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Análisis de impacto del Business Intelligence: Expectativas y
Realidades-Edición Única
Title Análisis de impacto del Business Intelligence: Expectativas
y Realidades-Edición Única
Authors Roberto Clemente Navarrete Carrasco
Affiliation ITESM
Issue Date 2002-06-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 07:44:05
Business Intelligence
:
Expectativas y Realidades
TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN:
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMA DE POSGRADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Roberto Clemente Navarrete Carrasco sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información:
Comité de Tesis:
_______________________________ Dr. David Ángel Alanís Dávila
ASESOR PRINCIPAL
_______________________________ Dr. Macedonio Alanís González
SINODAL
_______________________________ Dr. José Ignacio Icaza Acereto
SINODAL
_______________________________ Dr. David Garza Salazar
Director de los programas de Posgrado en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones
Business Intelligence
:
Expectativas y Realidades
POR
Roberto Clemente Navarrete Carrasco
TESIS
Presentada a la División de Graduados en Electrónica, Com putación I nform ación y Com unicaciones
Est e t rabaj o es Requisit o Parcial para obtener el Título de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN:
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DEDICATORIA
A mi Madre Graciela, quien me dio la vida: por guiarme siempre con gran amor y apoyo incondicional durante toda mi vida y proyectos académicos. Por darme la oportunidad, gracias a su esfuerzo, de estudiar y prepararme, siendo ésta la mejor herencia que un padre puede legar a sus hijos. Por ese gran ejemplo de amor y lucha constante. Por estar siempre cerca, quererme, confiar y creer siempre en mí.
A mi Padre Clemente, donde quiera que este: por ser una persona recta, intachable, noble y caritativa, siendo mi ejemplo a seguir. Por apoyarme siempre, enseñándome con sus actos y con su ejemplo el camino que un hombre debe seguir. Por su amor y apoyo incondicionales. Por estar por siempre conmigo.
A mi Hermana Graciela: que siempre estuvo conmigo, en las buenas y en las malas. Por darme todo su cariño y amor incondicional. Por cuidarme siempre durante todos estos años. Por darnos a esos dos bellos sobrinos que iluminan nuestra familia.
AGRADECIMIENTOS
Mis agradecimientos sinceros para:
Mi asesor Dr. David Ángel Alanís Dávila por la calidad de su trabajo, por su dedicación, recomendaciones, apoyo y motivación.
Gracias a mis sinodales, el Dr. Macedonio Alanís González y el Dr. José Ignacio Icaza, por sus conocimientos transmitidos tanto en el aula como personalmente, por sus sugerencias y colaboración.
A cada uno de los profesores de la maestría por sus enseñanzas compartidas en las aulas que enriquecieron mi formación académica.
A mis compañeros de maestría y de trabajo, y a todas aquellas personas que de alguna forma contribuyeron en la elaboración de esta tesis.
RESUMEN
Las compañías en la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios, sino también por el grado en el que comparten información con sus clientes, empleados y socios. Sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento.
Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence, el cual es un concepto que trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento, sino una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores.
Este documento presenta varios conceptos generales de Business Intelligence, menciona los componentes principales y la estructura del Business Intelligence, estrategias de implementación, áreas de oportunidad y los beneficios que una organización obtiene a partir del uso de dichas herramientas.
La investigación tiene como base un marco teórico que explica el concepto de Negocio tradicional. Se aborda el tema de la Inteligencia y la Inteligencia en los negocios. Por último, se presenta el interesante tema de la Estrategia, la Planeación Estratégica, las estrategias de Ventaja Competitiva y los Impulsos Estratégicos, todo ello para reconocer el verdadero Valor Estratégico de la Información, y de ésta forma valorar y explotar al máximo todo el potencial estratégico de la información que obtiene una organización gracias a los sistemas de Business Intelligence.
La investigación de campo se lleva al cabo con la finalidad de obtener información que mostrara un panorama mas amplio sobre el uso real de dichas herramientas en nuestro país, se realizó un estudio exploratorio en empresas del área Metropolitana de Monterrey.
ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS... VIII
LISTA DE TABLAS...X
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN...1
1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO ...1
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...2
1.3 OBJETIVO ...2
1.4 RESTRICCIONES ...2
1.5 PRODUCTO FINAL...3
1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS ...3
CAPÍTULO II CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO...4
2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO...4
2.2 NEGOCIO...5
2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO...5
2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS ...6
2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS ...7
2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO... 10
2.2.5 COMPETENCIA ... 12
2.3 INTELIGENCIA...14
2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA? ... 14
2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS ... 16
2.4 ESTRATEGIA ...17
2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS ... 17
2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA... 20
2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN ... 23
2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN ... 24
2.4.5 EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN ... 35
CAPÍTULO III
BUSINESS INTELLIGENCE... 39
3.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO...39
3.2 EL NUEVO CONCEPTO. ...40
3.3 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DEL BUSINESS INTELLIGENCE...41
3.4 ANTECEDENTES DEL BUSINESSINTELLIGENCE...45
3.4.1 HISTORIA DE LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS... 46
3.4.2 ANTECESORES DEL BUSINESS INTELLIGENCE... 47
3.5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL BUSINESS INTELLIGENCE...49
3.6 CINCO ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE... 50
3.6.1 EMPEZAR CON EL NEGOCIO... 50
3.6.2 DEFINIR LA ARQUITECTURA DE DATOS EN UN ESFUERZO ENTRE EL NEGOCIO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN... 51
3.6.3 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE BUSINESS INTELLIGENCE CON EL USUARIO EN MENTE... 52
3.6.4 CONSTRUIRLO PARA CRECER... 54
3.6.5 PENSAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO ... 54
3.7 BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DEL BUSINESS INTELLIGENCE...54
3.7.1 DISMINUCIÓN DE COSTO... 55
3.7.2 INCREMENTO DE INGRESOS ... 57
3.7.3 MEJOR APROVECHAMIENTO DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP... 58
3.7.4 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA... 59
3.8 PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE BUSINESS INTELLIGENCE...60
3.8.1 BITAM... 60
3.8.2 BUSINESS OBJECTS... 61
