECUASYSALARM S.A.

Importadora Comercial Ochoa S.A. ICO INT

Macroquil S.A

(32)

1.3.3 Proveedores

Los principales proveedores de SmartFactory son grandes fábricas con renombre

a nivel Internacional, con lo cual ayuda a afianzarse en el mercado de seguridad

electrónica, sus principales proveedores son:

• Dell products L.P, es una compañía multinacional estadounidense

establecida en Texas que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a

computadoras personales, servidores, switches de red, programas

informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología.

(Wikipedia, 2014)

• XTS Corp, fundada en el año 2006 en Doral, Florida, EE.UU, cuenta con

oficinas regionales en México, Colombia, Chile y Brasil. XTS Corp es un

proveedor global de CCTV y productos de fibra óptica de transmisión, que

son aprobados para cumplir normas CE y FCC. (XTS Corp, s.f.)

• Silmar Electronics, Inc. Fundada en 1963, esta compañía es uno de los

mayores distribuidores seguridad, contra incendios, CCTV, control de

acceso, Home Theater, Distributed Audio y Sistemas de sonido. (Silmar

Electronics, 2014)

• EBS, desde el año 1989 es un fabricante independiente polaco que se

especializa en el sector de los sistemas de Seguridad. La amplia oferta de

(33)

21

GSM, transmisores IP, muchos modelos de indicadores internos y externos

así como el software para los dispositivos ofrecidos. (EBS, 2014)

• Solutec, Como base en la ciudad de Medellín, Colombia, se fundó en el

año 2005 como una compañía de servicios y soporte técnico que en la

actualidad ofrece sus servicios para toda Colombia y extiende su cobertura

de soporte técnico a Latinoamérica. (Solutec, 2014)

• Jablotron, inició sus actividades en 1990, y en la actualidad están

posicionados como uno de los más importantes suministradores de alarmas

del mercado europeo, enfocando su tecnología a sistemas de intrusión

híbridos, cableados e inalámbricos mediante servicios innovadores como

una plataforma web en la nube. (Jablotron, 2014)

• Panasonic, compuesta por de 634 empresas, es uno de los mayores

fabricantes de productos electrónicos en el mundo, orientando su

tecnología a los más altos de estándares de seguridad en CCTV.

(Panasonic, 2014)

• Meitrack Group, (anteriormente Shenzhen Meiligao Electronics Co., Ltd)

con sede en Shenzhen, China, con sucursales en Hong Kong, Taiwán y

California, y compañías subsidiarias Fanntech (Electrónica Digital) y

Comery (Productos para el Cuidado de la Salud), es una empresa líder en

innovación y superior de Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) los

productos y soluciones de seguimiento integrados. (Meitrack Group,

(34)

1.3.4 Clientes

La participación activa en eventos de seguridad y la implementación de

proyectos a nivel nacional le ha permitido a SmartFactory tener un portafolio de

clientes frecuentes en mercados del país, como constructoras, bancos, empresas

de seguridad, integradores, florícolas, entre otros.

Dentro de su portafolio de principales clientes, son:

• Tecnología Aplicada Del Ecuador Sa Tecna Sa

• Sysdigital Sistemas Electrónicos Cia. Lt

• Diebold Ecuador S.A.

• Vidal Equipamento Vidalequip Sa

• Servicios Integrados De Ingeniería Smartpro Sa

• Britel S.A.

• Ucircuits Cia Ltda

• Carlos Guarderas Barba Monitoreo Cia. Lt

• Andes Petroleum Ecuador Ltd

• Only Control S.A.

1.3.5 Productos

Con la innovación y crecimiento como estrategias constantes de su negocio, la

compañía está en constante búsqueda de nuevas soluciones capaces de satisfacer

a cualquier segmento del mercado. Dentro de sus principales líneas de negocios

(35)

23

• Sistemas de Intrusión, Equipos de Seguridad Electrónica que protegen a

los inmuebles, los bienes y los inquilinos de una vivienda o edificio, con

protección de varios niveles como protección exterior, perimetral, interior,

robo y alarma de asalto. Dentro de las principales marcas que la compañía

maneja en sistemas de intrusión tiene DSC, Secolarm, Risco, General

Electric, Interlogix, Jablotron, EBS, Honeywell

• Circuitos Cerrados de Televisión (CCTV), es una tecnología de video

vigilancia diseñada para supervisar una diversidad de ambientes y

actividades, dentro de sus principales tecnologías existen sistemas

analógicos, sistemas IP, sistemas de video vigilancia móvil, sistemas

inalámbricos, entre otros. Las principales marcas de comercialización son:

XTS Corp, Panasonic, Hikivision, STV, Axis, Pelco, Samsung, Vivotek,

ACTi, Qnap, Quaddrix, Exacq.

