PROGRAMA INTENSIVO EN
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
PRISE
MÓDULO I:
INTRODUCCIÓN A LOS
SISTEMAS DE SEGUIMIENTO
Y EVALUACIÓN COMO ELEMENTO
ESTRATÉGICO PARA
Programa Intensivo en Seguimiento y
Evaluación
PRISE
MÓDULO I:
INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO PARA
LA GESTIÓN Y EL IMPACTO
MEMORIA
San José, Costa Rica
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN2. EXPOSICIONES POR UNIDADES TEMÁTICAS
Tema 1: El Seguimiento y Evaluación en la estrategia del FIDA para América Latina y el Caribe Tema 2: El Ciclo del proyecto. La Planificación de proyectos de desarrollo y alivio a la pobreza
rural. Herramientas para la Planificación
Tema 3: Marco conceptual del Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización
Tema 4: El Sistema de PS&ES
Tema 5: La gestión de los Sistemas de S&E en los proyectos FIDA Tema 6: El Marco Lógico
Tema 7: Los indicadores en los proyectos de desarrollo Tema 8: La planificación de los Sistemas de PS&ES 3. TRABAJOS DE GRUPO
4. EVALUACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
5. RECOMENDACIONES DEL COMITÉ TÉCNICO
6. RECOMENDACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES 7. AGENDA DE TRABAJO
1.
INTRODUCCIÓN
En San Pedro de Heredia, Costa Rica, durante los días 10 a 16 de febrero del 2002, se dio inicio al Programa Intensivo en Seguimiento y Evaluación – PRISE –con la realización del Módulo I “Introducción al Seguimiento y Evaluación como elemento estratégico de apoyo a la Gestión y el Impacto”.
El PRISE, conducido y organizado por los programas regionales PREVAL y RUTA con el apoyo del FIDA, es un programa de capacitación y asistencia técnica en seguimiento y evaluación especialmente diseñado para los proyectos FIDA de América Central, Panamá, Belice y República Dominicana, con base en la experiencia y lecciones aprendidas del Plan Integral de Capacitación (PREVAL/PROCASUR) realizado entre 1998 y 1999 en América del Sur.
El Programa se desarrollará mediante tres cursos modulares1, ejercicios prácticos de aplicación, Talleres de Asesoría en Terreno para proyectos seleccionados y un sistema de consultas en línea.
El objetivo general del Módulo I fue “mejorar la comprensión sobre los conceptos, principales enfoques y la importancia del Seguimiento y Evaluación en los proyectos”.
Como objetivos específicos se propuso:
i. Valorar la importancia y potencial contribución del S&E para una mejor gestión y para un mayor impacto de los proyectos FIDA; y promover que los diferentes actores (Unidades Coordinadoras de Proyecto, usuarios, coejecutoras, etc.) desempeñen correctamente su rol en la gestión de los Sistemas de S&E
ii. Ubicar al S&E dentro del ciclo del proyecto
iii. Formular indicadores de S&E apropiados a los objetivos y estrategias de los proyectos a los que pertenecen o se encuentran vinculados
iv. Definir mecanismos para la institucionalización del S&E en los diferentes niveles de ejecución de los proyectos
El Módulo tuvo una duración de 6 días con un total aproximado de 45 horas lectivas.
El contenido del Módulo I se desarrolló a través de unidades temáticas. Cada unidad contempló: i) una exposición magistral realizada por un/a docente con ayuda de transparencias; ii) trabajos de grupo con ejercicios para aplicación de los contenidos; iii)
plenarias para la exposición de los trabajos grupales y la clarificación de conceptos por la retroalimentación del/a capacitador/a; y iv) la evaluación de los aprendizajes adquiridos, mediante ejercicios calificados por lo/as docentes.
1
Este Módulo es el primero de tres contemplados en el PRISE. Los otros dos son: El Sistema de Seguimiento en los Proyectos y Sistemas de Evaluación y Sistematización. Estos módulos se realizarán en Julio y Octubre del 2002.
Al inicio del Módulo se entregó, a cada uno de los participantes, materiales escritos con los contenidos de cada unidad temática y algunas lecturas complementarias.
La primera exposición sobre “el S&E en el marco de la estrategia del FIDA para América Latina y el Caribe”, permitió orientar los conceptos trabajados durante el Módulo I y clarificar la importancia de los Sistemas de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización, en el marco de la estrategia y de las líneas de acción que se ha planteado el FIDA para la reducción de la pobreza rural en América Latina y el Caribe.
Las demás exposiciones y trabajos de grupo realizados, permitieron clarificar y/o ampliar los conceptos básicos del Sistema de PSE&S, sus características y componentes, ubicar estos en el ciclo del proyecto, determinar sus relaciones y diferencias; e identificar los pasos para su diseño. Igualmente, se abordó la gestión del sistema en cuanto a los roles y responsabilidades de las Unidades de Seguimiento y Evaluación y demás actores vinculados a los proyectos de desarrollo rural.
En el Módulo I, se hizo un especial énfasis sobre el Subsistema de Planificación: su ubicación e importancia en el sistema de PSE&S y las herramientas de planificación utilizadas. De éstas, se desarrolló, especialmente, el Marco Lógico como instrumento para la planificación de mediano plazo en los Proyectos FIDA. Se realizaron trabajos de grupo y ejercicios prácticos relativos a la construcción del árbol de problemas, la jerarquía de Objetivos, metas y supuestos.
