ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO EN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN ROMÁN JULIACA

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ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO EN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN ROMÁN JULIACA

INTERNAL CONTROL STRUCTURE IN THE SUPPLY SYSTEM IN THE PROVINCIAL MUNICIPALITY OF SAN ROMÁN JULIACA

Abelardo Estrada Rodríguez1

1_{REDESS Huancané, Unidad de Logística, Av. Santa Cruz Sin Numero Barrio Pampilla, Huancané, Perú.}

[email protected] RESUMEN

Esta investigación ha permitido evaluar la Estructura de Control Interno, mediante la aplicación de encuestas al personal de la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial de San Román, 2013-2014 sobre el esquema por componentes, establecidas en las Normas de Control Interno aprobadas mediante Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, y mediante el método de escalamiento de Likert y que ha permitido describir reacciones y respuestas sobre cada ítem o categoría. Como resultado, se determinó que existen puntos críticos en la Estructura de Control Interno, porque no se tiene definidas políticas de implementación, implantación, reingeniería y conocimiento de Control Interno teniendo en cuenta que esta dependencia es un área crítica del Gasto Público. Además, se ha establecido que algunos Componentes de la Estructura de Control Interno no son practicados plenamente. Se ha identificado controles deficientes debiéndose implementar acciones correctivas según la Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las entidades del Estado”, de la Ley 27785 “ Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la Republica”, propiciando a todo nivel jerárquico institucional una cultura de Control Interno y finalmente, establecer que la Estructura de Control, no ofrece seguridad razonable, manteniendo influencia negativa en la institución la que incide directamente en el cumplimiento de objetivos y metas institucionales, lo que podría ser un indicativo de la situación real en los demás Sistemas Administrativos de la Institución pública los que podrían presentar debilidades en su Estructura de Control Interno.

Palabras Clave: Abastecimiento, Control Interno, no Implementados, Institución, Críticos, Sistema, Administrativo y Riesgos.

ABSTRACT

This investigation has allowed to evaluate the Internal Control Structure, through the application of surveys to the staff of the Logistics Sub Management of the Provincial Municipality of San Román, 2013-2014 on the scheme by components, established in the Internal Control Standards approved by Comptroller Resolution No. 320-2006-CG, and using the Likert scaling method that has allowed to describe reactions and responses on each item or category. As a result, it was determined that there are critical points in the Internal Control Structure, because there are no defined policies for implementation, implementation, reengineering and knowledge of Internal Control, taking into account that this dependency is a critical area of Public Expenditure. In addition, it has been established that some Components of the Internal Control Structure are not fully practiced. It have been identified deficient controls and corrective actions that must be implemented according to Law No. 28716 "Law on Internal Control of State Entities", Law 27785 "Organic Law of the National Control System and of the Office of the Comptroller General of the Republic", propitiating at all institutional hierarchical levels, a culture of Internal Control and finally, to establish that the Control Structure does not offer reasonable security, maintaining negative influence to the institution which directly affects the achievement of institutional objectives and goals, this could be an indicative of the actual situation in the other Administrative Systems of the public institution which could present weaknesses in its Internal Control Structure.

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INTRODUCCIÓN

El Control es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias para (Claros y León, 2012), es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de las organizaciones y los planes diseñados para alcanzarlos (Buchele, 1977), los cimientos del Control Interno data de la antigüedad aunque la información es débil, no obstante se ha podido rescatar algunas recopilaciones que nos indican como a lo largo del tiempo, el control del territorio, de las finanzas, el control judicial y del Estado, así como en los últimos 30 años el control constitucional, ha sido preocupación de los administradores públicos en todo el mundo (Claros y León, 2012).

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo a los planes establecidos (Scanlan, 1988); proporciona seguridad razonable, pero, no la seguridad absoluta de que los controles internos están funcionando con efectividad en la organización. Existen varias razones que explican porque la seguridad absoluta no es posible, aun cuando el debido cuidado y la diligencia sean ejercidos. Las deficiencias de control interno involucran la adopción de criterios para la toma de decisiones segun (Fonseca, 2007) en una organización el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición. Es aplicado a las cosas, a las personas y a los actos, para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones (Fayol, 1985).