3.8.3 COGNOS... 63
3.8.4 MICROSTRATEGY... 65
3.8.5 RESUMEN DE PRODUCTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE... 68
3.9 CASOS DE ÉXITO...69
3.10 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ...73
CAPÍTULO IV INVESTIGACIÓN DE CAMPO... 74
4.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO...74
4.2 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN ...74
4.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN... 75
4.4 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ...76
4.4.1 ANÁLISIS DE DOCUMENTOS ... 76
4.4.2 ENTREVISTAS... 77
4.4.3 CUESTIONARIOS ... 77
4.5 DISEÑO, VALIDACIÓN Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ...78
4.5.1 DISEÑO DEL CUESTIONARIO... 78
4.5.2 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO... 78
4.5.3 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ... 80
4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ... 83
CAPÍTULO V ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO... 84
5.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO...84
5.2 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO ...85
5.2.1 SECCIÓN B. ALCANCE ESTRATÉGICO... 86
5.2.2 SECCIÓN C. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN ... 89
5.2.3 SECCIÓN D. IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ... 92
5.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO ...95
5.4 RESUMEN DE LAS IDEAS MÁS IMPORTANTES DE LAS ENTREVISTAS...107
5.5 RECOMENDACIONES A LAS ORGANIZACIONES ...110
5.6 RECOMENDACIONES A LAS FIRMAS CONSULTORAS ...111
5.7RESUMEN DE BENEFICIOS... 113
5.8CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ...113
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS...115
6.1 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ...115
6.2 TRABAJOS FUTUROS... 117
ANEXOS...118
ANEXO A GUÍA DE ENTREVISTAS...118
ANEXO B CARTA DE PRESENTACIÓN...120
ANEXO C CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO... 121
ANEXO D CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO...125
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...132
LISTA DE FIGURAS
Figura Título Página
2.1 Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas 9
2.2 El proceso de Dirección Estratégica 19
2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de Tecnologías y Sistemas de Información
37
3.1 Diagrama de flujo del Business Intelligence 42
3.2 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios 44
3.3 Estructura de las soluciones BITAM 61
3.4 Estructura de las soluciones Business Objects 62
3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay 64
3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy 66
4.1 Validez del instrumento de medición 79
5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo 85
5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo 96
5.3 Uso del BI por áreas funcionales 97
5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización 97
5.5 Principales indicadores impactados 98
5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI 100
5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI 101
5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas 102
5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas 102
5.11 Factores de selección de las firmas consultoras 103
5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras 103
5.13 Problemas de implementación de las herramientas 104
5.14 Tipos de reportes mas comunes 105
5.15 Uso del DataWarehousing y el DataMining 105
5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e
informes 106
5.17 Visualización de alarmas y excepciones 106
5.18 Resumen de beneficios del Business Intelligence en las organizaciones estudiadas
LISTA DE TABLAS
Tabla Título Página
2.1 Definiciones de Inteligencia 15
2.2 Definiciones de Ventaja Competitiva 23
3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7 65
3.2 Productos Representativos de Business Intelligence 68
4.1 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos 81
4.2 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos 82
4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio
exploratorio 83
5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones 86
5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes 87
5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas 88
5.4 Resultados de la variable: acceso a la información 88
5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación estratégica
89
5.6 Resultados de la variable: ahorro de costos 89
5.7 Resultados de la variable: retorno de inversión 91
5.8 Resultados de la variable: uso de la plataforma tecnológica 92
5.9 Resultados de la variable: implementación y consultoría 94
5.10 Resultados de la variable: áreas de oportunidad de los sistemas de BI
[image:14.595.111.512.223.711.2]CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO
La información es el activo más importante en los negocios actuales. Esto debido a que el éxito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes, que tan bien entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones (Information Builders, 2001). Actualmente la información adecuada es el único medio por el cual una organización puede conocer tales cuestiones.
Las compañías de la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios, sino también por el grado en el que información con sus clientes, empleados y socios. Entre mas ampliamente disponible tenga la información una empresa, ésta se vuelve mas valiosa. Cuando un departamento de marketing tiene información precisa de la base instalada de productos y servicios, está mejor capacitada para desarrollar promociones mejor enfocadas. Cuando los clientes pueden fácilmente verificar que un producto está en el inventario, es mucho mas probable que estos realicen la compra. Cuando el CEO tiene acceso instantáneo a datos de tendencias, ellos pueden dar un giro de apenas 10 centavos en una dirección que desemboque en un ganancias de miles de dólares a la empresa (Information Builders, 2001). Esto es solo por citar algunos ejemplos de la importancia de la información actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo momento.
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento. Las métricas del funcionamiento y los recursos de información más importantes siguen estando perdidos en un mar de números y de sistemas desconectados.
La gran mayoría de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos, cada uno de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representación. Esto hace que el mantenimiento de información actualizada a través de los departamentos y unidades de negocios sea extremadamente difícil.
En contraparte, mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier individuo se encuentra mucho mejor habilitado para tomar una mejor decisión.
1.3 OBJETI VO
Investigar el concepto de Business Intelligence para conocer su estructura y beneficios, así como la importancia de éstos en la organización. Todo lo anterior con la finalidad de dar a conocer el impacto que real que tiene este tipo de herramientas en una organización mexicana.
1.4 RESTRICCIONES
Las restricciones que aplican para la investigación en Business Intelligence son las siguientes:
! Las inducciones acerca del tema se llevarán a cabo en base a la revisión
bibliográfica de diversos medios tanto impresos como electrónicos.