Asimismo, se dedicó una unidad temática a los indicadores: su necesidad e importancia, tipos de indicadores y su relación con la jerarquía de objetivos en el Marco Lógico. En esta parte también se formularon y discutieron, pautas metodológicas para la construcción de indicadores. En la última unidad temática se abordó la Planificación de los Sistemas de PSE&S, su diferencia con el sistema, objetivos y pasos para su elaboración.
En el Módulo I participaron responsables de S&E y directores de 12 proyectos FIDA del Istmo Centroamericano, Belice y República Dominicana; profesionales de las Instituciones Cooperantes; y representantes de FIDA, RUTA y PREVAL.
Para la evaluación del aprendizaje de los participantes, se aplicaron pruebas de entrada y de salida, así como ejercicios grupales e individuales en cada unidad temática, los cuales fueron calificados por los docentes.
2
.
UNIDADES TEMÁTICAS
TEMA 1: El S&E en la Estrategia del FIDA para América Latina y el
Caribe.
Ada Ocampo
Significativos cambios de diverso orden, ocurridos en el mundo, principalmente en los últimos 20 años, han ocasionado una variación sustancial en los discursos y propuestas de intervención para el desarrollo.
El escenario actual se caracteriza por “la creación de nuevos paradigmas políticos, la paulatina formación de nuevos modelos económicos y la tendencia creciente a una visión globalizada de la economía, la sociedad y la cultura”2
Las propuestas en nombre del desarrollo, obligan a tener una definición y una caracterización de la pobreza rural si el objetivo es contribuir a su reducción. Esto en la medida que entendamos como el impacto deseado de nuestras intervenciones, la reducción de la pobreza rural en nuestros países en particular y en la Región de América Latina en general.
Para la División de América Latina y el Caribe del FIDA, la pobreza y la pobreza extrema son fenómenos multidimensionales que se caracterizan por:
Ø Exclusión y discriminación social y económica;
Ø Carencia de acceso o acceso limitado a servicios destinados a satisfacer necesidades básicas de las familias rurales (salud, educación, vivienda y otros).
Ø Niveles de ingresos inferiores a la cantidad mínima necesaria para obtener el conjunto básico de bienes y servicios para la familia , incluidos los alimentos.
La pobreza también se caracteriza por la carencia o ausencia de poder social que limita que los excluidos o discriminados puedan interactuar, en igualdad de condiciones, con otros actores de la sociedad; asimismo, negociar y manejar propuestas, e influir en políticas públicas.
El reconocimiento de los factores antedichos y la necesidad de enfrentarlos tendrá una repercusión en el tipo de intervenciones que se emprendan con la finalidad de reducir la pobreza rural.
La División para América Latina y el Caribe del FIDA reconoce 5 elementos estratégicos para la reducción de la pobreza rural en la Región, a saber:
1) Capital Humano
2) Competitividad de mercado para la producción agrícola y no agr ícola rural; 3) Manejo y conservación de los recursos naturales;
4) Fortalecimiento del capital social de la población rural pobre; 5) Género
2
Con base en estos elementos estratégicos la División incluye dentro de su Plan de Acción y entre otros lineamientos:
Ø La participación de los diferentes actores en el diseño, implementación y evaluación del impacto de las propuestas orientadas a reducir la pobreza rural.
Ø El reforzamiento de la capacidad de los actores locales para tomar decisiones y para administrar recursos.
Los elementos anteriores dan cuenta de estrategias para el logro de IMPACTO y tienen estrecha relación con la necesidad de “empoderar” a los actores locales. Esto genera nuevos retos que obligan a repensar los objetivos y estrategias para el seguimiento y evaluación de nuestros proyectos.
Si los actores locales deben participar en la evaluación del impacto, ¿debiera orientarse el proyecto y más particularmente, el Sistema de PS&ES a reforzar capacidades en estos actores para que participen, de manera efectiva y activa en esta evaluación? Si la respuesta fuera afirmativa, entonces el S&E no podría limitarse más a “brindar información oportuna y relevante”. Tiene ahora la misión también de fortalecer capacidades poniendo énfasis más en el uso y no en la mera producción de información.
Hay quienes afirman que información es PODER; sin embargo será suficiente tener información para adquirir o incrementar poder? O estará mas bien el poder relacionado al USO que los actores puedan dar a la información? El S&E tiene un rol clave en el fortalecimiento de capacidades para el uso de información. Por lo tanto es o debiera transformarse en un proceso empoderador en sí mismo.
En el marco de lo anterior, qué esperamos del S&E:
Ø Contribución a la Gestión; generación de información sobre los avances del proyecto hacia la consecución del impacto -
La gran pregunta par el S&E es, en este marco: ¿En qué medida y bajo que evidencias el proyecto se encamina a reducir la pobreza la pobreza rural? Esto implica analizar e informar como los procesos, los resultados marcan o dan forma a las curvas o tendencias del impacto.
Ø Contribución al Impacto: fortalecimiento de capacidades de los actores, especialmente de los llamados beneficiarios y de sus organizaciones representativas para procesar, analizar y utilizar información que permita la toma de decisiones concertadas y negociadas: S&E para el fortalecimiento del capital social y para el empoderamiento de los actores locales.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
ORIENTADOS AL IMPACTO
S&E PARTICIPATIVO ORIENTADO ALA GESTIÓN
S&E ELEMENTO ESTRATÉGICO EMPODERADOR
• Información procesos, efecto e impacto.
