Herramientas para mejorar la calidad en una empresa de muebles

Texto completo

(1)HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE MUEBLES. JUAN CARLOS MARÍN CORTÉS. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D. C. 2004.

(2) HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE MUEBLES. JUAN CARLOS MARÍN CORTÉS. PROYECTO DE GRADO PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL. ASESOR ISABEL CRISTINA RAMÍREZ GUEVARA INGENIERA INDUSTRIAL MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE CIENCIAS GERENCIALES. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D. C. 2004.

(3) Agradezco a Dios por su generosidad, a mi familia por su apoyo, a la familia O`meara Patiño y a los empleados de Maderarco por su gran colaboración..

(4) TABLA DE CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1 1.. OBJETIVOS .............................................................................................................. 3 1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 3. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................. 3. 2.. MARCO TEÓRICO................................................................................................... 4 2.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD............................................................. 4. 2.2. GESTIÓN DE PROCESOS ................................................................................... 7. 2.3. DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ........... 9. 2.4. POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................................. 10. 2.5. OBJETIVOS DE LA CALIDAD......................................................................... 11. 2.6. INSTRUCCIONES DE TRABAJO..................................................................... 12. 2.7. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD ......................................................... 13. 2.8. GRÁFICOS DE CONTROL................................................................................ 14. 2.9. GRÁFICO DE CONTROL PARA NO CONFORMIDADES ............................ 15. 2.10. PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE CHI-CUADRADO................................ 16. 3.. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 18 3.1. VISIÓN ................................................................................................................ 18. 3.2. MISIÓN ............................................................................................................... 19. 3.3. PRODUCTOS ...................................................................................................... 20. 3.4. PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................. 20. 3.5. CONTROL DE CALIDAD ACTUAL ................................................................ 22. 4.. 5.. METODOLOGÍA .................................................................................................... 23 4.1. ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ................................................ 23. 4.2. ELABORACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD................... 23 DIAGNÓSTICO ...................................................................................................... 25.

(5) 6.. MANUAL DE CALIDAD....................................................................................... 28 6.1. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD ........................................................ 28. 6.2. MANUAL DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO ............................................ 31. 7.. 8.. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD ............................................................. 36 7.1. TABLAS DE DATOS ......................................................................................... 38. 7.2. PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE CHI-CUADRADO.............................. 41. 7.3. GRÁFICOS DE CONTROL C ............................................................................ 42. 7.4. OTRAS HERRAMIENTAS ................................................................................ 47. 7.5. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA EL CONTROL DE CALIDAD........... 50 CONCLUSIONES ................................................................................................... 53. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 57.

(6) LISTA DE TABLAS Pág.. Tabla 1. Número de inconformidades. Mesas de noche Cigoto. ......................................... 39 Tabla 2. Número de inconformidades. Gaveteros Cigoto................................................... 40 Tabla 3. Número de inconformidades. Cajones para gaveteros Cigoto............................... 40 Tabla 4. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para mesas de noche ............................ 41 Tabla 5. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para gaveteros...................................... 41 Tabla 6. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para cajones de gaveteros ................... 41 Tabla 7. Resultados pruebas de bondad de ajuste chi-cuadrado .......................................... 42.

(7) LISTA DE FIGURAS Pág.. Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos....................... 9 Figura 2. Mapa de procesos de Maderarco ......................................................................... 22 Figura 3. Gráfico c para nocheros ........................................................................................ 43 Figura 4. Límites de control recalculados para los nocheros .............................................. 44 Figura 5. Gráfico c para los gaveteros ................................................................................. 45 Figura 6. Gráfico c para los cajones.................................................................................... 46 Figura 7. Límites de control recalculados para los cajones ................................................. 47 Figura 8. Diagrama de Pareto para los defectos................................................................... 48 Figura 9. Diagrama de causa efecto para los defectos ......................................................... 49.

(8) LISTA DE ANEXOS Pág.. ANEXO 1. ENCUESTA..................................................................................................... 59 ANEXO 2. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA EL LIJADO EN BLANCO .............. 66 ANEXO 3. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA APLICAR SELLADOR................... 69 ANEXO 4. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA LA APLICACIÓN DE TINTILLA.. 71 ANEXO 5. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA MATIZADO .................................... 73 ANEXO 6. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO DE LACADO Y SECADO.......................... 75 ANEXO 7. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO DE TERMINADO Y EMPACADO............ 78 ANEXO 8. FORMATO DE INVENTARIO PARA EBANISTERÍA. ............................... 80 ANEXO 9. FORMATO DE INVENTARIO PARA PINTURA ......................................... 81 ANEXO 10. FORMATO DE INVENTARIO PARA ACABADO FINAL ........................ 82 ANEXO 11. FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD POR ATRIBUTOS ................. 83 ANEXO 12. FORMATO DE MANTENIMIENTO............................................................ 84.

(9) II.04(02).63. INTRODUCCIÓN. La globalización de los mercados ha llevado a que los productores se preocupen más por variables como: el precio, la calidad y el volumen. Colombia no es ajena a esos procesos de globalización y con la posibilidad de participar en el Tratado de Libre Comercio –TLC- y el Área de Libre Comercio de las Américas –ALCA- es importante que las microempresas estén preparadas para ser competitivas con las otras empresas. Maderarco C. I. Ltda. es una microempresa dedicada al diseño, fabricación y venta de muebles de madera para el hogar. Esta empresa vende sus productos en el país y también exporta a Estados Unidos, pero esta empresa no cuenta con un sistema de gestión de calidad –SGC-, ni con un sistema de control de calidad. Este proyecto de grado busca documentar una política de calidad, los objetivos de calidad que respaldan esa política y las instrucciones de trabajo de Maderarco, e iniciar el seguimiento al control de calidad. El hecho de poder contar con esos documentos le brindará a la gerencia y a los empleados información sobre las acciones que agregan valor a los productos, para poder tener una perspectiva integral del proceso de manufactura. Además esto le servirá a la empresa para iniciar el proceso de certificación en un sistema de gestión de calidad como ISO 9001: 2000. Un sistema de control de calidad le proporciona información a la empresa sobre el desempeño de sus procesos y determinar qué acciones se deben emprender para mejorar los procesos de fabricación de los muebles. Todo esto con el fin de que Maderarco sea cada vez más productiva, de tal forma que sea capaz de competir en un mercado tan agresivo y saturado como el de los muebles. En la primera parte de este proyecto se definen los objetivos que se quieren alcanzar, en la segunda parte de este trabajo se comenta sobre los aspectos que hacen parte de la serie ISO 9001: 2000 y cómo un sistema de control de calidad complementa el sistema de gestión de. 1.

(10) II.04(02).63. calidad. A su vez se explican los gráficos de control como herramienta estadística para el control de calidad. A continuación se describe la metodología empleada para la recolección de la información, la toma de los datos y el análisis de esta información. Después se muestran: la política de calidad, los objetivos de calidad y el manual de instrucciones de trabajo. Luego se hace el análisis estadístico de los datos para el control de calidad.. 2.

(11) II.04(02).63. 1.. 1.1. OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL. Brindarle a Maderarco C. I. Ltda. herramientas para garantizarles a sus clientes estándares de calidad, de tal forma que esta empresa sea cada vez más productiva. Estas herramientas consisten en un sistema de control de calidad y el inicio de la documentación de un sistema de gestión calidad para la elaboración de los productos.. 1.2 •. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Elaborar la política de calidad, los objetivos de calidad y un manual de instrucciones de trabajo, sobre los procesos directos en la elaboración del producto; con la participación de la gerencia, los empleados de la empresa y el autor del proyecto de grado, de tal forma que estos documentos sean el reflejo de la realidad y no una proyección de lo deseado.. •. Diseñar un sistema de control de calidad para características de calidad que sean importantes para la empresa y sus clientes, para establecer acciones correctivas para lograr el mejoramiento continuo.. •. Proponer sugerencias viables y completas que le permitan a la empresa mejorar sus procesos, ya sea que le traigan beneficios económicos, ambientales o en tiempo de proceso.. 3.