• Sistemas de Detección de Incendios, son sistemas que están diseñados para

detectar la presencia no deseada de fuego mediante la supervisión de

cambios ambientales asociados a la combustión, detectando un conato de

incendios desde sus fases incipientes hasta cuando existe fuego y llamas

visibles con el fin de salvar vidas humanas y preservar activos de alto

valor. Entre sus principales marcas tiene: System Sensor, Edwards, Silent

Knigth, FireLite, Notifier, Honeywell, Interlogix,

• Sistemas de Control de Accesos, son sistemas tecnológicos que permite

(36)

de forma automática, otro de sus campos de aplicación son los ambientes

laborales permitiendo mantener un registro de asistencia del personal.

Dentro de las principales marcas de comercialización para la compañía

son: Soyal, Keri Systems, Kantech, CDVI, Rosslare.

1.3.6 Modelo de Competitividad 5 Fuerzas de Porter

Modelo Creado por Michael Porter que facilita la evaluación de objetivos y

recursos de la organización y ayuda a los directivos a plantear estrategias

mediante 5 fuerzas descritas a continuación:

• FUERZA 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Se analiza las facilidades o barreas que existen para que nuevos

competidores ingresen al mercado actual en el que se desenvuelve

SmartFactory. Si ingresan nuevos competidores esto beneficiará a los

consumidores al momento de disminuir precios de venta de los productos

o servicios y los gastos de la empresa se pueden incrementar en la

búsqueda de promocionar mejor su mercadería y mantener su participación

en el mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores puede

depender de varios factores como:

Diferenciación de los productos.

El valor de la marca.

(37)

25

Ventajas absolutas de costos.

Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas.

Demandas judiciales.

Expectativas del mercado. (DeGuate.com, 2014) (Porter, 2009).

• FUERZA 2: Poder de negociación de los proveedores

Con esta fuerza se determina o se analiza el poder de proveedores que

poseen dentro del negocio y en el mercado, se verifica si el proveedor

posee la capacidad de imponer volúmenes de compra al igual que precios

de venta, a continuación se detalla factores que se vinculan al poder de

negociación del proveedor:

La percepción del nivel de diferenciación de los productos.

La calidad de los productos sustitutos.

La facilidad para sustituir un producto. (DeGuate.com, 2014) (Porter,

2009)

• FUERZA 3: Poder de negociación de los compradores

Con la fuerza 3 se pretende identificar el nivel de organización de los

compradores la capacidad de sustituir los productos que se ofertan o

(38)

Entre los factores del poder de negociación de los compradores se detallan

algunos factores:

Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que

ofrecen un mismo producto.

Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución.

Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor.

(DeGuate.com, 2014) (Porter, 2009)

• FUERZA 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Análisis para identificar la facilidad de encontrar productos o servicios con

similares características a los ofertados por la compañía o la existencia de

mercadería con un coste menor al ofertado por la empresa. Algunos de los

factores que se identifican son:

Los precios de los productos sustitutos.

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos.

La existencia de suficientes proveedores. (DeGuate.com, 2014) (Porter,

(39)

27

• FUERZA 5: La rivalidad entre los competidores

Determinar número de competidores y su posición dentro del mercado,

mientras mejor posicionados se encuentran mayor será la dificultad de

atrapar una porción del mercado, adicionalmente que por la competencia

existente los costos de los productos contarán con márgenes de

rentabilidad bajos. La rivalidad entre los competidores es el resultado de

las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores:

El poder que tengan la competencia.

El poder que tengan los proveedores.

La amenaza de que surjan nuevos proveedores.