• Análisis sobre cómo proyecto se encamina a reducir la pobreza. • Generación e incorporación de
aprendizajes.
• Actores se involucran procesos generación y manejo información. • Fortalecen capacidades para toma
decisiones, negociación e interactuación.
TEMA 2: El Ciclo del Proyecto. La Planificación de Proyectos de
desarrollo y alivio a la pobreza rural. Herramientas para la
Planificación.
Gloria Vela
El Ciclo del Proyecto
Los constantes cambios de contexto que dificultan predecir variaciones y efectos sociales, económicos, políticos y culturales de las intervenciones de desarrollo, hacen necesario que en proyectos de desarrollo rural como los apoyados por el FIDA se adelanten procesos iterativos y repetidos de planificación, seguimiento, evaluación y sistematización. Procesos que, partiendo de la definición de propósitos a alcanzar e hipótesis de acción (planificación) permitan, durante la ejecución, verificar el cumplimiento de las acciones (seguimiento), los logros y el avance hacia los propósitos; y generar aprendizajes (evaluación) y nuevos conocimientos para ajustarse a los cambios de contexto que se presentan (sistematización). Este proceso iterativo constituye el Ciclo del proyecto.
El Ciclo del Proyecto es, entonces, una secuencia temporal de las diferentes acciones que deben realizarse para el desarrollo e implementación de un proyecto, agrupadas en fases o etapas. En este ciclo ha venido cobrando importancia la Sistematización como la fase que garantiza abordar, en nuevos ciclos, la planificación desde los nuevos aprendizajes y conocimientos adquiridos en el ciclo anterior. Es decir, permite convertir el ciclo en una espiral “virtuosa” de desarrollo.
Se presentaron y explicaron esquemas de las fases del Ciclo del Proyecto, sus acciones y las interrelaciones entre ellas.
La planificación de proyectos de desarrollo y alivio a la pobreza rural
La primera fase o etapa del ciclo del proyecto es la Planificación que es, asimismo, parte de un Sistema. La Planificación se puede considerar como un proceso que permite seleccionar, ordenar y diseñar acciones que deberán realizarse para lograr determinados propósitos, procurando una utilización racional y óptima de los recursos que se tienen disponibles.
La Planificación incluye: i) definir los propósitos y resultados esperados; ii) establecer las estrategias y sus actividades para lograrlos; iii) definir los recursos necesarios para realizar las actividades, y iv) formular los indicadores a través de los cuales se verificará la obtención de los propósitos y resultados esperados.
Así mismo, la Planificación es útil e importante en tanto permite establecer qué cambios (efectos e impactos) y en quiénes se esperan lograr; cómo se piensan obtener (estrategias y actividades), definir los criterios para identificar si se logran los cambios previstos y las condiciones generales (supuestos) de las que dependerá el “éxito” del proyecto dados los riesgos que enfrenta y el contexto en el que se desarrollan los proyectos de desarrollo rural.
Los elementos que permiten identificar si la planificación tiene enfoque de género son:
ü La visibilización de la condición (acceso) y posición (control) diferenciada de mujeres y hombres.
ü El señalamiento de la situación de desigualdad y discriminación originada en patrones culturales y prácticas institucionales u organizacionales
ü El planteamiento de estrategias concretas para enfrentarlas y superarlas
Los Objetivos y Resultados tienen enfoque de género cuando:
ü Se plantean explícitamente los cambios específicos que se esperan lograr en las mujeres y en los hombres.
ü Se propone el fortalecimiento de mecanismos y organizaciones democráticas e incluyentes
Las Estrategias tienen enfoque de género cuando:
ü Plantean la utilización de mecanismos que promuevan cambios en los estereotipos y roles convencionales.
ü Establecen procedimientos que hacen visible y posicionan las demandas específicas de mujeres y de hombres.
ü Plantean el uso de procedimientos y mecanismos que promueven y facilitan la participación activa de las mujeres en las actividades y especialmente en los espacios de toma de decisiones.
Entre la Planificación y el Seguimiento, la Evaluación y la Sistematización, debe existir una relación sistémica dado que son partes integrantes de un Sistema: la Planificación es el referente de estos últimos, los cuales, a su vez, retroalimentan a la Planificación.
Herramientas para la Planificación
La Planificación en tanto proceso de un Proyecto de Desarrollo, se realiza en diferentes períodos de tiempo:
i. en el largo plazo se dan procesos de Planificación Estratégica;
ii. en el mediano plazo se utiliza como herramienta de Planificación el Marco Lógico; iii. en el corto plazo, se realiza la planificación operativa con la herramienta del Plan
Operativo Anual.
Estas tres, constituyen un proceso iterativo donde, de arriba hacia abajo (períodos de tiempo mayores a menores) se da un proceso de operativización y concreción de la planificación estratégica (de lo que se espera lograr en el largo plazo); y de abajo hacia arriba, la planificación estratégica orienta y le da perspectiva a la planificación operativa.
La Planificación Estratégica al definir y enfocarse en propósitos y resultados de largo plazo (Situación Final Deseada, Fin u Objetivo de Desarrollo de los proyectos) e identificar la estrategias para lograrlos, permite evidenciar las concepciones y/o enfoques de desarrollo que están detrás de su formulación.
