Modelo para que Pequeñas y Medianas Empresas (PyME´S) Puedan Enfrentar Cambios del Medio Ambiente, con Base en Organizaciones Aprendientes (OA) y Tecnologías de Información (TI)-Edición Única

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Modelo para que Pequeñas y Medianas Empresas (PyME´S)

Puedan Enfrentar Cambios del Medio Ambiente, con Base en

Organizaciones Aprendientes (OA) y Tecnologías de

Información (TI)-Edición Única

Title Modelo para que Pequeñas y Medianas Empresas

(PyME´S) Puedan Enfrentar Cambios del Medio Ambiente, con Base en Organizaciones Aprendientes (OA) y

Tecnologías de Información (TI)-Edición Única Authors Raquel del Moral Martínez

Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey Issue Date 1999-07-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 23:02:53

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SUPERI ORES DE MONTERREY

MODEL O PARA QUE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMP R ESA S

(PYME'S) P UEDA N ENFR ENT AR CAMBIOS DE L MEDI O

AMBI ENT E, CON BA SE EN ORGANIZACIONES APR ENDI ENT ES

(OA) Y T ECNOL OGI A S D E INFORMACION (TI)

T ESIS

MAEST RIA E N ADMINISTRACION D E T ECNOLOGI AS D E

INFORMACION

POR

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MONT ER R EY

DIVISION D E GR ADUADOS EN COMPUT ACI ON,

INFORMACION Y COMUNI CACI ONES PR OGR AMAS D E

POSGR ADO E N COMPUT ACI ON, INFORMACION Y

COMUNI CACI ONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que l a

presente tesis de l a C P . Raquel Del Moral Martínez sea

aceptada como requisito parcial para obtener el grado

académico de Maest ra en Administración de Tecnologías de

Información.

Comité de T esis:

Ma. Del Socorro J . Marcos de K han, PhD.

A SESOR PRINCIPAL

Carlos Scheel Mayenberger, PhD

Director de los Programas de Posgrado en Computación,

Información y Comunicaciones.

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ENF R ENT EN CAMBI OS E N E L MEDI O A MBI ENT E CON BA SE

EN ORGANIZACIONES APR ENDI ENT E (OA) Y T ECNOLOGI AS

D E INFORMACION (TI).

POR

R A QUEL DE L MOR A L MART INEZ

T ESI S

Presentada a l a División de Graduados en Computación,

Información y Comunicaciones

Est e Trabajo es Requisito Parcial para Obtener el Titulo de

Maest ra en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO T ECNOL OGI CO Y D E EST UDI OS SUPERIORES D E

MONT ER R EY

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A m i comité de tesis de lujo...

Qu ienes con s u compartición de experiencias, conocimientos y consejos, me ayu daron a conformar las bases, el cuerpo y el resultado necesarios pa ra l a realización de esta tesis, mu cha s gracias Koqu is, D r. Icaza y D r. Lu is García.

A m i familia....

Qu ienes con s u confianza, apoyo y cariño, h a n creado a l profesionista que soy hoy en día.

A m i mamá...

Q u ien con s u ejemplo y esmero hemos visto realizado otro de mis propósitos profesionales...gracias.

A mis abues...

Por ser las 4 patas de l a gran mesa que es hoy nu estra familia.

A Arthu r...

Q u ien con s u ejemplo, consejos y apoyo me decidí a incu rsionar y realizar u no ma s de mis proyectos de vida, l a maestría.

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La presente tesis mu estra u n a opción sobre como sobrevivir la s Pequeñas y Medianas Empresas (PYME'S) en México a los cambios del medio Ambiente en los que se ven involucradas, basándose en el u s o y aplicación de Organizaciones Aprendientes (OA) y de Tecnologías de Información (TI); herramientas y características que hoy en días emplean en forma inconsciente y qu e requieren ser realizadas y empleadas en forma consciente pa ra continu ar desempeñando su s operaciones diarias aún con la presencia o creación de nuevas formas de realizarlas y llamarlas.

E l estudio realizado proporciona la importancia de las PYM E S en l a economía nacional, así como s u s ventajas y desventajas, de ta l forma qu e pu edan aprovechar y mejorar las mismas, para s u mejor desempeño.

Se inclu ye, u n análisis de las mismas, que arrojó tendencias y gustos en cu anto a inversiones que realizan, así como s u s fuentes de financiamiento y apoyos.

Todo lo anterior ayudó a conformar u n Modelo que sirve de parámetro para conscientizar el ambiente en el que se ven inmersas las PYM E S , s u s características básicas deseadas y l a forma de emplearlas, a s i como los recursos básicos a tomar en cu enta pa ra u n mejor desempeño y actuación de dichas empresas ante los camb ios que se presenten en el medio ambiente donde incu rsionen.

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T A B L A D E C O N T E N I D O

LISTA DE FIGURAS. 8

LISTA DE TABLAS 9

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 10

Introducción ...10 Antecedentes...11

1.2 Objetivo 14

1.4 Estructura de la tesis ... 14

CAPÍTULO 2. CONCEPTOSzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 14

2.1. Administración del C a m b i o . . . .zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA. . . .. . . 1 6

2.1.1 ¿Qué es el cambio organizacional? 17 2.1.2 Formas, fuentes y/o fuerzas del cambio 18

2.13 Efectuando el cambio 21 2.1.4 Gente, Estrategia y Estructura 22

2.1.5 Resistencia al cambio 23 2.1.5.1 Cambio y porqué es tan doloroso 31

2.2 OR GA NI ZA CI ONES APR ENDI ENT ES 36

Concepto 36 2.2.1 Aprendizaje Generativo o de doble-vuelta. 38

2.2.2 Construcción de una organización aprendiente 38

2.23 Diseño de una organización inteligente 39 2.2.4 El cambio de una empresa hacia la adopción de organización aprendiente 41

2 3 PEQUEÑAS Y MEDI ANAS EMP R ESA S (Py ME'S). 42 23.1 Empresas en México 42

23.2 Pequeñas y Medianas Empresas (Py ME'S) 42 2 3 3 Ventajas y Desventajas de las P y ME'S 44

23.4 F R A CA SO DE L A S P y ME'S 45 2.4 ADMI NI ST R ACI ÓN D E L CA M BI O C O N BA SE E N OR GA NI ZA CI ONES APR ENDI ENT ES Y

T E C N O L O GI A DE I NFOR MACI ÓN, E N P y ME'S 51

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓNzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA _ 5 6 3.1 E l porqué de la Investigación...- 57

3.2 Características de la Muestra Seleccionada. ...57

3.2.1 Características de las P Y M E' S 57 3.2.2 Perfil de las personas a las que se les aplicó la Entrevista 58

3 3 Metodología e instrumentos de la investigación que se llevó a cabo 58

33.1 Diseño de la Entrevista 59 33.2 Entrevista dirigida a administradores de P Y M E' S 60

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3.4 Forma de la entrevista... ...60 CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS. 62

4.1 I n t r o d u c c i ó n . . . 6 2 4.2 Características de las P Y M E' S i n v e s t i g a d a s . . . 6 3

4.2.1. Características principales de las P Y M E' S investigadas 63 No. P Y M E . . . 6 3

No. de empleados 63 4.3 Utilización de T I en P Y M E' S Investigadas. 65

43.2. Origen de la necesidad de T I en P Y M E' S investigadas 67 4.4. Cambios en P Y M E' S i n v e s t i g a d a s . . . 6 8

4.5. Recursos críticos a considerar para enfrentar un cambio... 71

R e c urso Hum ano 73 CAPÍTULO 5. MODELO RECOMENDADO PARA QUE PYMES PUEDAN

MEJORAR LA RESPUESTA AL CAMBIO, CON BASE EN O.A. Y T.L...75

5.1. I n t r o d u c c i ó n . . . 7 5 5.2. Componentes del Modelo ...75

5 3 Descripción de los componentes propuestos en el modelo...77

5.3.1 Misión, Visión y Estrategia de PYME ...77 5.3.2. Recurso H u m a n o . . . 7 7 5 3 3 . Recurso de Infraestructura o estructural 79

53.4. Recurso Tecnológico 80 53.5 Recurso F i n a n c i e r o . . . 8 1

5.4. Variables que también influyen en un proceso exitoso de presencia ante el c a m b i o . . . 8 2

CAP. 6 CONCLUSIONES Y TRABA JOS FUT UROS...84

6.2. Conclusiones... 84 6.3. Trabajos F u t u r o s . . . 8 6

APENDICE L...88

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA9 0

VIT A 9 3

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Figura 2.1: E l G rid del Camb io 25

Figura 2.2: Modelo de Características dominantes de Jacob i 26

Figura 4.1: Estrategias de Camb io Tecnológico 68

Figura 4.2: Orientación de Camb ios Efectuados 69

Figu ra 4.3: Razón de Camb ios Efectuados 69

Figu ra 5.1: Representación Gráfica del Modelo Propuesto pa ra enfrentar

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Tabla 2.1 : Principales Componentes del Medio Ambiente 18

Tabla 2.2 : Camb io acelerado en el Medio Ambiente 20

Tabla 2.3 : Tipología de Estrategias de Camb io 32

Tabla 2.4 : Cu atro respuestas a l cambio 33

Tabla 4.1 : Características de PYM E S Investigadas 63

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CA P Í T UL O 1. INTRODUCCIÓN

Introducción

E l futuro de México depende en gran medida de nu estra capacidad pa ra transformar las pequeñas y medianas empresas (PYME) en organizaciones que pu edan enfrentar, s in problema alguno, a los diversos camb ios en los cuales se llegan a ver involucradas.

