Programa
Efectividad en el Desarrollo
Curso I:
El Desarrollo y su Gerencia
NOTAS DE CLASE
La gerencia moderna: alcances y
características
Efectividad en el Desarrollo
El Desarrollo y su Gerencia
NOTAS DE CLASE N° 3
La gerencia moderna: alcances y
características
Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a:
Autores: Karen Mokate, Marcelo Ugo
Tutores del curso: Claudia Peña,
Coordinador del curso: Marcelo Ugo
8ª Edición
Julio 2011
Este documento es propiedad intelectual del Banco Inter Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: [email protected]
Karen Mokate, Marcelo Ugo
Claudia Peña, Karem Sánchez, Alejandro Wilner
Marcelo Ugo
Este documento es propiedad intelectual del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES). Cualquier reproducción parcial o
Indice
Hacia la gerencia para los resultados en el desarrollo: algunos desafíos _____ 4
La gerencia para resultados en el desarrollo: la puesta en práctica _____________ 13
La gerencia moderna: alcances y características ________________________ 13
¿En qué consiste la gerencia? ___________________________________________ 14
La producción de resultados valiosos ____________________________________ 17
De la administración a la gerencia _______________________________________ 22
Hacia la gerencia para los resultados en el desarrollo: algunos
desafíos
Decíamos en el módulo anterior que existían presiones para que los gobiernos rindan cuenta frente a sus ciudadanos sobre el desarrollo
promovido. Y que también hay compromisos de los países industrializados en fortalecer sus enfoques gerenciales en resultados en el campo de la cooperación internacional. Ambos movimientos pavimentan un camino que podría facilitar una reforma gerencial importante en América Latina y el Caribe. No obstante, la misma naturaleza del trabajo de promoción del desarrollo presenta importantes desafíos que tendrán que ser reconocidos y/o enfrentados para instarar una cultura efectivamente enfocada en resultados de aquella naturaleza. Se pueden mencionar los siguientes desafíos específicos:
1. Ambiguedad: La naturaleza misma del desarrollo refuerza la tendencia de orientar la gestión de iniciativas comprometidas
con su logro a enfocarse en los medios en vez de los fines (o
resultados).
2. Multicausalidad: los resultados esperados en el desarrollo son afectados por múltiples factores e intervenciones y requieren de
esfuerzos por parte de múltiples actores.
3. Demora: buena parte de los resultados esperados en el desarrollo necesariamente se ubican en el mediano o largo
plazo.
organizacionalmente– de los ciudadanos para los cuales
trabajan.
5. Desarticulación: la tarea de diseño de las estrategias e intervenciones, por un lado, y la labor de implementación de las
mismas, por el otro, frecuentemente es realizado por grupos de
personas diferentes, con poca comunicación y retroalimentación
entre sí.
6. Contradicción: los diversos criterios que guían las estrategias de desarrollo: eficiencia, gobernabilidad, equidad, sostenibilidad,
pueden conducir a recomendaciones contradictorias con respecto
a cómo proceder para lograr resultados en el desarrollo.
Veamos más en detalle cada uno de estos retos:
1. Ambiguedad: La naturaleza misma del desarrollo refuerza la
tendencia de orientar la gestión de iniciativas comprometidas
con su logro a enfocarse en los medios en vez de los fines (o
resultados).
Los objetivos de las políticas públicas tienden a ser múltiples,
conflictivos y ambiguos. El costo de un acuerdo entre múltiples
interesados es la ambigüedad, que les permite luchar sus batallas en
otro momento... Los objetivos de las políticas y programas son
múltiples, de tal forma que se crea una amplia coalición de apoyo.
Entra el conflicto o la contradicción porque los objetivos de
determinados grupos de interés muy probablemente oponen a los
otros.