! El estudio de campo se realizará con empresas del área Metropolitana de Monterrey. ! La cantidad y calidad de la información que se obtengan para cada caso dependerán
! Las áreas de oportunidad en las que se puede utilizar Business Intelligence pueden
variar respecto a cada organización estudiada.
! Durante la investigación solo se mencionarán los proveedores de soluciones
integrales de Business Intelligence, que prestan servicios a la muestra del estudio exploratorio.
! El resultado final será representativo del análisis de las empresas investigadas.
! La investigación de campo se basa en un estudio exploratorio con una muestra de
sujetos tipo y no será representativa de la población.
! Las conclusiones y recomendaciones son aportaciones personales del autor y
provienen de los conocimientos obtenidos en la investigación documental y los testimonios de las empresas así como de las firmas consultoras
Con esta delimitación se enfoca la investigación en un área de acción, se delimita la muestra y se especifica que los resultados son aportaciones cualitativas del autor.
1.5 PRODUCTO FINAL
El producto final que se obtendrá como resultado de la investigación, es un documento que presente un marco teórico que ilustre sólidamente el concepto de Business Intelligence, así como un análisis cualitativo del impacto de las herramientas en las organizaciones mexicanas, que de a conocer los beneficios de utilizar herramientas de Business Intelligence. Dicho análisis tendrá como base una investigación documental y los testimonios sondeados de empresas que han realizado una implementación exitosa de éste tipo de sistemas.
1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS
CAPÍTULO 2
CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL
ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO
2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍ TULO
En el primer capítulo de la presente tesis se abordan conceptos fundamentales de lo que es la percepción tradicional de un negocio, las definiciones de varios autores, los tipos de negocios más importantes, las formas de propiedad, así como las áreas funcionales de éstos y los tipos de competencia que existen entre los negocios.
Una vez entendido lo que es un Negocio, y unificado los criterios sobre lo que un negocio debe de ser y contener, abordaremos el tema de la Inteligencia, ya que como recordaremos esta tesis es acerca de la Inteligencia de Negocios (comercialmente conocida como Business Intelligence, término con el cual se hace referencia al concepto para evitar confusiones con conceptos similares de otras áreas de estudio). Se presenta un bosquejo de las diversas definiciones de Inteligencia de reconocidos autores, con la finalidad de reforzar la percepción tradicionalmente ambigua que tenemos sobre el tema, así como su aplicación en el entorno de Negocios.
2.2 NEGOCIO
2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO
Acorde con la enciclopedia digital Encarta (Business, 2001), un negocio es una organización que se enfoca en proveer a sus clientes productos y servicios de cierta clase. La mayoría de los negocios buscan obtener ganancias, es decir, dichas organizaciones buscan alcanzar ganancias que excedan los costos de operación del negocio. Sin embargo, existen Negocios, los cuales solamente buscan ganar lo suficiente para cubrir sus costos de operación. Estas organizaciones se conocen como: negocios sin fines de lucro, son principalmente proveedores de servicios no gubernamentales. Ejemplos de negocios sin fines de lucro son: agencias de servicio social, fundaciones, grupos de defensa de los derechos, grupos civiles, grupos ecologistas y algunos hospitales.
Hunt (1999) afirma que un negocio es una organización privada controlada por un administrador (es) formada para crear ganancias a sus propietarios. La firma combina los factores de producción para producir bienes y servicios que le reditúen una ganancia.
Parkin (1995) nos dice que un negocio es una institución que contrata factores de producción y los organiza para producir y vender bienes y servicios. Para organizar la producción, la empresa entabla una amplia gama de relaciones con un gran número de individuos y de otras empresas.
Parkin (1995) afirma que las empresas deben su existencia a la escasez. Permiten que obtengamos más de nuestros recursos escasos de lo que sería posible si no utilizáramos la abundante colección de recursos que disponen. No obstante, cada empresa tiene que obtener lo más que pueda de los recursos escasos que controla.
Para hacerlo tiene que decidir sobre lo siguiente:
# Qué bienes y servicios producir y en qué cantidades.
# Cuáles de sus factores de producción debe producir ella misma y cuáles debe adquirirlos a otras empresas.
# Qué técnicas de producción utilizar.
# Qué factores de la producción emplear y en qué cantidades.
# Cómo organizar su estructura gerencial.
Las entradas de una empresa por la venta de bienes y servicios se llaman ingreso. El pago total que efectúa la empresa por los servicios de los factores de la producción se llama costo. La diferencia entre el ingreso y el costo de una empresa es su beneficio (si el ingreso es mayor que el costo) o su pérdida (si el costo excede al ingreso).
2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS
En la actualidad existen muchos tipos de negocios, los cuales se pueden clasificar en tres grandes categorías: manufactura, comerciales y de servicios (Business, 2001).
Empresas manufactureras.
Las compañías manufactureras producen una gran diversidad de productos. Los grandes negocios manufactureros producen aviones, carros, computadoras y mobiliario, entre otras muchas cosas.
Muchas firmas manufactureras se enfocan en la construcción de partes para el ensamble de los productos finales. Estos proveedores, son generalmente compañías de menor tamaño que surten de partes y componentes a compañías mas grandes que se encargan, a su vez, de ensamblar y distribuir el producto final.
Empresas comercializadoras
Las compañías comercializadoras son negocios que ayudan a mover bienes a través de los canales de distribución, es decir, la ruta que toman los bienes para llegar al cliente final. Este tipo de compañías pueden ser mayoristaso detallistas, y en ocasiones ambas.
Un mayorista es un comercializador que compra bienes y los vende a ciertos compradores, típicamente detallistas, con el propósito de revenderlos.