D entro de los cambios más trascendentes que actualmente viven las PYM E 'S es l a globalización de mercados, en donde éstas se están viendo en desventaja con respecto a las grandes organizaciones, debido a que éstas últimas, h a n sabido enfrentar los cambios que se h a n suscitado con base en u n a nu eva cu ltu ra organizacional y adoptando las características de las organizaciones aprendientes, básicamente, a u na da a u n b u en u s o de s u tecnología de información.

Por ta l motivo el reto consiste no sólo en atender satisfactoriamente el mercado nacional sino, sobre todo, en tener la capacidad de incrementar las exportaciones o su s actividades pa ra generar así más empleos suficientes y u n nivel de vida decoroso para todos los mexicanos.

E s ta propu esta de tesis es pa ra disminu ir el paradigma que la mayoría de los medianos y pequeños empresarios tienen (Ramírez, 1997), respecto a l a aparente imposib ilidad de que no es factible qu e s u s organizaciones logren enfrentar los diversos camb ios en los qu e se vean involu cradas, pensando que están reservados a qu e sólo las grandes empresas lo pu eden lograr en l a actu alidad.

Existe en la actu alidad u n a gran variedad de tecnología de información pa ra apoyar más a éstas empresas en s u lu ch a por tratar de sobrevivir a dichos cambios, pero desgraciadamente, no h a n contado con u n a adecu ada orientación para llevar a cabo l a mejor selección de l a tecnología acorde a s u s características y necesidades, así como pa ra emplearlas adecuadamente, de ta l forma que se logre sacar la mayor ventaja con el u s o de las mismas.

Pa ra ta l motivo, sería adecuada la definición de u n modelo que apoye a la s PYM E 'S a enfrentar los cambios con base en las características de las organizaciones aprendientes, apoyado en la tecnología de información acorde a su s necesidades.

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1.1 Ant ecedent es

E l desarrollo de las nuevas indu strias encabezadas por los productores de las tecnologías de información, así como la crisis indu strial tradicional están transformando el paisaje económico mu ndia l.

E l mu n d o lleva ca s i dos décadas de desindustrialización, de eliminar a los competidores más débiles y a las viejas infraestructuras productivas de reestructuración real y financiera, y se encaminan a las formas de hacer negocios y de penetración de nuevas tecnologías en la s plantas de fabricación y en las oficinas administrativas (Hernández, 1996).

Comencemos analizando los conceptos que nos interesan. Porter (1985), afirma qu e las empresas tienen en la Tecnología de Información (TI) u n a herramienta qu e ofrece mu cha s posibilidades de aprovechamiento estratégico, ya que pu eden apoyar a la empresa en cada u n a de las actividades qu e ésta realiza con el fin de llevar a cabo s u s operaciones normales de negocios (cadena de valor). Por TI entendemos l a fusión de computación y comunicación enlazados a la transportación de datos, sonido y video, por medio de telecomunicaciones, sistemas de información, hardware y software (McGee,1988).

C omo se h a visto, l a revolución que la TI h a creado en los últimos tiempos, ofreciendo el manejo rápido y eficiente de grandes volúmenes de información, se pone a disposición de los empresarios como u n a herramienta p a ra ayu darles en l a toma de decisiones en todas la s demás actividades requ eridas p a ra llevar a cabo l a actividad principal de l a empresa, así como pa ra enfrentar los cambios del medio ambiente y demás que se le presenten, qu e en l a actu alidad, más que en tiempos anteriores, es vital p a ra l a permanencia de u n a empresa en la indu stria.

L a generación de hoy tenemos que entender que debemos tomar las riendas, a l igu al qu e la au toridad, de a s u mir el compromiso de u tilizar la tecnología como u n a herramienta pa ra empezar a transformar, pa ra implementar valores positivos, hu manos en toda l a sociedad, especialmente en las organizaciones (Dorantes, 1997).

Algu nos dicen qu e desean constru ir organizaciones de alto desempeño u obtener ventaja competitiva. Otros ha b la n de gestión de calidad total, sistemas temporales de ciclo rápido, equipos de autogestión, organizaciones con mayor capacitación, del mejoramiento de la innovación y la produ ctividad de encontrar actitudes esenciales o (en nu estro caso) de constru ir organizaciones inteligentes. Senge (1997), menciona que fueran cuales fuesen la s palab ras, todos describen diversas facetas del mismo

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propósito fu ndamental: u nir el desarrollo individu al de cada persona de la organización como u n desempeño económico superior.

U n a organización inteligente a yu da a la gente a adaptarse a l camb io. La gente de las organizaciones inteligentes reacciona con más agilidad ante los cambios porque sabe preverlos (lo cu a l no equivale a predecir el futuro) y así generar los camb ios qu e desea. Camb io y aprendizaje, menciona Senge (1997), no s on sinónimos, pero están indisolublemente ligados

Debemos estar conscientes que en los próximos treinta años, los cambios tecnológicos de pu nta serán incorporados a la vida cotidiana de hecho gran parte de ello lo estamos viviendo. L a importancia de la s economías de escala puede disminu ir. Los nuevos sistemas de energía y comu nicaciones contribuirán a alterar la estru ctu ra política de las comu nidades locales. Los integrantes de las organizaciones inteligentes podrán participar en la creación de ese nuevo mu ndo, en vez de limitarse a reaccionar pasivamente (Senge, 1997).

Hemos leído y nos hemos dado cu enta que la s amenazas críticas para la supervivencia se h a n manifestado como acontecimientos externos, estos problemas no se pu eden ab ordar con ideas convencionales. " E l cambio individu al es vital, pero no suficiente." (Senge, 1997). S i deseamos abordar estos problemas, necesitaremos u n pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comu nidades y la sociedad .

Estamos viviendo l a época de u n a sociedad post- indu strial, l a cu a l se b a s a en los servicios. E n consecu encia, es u n juego entre personas. Lo que cu enta no es l a fuerza b ru ta o l a energía sino la Información. L a persona clave es el profesional pu es está equipado por s u educación y preparación pa ra proporcionar los tipos de especialización cu ya demanda au menta hoy en día (Hernández, 1996).

Las grandes organizaciones h a n experimentado que cu anto más depende u n a indu s tria de s u fuerza de trabajo adiestrada por la información y orientada ha cia la información, más sujeta se ve dicha fuerza de trabajo pa ra s u propio desarrollo por u n a relación continu a con u n medio creativo capaz de generar nu evas ideas y nuevas tecnologías a través de l a interacción de los elementos concentrados especialmente en u n a red propia de dicho medio (Paredes, 1997).

L a tecnología como herramienta pa ra alcanzar las metas que se proponen las organizaciones o como pu nta de la nza para la competitividad es mu y b u ena, h a sido y será el camino que tendrán los países en vía de desarrollo, los países pobres y los indu strializados para crear valor y

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mejorar el habitat del planeta. Tamez (1996) menciona que no se h a entendido que la educación es el fundamento del proceso, porque u n país puede captu rar, entender u n a tecnología, mejorarla, venderla, como en Japón con u n a intervención mu y importante por parte del gobierno, y hoy en día sucede lo mismo en Estados U nidos.