En otras palabras, los objetivos múltiples, amplios y ambiguos movilizan, generan apoyo. Constituyen una imagen de una transformación deseable que facilita el entusiasmo y compromiso necesarios e incentiva a los gestores. Pero no necesariamente resultan concretos, viables y/o verificables. Por tanto, no forman una base sólida para una gerencia comprometida y “accountable” frente a los resultados en el desarrollo. En sus documentos formales, las iniciativas siempre se relacionan con el desarrollo o, incluso, más concretamente con el mejoramiento de las condiciones de vida. Pero también este objetivo resulta ambiguo o abstracto: sólo constituye una visión lejana y discursiva, sin posibilidad cierta de convertirse en una guía para el trabajo cotidiano y así proveer la base de una gestión efectiva. Como consecuencia el Desarrollo se nos convierte en una cierta justificación declamada de la labor diaria, sin llegar a permear verdaderamente las prácticas, procesos y actividades concretas que implementamos. No resulta ser, entonces, la forma de ver el mundo, sino un norte lejano que otorga una legitimación retórica a lo que hacemos.
inmediatos, como son las actividades y productos. Con el gráfico de páginas más arriba en mente podemos ver que en un modelo así, el nivel de las actividades y de los productos que componen nuestras iniciativas expresan meros instrumentos o medios, que sólo adquieren valor en la medida en que permitan alcanzar logros en niveles propios de lo que hemos dado en llamar desarrollo.
Convertir el desarrollo en el foco central del trabajo cotidiano obliga a priorizar objetivos, es decir, a preguntarnos –con base en las limitaciones de recursos– cuáles van a ser las transformaciones a lograr. Ello a su vez obliga a quienes asumimos la gerencia de esas iniciativas a combinar esfuerzos en el ámbito técnico con tareas en la arena política: es en ésta última donde las preferencias y presiones se conviertan en decisiones con respecto al tipo de sociedad que queremos y al camino que se propone tomar para buscarlo.
2. Multicausalidad: los resultados esperados en el desarrollo son afectados por múltiples factores e intervenciones y requieren de
esfuerzos por parte de múltiples actores.
implementar una estrategia basada en desempeño, pues la dificultad de atribuir logros a una sola organización limita la capacidad de identificar frutos del trabajo realizado con el fin de informar y retroalimentar las políticas y procesos de la organización. Como consecuencia, se ha desarrollado una tendencia de evaluar el desempeño de las organizaciones en base a unos objetivos internos de la organización: logros de inversiones o productos, por ejemplo, perdiendo un enfoque más estratégico que ubicaría la atención en los fenómenos económicos, sociales e institucionales afectados por dichos logros.
3. Demora: buena parte de los resultados esperados en el
desarrollo necesariamente se ubican en el mediano o largo
plazo.
Al combinar la naturaleza ambigua y cambiante del Desarrollo con el hecho de que sus logros requieren una maduración de mediano o largo plazo, no resulta sorprendente que la visión de los equipos de trabajo suela hacer foco en aquello que les resulta manejable: los
medios que se proponen utilizar para promover el Desarrollo, por ejemplo, el servicio entregado inherente a la iniciativa de se trate. Así las cosas, a la hora de aspirar a una gerencia para resultados, ese desvío en que incurren los equipos en su enfoque de trabajo implica una contradicción, ya que la atención en el medio extravía la vigilancia en el resultado original propuesto, para desembocar, en el mejor de los casos, en algún resultado no necesariamente claro y conocido.
4. Lejanía: las organizaciones que promueven las iniciativas a
favor del desarrollo frecuentemente están distantes -física y
organizacionalmente– de los ciudadanos para los cuales
trabajan.
desarrollo de éstos. Nuevamente, el medio reemplaza el fin en el enfoque del trabajo cotidiano.
A su vez, la característica del trabajo colaborativo genera otro desafío: la dificultad de atribuir a los esfuerzos de una agencia o área algún logro en el desarrollo. El desafío de atribución siempre se presenta en cualquier organización dedicada a la promoción del desarrollo, ya que los indicadores de éste son afectados por múltiples dinamismos e intervenciones. El trabajo interorganizacional agrega otra dimensión de complejidad a la medición de resultados atribuibles a una determinada organización.