Un detallista es un comercializador que vende bienes a los consumidores finales. El comercializador mayorista frecuentemente compra en grandes cantidades de productos y entonces vende pequeñas cantidades de cada producto a los detallistas, quienes no son capaces de comprar y mantener un stock tan grande de productos.
Desde el teléfono hasta las interfaces por computadora permiten a los vendedores detallistas atender a un gran número de clientes en un intervalo de tiempo dado imposible en operaciones cara a cara. Las interfaces computarizadas y el Internet, al no requerir de una comunicación física entre el vendedor y los clientes, permiten una capacidad prácticamente ilimitada para realizar operaciones de venta. Por ejemplo, una típica transacción para comprar un par de zapatos en una zapatería puede tomar alrededor de media hora, desde escogerlos y probarlos hasta la operación de pago en efectivo. Actualmente una persona puede comprar un par de zapatos por medio de una interfase computarizada con un detallista en cuestión de segundos.
Empresas de servicios
Las empresas de servicio incluyen muchos tipos de negocios familiares. Ejemplos de este tipo de negocios son las lavanderías, talleres, estéticas, hospitales, entre otros. En muchos casos las empresas de servicios son moderadamente pequeñas porque no cuentan con servicios automatizados y se limitan a atender a tantos individuos como puedan acomodar en un periodo de tiempo.
En los años recientes de la nueva economía el número de negocios de servicios en la nueva economía ha crecido rápidamente, y el gasto en empresas de servicio es un porcentaje muy significativo del total del gasto de las empresas.
También podemos observar el gran auge del outsourcing los últimos años, según la enciclopedia Británica (Outsourcing, 2001), el outsourcing es la practica de subcontratar trabajo de manufactura o de servicios a empresas del exterior, en especial a compañías extranjeras o a compañías no filiales. Este tipo de servicios es muy provechoso para las empresas, ya que se hace de servicios de calidad muchas veces superior y a un menor costo que si las realizara el personal de la empresa, aunado a esto, la empresa se enfoca más en sus procesos principales al subcontratar los procesos secundarios de la empresa.
2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS
Propiedad única
La más común de las formas de propiedad es la propiedad única, es decir, un negocio poseído por un solo individuo. Actualmente existen más de 16 millones de propiedades únicas en los Estados Unidos. Los propietarios, mantienen un control directo del negocio y de sus ganancias, de igual manera son los responsables de las deudas y compromisos del negocio, están limitados a sus recursos financieros personales y por ende, pueden encontrar dificultades para expandirse o aumentar su margen de utilidades. Por éstas razones, los negocios de propiedad única tienden a ser pequeños, sobre todo de servicios y negocios de venta al menudeo (Business, 2001).
El propietario toma las decisiones de gerencia y es el único reclamante residual de la empresa. El reclamante residual de la empresa es la persona que recibe sus beneficios y es responsable de todas sus perdidas. Los beneficios de una propiedad forman parte del ingreso del propietario. Se suman a cualquier otro ingreso que tenga el propietario y se gravan como ingreso personal (Parkin, 1995).
Sociedad
Una sociedad (Partnership en lengua anglosajona) es una asociación de dos o más personas que operan un negocio como co-propietarios. Existen diferentes tipos de socios. Un socio general está activo en la operación del negocio y es responsable por todas sus deudas y compromisos. En negocios pequeños con solo dos o tres propietarios, generalmente todos son socios generales. Un socio limitado, es aquel que invierte en un negocio, pero no esta envuelto en sus operaciones diarias.
Las sociedades tienen la ventaja de que los socios pueden combinar sus recursos financieros para realizar alguna expansión, y pueden dividir los deberes y responsabilidades acorde a las habilidades y experiencia de cada individuo. Sin embargo, las sociedades, a diferencia de una propiedad única, conllevan a riesgos financieros potenciales, ya que todos los socios generales son responsables por las deudas del negocio. Y, a diferencia de la propiedad única, desacuerdos entre los socios pueden dañar el negocio en sociedad (Business, 2001).
Corporación
Una corporación es una entidad legal que existe independientemente de los individuos que la controlen o inviertan en ella. Como resultado, una corporación puede continuar indefinidamente a pesar de cambios en los dueños, líderes y personal. Los corporativos crean acciones que pueden ser vendidos de un propietario a otro, o en caso de fallecimiento, sus activos son transferidos a sus beneficiarios.
(a) Número de empresas e ingreso total
(b) Ingreso total de varias industrias
Figura 2.1. Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas
Fuente: U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 1990, 110 ed., Washington,
D.C. 1990, 521, página. 641. Retomado de Parkin (1995).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ingreso Total Numero de empresas
Propiedades
Sociedades
Corporaciones
0% 20% 40% 60% 80% 100% Manufacturas
Comercio Mayorista Finanzas, Seguros y bienes raíces Transporte y servicios publicos Minería Comercio Minorista Construcción Servicio Agricultura y pesca
Una fortaleza de la estructura de negocios corporativos es que los accionistas tienen una limitada obligación, de manera opuesta a la ilimitada responsabilidad de los socios generales, así ellos no pueden perder más que su inversión inicial. Los inversionistas, pueden también comprar o vender acciones de corporaciones públicas a través de las casas de bolsa. Como resultado, las corporaciones pueden mas fácilmente incrementar su capital para realizar expansiones del negocio que los negocios de propiedad única y la mayoría de las sociedades (Business, 2001).
Como podemos observar en la figura 2.1, tres cuartas partes de todas las empresas son propiedades, una quinta son corporaciones y solamente una vigésima son sociedades. Las corporaciones representan el 90 % del ingreso de las empresas (parte a). Sin embargo, las propiedades y las sociedades representan un porcentaje significativo del ingreso de las empresas de algunas industrias (parte b). Estos tipos de empresas son especialmente significativos en la agricultura y los servicios.