La amenaza de que surjan productos sustitutos. (DeGuate.com, 2014)

(Porter, 2009)

Comprendidas las 5 Fuerzas de Porter se procede a realizar el análisis aplicado

(40)

28 Gráfica 5:Modelo de Competitividad, 5 Fuerzas de Porter SmartFactory

Fuente: SmartFactory

(41)

29

1.4 BASE CONCEPTUAL

1.4.1 Gestión por procesos

Por el constante avance de las organizaciones en los distintos mercados, las

empresas deben seguir en constante cambio buscando nuevas soluciones y

formas de diferenciarse de las otras, una de las formas de conseguir esta

diferenciación es implementando la Gestión por Procesos el cual tiene un

enfoque total hacia el cliente externo, alineando todas las actividades de la

organización para cumplir las expectativas del cliente primero entiendo sus

necesidades.

Una vez satisfechas las necesidades y expectativas de los clientes se debe tomar

un enfoque para satisfacer las necesidades del resto de sus empleados,

proveedores o de los mismos propietarios de la organización. Lo que al final se

convertirá en una ventaja competitiva al momento en que la organización se

funcione de una forma más eficiente, logrando identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí.

PHVA o PDCA en sus siglas en inglés, es uno de los métodos utilizados para

implementar un sistema de mejora continua. Donde sus siglas significan:

• Planificar (Plan)

• Hacer (Do)

• Verificar (Check)

(42)

El PHVA describa los cuatro pasos básicos para realizar de forma sistemática la

mejora continua, donde se debe realizar todos los pasos y al llegar al último,

comienza un nuevo ciclo desde el primer paso, de tal manera que todas las

actividades son reevaluadas muchas veces y son mejoradas las veces que sean

necesarias hasta generar flujos con el menor número de errores.

Como se lo puede observar en la Gráfica 6 donde se demuestra el ciclo repetitivo de los cuatros pasos principales para realizar una mejora continúa dentro de la

organización:

Gráfica 6: Ciclo PDCA o PHVA

Fuente: (Bernal, 2013)

Elaborado por: Daniel Torres O.

Para implementar el sistema PHVA se debe seguir las cuatro fases que son:

Planificar (Plan): buscar actividades que pueden ser mejoradas y qué

objetivos se quiere alcanzar cuando estas actividades ya sean renovadas,

dependiendo del tamaño de la empresa se puede realizar grupos de trabajo.

(43)

31

Hacer (Do): realizar cambios necesarios para renovar la actividad que se

desea, es aconsejable realizar pruebas de fallos estudiando todas las causas

y efectos que se puedan generar. (Bernal, 2013)

Controlar o Verificar (Check): culminado un periodo de tiempo, se debe

medir la actividad mejorada para evidenciar las ventajas que se espera

obtener. (Bernal, 2013)

Actuar (Act): finalizado el periodo de tiempo de pruebas y con los

resultados esperados se da de alta la actividad y se la puede dar de alta para

que sea utilizada por toda la organización, y se puede emprender un nuevo

ciclo de PHVA. (Bernal, 2013)

Control de la Calidad Total (TQC).- según Vicente Falconi TQC “es detectar

cuáles fueron los fines, efectos o resultado no alcanzados, analizar estos malos

resultados buscando sus causas y actuar sobre estas causas de tal modo que se

puedan mejorar los resultados.” (Campos Falconi, 1992)

Una organización tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades de su

cliente por lo tanto lo que siempre espera conseguir es la Calidad Total.

En la actual época de globalización ya no es suficiente que una empresa exija a

las personas que hagan las cosas mejor. Se debe cambiar la mentalidad para

adoptar métodos orientados en la dirección de los objetivos, y el TQC se

(44)

• Generar el servicio o Producto para cubrir la necesidad de un cliente.

• La empresa debe adquirir ingresos mediante dominando el método de

Mayor Calidad y Mayor Productividad.

• Localizar problemas críticos y darle prioridad hasta solucionarlo.

• Tomar decisiones basadas en hechos y en análisis de datos reales, no se

debe decidir en base a la experiencia de una persona.

• Realizar un gerenciamiento preventivo, si existe un mal resultado, ya es

muy tarde para una acción.

• Analizar procesos y reducir sus fugas de recursos o dispersión de variables.

• El cliente es lo más importante para la empresa y no se debe entregar un

mal servicio o un producto que no se encuentre en óptimas condiciones.