5. Desarticulación: la tarea de diseño de las estrategias e intervenciones, por un lado, y la labor de implementación de las
mismas, por el otro, frecuentemente es realizado por grupos de
personas diferentes, con poca comunicación y retroalimentación
entre sí.
alejando del concepto de eficacia en el desarrollo. La ejecución de estos proyectos se delega a una unidad diseñada para ese fin específico, y su referente suele ser el diseño que les ha sido entregado. Nuevamente entonces, el enfoque gerencial consecuente es sobre el medio, con riesgo de perder de vista el fin asociado con el desarrollo.
6. Contradicción: los diversos criterios que guían las estrategias
de desarrollo: eficiencia, gobernabilidad, equidad, sostenibilidad,
pueden conducir a recomendaciones contradictorias con respecto
a cómo proceder para lograr resultados en el desarrollo.
Todos estos niveles ofrecen desafíos comunes a la gestión de cualquier iniciativa que apunte a la promoción del desarrollo. No obstante, la gestión toma matices distintos al transitar cada instancia, particularmente en lo que respecta a) a la especificidad los resultados esperados, b) a las necesidades de atender los intereses y motivaciones de los diversos actores; c) a la complejidad de operar una coordinación conducente entre las diversas organizaciones requeridas para la implementación de una iniciativa. Atendiendo a las características de estas tres instancias, durante buena parte del curso nos vamos a enfocar en conceptos y herramientas que nos podrán ayudar a enfrentar con éxito los retos que nos presentan a la hora que queramos desempeñar una gerencia para resultados en el desarrollo.
La gerencia para resultados en el desarrollo: la puesta en
práctica
Los desafíos que acabamos de analizar se limitan a los desafíos que intrínsecamente trae el concepto de desarrollo a aquellas iniciativas que promueven resultados en ese campo. La puesta en práctica de una gerencia enfocada en el logro de resultados en el desarrollo necesita enfrentar, además, los retos propios de un gerencia que se despliega en ámbitos públicos. En las siguientes páginas nos vamos a detener para explorar estas últimas particularidades, mientras que en los cursos siguientes de esta oferta de formación formularemos propuestas conceptuales y metodológicas para el ejercicio de una
gerencia para el desarrollo.
La gerencia moderna: alcances y características
En el primer módulo de este curso nos referimos a la gerencia
procesos que utilizan recursos de una organización (o grupo) con el fin de lograr ciertos resultados. Cabe resaltar que gran cantidad de definiciones e interpretaciones asocian el concepto con procesos, recursos y resultados.
¿En qué consiste la gerencia?
La definición que hemos elegido para organizar el contenido de este curso propone que la gerencia se trata de las acciones asociadas con el hecho de asumir un compromiso con la coordinación y facilitación del buen desempeño de un “sistema” (Metcalf y Richards, 1990, p.37). Fíjense que la gerencia se define a partir de acciones, o sea, a partir de una práctica o un ejercicio que propone conducir al buen logro de un sistema. Dicho “sistema” se compone de unos recursos (humanos, físicos, materiales, técnicos, organizacionales, financieros) y unos procesos (administrativos, productivos, entre otros), insertados en un entorno organizacional e institucional.
Así, quienes ejercemos gerencia asumimos un compromiso de
rendir cuentas1 frente a los que aportan o controlan los recursos que manejaremos en el proceso gerencial: los gerentes corporativos rendirán cuenta frente a los accionistas; los gerentes de pequeñas y medianas empresas, frente a los dueños de la empresa; y los gerentes públicos, frente a los ciudadanos, ya sea en forma directa, mediante la provisión de información a la opinión pública en tanto ámbito a través del cual los ciudadanos forman sus opiniones sobre la acción de
gobierno, ya sea a través de los políticos electos, quienes en toda democracia representativa encarnan la voluntad ciudadana expresada en las urnas. Dicho compromiso contempla no sólo aquello que podríamos denominar como “el buen desempeño”, sino también la voluntad para, y la capacidad de, rendir cuentas con respecto a la efectiva generación de resultados.