Todas las empresas públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras, deben de contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen sistema de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y práctico, deben contar, además, con un sistema de control interno para confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros (Perdomo, 2000) dentro de los primeros conceptos de modernización del Estado, en el año 1931, la misión Kemmerer propuso la creación de la Contraloría General de la república, para el control del mismo estado, introduce el concepto de control del funcionamiento del Estado (Claros y León, 2012).

El Control Estatal es la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, según (Morón, 2013), del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes, es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente (Andia, 2009), es un proceso efectuado por la Oficina de Auditoria (Internas o Externa) de una entidad, diseñada para proporcionar información razonable, relacionada al alcance de los objetivos (Estupiñán, 2006).

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trata solamente de manuales de políticas e impresiones, sino de personas de cada nivel de la organización (Internos, 1997), es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y otros empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a si están lográndose los objetivos siguientes: Promover la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones y la calidad de los servicios. Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales. Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. Elaborar información financiera valida y confiable, presentada con oportunidad según (Álvarez, 2007) por muy bien diseñado e implementado que éste, solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la dirección y al concejo en cuanto a la consecución de objetivos de la entidad (Internos, 1997).

Las normas de control interno para el sector público son guías generales dictadas por la Contraloría General de la Republica, con el Objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades, para (Álvarez, 2014), existen tres tipos: Control previo o preventivo: previene los problemas de manera anticipada, tiene lugar antes de que se desarrolle la actividad. La clave de los controles previos es tomar la acción administrativa antes de que surja un problema; el Control concurrente o concomitante tiene lugar mientras se desarrolla la actividad. En este caso, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos o peligrosos. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, el administrador puede vigilar de manera concurrente las acciones de sus subordinados y corregir los problemas a medida que se presentan; y el Control posterior: se basa en la retroalimentación, tiene lugar después de la acción. Su desventaja es que para cuando el administrador tiene la información, el daño ya está hecho, en muchas actividades, el control posterior es el único tipo de control disponible, tiene dos ventajas sobre el previo y concurrente. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los administradores información provechosa sobre la efectividad del proceso de planeación, Si la retroalimentación indica poca variación entre el estándar y el desempeño verdadero, es evidente que la planeación ha sido buena. Si la desviación es grande, un administrador puede utilizar esta información para hacer más efectivos los nuevos planes. En segundo lugar, el control posterior puede incrementar la motivación de los empleados al poder brindárseles información sobre su desempeño (Stephen y Coulter, 1996).

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rendimiento, Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del Control Interno, Paliación de los procedimientos de seguimiento y Evaluación de la calidad Control Interno (Mantilla, 2004)

La percepción de toda persona que labora en el sector público peruano sobre el control interno, está en la absurda idea que el control interno es solamente una labor del auditor y un obstáculo que no lo deja trabajar o que el auditor interno es un entrometido que husmea donde no le corresponde y que por los constantes requerimientos de información atenta en contra de las metas a alcanzar por la gestión de turno (Argandoña, 2010), se debe efectuar una apropiada evaluación de la estructura del control interno de la entidad a examinar, a efectos de formarse una opinión sobre la efectividad de los controles internos implementados y determinar el riesgo de control. Así como identificar las áreas críticas, e Informar al titular de la entidad de las debilidades detectadas recomendando las medidas que correspondan para el mejoramiento de las actividades institucionales así mismo (Mantilla y Cante, 2005), denominan estructura de Control Interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección en una entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos de control interno. Un apropiado sistema de control interno, permite detectar posibles deficiencias y aquellos aspectos relacionados con la existencia de actos ilícitos, afín de adoptar las acciones pertinentes en forma oportuna, el concepto moderno de control interno, discurre por sus componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Una estructura sólida de control interno es fundamental para promover la efectividad y eficiencia en las operaciones de cada entidad (Álvarez, 2014).