A l hab lar de u n país como México, que se nos considera como s i fuéramos mano de ob ra b arata y no como le lla ma n en Estados U nidos, u n país de capital intensivo, entonces los proyectos que pu edan traer aquí dicen: déjenme u s a r la mano de ob ra b arata y después veré s i los puedo especializar (Tamez, 1996). E l concepto de decirle a l mu ndo que cambie l a percepción de u n México que tradicionalmente h a sido artesanal, tenemos que demostrarle a l mu ndo qu e somos u n país que h a capturado el conocimiento de los otros países y que estamos preparados para mejorar esa tecnología (Paredes,1997).

Estamos llegando a l siglo XXI y cu ando llega l a última parte de este siglo vienen los servicios y la tecnología se está moviendo hacia allá; se está integrando u n a serie de tecnologías donde los medios que pu eden ofrecer l a tecnología se b a s a n en cu atro que s on palpables: l a computación, el teléfono, l a televisión y las redes como el Internet. Cabe mencionar que en la parte de servicios las empresas de comu nicaciones ma nda n más información, más conocimiento, las empresas exitosas del siglo XXI va n a ser aquéllas qu e pu edan manejar mejor s u s productos y servicios (Tamez, 1997).

Actu almente hay que hacer conciencia y debemos darnos cu enta de que la s organizaciones sólo aprenden a través de individu os que aprenden. E l aprendizaje individu al no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional s in aprendizaje individu al (Senge, 1996).

Los empresarios qu e deseen tener éxito deben tomar en cu enta que el éxito de los negocios de hoy en día está directamente ligado a l desarrollo, a l compromiso personal y a l a participación de todos los empleados. Ha y que tomar en cu enta qu e únicamente hay u n activo qu e tiene la virtu d de diferenciar a la organización en el ambiente: la fuerza de trabajo dedicada, produ ctiva e innovadora (Garfield,1992).

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Debemos tomar en cu enta la perspectiva orgánica de la facultación al querer implantar la TI, el alinear los requerimientos que tenga la organización respecto a ella con las políticas de l a organización; puesto que toma en cu enta que se necesita empezar con l a necesidad de las personas y formar el trabajo en equipo (Quinn,1997).

Por último, cabe mencionar qu e mu cha s organizaciones h a n comprobado qu e existe u n a forma de ser exitosos a l alcanzar este reto, de hacerlo u n a "misión imposible"...aprovechar nu estra infinita capacidad de aprendizaje (Quinn,1997).

1.20bjetivo

Investigar las reacciones de las PYM E S ante cambios en el medio ambiente y otros en los que se ven involu cradas y así definir u n modelo con base en las características de las organizaciones aprendientes, pa ra apoyarlas en l a búsqueda de herramientas de tecnologías de información necesarias pa ra afrontar los cambios en la forma que mejor convenga a su s intereses y requerimientos, tratando de lograr l a optimización de s u s reacciones con el u s o de l a TI.

1.3 Rest ricciones

• L a investigación de campo se llevará a cabo en empresas de Monterrey y s u área metropolitana.

• L a mu es tra requ erida pa ra el desarrollo de l a tesis estará conformada por empresas pequeñas y medianas.

• Las empresas deberán contar con u n a visión a largo plazo.

• L a cantidad y calidad de l a información qu e se obtenga dependerá en gran medida de la apertu ra de la organización.

• L a dirección de las empresas debe de estar comprometida con la visión establecida y s u s acciones a seguir p a ra lograr dicha visión.

1.4 Est ruct ura de la tesis

L a presente tesis está conformada de la siguiente manera:

E n el capítulo 2, se inclu ye la revisión bibliográfica que se llevó a cabo pa ra fu ndamentar la investigación, en donde se anotan aspectos

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generales de Administración del Camb io, aspectos de Organizaciones Aprendientes, aspectos de Pequeñas y Medianas Empresas, su s ventajas, desventajas, etc., así mismo, se incluye a la Tecnología de Información como apoyo en ca da u no de los temas mencionados.

E n el capítulo 3, se inclu ye la metodología que se llevó a cabo pa ra realizar l a presente investigación, en donde se mencionan a s u vez las herramientas qu e se emplearon para lograr recolectar l a información y a que sector y personal se dirigió l a investigación.

E n el capítulo 4, se mu estran los resultados de l a investigación de campo qu e se realizó con base en la bibliografía inclu ida en el capítulo 2 y la metodología explicada en el capítulo 3, los cu ales arrojaron l a información necesaria pa ra el modelo que se propone en el capítulo 5.

E n el capítulo 5 se inclu ye el modelo que se propone pa ra apoyo a l a presente investigación, como producto de los resultados recopilados en l a investigación de campo de l a presente investigación.

E n el capítulo 6 se inclu yen las conclusiones como resultado del modelo propu esto y de los resultados de la investigación, las cuales tratan de proporcionar u n a herramienta a las PYM E 'S pa ra enfrentar en u n a mejor forma los camb ios en los que se ven involucradas.

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CA P Í T UL O 2 . CONCEP T OS

2.1. Administración del Cambio

E l cambio es u n tema que se encu entra en la mente de todos los administradores y profesionales de hoy en día. La mayoría estaría de acuerdo en que el ritmo del cambio es ta n grande o acelerado, que dejamos menos y menos tiempo para pensar en las decisiones antes de que sean hechas.

Iniciemos definiendo la palab ra cambio.

Camb io, como lo define Fox-W olfgramm (1998) citando a George y Jones,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA es el movimiento de un estado actual hada un estado futuro.

También se puede concebir de la siguiente forma:

uEl cambio puede ser más que un proceso de crecimiento, de ver diferentes

perspectivas, de "dejar ir" más que un proceso de retención y resistencia. [...] el cambio siempre implica abandonar alguna parte querida de nuestra identidad actual". McMaster, (1995).

E n cu anto a organizaciones se refiere se sabe que el cambio no es nada nuevo debido a que éste siempre h a ocu rrido. Actualmente la única diferencia que hay entre los camb ios ocu rridos y a los que nos enfrentamos los profesionales de hoy es que el cambio es condu cido por la economía global y la competencia de mercado global que lo acompaña.

E n algu nas ocasiones las organizaciones tienen la opción de introdu cir u n cambio o no por decisión propia, en otras, son factores externos los que plantean los cambios su stanciales- como en los casos de "take-overs" o "mergers*.

D eb orah Kezsbom (1994), menciona que los cambios que toman lugar en los negocios y en la indu stria pueden resumirse en cu atro elementos:

1. Globalización de competencia 2. Retraso de las organizaciones

3. Crecimiento de la computación y de redes de trabajo computarizadas 4. E l surgimiento de grandes caminos de información

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Como se puede deducir, como resultado de estos cambios las compañías que deseen permanecer en la competencia dentro del siglo XXI necesitarán ajustarse a dichos cambios pa ra sobrevivir. Nuevas compañías que vendrían siendo y envejeciendo percibidas como organizaciones estables que no hacen caso de s u medio ambiente morirán.

D entro de las estrategias de camb io que Kezsbom (1994) propone se inclu yen la s siguientes:

> E l camb io de tecnología pertenece a los procesos de producción de la organización

> Los camb ios en productos y servicios se refieren a nuevos productos o servicios resultados de la organización

> L a estrategia y la cu ltu ra de cambio pertenece a l área administrativa, inclu yendo estru ctu ra, objetivos, políticas, recompensas y sistemas que miden el desempeño, sistemas de relaciones laborales, sistemas de información, planeación y contab ilidad.

> E l camb io en la gente y la cu ltu ra se refiere a los cambios de actitudes, hab ilidades, expectaciones y comportamiento de los empleados.

Como se puede apreciar los temas qu e están generalmente presentes en los camb ios son: en tareas, estru ctu ra, tecnología y en la gente.

2.1.1 ¿ Qué es e l cambio organizacional?

D e acuerdo a Richard Daft (1995), el camb io organizacional se puede entender como la adopción de u n a nu eva idea o comportamiento de u n a organización.

E l mismo au tor menciona que los elementos pa ra u n camb io exitoso

inclu yen entre otros, u n a idea o u n a nu eva forma de hacer las cosas; u n a

necesidad percibida para cambiar, es decir l a adopción, la cu a l ocurre

cu ando l a elección de qu ien hace las decisiones actualmente va a la cabeza

con u n a idea; la implementación, l a cu a l ocurre cu ando los empleados se

centran actualmente en el u s o de nu evas ideas, técnicas y

comportamiento; y los recursos, los cu ales deben ser asignados para

hacer qu e las cosas su cedan u y traigan el cambio.