La Planificación de Mediano Plazo pone énfasis en los cambios (Objetivos y Resultados) que se quieren lograr y en las estrategias específicas que deberán realizarse en un trayecto de intervención de mediano plazo. Estos cambios deben estar enmarcados en los Propósitos, Fines u Objetivos de Desarrollo. La herramienta más comúnmente utilizada en los Proyectos apoyados por el FIDA para adelantar el proceso de planificación de mediano plazo, es el Marco Lógico.
En este sentido, el Marco Lógico es una herramienta metodológica que permite, de una parte, definir en forma lógica el camino para llegar a los objetivos de largo plazo (hipótesis generales de acción), y de otra parte, jerarquizar los componentes o elementos fundamentales del proyecto. Por ello, el Marco Lógico da información sobre la coherencia interna del proyecto al considerar la jerarquía de objetivos y las actividades propuestas, así como los indicadores, sus fuentes de verificación y los supuestos definidos. Además, orienta los procesos de Evaluación Continua (verificación de la lógica de las actividades para el logro de los resultados: evaluación de las estrategias), Evaluación Intermedia y Final (verificación del alcance de Resultados y Objetivos del proyecto) y Evaluación Ex post (verificación del avance hacia el Fin u Objetivo de Desarrollo).
Por su parte, la planificación de corto plazo o Planificación Operativa es el proceso que permite concretar y operativizar la planificación de mediano plazo, mediante la definición de: i) resultados esperados a un año; ii) actividades concretas a realizar para obtenerlos;
iii) recursos necesarios para realizarlas (Presupuesto); iv) responsables de las actividades; y v) el tiempo para realizarlas (Cronograma).
TEMA 3. Marco conceptual del Sistema de Planificación, Segui miento,
Evaluación y Sistematización
Existe una creciente necesidad de tener procesos de planificación, seguimiento, evaluación y sistematización integrados y articulados, que garanticen un mejor desempeño en los proyectos de desarrollo y permitan verificar los cambios que se van logrando y aprender de la experiencia para lograr cada vez mayores impactos en el propósito de alivio a la pobreza rural.
Es por ello que se han venido planteando los Sistemas de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización constituidos por Subsistemas diferentes pero complementarios. Esto en la medida en que tienen propósitos, estrategias, mecanismos y manejan información diferente pero que, en conjunto, dan una imagen completa de un proyecto. Igualmente, todos los subsistemas convergen en el propósito común de: i)
contribuir a una mejor gestión del proyecto para el logro de sus objetivos y resultados; ii)
desarrollar capacidades en los distintos actores para la toma de sus propias decisiones y;
iii) generar lecciones y aprendizajes institucionales para mejorar los conocimientos, prácticas y diseños de nuevos proyectos, nuevas intervenciones. Es importante diferenciar claramente cada uno de los Subsistemas, así como las relaciones, diferencias y complementariedad entre ellos.
El Seguimiento es un proceso interno realizado: i) cotidianamente por quienes realizan actividades planteadas en el POA (autoseguimiento personal); y ii) periódicamente por quienes tienen funciones de coordinación (autoseguimiento institucional alimentado por el autoseguimiento personal). El Seguimiento pone énfasis en los procesos y permite asegurar que las actividades se cumplen según el cronograma, con el uso de los recursos presupuestados y obteniendo los logros esperados de las actividades.
La Evaluación es un proceso sistemático y periódico para determinar la medida del logro de los objetivos y propósitos y obtener aprendizajes de la experiencia. Es interna y externa, participativa y no participativa; cualitativa y cuantitativa.
La Sistematización es un proceso analítico que permite transformar los aprendizajes de la experiencia en conocimiento ordenado, fundamentado teórica y conceptualmente y transmisible a otros para mejorar la práctica y/o contribuir con el diseño de políticas públicas.
TEMA 4. El Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y
Sistematización.
Gloria Vela.
El Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización – SPSES- es el conjunto de procedimientos y mecanismos para recolección, análisis y uso de la información sobre lo que se quiere lograr con un proyecto, la situación del contexto y los cambios que se presentan, la ejecución técnica y financiera de las actividades, los resultados (efectos e impactos) que se van logrando y los aprendizajes generados durante la intervención. Se pretende que sea un Sistema participativo, estratégico, descentralizado y orientado al impacto y al aprendizaje.
En el Sistema de PSE&S de los Proyectos FIDA participan:
• Las Unidades de Seguimiento y Evaluación – USE- de los Proyectos como facilitadoras y orientadoras de los procesos.
• Los niveles Directivos en tanto demandantes de información para la toma de decisiones.
• Las Coejecutoras para analizar la calidad de los servicios prestados y la obtención de resultados.
• Los Beneficiarios o Usuarios para la toma de sus propias decisiones, analizar la pertinencia de su participación en el proyecto y la forma en que está afectando sus vidas (efectos e impactos logrados).
Se explicaron también los principales pasos para el diseño de Sistemas de PS&ES, enfatizando en las tareas a realizar en el Taller participativo de diseño; y se esbozaron los contenidos de los Subsistemas de Seguimiento, Evaluación y Sistematización.