Volviendo sobre la significativa asociación entre los conceptos de
Figura 3: El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial
La Figura 3 ilustra el concepto de un describe el foco del ejercicio de la
por unos resultados esperados, recursos, procesos, valores/principios y normas/regulaciones/mandatos. La actividad gerencial se centra en los recursos (humanos, físicos, técnicos, etc) y las funciones y procesos se articulan de tal manera que conduzcan al logro de unos resultados esperados. El trabajo gerencial tiene el fin de fomentar una coordinación de recursos, funciones y procesos para asegurar dichos resultados. Tiene el desafío de generar y mantener la cohesión y el propósito compartido que fortalecen la naturaleza sistémica a sus procesos.
Los resultados esperados que se señalan en la Figura 3 se asocian con la creación de valor. Un postulado importante de nuestra Figura 3: El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial
ilustra el concepto de un sistema
describe el foco del ejercicio de la gerencia; dicho sistema
por unos resultados esperados, recursos, procesos, valores/principios y normas/regulaciones/mandatos. La actividad gerencial se centra en los recursos (humanos, físicos, técnicos, etc) y las funciones y procesos se lan de tal manera que conduzcan al logro de unos resultados esperados. El trabajo gerencial tiene el fin de fomentar una coordinación de recursos, funciones y procesos para asegurar dichos resultados. Tiene el desafío de generar y mantener la cohesión y el propósito compartido que fortalecen la naturaleza sistémica a sus
Los resultados esperados que se señalan en la Figura 3 se asocian con la creación de valor. Un postulado importante de nuestra Figura 3: El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial
sistema genérico que
sistema se compone por unos resultados esperados, recursos, procesos, valores/principios y normas/regulaciones/mandatos. La actividad gerencial se centra en los recursos (humanos, físicos, técnicos, etc) y las funciones y procesos se lan de tal manera que conduzcan al logro de unos resultados esperados. El trabajo gerencial tiene el fin de fomentar una coordinación de recursos, funciones y procesos para asegurar dichos resultados. Tiene el desafío de generar y mantener la cohesión y el propósito compartido que fortalecen la naturaleza sistémica a sus
definición del proceso gerencial indica que el propósito de la acción gerencial radica en resultados valiosos. Todo equipo gerencial –de corporaciones, empresas, organizaciones no gubernamentales, gobiernos y agencias gubernamentales– propone generar valor: las corporaciones, para sus accionistas; las empresas, para sus socios; las ONGs, para determinados grupos de interés o segmentos de la sociedad; los gobiernos, para los ciudadanos. El propósito común que comparten los equipos de una organización estipula el tipo de valor que se espera generar.
La producción de resultados valiosos
Genéricamente, el valor se relaciona con la capacidad de generar gozo, deleite o bienestar; brota del calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los beneficios que se brindan a través de bienes o servicios entregados, acciones o decisiones. El valor se genera por el logro de algo que resulta deseable, necesario o placentero. Por definición, entonces, el valor tiene que ver con preferencias y deseos. Cabe destacar que el valor no surge del mercado, sino el mercado es un espacio de intercambio de diversas fuentes de valor. No obstante, muchas fuentes de valor nunca pasan por ningún mercado.
La actividad gerencial se realiza dentro de un entorno inmediato organizacional, (indicado por el óvalo amarillo en la Figura 3). La organización se delimita y se caracteriza por la adopción de principios, valores, normas y regulaciones que definen los estándares y las restricciones al ejercicio de la gerencia. Los mandatos formales e informales de la organización constituyen un punto de partida para la especificación de estas normas y estándares. Los valores y principios organizacionales y de diversos actores involucrados inciden sobre los compromisos gerenciales. Las expectativas políticas generan pautas y estándares que encuadran el trabajo. Las normas y valores influyen sobre la naturaleza del ejercicio gerencial, generando ciertas oportunidades y otras limitaciones o restricciones. Al respecto, Echebarría y Mendoza (1999) se refieren a la “dimensión ideológica” de la gerencia, indicando que:
Se compone de dos elementos fundamentales: en primer
lugar, la existencia de
una cultura de valores
reconocidos y aceptados
comúnmente sobre lo
que se entiende por
buena gestión... y, en
segundo lugar, unas
instituciones de
responsabilidad (o
rendición de cuentas)
que le pongan límites a la creación, mantenimiento y
manipulación del poder y prevean sanciones por el
incumplimiento de valores de referencia. (p. 32-33)
Gerencia significa el ejercicio de acciones
emanadas de la asunción de un compromiso con la
coordinación y facilitación del buen desempeño de un sistema cuyo propósito consiste en generar
A su vez, el contexto organizacional –que define el entorno inmediato de la práctica gerencial– se inserta en una trama social caracterizada por una multiplicidad de actores y dinámicas que influyen sobre, y se influyen por, las acciones y resultados de la organización y sus líneas de trabajo. Este entorno amplio está representado en la Figura 2 por el fondo verde. Las múltiples dimensiones del entorno (sociales, culturales, políticas, institucionales, económicas, ambientales, entre otras) pautan la naturaleza de las interacciones de la organización con el entorno y del entorno con la organización.