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La natu raleza o misión de la organización será el detonador que la establezca en u n determinado medio ambiente. E s claro que basándose en el giro de la organización ésta tendrá que enfrentar distintas problemáticas de economía, demografía, política, geografía, etc. y por consiguiente dependiendo de s u razón de ser, se integrará a u n determinado medio ambiente pa ra formar parte de él.

E l volátil y competitivo medio ambiente de los negocios significa que mu chos proyectos de cambio s on actividades con u n a alta incertidu mbre.

2.1.2 Formas, fuentes y/o fuerzas del cambio

Para que la organización sobreviva a las continu as transformaciones o reinvenciones, existen factores que u n en a l a gente pa ra trabajar conjuntamente.

Como la organización es u n sistema orgánico abierto éste puede ser afectado por fuerzas del camb io tanto internas como externas (Kezsbom,

1997). La s fuerzas internas s on presiones que provienen de u n trabajador, grupo o u n departamento y las fuerzas externas son aquellas que se encu entran fuera de l a organización que pueden señalar que u n cambio es necesario. Así mismo se pu eden considerar dentro de las mismas tanto fuerzas condu ctoras como fuerzas restrictivas, es decir, aquellas que impu lsan el cambio y aqu ellas qu e lo restringen, respectivamente.

Para Robert D u n ca n (1979) el medio ambiente de la organización puede su b dividirse en interno y externo; el grado de conocimiento que la organización tenga sobre s u medio ambiente y la manera en que s u estru ctu ra se adapte pa ra responder a éste, le generará los factores que la diferenciarán y que le permitirán tener ventajas competitivas sobre las demás organizaciones, lo cu a l le creará u n a mayor confianza y seguridad de permanecer y sobrevivir.

Fu erzas condu ctoras Fu erzas restrictivas

4 4

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D entro de los principales componentes del medio ambiente sobre los que l a organización debe tener u n alto grado de conocimiento y dominio, se deben considerar los siguientes (D u ncan, 1979):

INT ERNOS EX T ER NOS

Personal Clientes

U nidades funcionales y de Proveedores staff

Nivel organizacional Competidores

Social y Político Tecnología

Tab la 2.1 Principales componentes del medio ambiente

Hay qu e tener en cu enta que s i el grado de conocimiento de los componentes del medio ambiente es suficiente, l a organización debe b u scar l a ma nera de clasificar dicho medio en el cu a l se desarrolla, ya que así podrá desarrollar estrategias pa ra reforzar los componentes débiles qu e le permitirán no sólo sobrevivir sino inclu sive lograr u n a diferenciación competitiva.

Adentrándose u n poco más a lo que es el camb io organizacional, sabemos qu e éste parte del estado a ctu a l de las organizaciones o de tendencias tranqu ilas, que son principalmente productos de u n a fuerza energizante. Ha y dos principales fuerzas que impu ls a n a l cambio: la alta administración y el medio ambiente de l a organización (Huber & G lick,

1993).

Hu b er y G lick (1993) mencionan que los cambios ocasionados por el medio ambiente de las organizaciones de hoy se deben principalmente a dos factores:

• A l incremento en la efectividad de TI

• A l incremento en la efectividad de l a tecnología de transportación

También mencionan que en s u s actuales ambientes tu rb u lentos, las organizaciones están explorando mu cha s estrategias alternativas, estru ctu ras, tecnologías y prácticas de negocios. Existen fuertes razones para creer qu e el crecimiento en el conocimiento científico es la tendencia de largo término qu e mejor explica l a natu raleza del camb io de los ambientes organizacionales.

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Existen dos características de los medio ambientes de las organizaciones [Huber & G lick, 1993]:

• Complejidad Amb iental • Tu rb u lencia

Partiendo con lo que menciona la teoría de la organización y el conocimiento administrativo, pa ra que u n a organización sobreviva debe ser compatible con s u medio ambiente. C u ando este camb ia a u n estado incompatible con l a natu raleza de la organización mencionan Hu b er y G lick (1993), l a organización tiene la posibilidad de seguir con las siguientes estrategias:

• Adaptación a l medio ambiente modificado • Movilización a u n medio ambiente diferente

• Administración del medio ambiente dentro de u n estado más compatible

• Temporalmente su spender o aflojar los recu rsos, perder u nos cu antos u otros amortiguadores.

La creciente tu rb u lencia del medio ambiente organizacional requerirá qu e l a adquisición de l a información sea más continu a, por consiguiente los eventos clave no serán errados o informados tanto tiempo después.

La creciente complejidad del medio ambiente organizacional demanda qu e l a adquisición de la información también sea de u n rango más amplio. A l mismo tiempo, la riqueza de información del medio ambiente puede crear problemas en toda la organización. Esto requiere que la distribución de l a información en l a organización sea más directa.

L a creciente necesidad de adqu irir información y pa ra u tilizarla a través de l a efectiva interpretación, distribución, almacenamiento guía a l aprendizaje organizacional a ser mejor administrado.

Se pu ede apreciar las consecuencias en la organización debido a l

cambio acelerado en el medio ambiente en el siguiente diagrama [Huber 8B

Glick, <93]:

(24)

Cambios e n e l medio ambiente organizacional

Cambios e n los procesos organisacionales

• Incremento del conocimiento

• Más efectiva TI

• Más efectiva la Tecnología de transportación

• Incremento en la complejidad • Incremento en la tu rb u lencia

• Toma de decisiones: más frecuente, efectiva y compleja

• Implementación de la decisión: más rápida.

• Adquisición de la información: más continu a, rango más amplio.

• Distribución de la información: más directa

• Aprendizaje organizacional: más administrado.

Tab la 2.2 C amb io acelerado en el medio ambiente

2.1.3 Efectuando el cambio

Anteriormente las compañías habían tratado de reinventarse a sí mismas mediante el logro de llegar a ser el mejor competidor. L a mayor lección pa ra ser aprendida por las compañías es que el cambio involu cra u na gran variedad de técnicas y estru ctu ras apropiadas que va n através de nu merosas fases y requieren tiempo completo.

U n a de las mejores estrategias de cambio de hoy en día involu cra u n a combinación de propuestas que son orgánicas y mecánicas en naturaleza, especialmente cu ando se trata con cambios técnicos, mencionan Ivanacevich, Lorenzi y Skinner en s u libro Management: Quality a nd Competitiveness (1997)

Los mismos autores, explican que los procesos orgánicos s on necesarios en l a fase de iniciación del cambio para animar la innovación. Los procesos mecánicos son necesarios en la implementación pa ra asegurar que el camb io está completo.

(25)

1. Alternar entre las estru ctu ras, u sando lo que se refiere a estructuras camb iantes.

2. Crear equipos de aventu ra que son potenciados pa ra desarrollar nuevas ideas.

3. Anima r a los campeones de ideas mediante la provisión de tiempos de poca actividad pa ra gente creativa.

2.1.4 Gent e. Estrategia y Estructura

U n a de las tendencias importantes en las organizaciones, es adaptar su s estru ctu ras pa ra conseguir la administración del cambio, puesto que de ello dependerá la rapidez y eficiencia de s u adaptación a l medio (Boody yB u ch a n a n , 1992)

Como menciona Daft (1995), los cambios administrativos son mejor asu midos en u n proceso más de "arrib a a abajo". Naturalmente, paralelo a esto se necesita u n a estru ctu ra más mecanisista, pero fallará miserablemente con más cambios técnicos.

Además menciona que cu ando esto trae a gente y cambios, el entrenamiento es el vehículo generalmente empleado pa ra camb iar las habilidades de l a gente, actitudes y comportamientos. Así entonces, nuevas formas de pensar pu eden ser instaladas mediante el cambio centrado en esfuerzo dirigido a las normas corporativas y los valores.

Hoy día, se trabaja sobre la elaboración de la s bases pa ra conseguir efectivamente dicha administración y éstas se h a n enfocada mayormente al choque socio cu ltu ra l de las personas que d a n vida a l a organización y la problemática de s u armonización con los distintos componentes que lo integran, de ta l manera que realmente se logre u n a administración plena y por consiguiente el cambio y adaptación que l a organización b u s ca [Deal,

1995].