Joint ventures y sindicatos
En los joint ventures y sindicatos individuos o negocios cooperan para crear un producto o servicio único. Un joint venture es un acuerdo de sociedad en el cual dos o más individuos (o grupos) organizan un negocio juntos para producir un proyecto único de negocio.
Un sindicato es una asociación de individuos o corporaciones formadas para conducir una transacción financiera específica tal como comprar un negocio. Muchas veces los sindicatos se forman (en los Estados Unidos) con el propósito de comprar franquicias deportivas, por ejemplo, el equipo Miami Heat y los Yankees de Nueva York, son propiedad de sindicatos de individuos. Cada uno de estos sindicatos generalmente está también envuelto en las operaciones de otros negocios.
2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO
Producción
Producción incluye aquellas actividades envueltas en la conceptualización, diseño y creación de productos y servicios. En los últimos años ha habido cambios dramáticos en la forma en que se producen los bienes. Hoy en día, las computadoras ayudan a monitorear, controlar y hasta mejorar el trabajo. Maquinas de alta tecnología pueden realizar en minutos las tareas que a un grupo de personas les tomaría horas llevar al cabo.
Marketing
Marketing es el proceso de identificar los bienes y servicios que los consumidores buscan y necesitan, para proveer éstos al precio, lugar y tiempo correctos. Los negocios desarrollan estrategias para conducir investigaciones que determinen que productos o servicios requerirán los clientes potenciales. Los negocios también promueven sus productos y servicios a través de técnicas como la publicidad y las ventas personalizadas, las cuales sirven para informar a los clientes potenciales y motivar en ellos una compra.
Finanzas
Finanzas envuelve la administración del dinero. Todos los negocios deben de contar con suficiente capital en mano para manejar sus cuentas, y los negocios que desean tener ganancias, deberán buscar un capital extra para expandir sus operaciones.
Administración de recursos humanos.
Los negocios confían en una efectiva administración de recursos humanos que se aseguren de contratar y mantener a buenos empleados, así como de responder a conflictos entre los trabajadores y los directivos.
Desde luego, estas son solo las operaciones básicas de un negocio, dichas operaciones pueden variar según sea el giro del negocio. Resulta interesante observar como los sistemas de tecnologías de información han venido a mejorar dramáticamente el desempeño de cada una de éstas áreas funcionales en cualquier tipo de industria.
2.2.5 COMPETENCIA
Competencia es la situación en la cual dos o más proveedores de un producto o servicio son rivales en la búsqueda de clientes (Rachman, Mescon, Bovée y Thill, 1991). El diccionario de la Lengua Española (Competencia, 2001) nos da una definición un poco mas genérica diciendo que la competencia es la disputa o contienda entre dos o más sujetos sobre alguna cosa.
Parkin (1995) nos dice que la mayoría de los bienes son producidos por más de una empresa, así que éstas compiten unas con otras. Cada empresa trata de superar a sus rivales produciendo a un menor costo y vendiendo un producto mejor para obtener, por ende, el mayor beneficio posible. Debido a que los clientes potenciales son libres de comparar donde les plazca, se debe competir con los rivales por esos clientes. Se puede escoger competir en una de tres formas: el precio, la calidad o la innovación (Rachman et al., 1991).
Existen 3 modelos genéricos de competencia en el mercado, éstos son: la competencia perfecta, el monopolio y el oligopolio.
Competencia Perfecta
Para poder estudiar los mercados competitivos, construiremos un modelo de mercado en el cual la competencia resultará tan encarnizada y extrema como sea posible. Los economistas llaman competencia perfecta a la forma mas extrema de competencia (Parkin, 1995).
La idea teórica es competencia pura, en la que ninguna empresa individual o grupo de empresas es lo bastante grande para influir en los precios y por lo tanto distorsionar el funcionamiento del libre mercado (Rachman et al., 1991).
La competencia perfecta se da en un mercado en el cual:
# Hay muchas empresas y cada una de ellas vende un productos idéntico
# Hay muchos compradores
# Las empresas de la industria no gozan de ninguna ventaja sobre los nuevos participantes potenciales
# Las empresas y los compradores están completamente informados sobre los precios
de los productos de cada empresa de la industria.
Por lo tanto, en competencia perfecta ninguna empresa por sí sola puede ejercer una influencia significativa en el precio de mercado de un bien. La competencia perfecta no se presenta con frecuencia en el mundo real, sin embargo, en muchas industrias la competencia es tan encarnizada que el modelo de competencia perfecta es de inmensa ayuda para predecir la conducta de las empresas de estas industrias.
La elaboración de helados y su venta minorista, la agricultura, la pesca, la industria de la celulosa y el papel, la manufactura de vasos de papel y de bolsas de compras, el comercio minorista de tiendas de comestibles, las de revelado, los servicios de jardinería, plomería y pintura son ejemplos de industrias que son muy competidas (Parkin, 1995).
Monopolio
Un monopolio es una industria en la cual sólo hay un oferente de un bien, servicio o recurso que no tiene sustitutos cercanos, y en la cual existe una barrera que impide la entrada de nuevas empresas (Parkin, 1995).
Por su parte Rachman et al. (1991), afirma que un monopolio es una compañía que tiene el control total sobre los productos y los precios y mantiene fuera de la competencia a otras empresas. El diccionario de la Lengua Española (Monopolio, 2001) dice que un monopolio es el privilegio exclusivo concedido a un individuo o sociedad de vender o explotar alguna cosa en un territorio determinado.
La oferta de servicios locales de teléfono, electricidad y agua constituyen ejemplos de monopolios locales: monopolios restringidos a un región dada. El servicio Postal Mexicano es un ejemplo de monopolio nacional, ya que solo existe un oferente del servicio de correo, en nuestro país, también podemos agregar a CFE (Comisión Federal de Electricidad) y PEMEX (Petróleos Mexicanos).