Las compras han evolucionado de una simple función de servicios, en provecho de producción, a una función directiva en la que hay que tornar decisiones constantemente, que muchas veces son alteradas por las circunstancias de la economía y del comercio. La finalidad de las compras siempre ha sido adquirir materiales, suministros, herramientas, máquinas, equipos. etc., de la calidad adecuada, en la cantidad necesaria, en el momento y lugar preciso y el precio más conveniente. El concepto de logística ha ido variando con el paso de los años. En 1986 "The Council of Logistic Management" definía la logística como el proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso, inventario y productos terminados con la información asociada. (Pau y de Navascués, 2001), los cambios experimentados en logística, tecnologías de comunicación y técnicas de gestión han permitido que la Logística se trasforme en un mecanismo para la integración y coordinación de las múltiples etapas y compañías de la cadena de abastecimiento, es por eso que en el año 2004 el mismo Council of Logistic Management, ahora con el nombre cambiado “The Council of Supply Chain Management Professionals” define que: “la logística es aquella parte de la cadena de abastecimiento que planifica, implementa y controla el flujo directo e inverso y el almacenaje efectivo y eficiente de bienes y servicios con toda la información relacionada desde el punto de vista de consumo para poder cumplir con los requerimientos de los clientes (Ballou, 2004).

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Instrumentos de Gestión como: Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y Plan de Desarrollo Institucional (PDI) (Claros y León, 2012),

El Sistema de Control Interno Es el conjunto de políticas, normas, planes, organización, metodología y registros organizados e instituidos en cada entidad del estado para la consecución de la misión y los objetivos institucionales que le corresponde cumplir. Esta definición es aplicable para todas las instituciones públicas del país, sean estas pequeñas o grandes, por ejemplo, la implementación de este sistema implicaría que las autoridades y el personal que laboran en la misma se comprometan con su misión y con el logro de sus objetivos institucionales, desarrollando esfuerzos para lograr un manejo eficiente de los recursos, alineando la organización, planes procedimientos con dichos objetivos (Claros y León, 2012).

De acuerdo con la Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, los sistemas son un conjunto de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos a través de los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública. Estos sistemas son de dos tipos: Los sistemas administrativos y los sistemas funcionales; mientras que los sistemas administrativos tienen por finalidad regular el empleo eficiente y eficaz de los recursos estatales por parte de las entidades de la Administración Pública, los sistemas funcionales persiguen asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren el concurso de todas o varias entidades del Estado. Los sistemas administrativos del Estado Peruano son los siguientes: Gestión de Recursos Humanos; Abastecimiento, Presupuesto Público, Tesorería, Endeudamiento Público, Contabilidad, Inversión Pública, Planeamiento Estratégico, Defensa Judicial del Estado, Control, y Modernización de la gestión pública; (xii Sistema Nacional de Bienes Estatales) con excepción del Sistema Nacional de Control, al Poder Ejecutivo le corresponde la rectoría de todos los sistemas administrativos y, por ende, debe reglamentarlos y operarlos, para que sean aplicables por todas las entidades del Estado al margen del nivel de gobierno al que pertenezcan (Claros León, 2012).

La presente investigación pretende evaluar, analizar y establecer pautas para la adecuada implementación de la Estructura de Control Interno en el Sistema Administrativo de Abastecimientos en la municipalidad Provincial de San Román – Juliaca emanadas conforme la Ley N° 27785, Orgánica de Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la Republica (publicada el 23 de julio del 2002), a través de la Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las Entidades Públicas” (publicada el 18 de Abril del 2006), también las Normas de Control Interno aprobadas por resolución de Contraloría N° 320-2006-CG (publicada el 03 de noviembre del 2006) y Guía para la implementación de Control Interno de las Entidades del Estado, aprobado mediante Resolución de Contraloría N° 458-2008-CG (publicada el 28 de octubre del 2008).