Au na do a lo anterior Richards y Rob son (1990), mencionan cuál sería l a ecuación de la calidad y produ ctividad en donde se menciona también la importancia de l a estru ctu ra pa ra el logro de dicho fin; dicha ecuación inclu ye:

Mejoras simultáneas

+ relaciones cercanas con clientes y proveedores + tecnología para tener ventaja estratégica

+ organizaciones más planas

(26)

= calidad y produ ctividad

Así mismo mencionan que se debe tener la hab ilidad para tener u n a estru ctu ra informacional reactiva diseminada a través de toda la organización, lo cu a l crea capacidades de rápido soporte de decisiones.

No menos importante aquí es l a flexibilidad de los procesos de producción, anota Starr (1990), lo que determina l a hab ilidad de que l a organización realice la variedad de resultados demandados por s u s clientes en el mercado.

Así mismo, en organizaciones mu y grandes se emplea la descentralización como herramienta pa ra lograr la comunicación en todas las entidades de la organización (Starr, 1990).

Cab e mencionar que no sólo estas estrategias son válidas para lograr implementar el cambio, de hecho, G alb raith (1990) menciona que mu cha s compañías exitosas como Benetton y Reebok pa ra implementar el cambio en s u s organizaciones primero implantaron l a estrategia de realizar alianzas y "joint venture" con otras compañías, como u n a forma de respuesta a l camb io.

Todo esto nos permite tener el parámetro de lo que se debe considerar en cu anto a estru ctu ra, estrategias y tácticas pa ra poder implementar el camb io en las organizaciones.

2.1.5 Resist encia ai cambio

C u alqu ier cambio, no importa qu e tan benéfico éste pu eda parecer ser a los empleados o a la organización, será conocido y a menu do ser saboteado mediante l a resistencia.

Experimentar u n cambio es siempre u n a situación que genera estrés. Inclusive u n cambio positivo puede ser el origen de preocupaciones para u n a persona, peri s i au nado a l cambio es visto des u n a perspectiva negativa, u n a preocupación natu ral e inclu so s a na se puede convertir en resistencia activa y la angu stia se torna en energía qu e contrarresta a l cambio.

Ma u rer (1996) comenta en s u artículo "zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Transforming Resistance",

(27)

Se puede definir resistencia como la oposición de u n a fuerza a la acción de otra. Camb io se puede definir como la modificación de u n a situación, estado o cosa (Aristos, 1994). Lo cu al reafirma lo dicho por Mau rer.

C on estos conceptos se puede decir que la Resistencia a l Cambio es u n a oposición de u n a fuerza ante u n a modificación de u n estado. Entendiendo que la fuerza sería la gente y la modificación de la acción a seguir l a cu a l tiene u n a razón de ser por lo que la gente se opone a l cambio de estado de la actividad, la cu a l se hacía de u n a forma y se tendrá que realizar de otra distinta (Rosenberg,1992).

Au nado a esto, u n análisis escrito por W ynn (1995), en relación a l mismo tema, lo considera como u n a definición "psicotecno-céntrica que no tiene sentido". Lo cu a l interpreta la realidad del bloqueo de las personas hacia actividades nuevas. Considera, así mismo, que el fenómeno es algo más complejo y no debe considerar cu alqu ier negación a l cambio como resistencia real.

Existe u n a teoría que maneja u n origen innato de la resistencia a l cambio.

B arry C lemson (1995) del "Center for Organizational Sytems Engineering", menciona qu e l a frase: "resistencia a l camb io" es seriamente perjudicial. E n ciertos casos, es u tilizada de modo que implica que los seres hu ma nos se resisten a l cambio de modo innato, lo cu al, no tiene mu cho sentido. Aún y cu ando sobrepasamos el sentido original de l a frase, el conjunto de plalab ras implica qu e el prob lema principal es psicológico, tal como lo menciona Mau rer .

S i el prob lema tiene u n origen psicológico, el modo de resolverlo no es na da sencillo , n i mu cho menos simple. Y, au nqu e resulte difícil de aceptar, la suposición de que la s personas nos resistimos de modo natu ral puede ser más cierto de lo que pensamos.

De no considerarse la fuente de la resistencia en u n a iniciativa de cambio, pu eden tomarse decisiones preciptadas que pu edieran llegar a ser

perjudiciales pa ra la organización.

Las personas nos resistimos por natu raleza a l cambio y por ta l razón, será altamente recomendable que u n a empresa emplee metodologías que tomen en cu enta estas reacciones innatas de las personas pa ra atacar dicho problema.

(28)

C a rr (1994), menciona que la falla de cu alqu ier esfuerzo de gran escala en el camb io corporativo puede ser asociado casi directamente a la resistencia de los empleados.

Se encontró qu e dentro de la resistencia a l cambio se encu entran ciertos elementos, los cu ales participan en forma activa o pasiva en dicho fenómeno.

Se identificaron cinco elementos principales: las personas, la

organización, los sistemas computacionales, la cultura y el medio ambiente -i nt e rno y externo-, de la organización.

a) Las personas

Partiendo de lo siguiente, "contrariamente a la creencia popu lar, jla gente nose resiste a l cambio!. L a gente se resiste a lo que percibe qu e resultará en "dolor" sobre lo cu a l no tiene contror. B ru ce et. Al. (1998)

U n estudio condu cido por l a revista Fortu ne, mu estra que l a razón principal por l a qu e las inciativas de cambio fallan en las organizaciones, es precisamente l a resistencia. Encontró además tres razones principales por las cuales los profesionistas se enfrentan a situaciones de resistencia:

1. Recu rsos Hu ma nos es visto como u n a política vs. los socios del negocio. Por:

a) Temor a perder control y au toridad

b) No poder ab andonar l a idea de que RH "vigila" las funciones de otros c) Simplemente por no estar de acuerdo con los cambios que se tratan

de implantar

2. Se dificu lta el tratar de constru ir alianzas con otros departamentos 3. L a resistencia de la Alta Administración de encontrar alternativas a l

"downsizing"

Au na do a esto, dentro del proceso de resistencia a l cambio se identifican factores psicológicos mu y importantes que impiden a la s personas aceptar con facilidad nuevos métodos, puesto que estamos acostumbrados a actu ar bajo reglas y hábitos establecidos.

Los seres hu ma nos presentamos en común ciertas barreras a l camb io por factores como los siguientes:

> D ificu ltad p a ra romper hábitos > Miedo a lo desconocido

(29)

> Falta de capacitación sobre nuevos métodos para hacer las cosas > Miedo a ser sensu rados y a l fracaso

> Motivación negativa > Inseguridad

> Falta de conocimiento sobre las consecuencias, tanto positivas como negativas, del camb io

Se puede dedu cir qu e a l parecer, las personas más que temer a lo que no pu eden controlar, temen dejar lo que ya lograron o a costumbres arraigadas. Ejemplo, ab andonar u n empleo, u n a casa, el mudarse de ciu dad o dejar de trabajar en u n sistema para u tilizar otro, todos estos cambios pu eden generar u n estado de ansiedad desagradable en las perosnas y por lo tanto, tratarán de evitarlos.

Tal proceso de resistencia se puede describir como u n patrón de transición similar y común qu e emerge en los individu os que s on confrontados con el camb io en u n a organización, ta l como lo ilu stran Scott y Jaffe (1988) en el G rid de C amb io.

Ext e mo/ M e dio Ambie nt e

Pasado Futuro

Exploración

Interno/ Yo

Figu ra. 2.1 el G rid de C amb io. Scott a nd Jaffe (1988)

Detalle del diagrama:

• Negación: ésta es la primera fase y en donde los empleados intentan continu ar como s i el camb io no fuera a suceder. S i no se permite que el empleado exprese s u s reacciones, ésta fase se puede prolongar por tiempo indefinido.

• Resistencia: ocurre cu ando las personas experimentan u n a fase de negación, ir a , depresión, miedo a lo desconocido y sentimientos similares.

(30)

• Exploración: toma lugar cu ando el enfoque de los empleados camb ia ha cia el futuro y el medio ambiente externo.

• Compromiso: Parece su rgir después de b u scar y explorar u n a nu eva forma de hacer las cosas. E s en esta etapa en donde los empleados están realmente listos pa ra el cambio

• E l eje vertical mu estra el grado de énfasis de la persona hacia el ambiente externo, en contraposición con la reflexión ha cia el yo interior.

E l hecho de que Scott y Haffe docu mentan el fenómeno de l a transición, no ofrecen u n mecanismos pa ra manejarla. U n a de las maneras que puede u tilizar u n a organización pa ra ayu dar a su s miembros a atravesar por las cu atro fases anteriores es presentada en Recio (1998) por el psicólogo Ka rl Ju n g, citado por Ja cob i (1973), en s u s cu atro funciones básicas de pensamiento: sensitiva, intu itiva, racional y sentimental.