• Encontrar causas de problemas y eliminarlas desde la fuente.

• Evitar que los problemas se vuelvan a repetir en el tiempo y que nunca se

vuelvan a dar por una misma causa.

(45)

33

• Definir y garantizar el éxito de la Visión de la Junta Directiva. (Campos

Falconi, 1992)

Para comprender correctamente la Gestión por Procesos se debe entender

correctamente los siguientes términos:

Gestión de procesos.- “es una forma sistémica de identificar, comprender

y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir

con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los

clientes.” (Bravo, 2009)

Proceso.- secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto

tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Pérez Fernández de

Velasco, 2010, pág. 333)

Compañía.- es la que se ordena bajo pactos comunes a los socios, con el

nombre de todos o algunos de ellos, y participando todos

proporcionalmente de los mismos derechos y obligaciones, con

responsabilidad. (Diccionario de la Real Academia de la lengua, 2011)

Eficiencia.- Hacer algo al costo más bajo posible. (Chase, Jacbos, &

Aquilano, 2009)

Eficacia.- Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la

(46)

Sistema de Gestión.- Sistema para establecer la política y los objetivos y

para lograr dichos objetivos. (International Organization for

Standardization)

Estructura de la Organización.- disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones entre el personal. (International Organization for

Standardization)

Ambiente de trabajo.- conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza

el trabajo. (International Organization for Standardization)

Cliente.- organización o persona que recibe el producto. (International

Organization for Standardization)

Proveedor.- organización o persona que proporciona un producto.

(International Organization for Standardization)

Procedimiento.- forma específica de para llevar a cabo una actividad o un

proceso. (International Organization for Standardization)

Característica de Calidad.- rasgo diferenciador de un producto, proceso,

o sistema relacionada con un requisito. (International Organization for

(47)

35

Trazabilidad.- capacidad para seguir la historia, la aplicación o la

localización de todo aquello que está bajo consideración. (International

Organization for Standardization)

Registro.- documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas. (International Organization for

Standardization)

Diagrama de Flujo.- es la representación gráfica del algoritmo o proceso.

(Diagrama de Flujo, 2014)

Proceso Estratégico.- son aquellos relacionados con la estrategia de la

organización. (Bravo, 2009)

Proceso Operativo.- atienden directamente la misión del negocio y

satisfacen necesidades concretas de los clientes. (Bravo, 2009)

Proceso Apoyo.- son servicios internos necesarios para realizar los

procesos del negocio, también se los puede llamar procesos secundarios.

(Bravo, 2009)

Calidad.- esta dimensión está directamente vinculada a la satisfacción del

cliente interno o externo. Cubriendo todas las necesidades y expectativas

(48)

Costo.- se considera a costo al producto o servicio brindado y además a

todos los costos intermedios. (Campos Falconi, 1992)

1.4.2 Metodología para el Mejoramiento de Procesos

Para el presente trabajo se utilizará una metodología de entrevistas y diagramas

de flujos, donde se realizará los siguientes pasos para obtener los resultados

deseados:

• Realizar Inventario de Procesos, se lo elaborará mediante entrevistas con

las personas encargadas de cada posición.

• Realizar diagramas de flujo de cada proceso.

• Analizar procesos y realizar análisis de valor agregado para determinar

posibles fallos dentro del procedimiento.

• Modificar cada Proceso, para la codificación de los procesos se utilizará

los siguientes campos:

Tabla 5: Metodología para nombrar Procesos

Empresa Tipo de Proceso Puesto Encargado Secuencia

SF

E = Estratégico O= Operativo A= Apoyo

GG (Gerente General) 001

Fuente: Investigación realizada

(49)

37

• Identificar posibilidades de mejora, analizando los procesos actuales y

proponer opciones de mejora para el proceso.

• Validar y rediseñar si es necesario los procesos actuales y diseñar

procedimientos que ayuden a aumentar la productividad analizando los

procedimientos actuales y proponer opciones de mejora para el proceso.

Para realizar el procedimiento se debe utilizar el Anexo 1.

• Generar indicadores de gestión, para medir calidad de los procedimientos

en el futuro.

1.4.3 Diagramas de Flujo

Se utilizará los beneficios de los diagramas de flujo para describir el

procedimiento de cada proceso para facilitar la visualización de todas las

actividades que se ejecuta dentro de un proceso.