MATERIALES Y MÉTODOS

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Estructura de Control Interno el cual reflejara directamente en el desempeño institucional para un mejor y mayor servicio a la población en su conjunto, la idea equivocada del control interno asociado únicamente a las funciones del Órgano de Control Institucional (OCI), ha generado limitaciones en la aplicación y desarrollo de los controles preventivos a cargo de las dependencias facilitando los actos de corrupción; por lo tanto se estableció como área de investigación a la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial de San Román Juliaca por considerarlo de vital importancia donde puede existir puntos críticos de atención inmediata y controles no implementados, además cabe precisar que en esta dependencia se ejecuta la mayor cantidad de los recursos públicos de la Entidad, ahora para establecer un análisis sobre Estructura de Control Interno por sí misma no garantiza una eficaz y eficiente gestión, con información financiera integra, precisa y confiable, ni puede dar seguridad absoluta en la consecución de objetivos y metas institucionales, por lo tanto “la estructura de control interno del sistema administrativo de abastecimiento no ofrece seguridad razonable”, el mismo que ha incidido en el cumplimiento de objetivos alcanzados satisfactoriamente mediante la aplicación de métodos, técnicas y procedimientos de Auditoria.

El Método descriptivo busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población (Hernández, Fernández y Baptista, 2010), Para la medición de las variables que constituyen actitudes se utilizó el Escalonamiento de Likert como instrumento de medición por su grado de aceptación, objetividad y facilidad en la tabulación de información obtenido de los cuestionarios sobre el esquema de la Estructura de Control Interno por componentes, establecidas en las Nomas de Control Interno aprobado mediante Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, se estableció la escala de calificación del 1(No Implementado) al 5(Optimo), los que se entregaron a los Funcionarios y Servidores Públicos, permitiendo describir reacciones y respuestas sobre cada ítem o categoría; una actitud es una predisposición aprendida para responder coherentemente de una manera favorable o desfavorable ante un objeto, ser vivo, actividad, concepto, persona o sus símbolos (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La medición de las variables se desarrolló mediante la Escala de Likert sobre la información obtenido de los cuestionarios sobre la Evaluación de la Estructura de Control Interno del Sistema Administrativo de Abastecimientos de la Municipalidad Provincial de San Román Juliaca,

El análisis de los resultados, recolectados se efectuaron de manera valorativo sobre la Evaluación del Control Interno obtenido de los funcionarios, servidores y trabajadores en un total de (83) personas entre el Sub Gerente, jefes de área, Asistentes, Auxiliares entre otros de las Áreas de: Programaciones y Adquisiciones, Almacén Central, Control Patrimonial y Servicios Auxiliares de la Sub Gerencia de Logística de la municipalidad Provincial de San Román Juliaca.

Se muestra los Criterios de Valoración conforme a las Normas de Control Gubernamental que establecen criterios para análisis sobre la evaluación del Sistema de Control Interno dentro de la Sub Gerencia de Logística de la municipalidad Provincial de San Román, establecidos en las Nomas de Control Interno aprobado mediante Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG

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Tabla 1. Criterio de Valoración del Sistema de Control Interno Según las Normas de Control

Valoración Criterios de evaluación Condición del control interno

1 No implementado Sistema de control interno- no ofrece seguridad razonable

2 Implementado Sistema de control interno – existente no confiable

3 Sostenido Sistema de control interno - existente

4 Plena aplicacon Sistema de control interno – existente confiable

5 Optimo Sistema de control interno – ofrece ofrece seguridad razonable

Desarrollar metodologías de evaluación que respondan a la necesidad de conocer, entender, revisar y dar opinión sobre el nivel de solidez de Sistema de Control Interno así establece (Claros León, 2012).