Figu ra. 2.2 Modelo de Característica dominante de Ja cob i (1973)

U n a función específica es por lo regular, particularmente dominante y es dirigida ha cia el mu ndo exterior. S u opuesto es l a aptitu d menos desarrollada y es inevitablemente u tilizada principalmente por el subconsciente, Ja cob i (1973).

(31)

prefirieran (o a l menos se comprometieran a preferir) con la función racional o Pensante.

E l modelo de las cuatro funciones de J u n g provee u n modelo de cómo las personas interpretan el cambio, ta l como u n nuevo sistema cu ando se les impone. Proveen u n a serie de factores internos de los individu os qu e ha s ta cierto pu nto describen los arquetipos propuestos por Scott y Jaffe (1988) en el G rid de Camb io.

Lo qu e se percibe del modelo son las estru ctu ras mentales que residen en la s mentes de las personas que se resisten a camb iar.

b) Los sistemas organizacionales

D u rante la realización de u n cambio en u n a organización es posible identificar dos fuentes de fuerzas bloqueadoras: externa e internas, como ya se mencionó.

D entro de las fuerzas interna, existen varias que se refieren a los empleados directos de operar los cambios que se presentan, s in embargo existe u n a tendencia importante de los líderes de l a organización de evitar e inclu so lu cha r contra u n camb io por mantener el statu s qu o dentro de su organización.

Por ello, se debe procu rar qu e los líderes se involu cren en l a creación de nu evos paradigmas administrativos, pa ra fusionarlos con los orígenes de los proyectos de cambio.

A l respecto, Kissler (1991) comenta, que u n pu nto de partida potencial pa ra involu crar a los líderes en el proceso de cambio, es el sensibilizarlos sobre el medio ambiente que los rodea: pensar en los empleados como organizaciones en miniatu ra y crear el contexto pa ra diseñar u n ma p a qu e a yu da a minimizar el impacto qu e provocará el diseñar nu evas maneras de trabajar.

Au na do a l esfuerzo de crear mapas de camb io, debe a s u vez generarse u n o de involu cramiento de las personas en el proyecto de diseño de nu evas formas de trabajo, inclu yendo la adopción de nuevas herramientas tecnológicas pa ra llevar a cabo las actividades propias de la organización.

Así mis mo, l a organización, debe aprender de s u s propias lecciones, au nqu e realmente éstas sean dolorosas y estén plagadas de anécdotas

(32)

fallidas. Entre los factores Organizacionales más comu nes de resistencia a l cambio, están:

• E n algu nos ambientes, el sistema de recompensa de l a organización penaliza a la gente por llevar a cabo cambios propuestos

• E l camb io propu esto, desde u n pu nto de vista objetivo, genera costos: pérdida de poder, prestigio o dinero

• E l aprender algo nuevo requiere forzosamente u n esfuerzo de aprendizaje y las personas no consideran tener el tiempo pa ra dedicar a estos esfuerzos

" C a mb ia r ca si siempre genera u n incremento en el número de errores que se presentan en l a organización, y la mayoría de la s organizaciones penalizan el error.

• De acu erdo con la s teorías de Dinámica de Sistemas de Forrester, los ciclos de retroalimentación de la organización probablemente se opondrán a la s propu estas de cambio.

c) L a cu ltu ra

A l tratar de entender el porqué u n a iniciativa de camb io no prospera también implica a l a cu ltu ra organizacional.

Esto, partiendo de qu e u n cambio de cu ltu ra no es sencillo y no se puede promover de l a noche a l a mañana, s in embargo se sugiere trabajar en él p a ra promover l a cooperación entre los departamentos qu e forman u n a empresa, en los qu e después de l a instalación de u n sistema integrador no trabajarán más de modo independiente.

D entro de los factores en los que u n a organización debe trabajar, de acuerdo a Pla nt (1991), Stoner (1995) y Stewart (1992) citados por Treviño (1997) s on:

• Actitu des

• Sentimientos (ira, miedo, frustración, alegría) • Valores

• Percepciones

• Comportamiento Normativo • Interacciones Informales • Comunicación

(33)

confianza de las personas en cu anto a la organización y los proyectos que esta plantee, ya qu e se sentirán "parte del juego" e incrementarán s u motivación para llevar a cabo los objetivos.

No hay u n a simple solución pa ra redu cir la resistencia a l cambio (Carr, 1994), pero mediante el u s o de la educación y la comunicación; participación e involu cramiento, facilitación y soporte así como l a negociación y aceptación, se puede tratar de redu cir dicha resistencia.

Existen técnicas a las que se pu eden recu rrir para tratar de eliminar la resistencia a l camb io. D e hecho, existen varios autores que hab lan de acciones que pu eden ser llevadas a cabo por las organizaciones encaminadas a minimizar l a resistencia. De aqu i entonces se desprende l a teoría de:

> La utilización de l a técnica conocida como Recursive B enchmarking

Recursive Benchmarking

E n esta metodología se ha b la de l a teoría de sistemas, l a cu a l propone que "el acto de observar y hacer mediciones dentro de u n sistema ca u s a u n cambio dentro del mismo". Entonces u n patrón deliberado de comparación recu rsiva y reunión de información dentro de u n ambiente puede generar tres consecu encias importantes:

• Proveer evidencia cu alitativa y cu antitativa necesaria para mantener u n a perspectiva de negocio adecu ada con respecto a l progreso de u n a iniciativa de camb io

• Puede emplearse pa ra levar a cabo l a iniciativa de cambio

• Puede emplearse pa ra proveer u n proceso que mejore el proceso de mejora

E s ta propu esta menciona que mientras los cambios antes eran evolutivos ahora s on "su b versivos" y qu e las personas lo que intentamos a l resistirnos es frenar l a velocidad con la cu a l los cambios ocu rren.

La solución propu esta por este modelo para minimizar la resistencia es, primero, recopilar de modo sitemático y continu o información, antes, durante y después de l a implantación del cambio, puesto que la solución sobre minimización de l a resistencia surgirá a partir de la documentación del proceso de implantación por sí sólo.

(34)

define como u n a herramienta de intervención diseñada para facilitar el proceso de mejora continu a dentro de l a organización.

Las razones por las que el Recrusive B enchmarking minimiza l a resistencia son:

• Actúa como ejemplo de los procesos que la organización intenta adoptar • Promueve u n ambiente de apertu ra en donde los miembros de los

equipos del proyecto se involu cran en etapas tempranas del proceso.

Como se aprecia, no es fácil contestar el porqué u n a persona se resiste a camb iar ya que la respu esta está relacionada con las razones por ais que u n a persona se opne a l camb io, l a personalidad del individu o y s u manera de reaccionar ante situ acioines desconocidad, esto por parte de l a persona, además de qu e los factores organizacionales como la falta de percepción de beneficios o inconsistencia en la planificación del cambio también acarrean inestab ilidad pa ra u n a persona y por consecu encia resistencia.

2.1.5.1 Cambio y porqué es t an doloroso

Así mis mo C a rr (1994), corroborando lo anteriormente explicado, menciona qu e dentro de organizaciones de cu alqu ier tamaño así como en los individu os, existen varias razones válidas de resistencia, entre las que se pu eden mencionar las siguientes s in limitarse a estas únicamente:

> Au to interés, es decir se resisten debido a que tienen intereses creados en l a forma en qu e las cosas s on hechas.

> Hábitos, el trabajar de la mis ma forma día tras día tiene cierto atractivo pa ra algu nas personas.

> Miedo, el camb io introdu ce incertidu mb re y u n grado de miedo.

> Presión de semejanza, parece que a pesar de la edad, la semejanza a menu do puede cau sar presión de resistencia a l cambio.

> Inercia Burocrática, La s grandes organizaciones tienen u n a construcción de resistencia a l cambio debido a reglas tradicionales, políticas y procedimientos.

(35)

De hecho Stewart (1992) menciona que hay que planificar el cambio para tomar en cu enta todos aquellos factores que se involu cran en dicho proceso y lograr con eso que el cambio sea exitoso. Por ello recomienda la planeación del mismo e inclu ir las etapas de :

• D iagnosticar

• Identificar l a Resistencia

• Asignación de Responsabilidades • D esarrollo y ejecución de estrategias • Supervisión

Au na do a esto, u n a de las teorías que trata el fenómeno de cambio organizacional, intentando resolverlo através de u n nuevo paradigma es denominada Transformación Organizacional".