Oligopolio
Existen cientos de ejemplos de industrias oligopolistas, por ejemplo, los productores internacionales de petróleo y gasolina, la fabricación de equipo eléctrico y el transporte aéreo internacional son unos cuantos ejemplos. En algunas industrias oligopolísticas, cada empresa produce un bien casi idéntico, mientras que en otras los productos están diferenciados. Por ejemplo, el petróleo y la gasolina son básicamente iguales, pero el auto mediano de Ford es diferente del Chrysler.
2.3 I NTELI GENCI A
2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA?
Tradicionalmente se ha manejado comúnmente el concepto de inteligencia en los ámbitos educativos, culturales e intelectuales, sin embargo, son muchas las percepciones que existen de este concepto, muchos autores manifiestan diversas definiciones aunque con una cierta tendencia hacia la habilidad en la toma de decisiones. Aunque en la jerga informática el concepto de “Inteligencia Artificial” ya tiene un desarrollo de varios años, en el ambiente de los negocios, inteligencia es la palabra mas actual y marca la tendencia en el análisis de la información de las empresas.
El diccionario de la Lengua Española (Inteligencia, 2001) define a la inteligencia como la facultad de comprender, esto es, la capacidad mayor o menor de saber o aprender. Etimológicamente procede de intelligere, lo mismo que entendimiento –intellectus-. Cairó (1999) por su parte, define a la inteligencia como la capacidad de realizar con éxito operaciones mentales La filosofía clásica la utiliza para designar sustancias puramente espirituales. La psicología experimental la define como conocimiento superior o racional, Hofstadter (citado en Cairó, 1999).
¿Que es la inteligencia y como medirla? Algunos dicen que es la capacidad del ser humano de adaptarse al medio exitosamente mediante una percepción rápida de la realidad. Quienes tienen muy desarrollado este don son capaces en todo momento de dar un golpe de vista y sacar más conclusiones que el común de los mortales en el mismo tiempo (AlFinal, 2000).
Lo que sí se puede afirmar es que existen ciertas características que los humanos podemos reconocer como propias de la inteligencia. Por ejemplo: responder muy flexiblemente a las situaciones, sacar provecho de situaciones fortuitas, hallar sentido en mensajes ambiguos o contradictorios, reconocer la importancia relativa de los diferentes elementos de una situación, encontrar semejanzas entre varias situaciones pese a las diferencias que puedan separarlas y viceversa, sintetizar nuevos conceptos sobre la base de conceptos viejos que se toman y reacomodan de nuevas maneras, tener ideas novedosas, etc. (Cairó, 1999)
El debate es acerca de si la inteligencia es hereditaria, adquirida, influida por el medio ambiente o una combinación de dichos factores. Debido a que hay muchos caminos para ser considerado inteligente, hay también muchas conteptualizaciones que se plasman en diversos tests, que reflejan a una persona en relación a sus pares y sus habilidades. Queda claro que para que exista razonamiento y actividad intelectual, debe existir información almacenada que pueda ser utilizada. La misma proviene de todas las fuentes sensoriales como lo son la visión, olfato, audición, tacto y gusto (AlFinal, 2000). Podríamos hacer la analogía de dichas fuentes sensoriales en el ámbito de la inteligencia en los negocios, como la información que entra a la organización desde fuentes como las de proveedores, clientes, mercadotecnia, mercados financieros, etc., y que el sistema de Business Intelligence hace las veces de cerebro en la organización para sacar conclusiones o tomar decisiones de una manera mas eficaz y eficiente.
Tabla 2.1. Definiciones de Inteligencia, retomado de J.B.S. (2001).
“Inteligencia es la rapidez para aprender, a diferencia de habilidad, la cual es la capacidad para actuar sabiamente con las cosas aprendidas”, Alfred North Whitehead.
“La exacta medida del progreso de la civilización es el grado en el cual la inteligencia de la mente común prevalece sobre la riqueza o la fuerza bruta”, George Bancroft.
“Inteligencia es la facultad de hacer objetos artificiales, especialmente herramientas que hacen herramientas”, Henri Bergson.
“La razón es el instrumento del Hombre para alcanzar la verdad, inteligencia el instrumento del Hombre para manipular el mundo mas exitosamente; el anterior es esencialmente humano, y el último pertenece a la parte animal del Hombre”, Erich Fromm.
“La prueba para una inteligencia de primer nivel es la habilidad de tener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo, y a pesar de ello mantener la habilidad de funcionar”, F. Scott Fitzgerald
Por último, y para redondear la percepción que ahora tenemos sobre el concepto de inteligencia, echemos un vistazo a diferentes definiciones personales de expertos en la materia expuestos en la tabla 2.1.
La diversidad de conceptos y acepciones de inteligencia humana que hemos visto, convergen en la capacidad de aprender, tomar decisiones, crear y eventualmente puede ser un factor de supervivencia como comenta Clarke (retomado de J.B.S., 2001).
2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS
Martin (2001) comenta que es ridículo asumir que cuando tengamos inteligencia en computadoras avanzadas esta será igual que la inteligencia humana. No será así. Pero entendiendo que es y como puede ser usada será esencial para la supervivencia de los negocios.
La indiscutible y compleja realidad marca una etapa nada sencilla para los negocios. Las decisiones erróneas pueden costar el futuro de las organizaciones o al menos de alguno de sus productos, proyectos, departamentos o ejecutivos. Bajo dicho contexto se ha desarrollado la corriente de Business Intelligence (o inteligencia de negocios), que tiene como objetivo fundamental dar inteligencia al proceso de decisión de las organizaciones basada en la información de que disponen (Ramírez, 1998).