El criterio de valoración que se establecido para evaluar el Sistema de Control Interno es importante para el diagnóstico de la realidad del Sistema de Control Interno en la Entidad; este proceso de evaluación deberá ser efectuado en concordancia con las necesidades y consideraciones que la entidad establezca como pertinentes, las cuales tendrán como objetivo principal determinar con certeza que los procedimientos y mecanismos establecidos se desarrollen de forma adecuada (Claros, 2009); lo que es corroborado sobre la importancia del criterio de valoración por los mencionados autores.

Grado de Madurez del Sistema de Control Interno Según las Normas de Contraloría

En la Figura 2 La Contraloría establece indicadores del grado de madurez del Sistema de Control Interno, donde se expone valorativamente los criterios, estos manifiestan la solidez del Control Interno en el desarrollo de las funciones del personal de la Sub Gerencia de Logística, el producto nos brinda la real situación del Sistema de Control Interno.

La obtención de resultados de valor para todos los involucrados como son: La ciudadanía, la Entidad cuyo proceso o procesos son objeto de evaluación, la Contraloría como ente Rector del Sistema Nacional de Control y el auditor que lo aplica por el aporte de mayor calidad que su trabajo genera (Claros y León, 2012).

El éxito de la Gestión se ve afectado por la ineficacia e ineficiencia de los Controles es por ello que el Grado de Madurez se establece el nivel adecuado de funcionamiento del Sistema de Control Interno, sabemos que el Sistema de Control Interno es un proceso para evaluar otros procesos. Incorpora el concepto de riesgo, de manera tal que nos permite la identificación de las debilidades, deficiencias e incumplimiento (Álvarez, 2014).

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Evaluación de la Estructura del Control Interno

Se establece deficiencias alarmantes en la Estructura de Control Interno del Sistema Administrativo de Abastecimiento de la Municipalidad Provincial de San Román, si considerándonos en conjunto entre el: No Implementado, Implementado y Sostenido por cada componente este presenta resultados con alto grado deficiente como se puede apreciar, esto nos sugiere que existe puntos críticos de atención o debilidades, además podemos observar que no se estarían aplicando de manera correcta las Normas de Control Interno, por lo tanto la Estructura de Control Interno no ofrece seguridad razonable siendo esto la percepción que mantienen los Trabajadores de la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial de San Román (Figura 1).

La ineficiencia e ineficacia del Sistema de Control Interno acarrea consecuencia de deficiencia significativa (Internos, 1997).

las organizaciones públicos y privados que han realizado el esfuerzo de diseñar, implementar y mantener controles internos más eficientes y eficaces son os que generan amplia información sobre sus operaciones, facilitan el acceso a los resultados con oportunidad, disponen de la función de auditoría interna independiente, y que emita informes periódicos de conocimiento de todos los interesados sobre la calidad del control interno aplicado a sus operaciones (Claros, 2009) Siendo una necesidad implantar e implementar controles internos más eficientes y eficaces ya que estos mismos van incidir directamente en la consecución y cumplimiento de metas y Objetivos Institucionales.

Observamos que se obtuvo el 5% que considera Optimo, frente al 38% que considera Implementado, ahora si consideramos en conjunto los 3 primeros podemos apreciar situaciones alarmantes, además manifestar con mayor representación conforme al grado de madurez que estos valores porcentuales indican que si bien algunos elementos de Control Interno de este componente existen y están definidos de manera general, pero la aplicación de las Áreas y proceso críticos del Sistema Administrativo de Abastecimientos son inconsistentes, solamente estas existen mas no

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% AMBIENTE DE CONTROL INTERNO EVALUACIÓN DE RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN SUPERVISIÓN Y MONITOREO

NO IMPLEMENTADO 23% 30% 18% 9% 27%

IMPLEMENTADO 38% 41% 30% 34% 39%

SOSTENIDO 21% 18% 32% 32% 17%

PLENA APLICACIÓN 13% 8% 16% 18% 15%

OPTIMO 5% 3% 4% 7% 2%

23% 30% 18% 9% 27% 38% 41% 30% 34% 39% 21% 18% 32% 32% 17% 13% 8% 16% 18% 15% 5% 3% 4% 7% 2% V A L O R E S P O R C E N T U A L E S

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se ponen en práctica, lo que posteriormente traerá como consecuencia puntos críticos o debilidades del control interno, influyendo negativamente en el cumplimiento de principios y valores éticos, conductas, el ejercicio de buenas prácticas así como conductas y reglas apropiadas así como la falta de sanción oportuna de faltas y delitos cometidos por sus trabajadores de la Sub Gerencia de Logística en contra la municipalidad (Tabla 2).