Ha s ta a hora lo que sugiere pa ra llevar a cabo u n camb io en u n a organización es, introdu cir los cambios por partes, es decir, ajustar de modo incremental las condu ctas de los empleados de acuerdo a las modificaciones que su ceden en el medio ambiente de l a empresa.

S in embargo, l a realidad, lejos de permitirnos camb iar suavemente, nos ob liga a modificar actividades continuamente y en mu cha s ocasiones, en forma repetitiva s in previo aviso.

D iferenciando a l Incrementalismo del C amb io transformacional, tenemos qu e, l a tesis fu ndamental del D .O. es l a lla ma da incrementalista, la cu a l es fuertemente apoyada por Qu inn(1977, 1980) citado por D u nphy et. A l (1988) qu ien sugiere que u n b u en administrador llevará a l a organización a diferentes estados a través de u n a observación detallada del medio ambiente en u n lapso de tiempo largo y avanzará en pasos lógicos y cortos.

Ahora , au nqu e el incrementalismo es u n a teoría aplicable a ambientes estables y de crecimiento sostenido, no siempre es posible aplicarla a todas la situ aciones en las que se encu entran inmersas las organiaciones de hoy.

(36)

La Teoría de Transformación b asa s u filosofía en tres aspectos principales:

1. E n ésta época de discontinu idad, aún los administradores más competentes tienen problemas para determinar el comportamiento del medio ambiente externo, como lo postu la el D .O.

2. Los administradores de las organizaciones no cu entan con toda l a experiencia necesaria para entender los sucesos qu e ocu rren fuera de s u indu s tria , n i poseen el equipo necesario pa ra evaluar la información compleja qu e es generada por los sistemas de información que estu dian el comportamiento del medio ambiente de las organizaciones.

3. Existe el su pu esto de qu e u n cambio organizacional a gran escala puede lograrse de manera gradu al y esto es discu tib le ya que l a realidad pru eb a lo contrario.

A continuación se mu es tra u n a tipología de Estrategias de Camb io que propone D u nphy.

Estrategias de

C amb io Incremental

Estrategias de C amb io

Transformativo

Modos

Colaborativos

Tipo 1 Evolución Participativa

Tipo 2

Transformación Carismática

Modos Coercitivos

Tipo 3

Evolución Forzada Tipo 4 Transformación

D ictatorial

Tab la 2.3 Tipología de Estrategias de Camb io (Dunphy)

La s estrategias principales planteada por l a Teoría de Transformación son:

Transformaciones Carismáticas, u tilizarlas cu ando l a organización está

"fuera de forma", no existe mu cho tiempo para promover l a participación extensiva de la s personas pero existe el apoyo por parte de l a organización para promover u n camb io radical.

Transformaciones Dictatoriales, u tilizarlas cu ando la organización está

(37)

para promover u n cambio radical pero u n cambio de este tipo es vital para la su pervivencia de la organización y el cu mplimiento de s u misión básica.

Evolución Participativa, u tilizarla cu ando la organización está "en

forma", pero necesita ajustes menores o está fuera de forma pero tiene el tiempo pa ra camb iar y los grupos clave de la organización están a favor del cambio.

Evolución Forzada, u tilizarla cu ando la organización está "en forma" pero

necesita igualmente de ciertos ajustes o no está en forma pero tiene tiempo para camb iar. L a diferencia con la evolución participativa estriba en que en este caso los grupos de poder no apoyan la iniciativa de cambio.

C u a lqu iera de estas estrategias puede resu ltar efectiva pa ra las organizaciones, l a clave de s u éxito dependerá en escoger l a más adecu ada para el tipo de organización, el nivel de madu rez y el momento por el cu a l están atravesando a l momento de iniciar el proyecto de cambio.

A s u vez, Nadler (1997) presenta u n cu adro en donde se observan los tipos de camb io mencionados por D u n p h y con u n a ligera diferencia, porque pa ra D u n p h y los métodos de cambio se clasifican de acuerdo a la manera en que las personas participan o reaccionan du rante y ante el proceso de camb io, Nadler enfatiza los cambios de acuerdo a l momento en que son generados, s i s on reactivos o anticipados, como se mu estra en l a tabla:

I nc re m e nt al/ Di sc o nt i nuo s/ Co nt i nuo s R adi c al Ant i c i pado s Afinación Redireccionamient o

Adapt ación "R e m o lque "

Tab la. 2.4 C u atro respuestas a l camb io, Nadler, et a l. (1997)

(38)

Figu ra 2.3 E l Ciclo de Camb io, Nadler et. a l. (1997)

E s ta es u n a era de constante cambio, constante comunicación y tecnologías de camb ios rápidos. E s u n a era en la que los clientes demandan calidad y calor. E s u n a era de potenciar a los empleados y de cambio global de la s relaciones y de la estru ctu ra. La s formas tradicionales de hacer negocios se h a n ido, ju nto con los viejos hábitos y sistemas. E s difícil dejarse llevar por sistemas y hábitos que h a n sido desarrollados sobre el paso del tiempo, pero s i las compañías están logrando y manteniendo el éxito, deben continu ar reinventándose a ellas mismas sobre bases ca si constantes.

Las organizaciones por lo tanto están teniendo que llegar a ser más responsivas y adaptables a las necesidades de mercado y movimientos competitivos, camb iar la forma en la que están estru ctu radas y esperar ser más flexibles y con creativos patrones de comportamiento desde s u nivel de staff.

(39)

2.2 ORGANIZACIONES APRENDIENT ES

E n virtu d de que el camb io es fundamental, el cambio también se refleja en las nu evas formas organizacionales, tales como organizaciones con redes de trabajo, corporación virtu al y organizaciones horizontales. Así mismo, existe u n a nu eva forma de pensar de las organizaciones como u n cambio au nado a los anteriores.

Daft (1995) menciona que l a administración del cambio h a sido promovida por dos aceleradas tendencias: l a primera es el incremento en la velocidad del camb io a través de la competencia global, en donde las organizaciones se deben adaptar más rápido y ser capaces de hacer b ien las cosas. L a segu nda tendencia, es u n cambio fundamental en las tecnologías organizacionales. La s organizaciones tradicionales estaban diseñadas a administrar l a tecnología b asada en máquinas, con u n a necesidad prima ria por estab ilidad y el u s o eficiente de los recursos físicos como l a producción en ma s a .

S in embargo existen nuevas organizaciones basadas en conocimiento, lo que significa que están diseñadas de la mano con ideas e información, con ca da empleado que se convierte en u n experto en u n o o varias tareas conceptuales.

E n las organizaciones aprendientes, todos están comprometidos a identificar y resolver prob lemas, hab ilitar a la organización a experimentos continu os, mejoras e incrementar s u capacidad (Daft, 1995).

Actu almente existen mu cha s explicaciones o temas alrededor de Organizaciones Aprendientes, todos están b u scando llegar a ser u n a , pero desgraciadamente sólo pocas empresas podemos catalogar como tales, debido a qu e no s on las organizaciones las qu e aprende sino los individu os (Belasco, 1998).

Concepto

Comencemos por analizar el concepto de aprender; tanto para las organizaciones como pa ra las personas, significa u n incremento en el saber, qu e lleva a acciones diferentes (Stata, 1989). Senge (1990) menciona que, se puede apreciar qu e el aprendizaje organizacional surge a partir de u n aprendizaje individu al, este aprendizaje organizacional es resultado del conocimiento de u n a o varias personas, quienes lo comparten con otras y logran camb ios respecto a las acciones qu e efectúa l a organización.

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Como se apreció, las organizaciones aprenden através de los individu os que la forman, Kim (1993) deduce que por tal motivo es importante conocer la teoría de aprendizaje individu al para entender el aprendizaje organizacional.

E l aprendizaje organizacional y el aprendizaje individu al se diferencian primeramente en que el aprendizaje organizacional ocurre através de ideas compartidas, conocimiento y modelos mentales y segundo, en que el aprendizaje se construye sobre conocimiento pasado y experiencia, a lo que se le podría denominar memoria (Stata, 1989).

Así mismo, Stata menciona que en las etapas tempranas de la existencia de u n a organización el aprendizaje organizacional es sinónimo de aprendizaje individu al, en virtu d de que la organización está compu esta de pequeños grupos de personas y tiene u n a estru ctu ra mínima.