(12) II.04(02).63. 2.. 2.1. MARCO TEÓRICO. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. Sobre la definición de calidad hay muchos conceptos. De acuerdo a la NTC-ISO 8402 (1994), calidad es “la totalidad de las características de una entidad [producto, servicio, organización o persona] que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. En este sentido calidad no sólo es satisfacer las necesidades del cliente, sino también asegurar la funcionalidad del producto a lo largo de su vida. Para garantizar la calidad de los procesos a los clientes se han creado sistemas de gestión de calidad. Estos no garantizan la calidad de los productos. Es decir que los sistemas de gestión de calidad buscan que las actividades que se realicen estén conforme a los parámetros establecidos por la empresa y por ende cumplan las condiciones acordadas con los clientes, sin embargo no garantiza que el producto cumpla normas técnicas o sea 100% confiable. Un sistema de gestión de calidad es la estructura por la cual la organización dirige sus procesos o actividades que transforma las entradas en un producto o servicio, que logre los objetivos de la organización, tales como: satisfacer los requerimientos de calidad del cliente, acatar las regulaciones o alcanzar objetivos ambientales.1 Uno de los sistemas de calidad más reconocidos en el mundo es el conjunto de normas ISO 9000. La familia ISO 9000 hace que la organización cumpla con2:. 1 2. Recuperado el 25 de junio de 2004, de: http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/index.html Ibid.. 4.

(13) II.04(02).63. •. los requerimientos de calidad del cliente, y. •. los requerimientos de regulación aplicables, mientras le apunta a. •. aumentar la satisfacción del consumidor, y. •. lograr el mejoramiento continuo de su desempeño en la persecución de estos objetivos.. Una de las razones por la cual la familia ISO 9000 es tan conocida en el mundo es su capacidad de ser genérica. Es decir, no importa: •. el sector productivo, si es de manufactura o de servicios. •. el tamaño de la organización, ya sea grande o pequeña. •. la actividad de la organización, una empresa, un departamento gubernamental y hasta instituciones educativas.. Además es un modelo estándar, que facilita un lenguaje común entre las partes interesadas, ya sean organizaciones, clientes, proveedores, asesores y certificadores. La serie ISO 9000 sale en 1987. Desde ese año, ésta ha sufrido varias modificaciones que quieren ajustarla más a las necesidades de las empresas. Una de las modificaciones fue hecha en 1994, pero no se ajustaba a las tendencias que empezaban a presentarse en muchas compañías. Por lo tanto a partir de 1998 la versión de 1994 es sometida a revisión, es así como la Organización de Estandarización Internacional -ISO, por sus siglas en inglés- saca la serie ISO 9000:2000 haciendo referencias a las tres normas que la componen: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. La ISO: 9000, “establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de calidad” (ICONTEC, 2001). La “norma ISO 9001 establece los requerimientos por cumplir” (ICONTEC, 2001) en caso de. solicitar la. certificación. La “norma ISO 9004 proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad” (ICONTEC, 2001). Con la versión de ISO 9000: 2000, la cadena productiva quedó resumida como: proveedor, organización y cliente. El proveedor hace referencia a la organización que suministra material productivo o servicios complementarios a la organización. La organización como 5.

(14) II.04(02).63. tal, es quien está implementando su sistema de gestión de la calidad, y el cliente es quien recibe el producto ya sea un bien o un servicio. Aunque parezca que el cliente sea el último en la cadena de producción, también es el primero ya que la organización existe para satisfacer la necesidad de sus clientes. Según Joubert (1999) implementar la serie de normas ISO 9000 trae beneficios internos para la organización, independiente de que se certifique o no; ya que la certificación es voluntaria a menos que sea exigida por los clientes. Esos beneficios son: la reducción del número de lotes rechazados, el tiempo de proceso y la disminución de reclamos. Los dos primeros originan una disminución en los costos, mientras que el tercer beneficio aumenta la imagen de la organización frente a sus clientes, debido a la disminución de defectos. Con la norma ISO 9001 se puede sustentar el comportamiento del proceso de producción y para evitar reclamos subjetivos de los clientes. Hay cuatro capítulos importantes que componen las normas ISO 9000 (Aragón y López, 2000): Capítulo 1. Responsabilidad gerencial. Capítulo 2. Administración de recursos. Capítulo 3. Realización del producto o servicio. Capítulo 4. Revisión, análisis y mejoramiento. La responsabilidad gerencial consiste en establecer la política de calidad que es a donde se quiere llegar y los objetivos de calidad; la elaboración de los documentos como el manual de calidad, el manual de procedimientos, y los registros de calidad. A su vez debe controlar esos documentos. “El manual de calidad es un documento que enuncia la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización” (NTC – ISO 8402, 1994). La administración de recursos hace referencia a los recursos físicos y humanos. Dentro de los recursos físicos están las máquinas, equipos y por ende su mantenimiento. Para mejorar 6.

(15) II.04(02).63. el desempeño de los recursos humanos se les debe dar el entrenamiento y capacitación adecuados. El tercer capítulo consiste en todos los procesos que se deben efectuar desde el momento en que se recibe el pedido del cliente hasta que se le entrega el producto o se presta el servicio. Todo esto incluye los procesos de: diseño, compras, control de procesos, entrega y servicio asociado. El proceso de diseño que debe satisfacer las necesidades del cliente. En el proceso de compras con los proveedores, se debe verificar que cuente con los elementos necesarios para los demás procesos. En el control de procesos se inspecciona que no surjan situaciones que alteren el producto o el servicio. Para la entrega se debe asegurar que el cliente reciba el producto en buenas condiciones y en el servicio asociado se incluye el servicio posventa. El cuarto capítulo -revisión, análisis y mejoramiento- consiste en mirar si se cumplieron los requisitos, se inspeccionan los procesos y el producto final, en caso de haber productos no conformes se debe establecer cual será su destino. Por último se llevan a cabo las auditorias internas para establecer qué se hizo y qué no, de acuerdo a la política de calidad y a los objetivos, determinar las acciones preventivas para evitar incidentes, y correcciones para mejorar.. 2.2. GESTIÓN DE PROCESOS. Una de las tendencias en la gerencia en los últimos años ha sido cambiar la mentalidad de la estructura organizacional por departamentos a una organización por procesos. Esto último consiste en mirar las operaciones de la empresa como procesos dependientes entre si y no como procesos independientes.. 7.

(16) II.04(02).63. La norma ISO 9000:20000 no es ajena a esa tendencia y es por eso que se ha denominado como “un modelo de sistema de gestión de la calidad basado en procesos” (ICONTEC, 2001; p.33). Un proceso es entendido como “la actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados” (ICONTEC, 2001; p.31). En algunas empresas el departamento de calidad era el único responsable del aseguramiento de la calidad. Pero desde el punto de vista de la gestión por procesos, la calidad no es sólo una función de un departamento, sino que “la calidad es parte integral en cada proceso de la organización” (Revista Dinero, 2004). Dentro de las organizaciones ocurren muchos procesos. La fabricación de bienes o la prestación de un servicio son la consecuencia de varios procesos. Por lo tanto los procesos no pueden omitir a los otros por que hay una relación de dependencia entre ellos. Para entender mejor el enfoque de procesos es necesario observar el modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos (Figura 1). De allí se puede decir que el cliente juega un papel importante a lo largo del modelo. El cliente aporta información sobre lo que requiere del producto; la evaluación de su satisfacción consiste en determinar en qué grado se cumplieron sus expectativas de acuerdo a los requisitos establecidos. A partir de esta evaluación se identifican los aspectos para mejorar. Por lo tanto la parte de medición no sólo es cualitativa sino también cuantitativa. Los procesos que se encuentran dentro del círculo son los cuatro capítulos que forman la norma ISO 9001.. 8.