Ayudan a identificar oportunidades de mejora ya que permite entender de una

mejor manera cada actividad realizada y simplifica al analista para comprender

el proceso.

Los diagramas de flujo siguen una secuencia lógica por lo cual brinda asistencia

al analista para responder las siguientes preguntas claves acerca del proceso

(50)

• ¿Puede simplificarse?

• ¿Puede Reorganizarse?

• ¿Puede Combinarse?

• ¿Puede Eliminarse?

Para que los diagramas de flujo tengan éxito deben ser levantados por dos

personas esenciales dentro de SmartFactory, una es el analista de procesos, quien

tiene experticia en diagramar procesos y posee un mayor conocimiento sobre el

uso de herramientas de calidad, la segunda persona fundamental es el ejecutor

del proceso, quien realiza cada día el mismo, esta persona es la llamada a

describir todas las actividades realizadas dentro del procedimiento para que el

analista de proceso lo plasme dentro de un diagrama de flujo.

Una vez realizado el diagrama de flujo el analista de procesos y ejecutor del

proceso deben proceder a revisar y aclarar cualquier duda o realizar cualquier

corrección dentro del mismo, esto ayudará al dueño del proceso a entender

porque realiza las actividades y qué importancia tiene cada actividad para el bien

del proceso, una vez que las dos partes estén completamente de acuerdo, el

diagrama de flujo y el procedimiento levantado debe ser aprobado por gerente

del área en este caso el Gerente General.

Para realizar un diagrama de flujo es necesario seguir los siguientes pasos:

(51)

39

• Identificar actividad, documento o proceso que da origen al procedimiento

a levantarse.

• Listar todas las actividades que se realizan dentro del proceso.

• Establecer la secuencia de cada actividad descrita.

• Definir correctamente cual es la actividad, documento o proceso con el

cual finaliza el procedimiento graficado.

• Verificar que el diagrama de flujo este completo, si existen actividades no

detalladas se las deben incluir para que el mismo quede lo más detallado

posible.

Finalizado el diagrama de flujo existen preguntas que se deben responder y las

mismas facilitaran a realizar un mejoramiento del proceso:

• ¿El funcionamiento del proceso es correcto?

• ¿Todas las personas involucradas en el proceso lo realizan de acuerdo a lo

graficado en el diagrama de flujo?

• ¿Existen actividades que generan complicaciones o son repetitivas dentro

(52)

• ¿Qué se puede mejorar dentro del proceso?

Para la elaboración de los diagramas de flujo se van a utilizar los gráficos que se

los puede visualizar en la Tabla 6.

Tabla 6: Gráficos utilizados para Diagramas de Flujo

Nombre SÍMBOLO USO

Inicio o fin Indica Inicio y Fin de un procedimiento.

Proceso Sirve para representar actividades dentro del

diagrama de flujo

Decisión Ayudar a plantear una pregunta para tomar una

decisión.

Subproceso Ayuda a nombrar a un procedimiento o proceso

que forme parte dentro de otro.

Base de datos Sistemas de Almacenamiento tecnológico o

sistemas para manejo de información.

Conector Permitir unir una actividad con otro dentro de una

misma página Referencia a

otra página

Sirve de conectar actividades en diferentes páginas del diagrama de flujo.

Documento Utilizado para la hacer referencia a un registro o

documento.

Procesos externos

Se usa para relacionar procesos con clientes externos

Fuente: SmartFactory

(53)

41

1.4.4 Matriz de Valor Agregado

Para el caso de estudio se utilizará la herramienta llamada “Matriz de Valor

Agregado”, ya que permite analizar cada una de las actividades del proceso a

partir de dos dimensiones:

• Valor Agregado Real

• Sin Valor Agregado

• Valor a Agregado para la Institución

Para determinar si una actividad agrega valor al proceso se utiliza el siguiente

diagrama considerando que no todas las actividades que proveen valor agregado

han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas

para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de

seguridad o por motivos normativos y de legislación, sin embargo, se deben

(54)

Gráfica 7: Matriz de Valor Agregado de Harrington

(55)

2 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS ACTUALES

2.1 INVENTARIO DE PROCESOS

En SmartFactory se realizó un inventario de proceso inicial, realizando entrevistas a

cada persona dentro de la organización, con lo cual se identificaron los procesos

críticos, Tabla 7, donde se describe:

• Código del proceso, con los lineamientos mencionados anteriormente.