El sistema asociado con la gerencia para los resultados en el desarrollo remite al sistema de política pública, que contempla procesos de planeación, priorización y programación de política y sus correspondientes líneas de trabajo programático, procesos de implementación de dichas líneas de trabajo y procesos de evaluación y retroalimentación. Utilizando la terminología más asociada con la literatura sobre gerencia, incluiría funciones de diseño de estrategias y sus correspondientes acciones, la implementación de las mismas, la generación de información útil, la retroalimentación y el aprendizaje, así como la posible redefinición y/o ajuste en la definición o programación de las estrategias o en los procesos de implementación. Las funciones que contemplan esta gerencia se ilustran en la Figura 4.
La Gerencia para los
Resultados en el Desarrollo, trataría, entonces, del
proceso de asumir y cumplir responsabilidades por el comportamiento de un sistema que propone hacer unas contribuciones
explícitas y concretas al desarrollo.
Figura 4: Las funciones de la gerencia
efectividad. Se estudian con el fin de poder extrapolarlas desde contextos en los cuales ya se han ejercido a otros contextos, que serán espacios de futuros ejercicios de la gerencia. Es decir, se estudian con el fin de discernir algunas posibles respuestas a preguntas relacionadas con el cómo hacer para lograr resultados valiosos a través del ejercicio de la gerencia.
Otra forma de concebir las prácticas gerenciales es en su carácter de métodos de acción mediante los cuales los gerentes desempeñan y se hacen responsables de las funciones relativas al desarrollo de la estrategia, la implementación de la misma y su evaluación. El despliegue de una estrategia cambia o reproduce la orientación básica que guía el funcionamiento del sistema. Para ello es necesario elaborar una visión estratégica, planificar los programas de acción y prever los dispositivos organizativos y los recursos necesarios para ponerla en práctica. Las prácticas de implementación ponen en marcha los procesos y actividades planificadas, utilizando para ello los recursos y dispositivos organizativos previstos. Para ello es necesario producir los bienes y/o servicios, lo que supone realizar actividades productivas (gestión de operaciones) y actividades que regulen el funcionamiento adecuado del proceso productivo (control de gestión). Es también necesario generar durante la implementación las capacidades organizativas, técnicas o sociales indispensables para asegurar el buen desempeño del proceso operativo. Finalmente, las
Vamos a entender el concepto de prácticas gerenciales como sinónimo de métodos específicos que utilizan los gestores de iniciativas de desarrollo para interactuar con
prácticas de evaluación permiten apreciar el valor generado y contrastar los resultados e impactos logrados con los objetivos propuestos, buscando retroalimentar el desempeño futuro de las demás funciones gerenciales (Barzelay y Cortázar, 2005, p. 42)
De la administración a la gerencia
La gerencia que hemos descrito en esta unidad difiere de lo que frecuentemente se ha entendido como el ejercicio gerencial en los ámbitos públicos en América Latina, en varios sentidos.
En primer lugar, la gerencia abarca mucho más que una aplicación rutinaria de un diseño pre-establecido de un plan, programa o estrategia. No se limita a rutinas de “ejecución”, sino consiste en un ejercicio de coordinación estratégica de decisiones, procesos y prácticas que proponen generar algo que resulta valioso. La gerencia se basa en la coordinación sistémica de planeación y diseño de estrategias (y sus correspondientes líneas de acción, o programas o proyectos), su implementación y su evaluación-retroalimentación, tal como ilustra la Figura 3. Así, la gerencia coordina un proceso iterativo que permite modificar y afinar
decisiones, procesos e incluso, objetivos y expectativas con respecto a los resultados, con el fin de asegurar que se produzcan los resultados buscados.