Podemos definir a esta nueva inteligencia como procesos, ejecutados en una computadora, que tienen tal grado de complejidad que un humano no puede ni seguir la lógica paso a paso ni tampoco llegar al mismo resultado por otros métodos. En la actualidad existe una familia de técnicas que habilitan a las computadoras para reconocer patrones que los humanos no pueden reconocer, “aprender” comportamientos que los humanos no pueden aprender, explorar cantidades inmensas de datos para la exploración humana, desarrollan “mecanismos cerebrales” que los humanos no pueden diseñar, y exhiben situaciones emergentes que los humanos no pueden identificar. Estas cosas pueden pasar a la velocidad electrónica (Martin, 2001).
2.4 ESTRATEGIA
2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
El uso de cualquier tipo de sistema de información, incluyendo los sistemas de Business Intelligence, deberá de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias, es decir, deberán de estar alineadas a la estrategia del negocio.
La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. (Mano, 2001). Un poco mas sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que dice que la planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos (Loranca, 2002).
Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeación estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeación estratégica como el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Loranca, 2002).
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).
Posicionamiento estratégico:
El posicionamiento responde a la pregunta: ¿En qué negocios queremos estar? Uno de los primeros pasos en el análisis estratégico es el determinar en que negocios estamos. Los negocios que hagamos son el producto de un conjunto de decisiones tomadas o no tomadas en el pasado y de la evolución propia de la industria y de los mercados.
Un alto porcentaje de los resultados de un negocio está ligado a la rentabilidad propia de la industria y de los mercados específicos. Otro, proviene de nuestras decisiones y acciones, o sea de nuestras estrategias y de su implementación. El posicionamiento determina y delimita el “campo de batalla” en donde se va a competir. Las estrategias competitivas determinan el cómo se va a competir (Rodríguez, 2001).
Pensamiento Estratégico:
Para hacer el desarrollo estratégico se necesitan insumos que se pueden recoger a través de toda la organización. Lo esencial es que estas decisiones estén alineadas con la dirección estratégica (Rodríguez, 2000).
Valor para la Empresa:
Un buen plan estratégico y su implementación efectiva deben dar como resultado un aumento en el valor de la empresa para el accionista. Todo proceso de desarrollo de estrategias debe culminar en una validación financiera del valor de la empresa. Ésta se logra haciendo proyecciones financieras de las opciones estratégicas a las que se llega forzosamente en el análisis. La dimensión financiera y la dimensión estratégica deben ir de la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control estratégico. (Rodríguez, 2000). En la Figura 2.2 podemos observar el proceso clásico de Dirección Estratégica (análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del análisis estratégico nos encontramos tres bloques:
# Misión y Objetivos.
# Análisis Externo.
# Análisis Interno.
Figura 2.2 El proceso de Dirección Estratégica
Fuente: Navas y Guerras retomado de Carrión y Ortiz, (2001)
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la organización (Carrión y Ortiz, 2001).
Misión y Objetivos
Análisis Externo
Análisis Interno
Diseño de opciones Estrategia
Evaluación y selección Estrategias
Puesta en
práctica Control
Análisis Estratégico Formulación de Estrategias
En el bloque de la formulación de estrategias, se procede al diseño de las estrategias, posteriormente en el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas, por último, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.
Niveles Estratégicos
Tradicionalmente podríamos ubicar al proceso de planeación estratégica en los niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave (retomado de Evolvi, 2001), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo. Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba - abajo y de abajo - arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización (Evolvi, 2001).
2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony (retomado de Evolvi, 2001) los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos.
Mintzberg y Quinn (1988) afirman que una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de la organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, definición muy similar a la de Chandler que define una estrategia como la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, los objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos (Evolvi, 2001). Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del mercado, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en las deficiencias internas y los recursos de la organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes (Mintzberg y Quinn, 1988).
Objetivos:
Simon comenta que los objetivos establecen que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados (Mintzberg y Quinn, 1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo, son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica en un periodo de tiempo mayor de un año (Fred, 1997).
Misión:
Pearce nos dice que la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados” (Fred, 1997).
Visión:
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misión y de los objetivos (Loranca, 2001).
Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de sus operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio, las que luego de ser evaluadas permitirán establecer los objetivos de negocio a mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico. (Quinn, 2001)
Competitividad:
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991).
Ventaja Competitiva:
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global, Nieto (2001).
Porter (1999) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniería, entre otros. Sin embargo, las compañías deben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas.
Tabla 2.2. Definiciones de Ventaja Competitiva,
retomado de Valencia (1996).
“Es el poder que consiste de ciertas habilidades o combinación de habilidades únicas de una organización, para un desempeño superior o de mayor grado que cualquiera de sus competidores”, Charles Wiseman.
“Son factores que proveen a la firma con una ventaja de vanguardia y sobre éstos factores se construye la estrategia de la firma”, Jhon Pearce.
“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.
“Es el desempeño de las actividades estratégicas de una organización en una forma mejor y mas barata que sus competidores”, Michael Porter.
“Es aquella que se consigue o conserva una posición de superioridad en relación con la competencia”, Rogelio Rocha.
“Es cuando se tiene una tasa de ganancias mas alta o se tiene el potencial de obtenerlas”, Robert Grant.
Adicionalmente, Porter (1990) en su libro de la “Ventaja competitiva de las Naciones”, nos dice que, en los últimos años crear las ventajas competitivas resulta de la combinación efectiva de las circunstancias de la nación, así como de la estrategia de la compañía. Las condiciones nacionales pueden crear un entorno en el cual las firmas pueden lograr una ventaja competitiva internacional. Para complementar el concepto de ventaja competitiva, véase la tabla 2.2.