(17) II.04(02).63. Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Mejora continua del sistema de gestión de calidad. Responsabilidades de la dirección. Clientes. Requisitos. Satisfacción. Gestión de los recursos. Clientes. Medición, análisis y mejora. Producción del producto. Producto. Salidas. ICONTEC, 2001; p.32. 2.3. DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre las relaciones entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción” (ICONTEC, 2002; p. 1) Es decir que se necesita ver cómo los procesos individuales se relaciona dentro de la organización y cada una de sus partes interesadas, “formando así el proceso general de la empresa”3. 3. Arenas, A. Sistema de gestión de la calidad según ISO–9000. Recuperado el 16 de septiembre de 2004 de:. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/sgcsin.htm. 9.

(18) II.04(02).63. Para poder tomar decisiones respecto a los procesos de la empresa es necesario plasmarlos en documentos para que puedan ser consultados fácilmente. La documentación es el paso inicial para la implementación de un sistema de gestión de calidad. Dentro de los documentos de un sistema de gestión de calidad se encuentran: •. Manual de calidad. Donde se incluyen la política y los objetivos de calidad.. •. Procedimientos documentados.. •. Instrucciones de trabajo.. •. Formularios.. •. Planes de calidad.. •. Especificaciones.. •. Documentos externos.. •. Registros.. Sólo se explicarán algunos de esos documentos por ser relevantes para este proyecto.. 2.4. POLÍTICA DE CALIDAD. La política de la calidad son “las directrices y los objetivos generales de una organización con respecto a la calidad, expresados de manera formal por la alta gerencia” (NTC-ISO 8402, 1994; p. 15). Debe ser adecuada al propósito de la organización y a su filosofía. Según el ICONTEC (2001; p. 58), “la política de la calidad establece: •. un compromiso con la calidad;. •. cuáles son los objetivos de la calidad; y. •. cómo se relacionan los objetivos con las expectativas de su cliente.”. 10.

(19) II.04(02).63. El compromiso con la calidad debería describir la visión general de la gerencia, de lo que significa la calidad para la empresa y para sus clientes. A fin de hacer comprensible este compromiso, es recomendable que la gerencia de la empresa identifique las metas de la calidad en general para la empresa en un periodo de tiempo determinado. Es importante que estas metas no sean vagas sino que se dirijan a lo que es importante para la organización y sus clientes (ICONTEC, 2001; p.59). Algunos elementos que pueden ser incluidos dentro de la política de calidad son: •. Definición de calidad. Qué concepto tiene la empresa de calidad.. •. Relacionar la calidad como parte de apoyo a las metas de la empresa.. •. Alcance de los esfuerzos de calidad. Hasta donde se quiere llegar con las mejoras en cuanto a calidad.. •. Enfoque en los clientes. Clientes internos (empleados) y clientes externos. Tipo de los clientes (necesidades de los clientes).. •. Participación de todos los empleados.. •. Impacto sobre la seguridad en el trabajo.. •. Liderazgo de la alta dirección.. 2.5. OBJETIVOS DE LA CALIDAD La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad (ICONTEC, 2001; p. 59).. Con el fin de que la política de calidad entre en vigencia, la alta dirección debe establecer algunos objetivos definidos con claridad, a los cuales la organización puede apuntar. Al 11.

(20) II.04(02).63. establecer objetivos y metas asociadas, también se debe determinar cómo se medirá su progreso en el logro de los mismos, se deben fijar fechas específicas. Según el ICONTEC (2001, p. 60), “los objetivos deben ser realistas y relacionarse con los resultados alcanzables, tales como”: •. cumplir con los requisitos para los productos –en este caso los muebles;. •. cumplir con los requisitos de los clientes para los productos –como los muebles;. •. “identificar las oportunidades de mejora;. •. identificar nuevas oportunidades de mercado”.. Se pueden establecer objetivos de calidad para determinadas áreas, como en el caso de producción. Estos objetivos deben ser simples y directos, como por ejemplo: •. Determinar el número máximo de productos que pueden ser reprocesados.. •. Buscar la forma de tener un mejor seguimiento de las piezas de los muebles.. Los objetivos pueden provenir de sugerencias de los clientes y empleados, experiencia, quejas de los clientes o de los empleados sobre los procesos. Algunos de estos objetivos pueden ser parte de la estrategia de la empresa y por lo tanto no se necesitan ser publicados, pero si es bueno tenerlos por escrito. Es recomendable dar a conocer a todos los empleados la política y objetivos de la calidad, para que se identifiquen con estos.. 2.6. INSTRUCCIONES DE TRABAJO. Las instrucciones de trabajo contienen la descripción de las tareas que se llevan a cabo dentro cada uno de los procesos de producción, por lo tanto son específicas a cada una de las áreas de la empresa. 12.

(21) II.04(02).63. 2.7. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD. Sin embargo este proyecto sólo busca documentar gran parte de un manual de calidad de un sistema de gestión de calidad. El otro objetivo importante que busca este proyecto es crear un sistema de control de calidad. El control de calidad ayuda en cuanto permite revisar, analizar y mejorar los procesos y los productos, con el fin de brindarle satisfacción al cliente. Por lo tanto el control de calidad se puede emplear para darle soporte al sistema de gestión de calidad por medio del uso de técnicas y actividades operacionales para lograr cumplir los requisitos de calidad (NTC-ISO, 1994). Con el control de calidad se quiere “observar el desempeño real, compararlo con algún estándar y después tomar medidas si el desempeño observado es significativamente diferente al estándar” (Jurán, Gryna, 1995, p. 98). Esos estándares son las especificaciones establecidas por la empresa. El control de calidad es un proceso que comprende los siguientes pasos definidos por Jurán y Gryna (1995, p. 98): •. Seleccionar el sujeto de control; escoger lo que se quiere regular. [Puede ser una característica de calidad de un producto].. •. Elegir una unidad de medida.. •. Establecer una meta para el sujeto de control, ya sea un objetivo de calidad o una especificación.. •. Crear un sensor [un método o instrumento] que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida.. •. Medir el desempeño real.. •. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta.. •. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.. Las características de calidad del sujeto de control pueden ser variables o atributos. 13.

(22) II.04(02).63. La unidad de medida se debe expresar en números y por tal motivo el sensor debe expresar los resultados de la medición en números. Para el control de calidad se usan técnicas estadísticas que permiten determinar el número de productos que se deben medir y cómo organizar los datos para que la interpretación sea más clara y permita determinar si hay diferencias significativas entre la meta y el desempeño. Esto se puede hacer a través de algunas herramientas de la estadística, como por ejemplo: índices de capacidad, cuadros de control, cuadros de sumas acumuladas, diseño de experimentos y planes de muestreo para aceptación. Para mirar la variación del proceso a lo largo del tiempo se utilizan los gráficos de control. Por lo tanto se tendrán en cuenta estos para el control de calidad.. 2.8. GRÁFICOS DE CONTROL. Los gráficos de control buscan dividir la producción en “subgrupos racionales tales que, dentro de cada uno de ellos esté actuando un mismo sistema de variación, impidiendo la elaboración de productos defectuosos” (Mariño, 1996; p. 57). Estos gráficos tienen un límite superior, un límite inferior y una línea central. Si los puntos de los datos se encuentran por fuera de los límites indica que el proceso está fuera de control y por lo tanto se puede sospechar que algo anda mal. Al encontrar esos puntos fuera de control es necesario examinar las causas que lo ocasionaron. Si las causas son asignables a un error en el proceso productivo se corrige ese error, para evitar que se vuelva a presentar esa situación. Si los puntos presentan un comportamiento aleatorio, es decir que no siguen ningún patrón, y están dentro de los límites, se puede decir que el proceso está en control. Existen dos tipos de diagramas de control: por variables o atributos. Los diagramas por variables tienen en cuenta alguna característica de calidad y la miden en unidades. En cambio los diagramas de control por atributos toman en cuenta los defectos o no conformidades en una unidad de producto.. 14.