• Dueño del proceso, persona que puede modificar el procedimiento dependiendo

de las necesidades de la empresa.

(56)

Tabla 7: Procesos Críticos SmartFactory

Código Proceso Responsable Tipo de Proceso

SF-E-GG-001 Planeación Estratégico Gerente General Estratégico

SF-O-CC-001 Ventas Coordinadora Comercial

Operativo

SF-O-JAF-001 Compras Inventario

Internacionales

Jefe Administrativo Financiero

SF-O-JAF-002 Compras Inventario Nacional Jefe Administrativo

Financiero

SF-A-AC-001 Pago Proveedores Asistente Contable

Apoyo

SF-A-JAF-001 Manejo Caja Chica Jefe Administrativo

Financiero

SF-A-TE-001 Garantías Especialista Técnico

SF-A-AC-002 Cobros Clientes Asistente Contable

SF-A-JAF-002 Nómina Jefe Administrativo

Financiero

SF-A-JAF-003 Compra y Depreciación de

Activos Fijos

Jefe Administrativo Financiero

Fuente: Investigación realizada

Elaborado por: Daniel Torres O.

En el inventario de procesos realizado se determinó que existe un procesos estratégico

que determina objetivos y estrategias para SmartFactory, tres procesos de operación

los mismos que representan el giro del negocio de la organización y que se encuentran

apoyados por subprocesos o procesos de apoyo para una correcto manejo de la

(57)

45

2.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE PROCESOS

2.2.1 Diagramas de Flujos Actuales

Realizado el inventario se procede a elaborar los diagramas de flujo de cada

(58)

46 2.2.1.1SF-E-GG-001 Planeación Estratégica

Proceso Estratégico realizado por el Presidente de SmartFactory acompañado de Gerente General para determinar los objetivos

(59)

47 2.2.1.2SF-O-CC-001 Ventas

Proceso liderado por Jefe de Línea de Seguridad Electrónica quien tiene bajo a su cargo a un grupo de vendedores que realizan

contacto con consumidores de productos de seguridad electrónica, para proveerlos de mercadería y de esta manera aumentar los

(60)
(61)

49 2.2.1.3SF-O-JAF-001 Compras Internacionales

Proceso liderado por Coordinador Administrativo Contable que realiza compras en el extranjero del producto que comercializa

(62)
(63)
(64)
(65)

53 2.2.1.4SF-O-JAF-002 Compras Nacionales

Proceso liderado por Coordinador Administrativo Contable para realizar compras de mercadería dentro del país a un precio

(66)

54 2.2.1.5SF-A-AC-001 Pago Proveedores

Proceso mediante el cual Asesor Financiero realiza un análisis de pagos para los proveedores y determinar liquidez de la empresa

(67)
(68)
(69)

57 2.2.1.6SF-A-JAF-001 Caja Chica

Proceso donde el responsable es Asistente de Ventas quien distribuye recursos monetarios a personal para cubrir gastos, distintos

(70)

58 2.2.1.7SF-A-TE-001 Garantías

Proceso que sirve de apoyo al proceso de ventas, donde se brinda un apoyo complementario si un producto se encuentra con

(71)

59 2.2.1.8SF-A-AC-002 Cobros Clientes

Proceso mediante Asesor Financiero realiza flujo de caja y permite determinar ruta de cobros y adicionalmente se determina

(72)
(73)

61 2.2.1.9SF-A-JAF-002 Nómina

Proceso realizado por Coordinador Administrativo Contable para pagar al talento humano de SmartFactory sus beneficios por el

(74)
(75)

63 2.2.1.10SF-A-JAF-003 Compra y Depreciación de Activos Fijos

Proceso que brinda lineamientos para la compra de bienes que permite al talento humano realizar eficientemente su trabajo y

(76)
(77)

65

2.2.2 Análisis de Procesos Actuales

2.2.2.1Análisis de valor agregado

El análisis de valor agregado es una herramienta que permite examinar las

actividades de cada proceso, para determinar qué actividades ayudan a

realizar el proceso eficientemente y cuales no generan ningún valor ni para

el cliente, y tampoco para la institución se tomará como base la serie de

(78)

66 2.2.2.1.1SF-E-GG-001 Planeación Estratégica

Tabla 8: AVA Planeación Estratégica

Actividades ¿Necesaria para generar las salidas?