2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN
Porter (1988) nos da una idea de cómo debe de pensarse competitivamente tanto a corto como a largo plazo, ya que, en el corto plazo, la competitividad de una compañía proviene de los atributos precio/desempeño de los productos actuales. Pero los sobrevivientes a la primera ola de competencia global, están todos enfocándose en estándares similares y formidables, referentes al costo o calidad de los productos, dificultades mínimas para mantenerse en la competencia, pero cada vez menos importantes como origen de una ventaja competitiva.
En el largo plazo, la competitividad proviene de la capacidad de construir, a bajo costo y más rápido que la competencia, las habilidades fundamentales que da como resultado productos inesperados. El origen real de la ventaja competitiva está basado en las aptitudes de la administración para consolidar las habilidades tecnológicas y de producción a lo largo de toda la corporación con las habilidades que proveen los negocios individuales, adaptándose rápidamente a las oportunidades de cambio.
Las habilidades fundamentales son el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente cómo coordinar las diversas habilidades de producción e integrar múltiples flujos de tecnología. También podemos considerar la comunicación, ésta implica involucrarse, y es un profundo compromiso para trabajar a lo largo de los límites de toda la organización, involucrando personas de todos los niveles y áreas funcionales.
La habilidad fundamental no disminuye con el uso. A diferencia de los activos físicos, los cuales se deterioran con el paso del tiempo, las habilidades se acentúan si se aplican y comparten. De cualquier forma las habilidades necesitan nutrirse y protegerse; el conocimiento se desvanece si no se utiliza.
2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN
Charles Wiseman (1998) presenta 5 impulsos estratégicos para lograr ventajas competitivas, que son:
• Diferenciación.
• Costo.
• Innovación.
• Crecimiento.
• Alianza
Diferenciación
El concepto clave es que los compradores no pagan más caro por un producto que no pueden distinguir o diferenciar de los demás.
Si se vende un comodity (un producto estandarizado, sustituible), no se tiene la libertad de subir los precios ya que sus clientes no tienen razón más allá del precio para preferir el producto.
La diferenciación del producto indica el grado de imperfecciones que los compradores perciben en la sustitución entre los productos ofrecidos por los diferentes vendedores en la industria. Se mide por la elasticidad cruzada de la demanda. Si el producto X se diferencia grandemente del Y, una disminución pequeña en el precio de X no afectará la demanda de Y. Si X y Y son sustitutos cercanos, una reducción pequeña en el precio de X resultara en un incremento pequeño en la demanda de X y en una pequeña disminución en la demanda de Y.
La diferenciación tiene su costo, se tiene que pagar el deseo de distinción. Los compradores de productos diferenciados deben pagar un precio por satisfacer su preferencia por un producto especial.
La diferenciación de producto es reconocida como una importante arma competitiva, identificada como una de las principales determinantes de ventaja. Lo que es una barrera para una firma puede ser la puerta de entrada para otra.
Ejemplos de empresas latinoamericanas con diferenciación.
Este negocio se trata de una página de venta de flores en Internet. Es una página bastante sencilla donde básicamente se ofrecen flores frescas, flores secas y algunas ofertas especiales, dentro de cada una de estas categorías aparece una lista pequeña de opciones de los productos que manejan.
Se trata de una diferenciación de producto esperado, que básicamente satisface las condiciones de compra mínima del cliente, aunque podría llegar a excederlas si la calidad de los productos entregados se mantiene con un nivel de calidad alto
(http://www.flora.com.mx).
Viajo es el mayor proveedor de servicios de viaje dentro y fuera de Internet especializado en los mercados de habla española y portuguesa, tanto para viajeros de negocios como para viajeros de placer, y es la principal compañía de viajes de América Latina. Viajo combina los servicios tradicionales de una agencia de viajes con los servicios en Internet, ofrece a viajeros y proveedores de viajes los recursos, la tecnología y la información necesarias para planear y adquirir productos relacionados con viajes.
Desde el punto de vista de diferenciación, uno de los diferenciadores importantes de Viajo es el hecho de estar en Internet, las agencias de viajes tradicionales no pueden prestar toda esta gama de servicios que acabamos de comentar, otro diferenciador es que están orientados al mercado latino de habla Hispana y Portuguesa, en Internet hay muchas compañías que ofrecen servicios de viajes pero no orientadas específicamente a este mercado ni prestando servicios tan completos como viajo y menos teniendo agencias de viajes que permiten que la compra sea hecha de manera tradicional cuando así se desee
(http://www.viajo.com.mx).
Costo
Así como las ventajas competitivas de una empresa pueden provenir de la diferenciación de un producto, estas ventajas pueden estar basadas también en economías de costos.
Existen 3 maneras en que las compañías pueden reducir sus costos de operación y producción:
• Economías de escala
• Economías de alcance
$ Economías de Escala
Ayudan a las firmas grandes a adquirir, producir, procesar, almacenar, enviar o vender productos a un costo menor por unidad que las empresas pequeñas o de menor tamaño. En la mayoría de las industrias, en un cierto punto, las economías de escala pueden ser obtenidas si la empresa está dispuesta a hacer inversiones necesarias. Sin embargo, se puede tener el riesgo de llegar a las “disconomías de escala”, en donde los costos pueden subir debido a factores como ineficiencias burocráticas y deficiencia en mano de obra local.
Dentro de los factores que tiene que tomar una organización para las economías de escala están las siguientes:
• Especialización
• Automatización
• Poder de Compra
• Experiencia
$ Economías de Alcance
Las economías de alcance se refieren a ahorros en costos que resultan del alcance de las actividades de la firma más que del tamaño de sus operaciones. Es decir, las economías de enfoque surgen cuando es menos costoso combinar la producción de dos o más líneas de productos en una misma empresa a producirlas por separado en lugares deferentes.
Dentro de este tipo de economías tenemos las siguientes:
• Por producto
• Factores fijos
• Reusar
• Know how (el saber como)
• Combinaciones
$ Economías de información