(23) II.04(02).63. La elaboración del control de calidad consiste en metodologías para recoger información sobre el desempeño de los procesos. Esa información consiste en determinar cuales son los factores que causan variabilidad del proceso. A partir de esa información se pueden tomar decisiones como: qué se debe hacer para disminuir los aspectos negativos como el reproceso y el desperdicio, y cuales deben ser los factores a tener en cuenta para mejorar los resultados.. 2.9. GRÁFICO DE CONTROL PARA NO CONFORMIDADES. Como se mencionó anteriormente los gráficos de control por atributos son para ver cómo está la calidad de los productos respecto al número de defectos o no conformidades que presentan al momento de su inspección. Estos gráficos son importantes cuando se quiere ver si cumple o no con una especificación. Se pueden desarrollar los gráficos de control a través del número total de no conformidades en una unidad o a través del número promedio de no conformidades por unidad (Montgomery, 2001; p. 308). Al primero se le ha denominado gráfico c y al segundo gráfico u. Al mencionar unidad se hace referencia a unidad de inspección. La unidad de inspección es el grupo de productos que se revisan juntos, por lo tanto una unidad de inspección puede ser un solo producto o varios productos en el mismo grupo, es necesario que el espacio de oportunidad de que ocurran los defectos debe ser constante entre las muestras, por lo tanto el tamaño de muestra se debe mantener igual durante el problema. El gráfico c supone que la ocurrencia de no conformidades en muestras de tamaño constante se modela de acuerdo a un proceso Poisson, para comprobar ese supuesto es necesario aplicarle una prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado al número de ocurrencia de las no conformidades. Para calcular los límites de control de un gráfico del número total de no conformidades en una unidad de inspección, es necesario conocer la tasa de ocurrencia de los defectos en una unidad. A esta tasa se le ha denominado el parámetro c; si. 15.

(24) II.04(02).63. _. este parámetro no se conoce se puede usar su estimado c que es el promedio del número de inconformidades en una muestra. Los límites de control del gráfico c es establecieron con ± 3 desviaciones estándar del promedio o 3 sigma. Las formulas para su cálculo se muestran a continuación: n _. Linea central (CL en inglés) = c = donde n = número de muestras y. i =1. xi. n n i =1. xi = número total de inconformidades _. _. Límite superior (UCL por su sigla en inglés) = c + 3 * c _. _. Límite inferior (LCL por su sigla en inglés) = c − 3 * c si LCL < 0 entonces se define como cero. Se escogieron estos límites ya que son los más usados y son los que vienen por defecto en el programa estadístico usado.. 2.10 PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE CHI-CUADRADO Para probar el supuesto que el número de inconformidades se distribuye Poisson, se realiza una prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado. Ya que este tipo de prueba sirve para ver si las frecuencias de un evento, como la presencia de defectos, siguen una distribución particular, que en este caso es la Poisson. Se define una hipótesis nula para probar con la prueba, Ho: F(x) = Fo(x). Otra forma de expresar la hipótesis nula para el problema es: p(x) = po(x; ). Donde po(x; ) es la función de probabilidad de la distribución Poisson:. p ( x; λ ) =. e −λ λx x = 0, 1, 2,…; x! 0. >0. Para cualquier otro valor 16.

(25) II.04(02).63. = valor esperado y varianza de la distribución Poisson. El estadístico de prueba se distribuye chi-cuadrado con k – 1 – r para tamaños de muestra grande, donde k = número de clases, r = número de parámetros estimados.. χ k2−1− r =. k i =1. ( N i − n * p i (T ) 2 n * pi (T ). Ni = frecuencia observada. n = total de observaciones pi(T) = probabilidad teórica con un parámetro estimado T.. En este caso T es , que es se ha calculado como un estimador de máxima verosimilitud de la siguiente forma:. λ=. k i =1. xi = número de ocurrencias del i-ésimo. xi * f i. fi = la frecuencia relativa (xi / n). Se rechaza la hipótesis nula si χ k2−1−r > χ 1−α ,k −1− r . El nivel de significancia es 100(1- )%.. 17.

(26) II.04(02).63. 3.. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. Maderarco es una pequeña empresa familiar que se ha dedicado a la fabricación de muebles de madera para hogar. A lo largo de sus 21 años de historia ha logrado crecer gracias al esfuerzo realizado por sus socios y los empleados de esta empresa. Una de las motivaciones para llevar a cabo este proyecto fue brindarle a Maderarco herramientas que estuvieran respaldadas dentro de la filosofía de la empresa y que pudieran por ende ser acogidas. Dentro de la filosofía de Maderarco se destacan su visión y su misión.. VISIÓN. 3.1. Maderarco se ha preocupado por ampliar su mercado y por eso es que desde hace unos años exporta a los Estados Unidos, es así como se convierte en comercializadora internacional (C. I.). La visión de Maderarco4 también refuerza la preocupación de participar en mercados internacionales:. Maderarco C.I. está comprometida a ser una empresa cada vez más ágil, innovadora, eficiente, rentable, con los niveles más exigentes de estándares de calidad y servicio a nivel internacional, con énfasis en desarrollo de los mercados de exportación y fortaleciendo el mercado nacional mediante la introducción de nuevos productos y la diversificación en líneas afines, para alcanzar el liderazgo y reconocimiento en el mercado en un lapso no mayor de cinco años.. 4. Ibid.. 18.

(27) II.04(02).63. Esto lo vamos a lograr con un personal competente, íntegro y motivado al desarrollo profesional, laboral y personal, mediante la capacitación y evaluación continua por parte de la empresa.. 3.2. MISIÓN. Maderarco C. I. Ltda., como lo expresa su misión5, es: Una empresa comprometida en producir y comercializar los mejores muebles para el hogar, especializándonos en Salas, Comedores, Alcobas y Accesorios decorativos en madera, de la más alta calidad para satisfacer los mercados más exigentes en el ámbito nacional e internacional. Utilizando siempre materias primas e insumos de la más alta calidad. Nuestra empresa está integrada por personal altamente calificado, con capacidad de trabajo en equipo, eficientes, creativos, perseverantes y con proyección hacia el futuro, manteniendo estándares de calidad. Con estos valores buscamos crecimiento sostenido y resultados de excelencia en beneficio de clientes, empleados, accionistas y la comunidad, aportando estabilidad social y económica. Somos cuidadosos de contribuir con el medio ambiente, cumpliendo las exigencias establecidas por el ente regulador: Departamento Administrativo del Medio Ambiente (DAMA). 5. Maderarco C. I. Nuestra empresa. Recuperado http://www.mueblesmaderarco.com/empresa/index.htm. 19. el. 22. de. agosto. de:.

(28) II.04(02).63. Como la misión de Maderarco lo expresa, ésta empresa se encarga de producir y comercializar los muebles. Eso implica que Maderarco diseña, fabrica y vende sus productos a través de sus canales de distribución. En Colombia su principal canal de distribución son las cuatro tiendas que tienen: una en Bogotá, dos en Cali que venden muebles contemporáneos y la otra en esa misma ciudad que vende los muebles rústicos. Las oficinas se encuentran dentro de la fábrica de Bogotá. Además Maderarco cuenta con varias sucursales dentro de las cuales hay una en Sogamoso, donde se elaboran muebles rústicos.. 3.3. PRODUCTOS. De su visión se puede observar que una de las ventajas que tiene Maderarco respecto a otras empresas es la diversidad de productos, por eso cuenta con dos líneas: muebles contemporáneos y muebles rústicos catalanes. Dentro de la línea de muebles modernos se encuentran productos como salas: Elizabeht e Imperio, comedores: Espherico, Maritel y Nicol, y alcobas: Alajas, Emperador, Gandhi, Inglés y Shirley, entre otros muebles. Algunos productos de la línea de muebles rústicos catalanes son salas: Nobsa, Oregón, Escaños Calada, comedor Italia, y alcobas: Árabe, Madrid, Romana y Yoli. Sin embargo Maderarco tiene la capacidad de diseñar nuevos productos para cada pedido de exportación. Dentro de algunos de esos productos se encuentran los peinadores, mesas de noche y camas: Primor y Cigoto.. 3.4. PROCESO PRODUCTIVO. En la planta de Maderarco se prestan diferentes servicios, como: la reparación de muebles, fabricación de muebles para vender en los almacenes de la empresa y la producción de los. 20.