Tabla 2. Componente: Ambiente de Control

Criterio de Evaluación Valoración Cantidad %

No Implementado 1 19 23

Implementado 2 32 38

Sostenido 3 17 21

Plena Aplicación 4 11 13

Optimo 5 4 5

Total 83 100

Consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados (Internos, 1997).

Ciertamente el buen desarrollo de este componente fija el fondo de la institución y provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto y constituye el soporte para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización (Claros y León, 2012), dicha manifestación respecto al funcionamiento efectivo del Componente de Ambiente de Control es promover un entorno óptimo para el desarrollo de la Entidad.

El 3% considera optimo, frente al 41% que considera implementado, estos valores porcentuales indican una situación alarmante si se considera los 3 Valores, conforme al grado de madurez el componente para evaluar riesgos se consideran y que algunos elementos de Control Interno de este Componente existen y están definidos de manera general, pero la aplicación en las áreas y procesos críticos de la dependencia son inconsistentes, lo cual no se sabe para qué sirven o para que fueron diseñadas, este desconocimiento trae como consecuencia puntos críticos y debilidades del Control Interno urgentes de atender, debemos tener en cuenta que la adecuada planificación, identificación y respuesta a los riesgos que afectan la gestión, valorarlos adecuadamente y adoptar acciones preventivas para minimizar sus posibles efectos, esto quiere decir se podrán evitarlos, reducirlos, compartirlos y aceptarlos (Tabla 3).

Tabla 3. Componente: Evaluación de Riesgos

Sostenido 3 15 18

Optimo 5 2 3

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El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos no son un componente del control interno, constituye un requisito previo para el funcionamiento del mismo (Perdomo, 2004).

Los objetivos, pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento, se evalúa la vulnerabilidad del sistema (Argandoña, 2010), debiendo promoverse de manera constante el análisis de riesgos tanto internos como externos considerando que si no se puede medir los riesgos estos no se podrán hacer frente respecto al componente Evaluación de Riesgos.

Se obtuvo el 4% como menor porcentaje que considera optimo, frente a un 32% como valor aceptable que se considera sostenido, estos valores según el grado de madurez indican que los elementos de Control Interno de este componente están definidos de manera general, pero se aplica en un número reducido en las Áreas y procesos críticos del Sistema Administrativo de Abastecimientos, lógicamente esta traerá puntos críticos o debilidades del Control Interno, básicamente no se establecerán ni asignaran responsabilidades para autorizar y aprobar las tareas, actividades o procesos propios de la Gestión municipal, incurriendo en la duplicidad de actividades y funciones, así como la implementación de procedimientos de control para la consecución de objetivos, además los recursos y archivos se dejan desprotegidos y en la rendición de cuentas de manera oportuna y veraz acordes con las Tecnologías de Información (Tabla 4).

Tabla 4. Componente: Actividades de Control Gerencial

Sostenido 3 27 32

Optimo 5 3 4

Total 83 100

Constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de riesgos (Fonseca, 2011). Ahora se debe tener en consideración que las actividades de control gerencial se ejecutan en todos los niveles de la Entidad y en cada una de las epatas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos (Claros y León, 2012).