En segundo lugar, consiste en un proceso dinámico y
Así, la gerencia coordina un proceso iterativo que
permite modificar y afinar decisiones, procesos e incluso, objetivos y
proactivo que supera límites basados en interpretaciones rígidas de los mandatos agenciales u organizacionales; o sea, no se limita a lo que ha sido legalmente asignado a las agencias. La gerencia actúa dentro de un entorno demarcado e influenciado por mandatos y regulaciones, y procura caminos que aseguren la creación de valor. Su misión radica en crear valor y –en el marco delimitado por las normas, regulaciones y mandatos– en buscar proactivamente caminos eficaces y eficientes para hacerlo.
A su vez, el ejercicio de la gerencia no se limita exclusivamente a los que cuentan con autoridad formal dentro de las organizaciones, sino que es un compromiso que contagia a la organización en su conjunto. Si la cultura gerencial imprime en la organización una visión y compromiso, seguramente podrá afectar la forma de actuar de todo su equipo.
Otro aspecto importante a resaltar es que la gerencia que proponemos en esta unidad toma en cuenta la organización, el entorno y los programas, proyectos o líneas de trabajo, enmarcados dentro de un sistema integral. En los ámbitos privados se suele observar un predominio de la preocupación por la gerencia de organizaciones. En contraste, entre los que se mueven en ámbitos públicos predomina la gerencia de programas y proyectos, frecuentemente con una omisión peligrosa de la organización. La definición que proponemos aquí reconoce que toda organización tiene líneas de trabajo o divisiones que
se diferencian por la naturaleza y los objetivos inmediatos de los procesos que gestiona, pero que todos ellos actúan dentro de un sistema de interrelaciones y de valores, normas y mandatos compartidos. Asimismo, todo servicio, programa o proyecto se lleva a cabo desde una organización y contemplando un conjunto o red integrado por otras organizaciones. Una y otras inciden sobre su gestión, pues marcan el entorno dentro del cual se ejercen las funciones de planeación, programación, implementación y evaluación. La definición que proponemos permite mantener un enfoque centrado en la organización, o alternativamente, centrado en una línea programática de trabajo: un servicio, un programa, un proyecto, etc.
Por último, para quien asume la gerencia en la acepción que aquí postulamos es menester fijar la mirada tanto dentro de la organización como fuera de ella. Esas miradas demandan tareas de coordinación de las dimensiones intra-organizacionales, extra-organizacionales y programáticas que pueden incidir sobre los procesos de creación de valor.
En principio, la responsabilidad del gestor público empieza y termina por aquello que señalan los mandatos organizacionales formales. En este enfoque administrativo estrecho, los mandatos, representados por requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artículos de constitución, decretos, estatutos y otros similares, guiarán la conducción de las responsabilidades por el comportamiento del sistema (Bryson, 1995);
Los alcances de la responsabilidad del gestor público también se encuentran cómodamente delimitados por aquello que suceda al interior de la organización: la preocupación fundamental de un gerente llegará estará acotada a la labor que se hace dentro de la organización;
El gerente debe ejercer sobre sus subordinados el control jerárquico pues se espera que la coordinación y la cooperación entre los miembros de la organización surja como resultado de líneas de autoridad, supervisión y responsabilidad claramente establecidas;
El gerente posee ante sus superiores responsabilidad por: a) el adecuado uso de los recursos asignados, b) el cumplimiento de las instrucciones que reciben de ellos y c) el estricto respeto de las normas que limitan su actuación.
recursos. La Figura 5 resume los elementos más destacados que facilitarían una transición del enfoque convencional en administración hacia un enfoque más moderno de gerencia.