(29) II.04(02).63. pedidos de exportación. Estos últimos son muy importantes ya que son grandes volúmenes a comparación de los otros dos servicios. Es por eso que se describirá ese servicio y en el cual se ha trabajo para este proyecto. Se les envía las propuestas de diseño a los clientes de acuerdo a los productos que quieren y si ellos aprueban los diseños se hace la cotización y cuando el cliente acepta se inicia la producción. El diseño se elabora en planos, que contienen las dimensiones y las vistas del producto. Los diseños son elaborados por diseñadores externos a la empresa, que presentan las propuestas y esas propuestas se someten a evaluación respecto a la parte de medidas y ergonomía para escoger el definitivo. Una vez se ha definido el diseño se determinan cuantas unidades se elaboran, quien y cómo se llevará a cabo la fabricación de los productos. Se define los materiales que se van a usar y las cantidades que se necesitan para comprar los materiales. La madera que se compra no ha sido secada, por lo tanto el servicio de secado se contrata con otra empresa. Se mide con un higrómetro el nivel de humedad, el cual no puede ser mayor al 12% en Bogotá, porque la humedad de la madera depende de la temperatura y de la humedad relativa. Es importante tener en cuenta ese factor, ya que la madera se puede deformar cuando presenta pequeños cambios de humedad, a menos que se tomen medidas para contrarrestar esos cambios (Villareal, 1977). La madera se corta de acuerdo a los diseños. Hay un prototipo con el cual se compara las piezas con las que se están haciendo. Después se arman las piezas. Cuando el mueble está armado se lija. Al área de lijado se le denomina lijado en blanco. Después del lijado primario se resanan los defectos y se vuelve a lijar. Luego se le hacen otros lijados para evitar defectos en el acabado. Posteriormente se pasa al área de quemado, para limpiar los muebles del polvillo del lijado; con el fin de mejorar la adherencia. A continuación se realiza el llenado de selladores. Esos selladores son catalizados. Luego el mueble es lacado 21.

(30) II.04(02).63. y pintado. Para agilizar el proceso de secado se dejan los muebles en una cámara donde hay un termostato que controla la temperatura. Una vez seco el mueble se pasa a la parte de acabados. Donde se le colocan las agarraderas, bisagras, puertas de vidrio, espejos, cojinería y demás componentes de acuerdo al tipo de mueble. De allí el mueble pasa a empaque, que consiste en envolver en plástico. Se almacena en la bodega, para ser despachado. Figura 2. Mapa de procesos de Maderarco Precio, diseño, cantidad y entrega. Inicio. Especificaciones, cantidad y entrega. Negociación con el cliente. Ebanistería Nivelar color, pintura y secado. Lijado en blanco. Reunión con el personal y compras. Sellado y matizado. Acabados finales. Empaque. Tintilla y matizado. Almacenamiento. Fin. 3.5. CONTROL DE CALIDAD ACTUAL. En este momento en Maderarco los controles de calidad que se tienen son visuales, sobre todo en la parte de maquinado, lijado, sellado, pintura y acabados. Sin embargo a veces hay muebles que presentan defectos por los cuales no se pueden despachar, que son detectados antes del empaque. Otra parte donde se determinan defectos es en la parte de armado, si las piezas no encajan.. 22.

(31) II.04(02).63. 4.. 4.1. METODOLOGÍA. ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN. En la elaboración del manual de calidad se incluyeron la política de calidad y los objetivos de calidad, que deben ser establecidos por la gerencia. El manual de instrucciones de trabajo es una forma de recopilar el conocimiento de la empresa. Por lo tanto se deben incluir todos los procesos que generen valor a la empresa como: ebanistería, lijado, sellado, matizado, lacada, terminado, empaque e inspección. Para recoger la información sobre las instrucciones de trabajo fue necesario entrevistar a los empleados. Por tal motivo se elaboró una entrevista, donde aparecen preguntas sobre la descripción de su puesto, qué habilidades y conocimiento se requieren y cómo ejecuta sus tareas. Esa encuesta está en el anexo 1. Después de las entrevistas se elaboraron las instrucciones de trabajo de acuerdo a la estructura que se ha planteado.. 4.2. ELABORACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD. El primer paso en el control de calidad es establecer los sujetos de control. Esos sujetos de control son las características de calidad importantes en los productos o las operaciones de manufactura que se requieren para la producción de esos productos. Estas se establecieron a partir de las necesidades de la empresa expresadas por sus empleados en las encuestas. Para la toma de datos se llenaron formatos (ver anexo 11) en diversas visitas a la empresa. La información recogida fue procesada en el paquete estadístico MINITAB 14. A partir de 23.

(32) II.04(02).63. los resultados obtenidos se hicieron conclusiones y recomendaciones que se presentaron a la gerencia de la empresa y al personal que esté involucrado con los procesos que se midieron. A parte de los valores de las características de calidad, se debe llevar el registro de las condiciones que afectan los procesos como la madera, la pintura, el estado de las máquinas y de las herramientas.. 24.

(33) II.04(02).63. 5.. DIAGNÓSTICO. El primer paso para la elaboración de la documentación es identificar cuál es la situación actual de Maderarco respecto a la norma ISO 9001. Es por eso que se realizó un diagnóstico comparando algunos puntos de esa norma con las condiciones reales de la empresa. Sin embargo es importante aclarar que no se han incluido todas las normas exigidas, ya que en el alcance de este proyecto se definió solo incluir los procesos involucrados en la elaboración del producto. Las normas omitidas no significan que no sean aplicables al caso de Maderarco y por lo tanto no se explicarán explícitamente las razones de su omisión como lo exige la norma ISO 9001. A continuación se muestra una tabla con algunas de las normas específicas requeridas por la ISO 9001: 2000. Esta tabla se ha diligenciado a partir de la información recogida en las entrevistas con la gerencia y los empleados y las observaciones hechas a lo largo de las visitas a la empresa realizadas por el autor. Este diagnóstico se elaboró con el fin de determinar que documentos son necesarios en el sistema de gestión de calidad de acuerdo al alcance de este proyecto. A su vez se pueden extraer recomendaciones para la empresa. De este diagnóstico se puede concluir que es necesario darle a la gerencia una guía para establecer la política de calidad y los objetivos de calidad, con el fin de que sean factibles para Maderarco y puedan ser transmitidos a los empleados. Una de las recomendaciones que es importante dentro de las normas es identificar los productos no defectuosos con el fin de no confundirlos con los productos que cumplen con las especificaciones y poder arreglar los defectos que se vieron en los artículos defectuosos.. 25.

(34) II.04(02).63 Tabla 1. Diagnóstico de algunas normas ISO 9000: 2000 ISO 900:2000. 4.1. Requisitos generales SGC. 4.2.1 Generalidades. 4.2.2 Manual de la calidad Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros. 4.2.3. 5.1. Compromiso de la dirección. REQUISITOS DE LA NORMA La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional La documentación debe incluir: declaraciones de una política de calidad y de objetivos de la calidad, un manual de calidad, los procedimentos documentados, documentos y registros requeridos. SITUACIÓN ACTUAL DE RECOMENDACIONES MADERARCO En este momento no hay un sistema de gestión de la calidad. Sin embargo si se procura llevar un seguimiento de Iniciar la documentación de un SGC los procesos. Los únicos documentos que se tienen son los planos de los diseños, las factutas y cotizaciones de los clientes. Realizar documentos que faciliten su Registro de inventario. Seguimiento control. de los productos elaborados por algunos de los empleados.. El manual de la calidad debe incluir: alcance del No hay procedimientos documentados Elaborar un manual de calidad con la sistema de gestión de la calidad, procedimientos participación de la dirección y los documentados y una descripicón entre los empleados procesos del SGC. No existe Sólo de los registros existentes La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implentación del SGC, así como la mejora continua de su eficiencia. 26. La dirección de Maderarco no ha contemplado implementar un SGC en el momento. Sin embargo si muestran gran interés por el control de la calidad.