Finalmente, se planteó la importancia de incorporar explícitamente la estrategia en el Sistema y la forma de hacerlo, así como la importancia de establecer mecanismos para institucionalizar el uso de la Información como parte del Sistema de PS&ES.
TEMA 5. La gestión de los sistemas de S&E en los proyectos FIDA .
Ada Ocampo
En los escenarios actuales, las Unidades Ejecutoras de los Proyectos FIDA (UEPs) han pasado a ser Unidades Coordinadoras de los Proyectos (UCPs). El cambio de nombre no es fortuito; éste obedece principalmente a que diferentes actores (ONGs, municipios, organizaciones de base, entre otros) asumen responsabilidades en la ejecución de acciones o componentes y en el manejo de recursos.
Entonces, si en los proyectos FIDA la gestión es actualmente compartida, cómo y con qué objetivos abordar el S&E? Aquí cabrían sólo dos posibilidades: a) centralizar funciones en la USE pero, garantizando que ésta informará los diferentes actores; o b)
La Alternativa A, implica que las Unidades de Seguimiento y Evaluación mantengan el rol que originalmente se les asignó hacia fines de los años 70: informar. Sin embargo habría que recordar que este rol fue asignado en correspondencia con el tipo de proyectos vigente en aquella época: Proyectos de Desarrollo Rural Integrado (DRI). Podría mantenerse el rol del S&E y de los encargados de estas tareas sin variaciones habida cuenta de los cambios radicales ocurridos en términos de paradigmas políticos, sociales y económicos no sólo en la Región si no a nivel mundial?
La respuesta no es mecánica. Veamos primero la racionalidad detrás de la propuesta de conformación y funciones de la USE cuando, hacia fines de los 70. surge el seguimiento y la evaluación :
Los organismos financieros empezaron a mostrar preocupación por la aparente falta de éxito de los proyectos y requerían informarse sobre el curso y resultados de sus inversiones. Nace de ellos la propuesta de incorporar, en el ciclo de proyectos, momentos específicos de recolección y análisis de información: seguimiento y
evaluación. Para garantizar que estas etapas se harían operativas, se incluye como parte de los compromisos contractuales para la ejecución de los proyectos, la creación de Unidades de Seguimiento y Evaluación. Así nacieron las USEs.
Qué tipo de proyectos eran los vigentes en esos momentos? Ya dijimos que los llamados proyectos DRI (desarrollo rural integrado). Estos mostraban un fuerte sesgo productivo. Los DRI partían del supuesto que un incremento en la producción y productividad tendría una repercusión (automática) en el mejoramiento de la calidad de vida. Algunos componentes de infraestructura de caminos y obras sociales, también caracterizaron a los DRI.
La USE entonces debía informar acerca de los esperados incrementos en la producción y productividad. Para ello la encuesta era la técnica que resultaba más apropiada. Pero no sólo en términos de técnicas se buscó racionalidad; el equipo de la USE debía responder también a las exigencias de los proyectos DRI.
Las financieras entonces, predefinieron la conformación de las USEs para garantizar que estas informarían sobre los aspectos centrales de los proyectos entonces vigentes. La conformación propuesta fue la siguiente:
- Ingeniero agrónomo – Jefe
- Estadístico, economista y profesional de las ciencias sociales: integrantes.
La presencia del agrónomo garantizaría un buen manejo de información sobre producción y productividad y sobre las estrategias necesarias para incrementarlas (crédito, asistencia técnica). El estadístico aseguraría buenas encuestas; el economista analizaría el costo /beneficio de las inversiones y el profesional de las ciencias sociales analizaría los cambios en la calidad de vida como producto de las mejoras en la producción y productividad.
Los proyectos DRI no están más vigentes; ahora tenemos proyectos con objetivos más complejos y con la presencia de más actores. Podremos entonces seguir pensando en funciones para la USE similares a las anteriormente mencionadas a pesar de los radicales cambios en los paradigmas de intervención en desarrollo rural?
En la actualidad, los diferentes actores que participan en los proyectos tienen un compromiso y un interés por lograr impacto. Impacto en los proyectos FIDA equivale a la contribución de la intervención a la reducción de la pobreza rural. Y como mencionamos en una exposición anterior, un elemento clave y estratégico para la reducción de la pobreza es el reforzamiento del capital social y el empoderamiento de los actores locales.
Entonces surge la pregunta: es posible concebir una estrategia encaminada hacia el reforzamiento del capital social y hacia el empoderamiento si ésta no prevé el fortalecimiento de capacidades para el manejo y uso de información? La respuesta es, sin duda, negativa.
El sistema por lo tanto tiene que asumir este reto; y la USE juega un papel fundamental en ello.
La USE, en el marco de los paradigmas actuales:
ii) Gerencia el sistema; no centraliza las acciones.
iii) Vela porque los enfoques y objetivos del sistema estén orientados no sólo a mejorar la gestión sino a contribuir al impacto (empoderamiento).
iv) Facilita la participación de los diferentes actores en procesos sistemáticos de recopilación, procesamiento, análisis y uso de información en tanto concibe que la gestión no está centralizada en los niveles decisionales del proyecto.
Y cuál es perfil de los profesionales de las USEs de estos tiempos? Dados los retos actuales, antes que en profesiones técnicas específicas, se requieren habilidades: gerenciales, de negociación, de concertación y manejo de conflictos. Obviamente esto además de manejo de técnicas y metodologías que permitan tanto: seguir y evaluar la contribución del proyecto a la reducción de la pobreza rural; y contribuir a este objetivo mediante el fortalecimiento de capacidades para el manejo y uso de información.