Ahora bien, todo lo mencionado hasta ahora no niega el hecho de que los gerentes efectivamente tienen responsabilidades por cumplir en relación a las normas, y compromisos por honrar en la adecuada entrega de bienes y servicios. Sólo señalamos que un enfoque actualizado de la gerencia supedita la perspectiva administrativa al logro del objetivo fundamental de todo gerente, que es la generación de valor. Y ello supone responder a las necesidades y aspiraciones de los accionistas, socios, o ciudadanos, según sea el ámbito de la acción gerencial. La mudanza sustantiva radica en que el punto fundamental de referencia no puede ser ni el interior de las organizaciones de las iniciativas, ni los recursos, normas o productos. El objetivo vital se halla en el valor, que se asocia con las necesidades, preferencias y aspiraciones de quienes tiene autoridad sobre los
Compartida, con base en compromisos y propósitos
comunes Vertical, siguiendo líneas de
autoridad
EL CONTROL GERENCIAL
Radica en el beneficio obtenido de la buena y oportuna entrega
de bienes o servicios (“Outcomes” e “impactos”) Radica en la buena y oportuna
entrega de bienes o servicios (“outputs”)
EL VALOR DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL:
Necesidades o aspiraciones de los dueños o controladores de
los recursos Normas, regulaciones, indicaciones
de las autoridades
PAUTAS QUE GUÍAN LAS ACCIONES Y LAS
DECISIONES:
Generar valor para los dueños o controladores de los recursos
que se administran Administrar recursos y cumplir con
los mandatos organizacionales y las normas
RESPONSABI-LIDAD:
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
Figura 5: La transición del enfoque administrativo al enfoque gerencial
Figura 5: La transición del enfoque administrativo al enfoque gerencial
Compartida, con base en compromisos y propósitos
comunes Vertical, siguiendo líneas de
autoridad
EL CONTROL GERENCIAL
Radica en el beneficio obtenido de la buena y oportuna entrega
de bienes o servicios (“Outcomes” e “impactos”) Radica en la buena y oportuna
entrega de bienes o servicios (“outputs”)
EL VALOR DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL:
Necesidades o aspiraciones de los dueños o controladores de
los recursos Normas, regulaciones, indicaciones
de las autoridades
PAUTAS QUE GUÍAN LAS ACCIONES Y LAS
DECISIONES:
Generar valor para los dueños o controladores de los recursos
que se administran Administrar recursos y cumplir con
los mandatos organizacionales y las normas
RESPONSABI-LIDAD:
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
Compartida, con base en compromisos y propósitos
comunes Vertical, siguiendo líneas de
autoridad
EL CONTROL GERENCIAL
Radica en el beneficio obtenido de la buena y oportuna entrega
de bienes o servicios (“Outcomes” e “impactos”) Radica en la buena y oportuna
entrega de bienes o servicios (“outputs”)
EL VALOR DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL:
Necesidades o aspiraciones de los dueños o controladores de
los recursos Normas, regulaciones, indicaciones
de las autoridades
PAUTAS QUE GUÍAN LAS ACCIONES Y LAS
DECISIONES:
Generar valor para los dueños o controladores de los recursos
que se administran Administrar recursos y cumplir con
los mandatos organizacionales y las normas
RESPONSABI-LIDAD:
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
Figura 5: La transición del enfoque administrativo al enfoque gerencial
recursos que se administran. En definitiva, es en función de aquéllas que hacemos uso de los recursos, respetamos las normas y generamos productos o servicios.
Bibliografía
Bardach, Eugene (1998) Getting Agencies to Work Together. The Practices and Theory of Managerial Craftsmanship. Washington: The Brookings Institution Press.
Barzelay, Michael y Juan Carlos Cortázar. (2005) Una guía práctica para el análisis de las buenas prácticas en gerencia social. INDES Serie de Estudios de Casos sobre Buenas Prácticas de Gerencia Social, No. 1. Washington, D.C.: Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Banco Interamericano de Desarrollo.
Bryson, John M. (1995) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Echebarría, Koldo y Xavier Mendoza. (1999) “La especificidad de la gestión pública: el concepto de management público”, en: ¿De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la
administración del Estado. Washington, D.C: Banco Interamericano de Desarrollo.