(35) II.04(02).63 ISO 900:2000. 5.3 Política de la calidad. 5.4.1 Objetivos de la calidad. REQUISITOS DE LA NORMA. SITUACIÓN ACTUAL DE MADERARCO La alta dirección debe asegurarse de que la política de No se ha establecido una política de la calidad: es adecuada al propósito de la calidad explícita. organización, proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, es comunicada y entendida dentro de la organización. La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos No hay objetivos de calidad de la calidad se establecen en las funciones y niveles establecidos pertinentes dentro de la organización. Deben se medibles y coherente con la política de la calidad. No hay evidencias escritas de las inspecciones de los productos. Sin embargo esta es efectuada por los empleados en cada uno de los procesos de producción. Los productos no conformes son separados de los demás. A veces se identifican las inconformidades. No hay procedimiento documentado. La organización debe determinar, recopilar y analizar Como no hay un seguimiento de los los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la datos de conformidades no se puede realizar su análisis. eficacia del SGC y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. La organización debe tomar acciones para eliminar la Aunque las no conformidades con causa de no conformidades con objeto de prevenir que corregidas no hay acciones para evitar vuelva a ocurrir. su ocurrencia La organización debe determinar acciones para No se han establecido acciones para eliminar las causas de las no conformidades evitar que se presenten potenciales para evitar su ocurrencia. inconformidades en los productos.. La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se Seguimiento y medición 8.2.4 cumplen los requisitos del mismo. Debe mantenerse del producto evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. La organización debe asegurarse de que el producto Control de producto no que no sea conforme con los requisitos, se identifica y 8.3 conforme controla para prevenir su uso o entrega no intencional.. 8.4 Análisis de datos. 8.5.2 Acción correctiva. 8.5.3 Acción preventiva. 27. RECOMENDACIONES Guiar a la dirección para establecer una política de calidad y comunicarla a sus empleados. Guiar a la dirección a establecer objetivos de calidad conforme a la política de calidad y comunicarlos a sus empleados. Utilizar herramientas que permitan llevar el seguimiento de la conformidad de los productos Crear una forma de distinguir los productos no conformes de los conformes. Con el seguimiento de los datos de conformidades se puede analizarlos. Involucrar a los empleados para que mejoren los procesos. Buscar formas para evitar defectos en los productos debido a los procesos de fabricación..

(36) II.04(02).63. 6.. MANUAL DE CALIDAD. El manual de calidad de Maderarco hasta el momento sólo contiene su política y objetivos de calidad, y las instrucciones de trabajo para el proceso de manufactura. Para la elaboración de las dos primeras partes se elaboró una guía para que la gerencia de Maderarco pudiera reflexionar sobre su concepto de calidad y sobre sus expectativas respecto al desempeño de la empresa. Durante la elaboración de este manual de calidad se observó que la gerencia tenía un concepto de política y objetivos tácito, y por lo tanto los empleados en cierta forma comprendían la responsabilidad de su trabajo, para cumplir con esa política de calidad y lograr los objetivos de calidad. La idea de política de calidad tácita a Maderarco se puede ver a partir de su visión cuando menciona estándares de calidad. Mientras que los elementos de los objetivos de calidad se observan en su misión y visión al referirse a su personal y el deseo de capacitarlo. Por todo lo anterior se observa que Maderarco ha logrado ajustar todas sus actividades a su filosofía enmarcada por su misión y a su visión.. 6.1. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD. La política y los objetivos de calidad, encabezan la lista de documentos del manual de calidad debido a su importancia. Por lo tanto se ha decidido colocarlos dentro de un formato que haga parte de este manual. Para Maderarco cada producto es de gran importancia, como se menciona en la política. Sin embargo sobre los objetivos se puede decir que todavía les hace falta determinar un tiempo de cumplimiento e indicadores para su cumplimiento. Por lo tanto a se proponen indicadores para algunos de objetivos de calidad planteados por la gerencia.. 28.

(37) II.04(02).63. MANUAL DE CALIDAD. Número: 1 Fecha: Diciembre 1 de 2004 Revisión: 0. 1. POLÍTICA DE CALIDAD Establecer un control constante del proceso de cada producto producido por la empresa. La política de calidad se encuentra bajo la dirección y responsabilidad de cada una de las personas que hacen parte de la empresa. 2. OBJETIVOS DE CALIDAD. •. Utilizar materias primas respaldadas con garantías de calidad por parte de los proveedores.. •. Contar con un recurso humano calificado para las actividades que toman parte del producto.. •. Disponer de maquinaria apropiada para cada diseño y producto.. •. Adecuar el espacio suficiente para el movimiento y la ejecución del producto.. •. Evaluar constantemente a través de capacitación. Esta capacitación se hará a través del Sena y universidades, para consolidar la productividad de la empresa en un mercado tan competitivo como el de muebles de madera para el hogar.. •. Atender los comentarios y opiniones de nuestros clientes, respecto al diseño y a la calidad.. •. Garantizar que la presentación y empaque del producto sean siempre adecuados.. •. Organizar la logística operativa y administrativa adecuada a las condiciones de la empresa.. REVISÓ:. APROBÓ:. FIRMA:. FIRMA:. CARGO:. CARGO:. FECHA:. FECHA: 29.

(38) II.04(02).63. Para la parte de capacitación se proponen tener los siguientes objetivos e indicadores:. •. Tener una capacitación para los empleados de planta, al menos una vez al año.. •. Número de empleados capacitados en el año.. •. Número de programas de capacitación para los empleados por año. Estos programas pueden incluir temas como: seguridad industrial, salud ocupacional, mantenimiento de equipos, control de calidad, uso de nueva tecnología.. •. Número de convenios con instituciones educativas para la capacitación y financiamiento de programas de calidad o exportaciones, como el Sena y Proexport.. En cuanto a la parte de mejorar la presentación de los productos, se sugiere indicadores para evitar problemas en este sentido como por ejemplo:. •. Número de defectos por unidad de inspección de cada producto. Al establecer un número máximo de defectos por unidad de inspección, se puede incluir ese dato a la hora de elaborar los gráficos de control, para revisar si el límite de control superior es mucho mayor a esa meta, con el fin de hacer un control más estricto para disminuir las no conformidades. Por ejemplo, para los gaveteros y mesas de noche el número máximo de defectos se puede definir como dos.. •. Número de piezas reprocesadas por lote. Maderarco necesita saber si el número de piezas reprocesadas presenta algún cambio en el tiempo. Lo ideal es que este número disminuya a medida que se introducen mejoras y se controlan más el proceso.. Una forma de garantizar que las máquinas y los equipos son apropiados para la producción de los muebles es mantenerlos en adecuadas condiciones, para evitar que estos afecten los muebles. Por lo tanto hay que establecer un programa de mantenimiento para los elementos de trabajo, por lo que se proponen:. •. Mantener las máquinas en buenas condiciones. Lo que implica: realizar limpieza diaria de las lijadoras y de las máquinas de corte, limpiar semanalmente las pistolas con thinner y lavar la cama de agua cada dos meses. Aunque esto es lo que se realiza actualmente, hay que incluir también una limpieza mensual del termostato y una revisión mensual o semanal de los elementos de corte: sierras y cuchillas. 30.