TEMA 6. El Marco Lógico.
Percy Bobadilla
Una vez finalizada la etapa de identificación, análisis y priorización de los problemas de la población con la que vamos a trabajar, podemos pasar a la etapa del diseño y planificación de los proyectos.
Para elaborar dicha propuesta se requiere una metodología que facilite el planteamiento de alternativas coherentes y consistentes. Es así que el Marco Lógico cumple satisfactoriamente con estas exigencias; y partir de su enfoque es que se diseña y planifica un proyecto de desarrollo.
El Marco Lógico es un instrumento metodológico que permite elaborar de manera coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configuran el proyecto y que son ubicados en una matriz de cinco columnas y cuatro filas.
Es importante señalar que la propuesta original del marco lógico no separa la columna de metas e indicadores como lo hemos hecho nosotros. Más bien, estas columnas se fusionan en una sola bajo el término de IVO (indicadores verificables objetivamente). Por que una meta no es lo mismo que un indicador y viceversa. Tal diferenciación evita confusiones y permite un diseño más consistente que posteriormente facilita la evaluación de acuerdo a metas y el diseño de la línea de base de acuerdo a indicadores.
En las columnas se ubican los cinco componente que estructuran la matriz del proyecto:
1. Jerarquía o sistema de objetivos, donde se plantean los cambios o efectos deseados con la puesta en marcha del proyecto, 2. Metas para cada uno de los niveles que conforman la jerarquía de objetivos; 3. Indicadores que ayudarán a medir los cambios esperados; 4. Fuentes de verificación, indican dónde se evidencian dichos cambios; y 5. Supuestos que muestran aquellos aspectos de la realidad que escapan a nuestro control y que pueden repercutir en la ejecución del proyecto.
Las filas sirven para colocar los contenidos específicos del proyecto de acuerdo a la jerarquía de objetivos (Fin, Propósito, Resultados y Acciones), teniendo en cuenta los componentes que estructuran la matriz (Metas, Indicadores, Fuentes de Verificación y Supuestos).A continuación se presenta una matriz de marco lógico y sus componentes:
Matriz del Marco Lógico para la Elaboración de un Proyecto Acciones (Actividades Principales) Resultados (Objetivos Específicos) Propósito (Objetivo General) Fin (Objetivo de Desarrollo) Supuestos Fuentes de Verificación Indicadores Metas Jerarqu ía de Objetivos
Construcción de la Matriz del Marco Lógico:
Primer Paso: Elaboración de la columna Jerarquía de Objetivos
En esta etapa de diseño del marco lógico se proponen los cambios y la satisfacción de necesidades que se definen como soluciones a los problemas específicos que a través del diagnóstico fueron priorizados por la organización. Los objetivos deben ser planteados y redactados en términos de modificación de una reliada concreta que se considera afecta a la población e impide su desarrollo. En lo posible, debemos evitar confundir los objetivos con os medios o las actividades que se requieren para lograr los cambios.
La jerarquía de objetivos es la columna vertebral del proyecto y por lo tanto, el componente más importante de la matriz del marco lógico. Por esa razón se propone para esta columna la división del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el último a los medios necesarios para lograr dichos cambios (actividades).
Estas modificaciones o cambios se plantean en distinta proporción y cuya secuencia nos permite conocer los niveles de logro que busca el proyecto: impactos, efectos y productos, y de ahí la necesidad de ubicarlos de forma jerárquica.
Para completar esta columna se debe empezar por el segundo nivel de la jerarquía de objetivos (Propósito) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. Terminada esta secuencia se debe formular el objetivo de desarrollo para ubicarlo en el nivel del Fin.
El Fin: es el objetivo de mayor jerarquía del proyecto. Alude a un objetivo de desarrollo o una apuesta política de largo aliento que justifica la existencia del proyecto u organización
Columna de Jerarquía de Objetivos
Inicio del Diseño (Dimensiones Generales)
Términos del Diseño (Dimensiones Especí -ficas) PROPOSITO o PROPOSITO o SITUACION FINAL SITUACION FINAL (Objetivo General) (Objetivo General) Problema Central Problema Central FIN FIN
(Objetivo del Desarrollo) (Objetivo del Desarrollo)
RESULTADOS RESULTADOS (Objetivo Específico) (Objetivo Específico) Causas del Problema Causas del Problema
ACCIÓN ACCIÓN (Actividades Principales) (Actividades Principales) CAMBIO SOCIAL IMPACTOS EFECTOS PRODUCTOS ¿Qué cambios se esperan conseguir? Fines ¿Cómo lo vamos a conseguir? Medios 1 2 3 4
y que por sus dimensiones complejas no es posible determinar cuando se alcanzará y sobre el cual tienen ingerencia otros actores relacionados al tema que también contribuyen para su logro.
El Propósito: es el objetivo que justifica la intervención de la organización a través de un proyecto específico. Nos señala el cambio más importante que esperamos alcanzar con nuestra intervención. Todos nuestros esfuerzos están orientados hacia la consecución de ese propósito, el cual representa la solución del problema priorizado por la organización y reconocido por la población destinataria del proyecto. El objetivo al nivel del propósito determina el impacto del proyecto, ya que este solo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o luego de varios años de culminada su intervención para ver su sostenibilidad. El propósito en el marco lógico representa al objetivo general en proyecto convencionales.