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Tabla 5. Componente: Sistemas de Información y Comunicación

Sostenido 3 27 32

Optimo 5 6 7

Total 83 100

Es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la Organización(funciones y responsabilidades) (Mantilla, 2004); el autor indica respecto al componente se debe contar con información: Apropiada, oportuna, exacta, actualizada y accesible; la existencia de líneas abiertas de comunicación eficaz y una clara voluntad de escuchar por parte de los directos resultan vitales, que favorezca el flujo de toda la información necesaria del mismo modo de los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales resulta la actitud que asuma la dirección en el trato con sus subordinados (Fonseca, 2011).

se obtuvo el 2% como optimo, frente al 39% implementado, los datos indican la situación incierta y preocupante que se tienen en este componente, solo vienen siendo consideras, pero no se sabe para qué sirven o para que fueron diseñadas, trayendo como consecuencia puntos críticos o debilidades según el grado de madurez, lo cual debemos manifestar que no existe un monitoreo para la adopción de acciones preventivas oportunas que aseguren su idoneidad y calidad, además no se tendría un registro de los funcionarios y servidores del Sistema Administrativo de Abastecimientos, además de un registro de debilidades deficiencias detectadas a fin de adoptar medidas correctivas para el logro de resultados y mejoras en la gestión para valorar la eficacia y la calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentación (Tabla 6).

Tabla 6. Componente: Supervisión y Monitoreo

Sostenido 3 14 17

Optimo 5 2 2

Total 83 100

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Realizando el análisis de los resultados expuestos sobre la escala de valoración aplicado en la presente investigación, conforme a puntajes (1 al 5) respecto a las actitudes de cómo percibe y considera la Estructura de Control Interno los trabajadores del Sistema Administrativo de Abastecimiento, de los valores porcentuales menores y mayores, debemos mencionar que existe puntos críticos de atención o debilidades y Controles no implementados, con un resultado preocupante sobre la condición 2. implementado o sea con controles no confiables para todos los casos, por lo tanto, la Estructura de Control Interno no ofrece seguridad razonable.

Además, debo indicar que las Normas de Control Interno, más que un criterio técnico en la actualidad posee un sentido doctrinario y hasta filosófico, su utilidad ha trascendido desde el ámbito exclusivamente financiero y contable en las instituciones públicas y prácticamente están presentes en toda la organización estatal, puesto que lo que se busca es implementar una Cultura de Control Interno en las entidades públicas.

CONCLUSIONES

La alta dirección de la Gerencia de Administración y la Sub Gerencia de Logística de la Municipalidad Provincial de San Román deben tomar acciones correctivas inmediatamente para superar deficiencias encontradas, consecuentemente afirmarnos que en los componentes Ambiente de Control Interno, Evaluación de Riesgos, Sistemas de Información y Comunicación y Supervisión y Monitoreo existe controles en mayor grado no confiables, siendo su aplicación restringida y deficiente en la dependencia, mientras que en el componente Actividades de Control Gerencial existen controles, pero no se practican siendo su aplicación restringida en algunas Áreas y procesos de la Sub Gerencia de Logística lo que no permite una adecuada gestión y no ofrece seguridad razonable respecto a la consecución de objetivos de la Municipalidad.

Además tomar conocimiento e implementar las acciones para superar las deficiencias encontradas, tomando como referencia la plena observancia y aplicación de la Ley Nº 28716 "Ley de Control Interno de las Entidades del Estado", de la Ley Nº 27785 'Ley Orgánica del Sistema Nacional del Control y de la Contraloría General de la República entre otras pautas y normas emanadas por el Organismo Superior de Control y propiciar a nivel institucional una Política y Cultura de Control Interno, que sea implantado por todos los servidores y funcionarios a todo nivel jerárquico, incidiendo en que el control interno es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para enfrentar a los riesgos y posibles fraudes y actos de corrupción para dar seguridad razonable en la consecución de la misión Institucional, lo que permitirá alcanzar los objetivos gerenciales.

Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta, Cuidar y resguardar los recursos y bienes del estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos, Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones, Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información, Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales, Promover el cumplimiento de los funcionarios y servidores públicos de rendir cuentas por los fondos y bienes públicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado.

LITERATURA CITADA

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