(39) II.04(02).63. •. Llevar un control estricto de otro tipo del mantenimiento que no sea la limpieza que se le hacen a las máquinas. Esto incluye el mantenimiento correctivo o reparaciones. En el anexo 12 se encuentra un formato para hacer el seguimiento de los mantenimientos.. 6.2. MANUAL DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO. A partir de la información recogida de las encuestas al personal de Maderarco y de las observaciones en las visitas, se pudo elaborar un manual de instrucciones de trabajo para la manufactura de los muebles de madera. Este manual es bastante detallado en los procesos relacionados con lijado y pintura, ya que estos son procesos que le agregan valor a los muebles. La finalidad de este manual es poder informar acerca de las tareas que se desempeñan en el proceso de manufactura de los muebles. Esta información es de gran ayuda para mostrarle al cliente en qué consiste el proceso y darle confianza sobre los estándares de calidad que ha establecido Maderarco y su continuidad. Además este manual también le brinda una base a la empresa, para la capacitación de nuevos empleados. Las instrucciones de trabajo no requieren una estructura fija, sin embargo se ha adoptado el modelo propuesto por Arenas:. •. Título, nombre de la empresa, revisión y número del documento.. •. Objetivo. Este describe el qué y porqué del instructivo y define los aspectos por los cuales es importante.. •. Alcance. Indica las áreas en las cuales la instrucción de trabajo es aplicable. A su vez enuncia los aspectos que no aplican dentro de esta instrucción de trabajo. •. Responsables. Se mencionan los puestos de las personas que son responsables de cada uno los procesos.. •. Condiciones / Normativas. Describe las condiciones específicas para que la instrucción de trabajo se pueda ejecutar como las máquinas y equipos que se requieren. Además 31.

(40) II.04(02).63. incluye los aspectos de seguridad que se deben considerar en el momento de ejecutar la instrucción de trabajo.. •. Descripción de actividades. Se explican detalladamente y cronológicamente los pasos en la ejecución de la instrucción de trabajo para garantizar un producto de calidad. También se mencionan los formularios que se deben diligenciar para el control de inventarios.. •. Diagramas de flujo. Estos diagramas permiten ver de forma gráfica las secuencias que se ejecutan para la elaboración de los productos. Son extraídos de la descripción de las actividades.. A continuación sólo se muestra una de las instrucciones de trabajo. Las demás se encuentran en lo anexos (ver anexos 2 – 9).. 32.

(41) II.04(02).63. INSTRUCCIÓN DE TRABAJO PARA EBANISTERÍA. Número: 2 Fecha: 12 de noviembre de 2004 Revisión: 0. 1. OBJETIVO Trabajar la madera, el triple y el MDF para darle forma a los muebles de acuerdo a las dimensiones y formas del diseño. 2. ALCANCE El proceso de ebanistería se trabaja en la planta de maquinado y como un documento de soporte para el proceso de diseño. Este procedimiento no incluye: el procedimiento de mantenimiento de las máquinas y herramientas, como tampoco el proceso de compra de la madera, el triplex y MDF. 3. RESPONSABLE Jefe de ebanistería. 4. CONDICIONES Mantener el puesto de trabajo limpio. Recoger los desperdicios y llevarlos donde se almacenan. Utilizar tapa oídos y careta industrial cuando se trabaje con las máquinas. Máquinas: sierra, planeadora y máquina radial. Herramientas: metro, lápiz, cepillo de madera. REVISÓ:. APROBÓ:. FIRMA:. FIRMA:. CARGO:. CARGO:. FECHA:. FECHA:. 33.

(42) II.04(02).63. RESPONSABLE. 5. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES. Jefe de ebanistería. Se recibe la orden de lo que se va a fabricar, si los diseños de la orden tienen plantillas, se utilizan éstas como molde. Si el diseño es nuevo, se reúne el personal y se les dan las especificaciones. Para los ebanistas se deja una copia del diseño que reproducen en un cuaderno. Se prosigue a realizar un prototipo para determinar su estabilidad y su tamaño. Aunque los planos no traen tolerancias, se deben tener en cuenta estas para cortar la madera. Las tolerancias son determinadas por la madera. Es decir se escogen las tablas de madera de acuerdo al espesor de lo que se va a elaborar. Se determinan los materiales que se van a utilizar en los diseños de acuerdo a los costos y a la resistencia.. Ebanista. Se alista el material con el que se va a trabajar y se empieza a cortar con la sierra. Cada vez que se requiere material se debe llevar el formulario para el inventario (ver anexo 8). Luego pasa a la planeadora, que endereza los bordes y las superficies. De allí pasa a la máquina radial. Después pasa por el trompo sin fin para darle las curvas de acuerdo a las cuchillas que se empleen. A continuación pasa al área de armado donde cada ebanista trabaja en un mueble. En esta parte se le deben colocar los accesorios internos al mueble. Por ejemplo, a los cajones hay que colocarles las hembras de las correderas, al igual que al mueble que lleva los cajones como gaveteros y mesas de noche hay que colorarles los machos de las correderas. Para que se puedan deslizar los cajones de acuerdo a las medidas del diseño. Hay que armar todas las piezas para que encajen, si es necesario se usa el cepillo para que puedan ajustarse bien. Cuando se necesitan revoluciones o detalles muy redondos, se envían las piezas a donde un tornero. Por lo tanto el servicio de torneado se subcontrata.. Jefe de ebanistería. Cuando se trabaja un prototipo y se encuentra algún problema que hay que cambiar se debe modificar el plano y ese diseño es el utilizado para hacer los demás productos.. Ebanista. Al trabajar la madera es necesario corregir los defectos que tenga, si presenta corchos hay que sustraerlos y rellenar el espacio con pedazos de madera. Los corchos son un defecto de la madera y consiste en esos parches que tienen una consistencia y color distintos.. 34.

(43) II.04(02).63. 6. DIAGRAMA DE FLUJO. 35.

(44) II.04(02).63. 7.. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD. A partir del diagnóstico se pudo establecer que en Maderarco no existe evidencia escrita sobre las inspecciones a los productos, por lo que no se está cumpliendo con el punto 8.2.4 de la norma ISO 9001:2000 respecto al seguimiento y medición del producto. Así mismo se estableció que al no haber la información sobre los productos inconformes, no se puede realizar el análisis de esos datos con el fin de determinar acciones preventivas para disminuir los defectos –puntos 8.4 y 8.5.3 de la norma ISO 9001:2000. El sistema de control de calidad que se propone tiene la finalidad de promover en la empresa el seguimiento de los productos, determinar cuales de estos son inconformes, separarlos de los demás y llevar a cabo las acciones correctivas como el reproceso. Como se había descrito en la parte de metodología para la elaboración del sistema de calidad, la primera parte es determinar el sujeto de control. Para este proyecto se ha decidido determinar como sujeto de control los acabados de los muebles. Ya que los acabados son los aspectos más fáciles de detectar por el cliente. Además los errores encontrados en esta parte pueden ser más fácilmente corregidos antes de que se ensamblen los accesorios finales. A partir de las encuestas realizadas a los empleados se encontró que ellos ven que su trabajo es importante para la calidad de los muebles especialmente reflejada en el acabado. Para el seguimiento del control de calidad existen varias herramientas estadísticas. Sin embargo se ha decidido usar los gráficos de control de atributos. Ya que en los acabados se ven algunos defectos que son determinados como no conformidades. Estos defectos al ser detectados fácilmente por los clientes pueden generar quejas que afecten la imagen de Maderarco. Aunque la empresa no ha presentado situaciones tan graves provenientes de las quejas de los clientes, es necesario prevenir esos incidentes. Otra de las razones por las cuales se ha decido utilizar los gráficos de control por atributos es que proporcionan. 36.