Los Resultados: son los objetivos específicos que se propone alcanzar el proyecto para garantizar el logro del propósito. Los cambios propuestos a este nivel representan los efectos esperados como resultado de nuestra intervención y por los cuales asumimos responsabilidad directa frente a las entidades de cooperación internacional. La redacción de cada objetivo específico muestra los diferentes aspectos que subyacen en el propósito. En ese sentido, los resultados en su conjunto deben estar incluidos en el objetivo general.
Las Acciones son las principales actividades que deberán ejecutar el equipo responsable para conseguir los resultados esperados. Es importante que para cada resultado se formule una serie de acciones que al igual que en el nivel anterior sean necesarias y/o suficientes.
Segundo Paso: Elaboración de la columna de Supuestos
Los supuestos representan los factores externos que escapan al control de las organizaciones y que pueden influir notablemente en la ejecución de sus proyectos.
Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre cuyo conocimiento solo es posible mediante el acceso a determinado tipo de información.
Al momento de formular los supuestos estos deben definirse teniendo como referente la columna Jerarquía de Objetivos. El procedimiento debe iniciarse en la formulación del supuesto del nivel referido a las acciones y terminar en el del propósito contrariamente a como procedimos en el diseño de la columna e jerarquía de objetivos.
No se consideran supuestos en el nivel del fin debid0o a que sus condicionantes externos no son pertinentes para el diseño del proyecto.
Tercer Paso: Elaboración de la columna de Metas
Las metas son traducción cuantitativa y operacional de la columna Jerarquía de Objetivos, considerando en su redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo. La exigencia de considerar metas para cada nivel de dicha columna se fundamenta en la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambio enunciados en la Jerarquía de Objetivos. No se consideran metas al nivel del Fin porque ello escapa al control y capacidad de gestión del proyecto.
La formulación de las metas se realizará considerando los diferentes niveles de la Jerarquía de Objetivos. Es por ello que su redacción se inicia en el nivel relativo al Propósito y concluirá en el de las acciones. Puede existir más de una meta por cada nivel de la Jerarquía de Objetivos.
• Las metas al nivel del propósito indicarán como será el impacto del proyecto
• Las metas al nivel de los resultados indicarán cuáles serán los efectos del proyecto
• Las metas al nivel de las acciones indicarán cuáles serán los productos conseguidos que garanticen el logro de los resultados.
Cuarto Paso: Elaboración de la columna de Indicadores
Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos se convierten en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto. Su formulación se desprende de la idea fuerza de la meta, y a partir de esta idea fuerza se debe desagregar las unidades de medida necesarias para medir y comprobar si la meta se está cumpliendo o no.
Los tipos de indicadores están relacionados a la jerarquía de objetivos y estos pueden ser:
- Indicadores de impacto, miden los cambios logrados al nivel del propósito u objetivo general.
- Indicadores de efecto, conocidos también con el nombre de indicadores de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución del proyecto. Estos indicadores se ubican a nivel de los Resultados u Objetivos específicos del proyecto.
- Indicadores de cumplimiento muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Es conveniente empezar la formulación de indicadores de abajo hacia arriba, es decir, construir primero los indicadores de cumplimiento o producto para luego definir los de Resultados y finalmente los del Propósito.
El número de indicadores de ser el mínimo indispensable para sacar conclusiones sobre los procesos que se está siguiendo y midiendo. Si existiera alguna duda sobre la utilidad de determinado indicador se recomienda desecharlo.
Quinto Paso: Elaboración de la columna de Fuentes de Verificación
Las fuentes de verificación son los espacios, personas o los medios a través de los cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento ce las metas definidas para cada nivel de la columna Jerarquía de objetivos.
Existen dos tipos de fuentes:
- Primarias: hacen eferencia alas personas y,
Es importante no confundir las fuentes de verificación con los instrumentos de recolección de información (formatos de encuesta, cuestionarios para entrevistas, entre otros) estos últimos deberán ser diseñados y aplicados en el sistema de evaluación y monitoreo de los proyectos.
Para precisar las fuentes de verificación se debe responder primero a las siguientes preguntas:
- ¿Existe coherencia entre los indicadores y las fuentes priorizadas?
- ¿Qué información es necesaria para comprobar el logro alcanzado por el proyecto a nivel del propósito y resultados?
- ¿Dónde encontraremos la información necesaria?
TEMA 7. Los indicadores en los proyectos de desarrollo.
Patricia Ruiz-Bravo
Los proyectos de desarrollo y programas de lucha contra la pobreza tienen una larga existencia. No obstante el camino recorrido, los resultados que se obtienen, no son siempre los esperados. A pesar de la buena voluntad, se observa que no se logran los objetivos de reducir la pobreza y lograr el desarrollo. Las razones son diversas y no es la intención de esta exposición profundizar en las múltiples causas de los resultados obtenidos. Se quiere, mas bien, llamar la atención sobre una de las razones que incide en el relativo éxito o fracaso de los proyectos: la elaboración de indicadores para el seguimiento y evaluación de los proyectos.