¿Contribuye con necesidades para el

usuario?

¿Contribuye a las funciones de la

institución?

ACCIÓN

Definir Misión, Visión SI SI VAR

Establecer Objetivos Estratégicos SI SI VAR

Analizar situación actual de la empresa SI SI VAR

Analizar oportunidades y riesgos para la empresa SI SI VAR

Generar estrategias para alcanzar objetivos estratégicos SI SI VAR

Comunicar al talento humano de la empresa SI SI VAR

Fuente: SmartFactory

Elaborado por: Daniel Torres O.

Tabla 9: Resumen AVA Planeación Estratégica Tabla Resumen

Número de Actividades Totales 6

Acción Número de Actividades Porcentaje

Valor Agregado Real 6 100%

Valor Agregado para la Institución 0 0%

Sin Valor Agregado 0 0%

Fuente: SmartFactory

Figure

Tabla 1: Misión de Principales Departamentos de SmartFactory

Tabla 1:

Misión de Principales Departamentos de SmartFactory p.22
Tabla 2: Crecimiento Ventas SmartFactory

Tabla 2:

Crecimiento Ventas SmartFactory p.27
Tabla 3: Datos de Importaciones Fuente

Tabla 3:

Datos de Importaciones Fuente p.29
Tabla 4: Ingreso de Actividades Ordinarias

Tabla 4:

Ingreso de Actividades Ordinarias p.31
Tabla 6: Gráficos utilizados para Diagramas de Flujo

Tabla 6:

Gráficos utilizados para Diagramas de Flujo p.52
Tabla 7: Procesos Críticos SmartFactory

Tabla 7:

Procesos Críticos SmartFactory p.56
Tabla 17: Resumen AVA Pago Proveedores

Tabla 17:

Resumen AVA Pago Proveedores p.84
Tabla 18: AVA Manejo Caja Chica

Tabla 18:

AVA Manejo Caja Chica p.84
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.85
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.142
Tabla 49: AVA Mejorado Compra y Depreciación de Activos Fijos

Tabla 49:

AVA Mejorado Compra y Depreciación de Activos Fijos p.146
Tabla 51: AVA Mejorado Garantías

Tabla 51:

AVA Mejorado Garantías p.147
Tabla 53: Planeación Estratégica comparación Actual vs Mejorado

Tabla 53:

Planeación Estratégica comparación Actual vs Mejorado p.148
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.148
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.149
Tabla 54: Mejoramiento Continuo de Procesos Actual vs Mejorado

Tabla 54:

Mejoramiento Continuo de Procesos Actual vs Mejorado p.149
Tabla 55: Ventas Actual vs Mejorado

Tabla 55:

Ventas Actual vs Mejorado p.150
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.151
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.152
Tabla 58: Pago Proveedores Actual vs Mejorado

Tabla 58:

Pago Proveedores Actual vs Mejorado p.153
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.154
Tabla 60: Caja Chica Actual vs Mejorado

Tabla 60:

Caja Chica Actual vs Mejorado p.155
Tabla 61: Logística Bodega

Tabla 61:

Logística Bodega p.156
Tabla Resumen

Tabla Resumen

p.156
Tabla 62: Nómina Actual vs Mejorado

Tabla 62:

Nómina Actual vs Mejorado p.157
Tabla 63: Compra y Depreciación de Activos Fijos Actual vs Mejorado

Tabla 63:

Compra y Depreciación de Activos Fijos Actual vs Mejorado p.158
Tabla 64: Garantías Actual vs Mejorado

Tabla 64:

Garantías Actual vs Mejorado p.159
Tabla 65: Tabla Resumen de Indicadores de Procedimientos

Tabla 65:

Tabla Resumen de Indicadores de Procedimientos p.161
Tabla 66: Tabla Resumen Procedimientos

Tabla 66:

Tabla Resumen Procedimientos p.163
Tabla 71: Cronograma Control

Tabla 71:

Cronograma Control p.168

Referencias

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