(45) II.04(02).63. información sobre las condiciones de los procesos. Esta información consiste en ver si los procesos están en control o no lo están. Ya que si los procesos no están en control se pueden generar muchos errores que pueden ser detectados al final del proceso o por el cliente. Si hay un gran número de defectos o defectos muy graves en los acabados, los empleados del área de terminado tienen que devolver esos muebles a ser reprocesados. El problema consistía en la ausencia de información en Maderarco sobre cuál era la proporción de defectos por unidad, ni tampoco la cantidad de muebles que eran reprocesados. Si no se cuenta con esa información no se pueden realizar programas de mejoramiento continuo, con el fin de disminuir esos problemas para aumentar la productividad de la empresa. Para determinar cuales eran los defectos más comunes en el área de terminado se consultó con los empleados que trabajan en esa zona y ellos dijeron que los defectos más frecuentes en los acabados son: fogueado, falta de resanado, golpes, chorreado y grumos. El fogueado se presenta cuando la superficie del mueble no fue bien lijada y al tocarla se siente áspera. La falta de resanado se detecta cuando hay pequeños huecos en la madera o hay algunos desniveles a los cuales no se les ha aplicado pasta. Los golpes se ven como un pequeño levantamiento de la superficie y se producen cuando se chocan los muebles. El chorreado se debe a problemas con la laca que se acumula en alguna parte y no se dispersó uniformemente. Entre otros defectos se encuentran los grumos de la laca o el sellador y se sienten como pequeñas protuberancias en la superficie del mueble. Por ende los gráficos de control de este trabajo recogen información sobre estos cinco defectos. Por la importancia que tienen los acabados en el proceso después del proceso de pintura, se decidió iniciar con los gráficos de control de atributos en esta parte para ver si los procesos de sellado y pintura están en control. Ya que se puede distinguir en que proceso se originó el defecto. De acuerdo a Montgomery (2001; p. 334) al inicio de un programa de gráficos de control es recomendable utilizar gráficos de control para atributos aplicados en las unidades semiterminadas cercanas al final del proceso de manufactura.. 37.

(46) II.04(02).63. Para la toma de datos se utilizó una parte de un pedido para exportación. Este pedido consistía en muebles para alcobas: camas, peinadores y mesas de noche. Sin embargo sólo se hizo seguimiento a las mesas de noche sin sus cajones, los cajones y los gaveteros de los peinadores ya que estos productos hacían parte de un pedido para exportar y se estaba trabajando en ellos durante el tiempo de la recolección de los datos. Este pedido tenía dos líneas de muebles: Cigoto y Primor. Se escogió la línea Primor ya que había más unidades de ésta que la Cigoto.. 7.1. TABLAS DE DATOS. Las tablas de los datos muestran la cantidad de cada uno de los defectos que tenía cada una de las unidades que se inspeccionó y el total de esos defectos. En el caso de los gaveteros y las mesas de noche la unidad de inspección es uno solo mueble. En cambio para los cajones la unidad de inspección son 6 cajones, ya que un peinador lleva 6 cajones. Las convenciones de los defectos que se observaron y que aparecen en las tablas son: F: fogueado. Ch: chorreado R: resanado. G: golpe. Gr: grumos. Las tablas con los datos que se tomaron entre el 27 de septiembre y el 19 de octubre de 2004 están a continuación.. 38.

(47) II.04(02).63. Tabla 1. Número de inconformidades. Mesas de noche Cigoto. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24. F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1. DEFECTOS Ch R G Gr Total 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2. No. 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48. Septiembre 27 - 30 de 2004. 39. F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0. DEFECTOS Ch R G Gr Total 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.

(48) II.04(02).63. Tabla 2. Número de inconformidades. Gaveteros Cigoto. DEFECTOS No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12. F 0 1 2 1 1 0 2 1 2 1 0 0. Ch 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0. R. DEFECTOS. G 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0. Gr Total 0 0 0 1 0 2 0 3 0 1 1 1 1 3 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0. No. 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24. F 1 0 0 1 2 0 0 1 1 0 0 1. Ch 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0. R. G 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0. Gr Total 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1. Octubre 15 - 19 de 2004. Tabla 3. Número de inconformidades. Cajones para gaveteros Cigoto. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. F 1 2 0 4 1 1 0 0 3 0 2 1 0 1 0 0. DEFECTOS Ch R G Gr Total 0 0 0 0 1 0 1 0 0 3 0 1 0 0 1 1 1 0 0 6 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 0 4 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2. No. 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33. Octubre 13 - 15 de 2004. 40. F 0 2 2 1 0 0 1 1 0 2 2 0 1 0 1 0 3. DEFECTOS Ch R G Gr Total 0 1 0 0 1 0 1 0 1 4 0 0 0 1 3 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 2 3 1 1 0 2 4 0 1 0 0 3 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 1 2 1 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 4.

(49) II.04(02).63. 7.2. PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE CHI-CUADRADO. Tabla 4. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para mesas de noche No. de defectos (xi) 0 1 2 3 4 Totales. Frecuencia observada (ni) 19 22 5 1 1 48. Frecuencia relativa (ni/N) 0,39583333 0,45833333 0,10416667 0,02083333 0,02083333 1. Probabilidad teórica (pi) 0,44374731 0,360544689 0,14647128 0,039669305 0,008057828 0,998490412. Frecuencia esperada (n*pi) 21,2998709 17,3061451 7,03062144 1,90412664 0,38677572 47,9275398. (N-n*pi)2/(n*pi) 0,248330429 1,273089632 0,586494876 0,429301794 0,9722534 3,509470131. Tabla 5. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para gaveteros No. de defectos (xi) 0 1 2 3 Totales. Frecuencia observada (ni) 8 9 3 4 24. Frecuencia relativa (ni/N) 0,33333333 0,375 0,125 0,16666667 1. Probabilidad teórica (pi) 0,324652467 0,365234026 0,20544414 0,077041552 0,972372185. Frecuencia esperada (n*pi) 7,79165922 8,76561662 4,93065935 1,84899726 23,3369324. (N-n*pi)2/(n*pi) 0,005570814 0,006267165 0,755973036 2,502336222 3,270147237. Tabla 6. Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrado para cajones de gaveteros No. de defectos (xi) 0 1 2 3 4 5 6 7 Totales. Frecuencia observada (ni) 5 10 6 6 4 0 1 1 33. Frecuencia Frecuencia relativa Probabilidad esperada (ni/N) teórica (pi) (n*pi) 0,15151515 0,123574744 4,07796655 0,3030303 0,258383556 8,52665734 0,18181818 0,270128263 8,91423267 0,18181818 0,188271213 6,21295005 0,12121212 0,098414498 3,24767843 0 0,041155154 1,35812007 0,03030303 0,014341947 0,47328427 0,03030303 0,001446666 0,04773999 1,00000 0,995716042 32,8586294. 41. (N-n*pi)2/(n*pi) 0,20847294 0,2545826 0,952718242 0,007298903 0,174274563 1,358120072 0,586179347 5,214975892 8,756622558.

(50) II.04(02).63. Tabla 7. Resultados pruebas de bondad de ajuste chi-cuadrado Producto Mesas de noche Gaveteros Cajones. Grados de libertad 3 2 6. λ. χ2 κ−ρ−1. 0,8125 3,509470131 1,125 3,270147237 2,09090909 8,756622558. χ2 0.95, κ−ρ−1 7,82 5,99 12,6. Con un nivel de significancia del 95% no hay evidencia estadística para rechazar la hipótesis nula de la prueba para cada producto. Por lo tanto se puede decir que los defectos de los gaveteros, sus cajones y las mesas de noche se distribuyen Poisson. Lo que permite realizar gráficos de control c para cada producto.. 7.3. GRÁFICOS DE CONTROL C. Los gráficos de control realizados con el programa estadístico MINITAB 14 para cada uno de los productos se muestran a continuación.. 42.

(51) II.04(02).63. Figura 3. Gráfico c para nocheros. En la muestra número 30 hay un punto fuera de control. Esta mesa de noche presentaba un alto número de huecos lo que indica falta de resanado. Esto ocurrió por algún descuido de uno de los lijadores y por el alto número de imperfecciones que tenía la madera. Por ende, es necesario recalcular los límites de control excluyendo la muestra treinta.. 43.