De igu a l forma, se debe considerar que tanto las personas como las organizaciones desarrollan u n comportamiento, hay que considerar la hipótesis que Simón (1981) propone en este sentido:

Un hombre, visto como un sistema de comportamiento es simple.

La complejidad aparente de su comportamiento sobre él tiempo es grandemente una reflexión de la complejidad del medio ambiente en el cual se encuentra él mismo.

E s ta perspectiva condu ctu a l puede extenderse a la organización, u n ejemplo de ello es lo que anotan Cyert y M a rch (1963) quienes ven a la organización como u n sistema adaptablemente racional que básicamente aprende de la experiencia.

Por otro lado, en el modelo de M a rch y Olsen (1975) se aprecia u n a distinción entre las acciones individu ales y organizacionales. E n este modelo se menciona qu e las acciones individu ales se b asan en creencias individuales y en camb io, guían la acción organizacional, lo que produce respuestas a l medio ambiente. E l ciclo se complementa cu ando la respuesta a l medio ambiente afecta las creencias individu ales.

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su persticiosa y bajo ambigüedad. A l incompletarse los círculos de aprendizaje (March y O lsen, 1975) se guía a u n aprendizaje disfuncional, y se puede apreciar qu e el aprendizaje efectivo requiere de u n balance entre lo conceptu al y lo operacional.

2.2.1 Aprendizaje Generativo o de doble-vuelta.

E l aprendizaje generativo es u n proceso abierto-cerrado en el que los ciclos de aprendizaje organizacional crean nuevas condiciones por error, a los que los miemb ros de l a organización responden mediante u n a transformación de ellos tanto como poner en moción l a siguiente face que se propone seguir (Argyris, 1982).

Argyris, Shoes y Senge (1991) coinciden en que este tipo de aprendizaje involu cra asu nciones tanto superficiales como profundas de cambios y normas de u n a organización que h a sido previamente inaccesible, debido a que eran desconocidos o conocidos pero indiscu tib le.

Ante l a au sencia de aprendizaje las compañías y también los individu os repiten viejas prácticas y el camb io requiere estética y mejoramiento fortuito o de corta vida.

Para lograr qu e los individu os aprendan a prender ju ntos, Senge (1990) sugiere el u s o de 5 componentes de tecnologías: sistemas pensantes, maestría personal, modelos mentales, visión compartida y equipos de aprendizaje.

Por todo lo anterior (Nevis, D iB ella y G ou ld, (1995)definen que el aprendizaje organizacional es la capacidad o procesos con los que u n a organización mantiene o mejora s u ejecución b asada en l a experiencia. E l aprendizaje es u n fenómeno a l nivel de sistema, mencionan ellos mismos, debido a qu e éste permanece dentro de la organización au nqu e los individu os sean otros o camb ien.

2.2.2 Construcción de una organización aprendiente

La. construcción de organizaciones inteligentes se b asa de acuerdo a Senge (1990) en cinco disciplinas de aprendizaje, las cuales constituyen programas permanentes tanto de estudio como de práctica.

E n virtu d de que aprender en las organizaciones significa someterse a u n a pru eb a continu a de la experiencia, y transformar esa experiencia en

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u n conocimiento qu e sea accesible a toda la organización, y pertinente a s u propósito central, es conveniente comenzar con la proporción de ideas que le faciliten a la s personas que forman parte de las organizaciones a aprender mejor y fácilmente pa ra poder transformar mejor las experiencias que les acontecen.

E l paso crítico en l a construcción de u n a organización aprendiente es a nima r a los individu os a adoptar diferentes modelos mentales que reflejen las realidades de competencia y del lugar de trabajo.

E l trabajo de u n a organización aprendiente es proveer a los empleados de herramientas pa ra identificar y desarrollar competencias, como au todirigidas y mu ltimedia, mecanismos de retroalimentación y modelos de competencia.

B elasco (1998), propone tres ideas de como ayu dar a las personas a aprender.

1. Lograr serias ganancias o retornos sobre l a inversión de las altas finanzas mediante l a inversión en aprendizaje. Esto debido a que existe u n a relación entre l a inversión en el aprendizaje y las ganancias de los accionistas, y en qu e aquellos que hoy invierten en aprendizaje serán los ganadores mañana.

2. C onstru ir el aprendizaje sobre experiencias de trabajo. Esto debido a que el aprendizaje organizacional no se d a en u n salón de clases o escu chando u n a lectu ra, el mejor aprendizaje ocu rre en el trabajo, entre el mentor y el entrenador o guía y u n a persona con u n deseo quemante de convertirse en u n experto de u n a hab ilidad específica, comportamiento o u n proceso.

3. Llegar a ser u n vehículo o guía pa ra que otro aprendizaje de las personas. Esto debido a que los guías, condu cen a las personas y ejecutan u n a función mu y valiosa: ayu dan a la gente a crecer.

2.2.3 Diseño de una organización inteligente

E l determinar los pu ntos clave pa ra poder diseñar la organización, como s on la s estrategias y objetivos, es primordial pa ra aspirar a u n a correcta configuración y así la organización pu eda mantener u n alto nivel de eficacia (Daft, 1995).

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estratégicos específicos. Así, la implantación es el u s o de herramientas administrativas y organizaciones pa ra dirigir y permitir que los recursos se acoplen a los objetivos estratégicos.

D entro de las formas y diseños de las configuraciones de las organizaciones Mitzb erg (1994), propone la estru ctu ra empresaria, maqu inaria burocrática, b u rocracia profesional, formal divisional y adhocrática.

U n a idea adicional de Mitzb erg qu e Daft (1995) anota es que pa ra que u n a administración sea efectiva debe intercalar las 7 fuerzas básicas, que s on, dirección, eficiencia, rentab ilidad, innovación, concentración, cooperación/cultura y conflictos/políticas.

Para poder llegar a ser u n a organización inteligente o aprendiente se debe partir del diseño de l a mis ma . Senge (1990) menciona lo que serían los primeros pasos.

1. Formulación de grupos 2. Pensamiento divergente 3. C la rida d

4. Pensamiento convergente

La organización aprendiente se inicia en la mente de los líderes de la organización, ésta organización requiere de líderes atentos es decir qu e entiendan el aprendizaje y qu e pu edan ayu dar a otra gente a triu nfar, deben desempeñar tres papeles distintivos, como el de diseñar l a arquitectura social, es decir comportamientos y actitudes; el crear u n a visión compartida, la cu a l es u n a foto de u n futuro ideal pa ra la organización y tener u n liderazgo servicial o fu ncional, es decir qu e se promuevan ellos mismos ante los otros y a l a visión de la organización (Daft, 1995).

Pa ra qu e verdaderamente la s compañías pu edan llegar a ser u n a organización aprendiente deben contar con los siguientes valores:

• Él todo es más valioso que las partes y los límites son minimizados (Devanna y Tichy, 1990)

• L a cu ltu ra también valora el sentido de comu nidad y compasión y cu ida a u nos y a otros (Kofman y Senge, 1990)

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Tabla 2.1 Principales componentes del medio ambiente

Tabla 2.1

Principales componentes del medio ambiente p.22
Tabla 2.2 Cambio acelerado en el medio ambiente

Tabla 2.2

Cambio acelerado en el medio ambiente p.24
Figura. 2.1 el G rid de Cambio. Scott and Jaffe (1988)
Figura. 2.1 el G rid de Cambio. Scott and Jaffe (1988) p.29
Figura. 2.2 Modelo de Característica dominante de Jacob i (1973)
Figura. 2.2 Modelo de Característica dominante de Jacob i (1973) p.30
Tabla 2.3 Tipología de Estrategias de Cambio (Dunphy)

Tabla 2.3

Tipología de Estrategias de Cambio (Dunphy) p.36
tabla: Incremental/
tabla: Incremental/ p.37
Tabla 4.1. Características de PYME'S investigadas

Tabla 4.1.

Características de PYME'S investigadas p.67
Figu ra 4.1. Estrategias de Cambio tecnológico

Figu ra

4.1. Estrategias de Cambio tecnológico p.72
Fig. 4.3. Razón de cambios efectuados
Fig. 4.3. Razón de cambios efectuados p.73
Tabla 4.2 Recursos críticos para enfrentar cambios

Tabla 4.2

Recursos críticos para enfrentar cambios p.75
Figura 5.1. Representación Gráfica del Modelo Propuesto para enfrentar cambios por PYME S

Figura 5.1.

Representación Gráfica del Modelo Propuesto para enfrentar cambios por PYME S p.79
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