Conocer para transformar, es el lema que puede resumir el enfoque de la presente exposición. Los indicadores de seguimiento y evaluación son los instrumentos que van a permitir conocer mejor el avance de los proyectos, detectando los errores a tiempo y modificando aquello que resulte necesario cambiar para el logro de los objetivos.
Finalmente se considera de suma importancia que la población, beneficiaria del proyecto, sea partícipe del proceso de elaboración y posterior seguimiento de los indicadores. Es preciso involucrar a la población desde el inicio, de manera tal que asuma compromiso para el seguimiento y auto evaluación permanente del proyecto.
Importancia de los indicadores:
Los indicadores son instrumentos que sirven para evaluar los proyectos. A través de los indicadores es posible observar si se cumplen o no los objetivos y la relación que existe entre éstos y los resultados obtenidos, así como con las acciones realizadas. Por ello, los indicadores permiten hacer la evaluación del proyecto y el seguimiento de los procesos.
La elaboración de indicadores permite una mayor objetividad en la evaluación, pues obliga a ponerse de acuerdo en los contenidos de los conceptos que definen los objetivos centrales del proyecto. Así por ejemplo, conceptos como diversificación productiva, reconversión productiva y otros similares, deberán ser objeto de un debate que permitirá aclarar sus contenidos y, a partir de ellos, elaborar los indicadores.
Los indicadores son, además, una guía que permite analizar la marcha del proyecto. Durante la fase de planificación, ayudan a definir y reformular los resultados y las acciones previstas en los proyectos.
Definición de indicadores:
En la vida cotidiana frecuentemente se sacan conclusiones sobre algunos temas a partir de ciertos indicios o huellas. Así por ejemplo, si al llegar a casa se encuentra la luz prendida es señal que alguien ha llegado. Si se toca la frente a un bebe y está caliente, se presume que tiene fiebre. Si una persona se ruboriza al hablar en público, se piensa que la persona es tímida o ha sentido vergüenza. En todos los casos, se sacan conclusiones a partir de ciertos indicios.
El mismo principio se aplica a los indicadores en el campo del desarrollo. Reciben este nombre porque indican o son indicios de otras variables más generales o complejas. Por ello, de su presencia se puede inferir la concurrencia de dichas variables más abstractas de las que son signo y con las que están relacionados. Se puede decir entonces que el indicador es una característica observable de un fenómeno de carácter más general. Los indicadores pueden ser definidos como: todo suceso o fenómeno de cuya ocurrencia se puede concluir, más o menos con probabilidad, que el fenómeno que interesa, tiene lugar.
Los indicadores establecen un puente entre el concepto (variable o fenómeno) y la realidad que se observa. Son también parámetros específicos y verificables de los cambios producidos por una acción (o conjunto de acciones) de un proyecto. Los indicadores sirven de patrón para medir, evaluar y mostrar el progreso de una actividad, los productos y/o los resultados de un proyecto, por ejemplo: Número de microempresas que venden productos al exterior.
Tipos de Indicadores: Indicadores de proceso, de resultado e impacto
La racionalidad implícita en el diseño y uso de los indicadores es ir tomando el pulso a los proyectos en su recorrido hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. La propuesta siguiente de clasificación es la más común y permite plantear indicadores en tanto una cadena, empezando con aquellos que miden actividades hasta el objetivo de desarrollo final (CIDA, 1996:16). Así se pueden distinguir:
- Indicadores de Proceso: reflejan las actividades y recursos destinados a un proyecto; indican el proceso de su implementación y sirven para hacer seguimiento. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo que pretende elevar los ingresos de las familias campesinas mediante el aumento de la productividad, es posible que se inc luya capacitación tecnológica a hombres y mujeres, y los indicadores de proceso podrían ser: número de talleres educativos programados, número de hombres y mujeres participantes en los talleres. El indicador de proceso permite verificar no sólo la ejecución, sino también la manera como las actividades se encadenan con los resultados esperados.
- Indicadores de Resultado: miden resultados intermedios que surgen de la combinación de productos y servicios ofrecidos por un proyecto. Son útiles para evaluar la obtención de los objetivos de un proyecto durante su ejecución. Para continuar con el ejemplo anterior, si el proyecto implica aumento de la productividad mediante la transmisión de nuevas tecnologías agrícolas, los indicadores de resultados podrían ser:
número de mujeres capacitadas y aplicando nuevas tecnologías en sus parcelas; aumento de productividad de los cultivos, etc.
- Indicadores de Impacto: están referidos a los efectos a largo plazo de un proyecto, juzgados por los cambios producidos en las condiciones de vida de la población beneficiaria. A menudo los indicadores de impacto no pueden ser verificables sino al cabo de algún tiempo- 3 a 5 años - de concluida la intervención. Ejemplo: incremento sostenido de los ingresos, entre otros.
Pasos para la construcción de indicadores
La construcción de indicadores es parte de un proceso que, en investigación social, se llama operacionalización. Se trata de pasar de variables conceptuales hacia referentes empíricos observables en la realidad. Se pueden identificar los siguientes momentos en la construcción de indicadores:
El primer paso es tratar de especificar el contenido de los conceptos (objetivos). Para ello se sugiere hacer una lluvia de ideas. Cada participante del proyecto pone en tarjetas los contenidos que le asigna a un determinado concepto, por ejemplo: reconversión productiva. Luego se pasa a clasificar y ordenar los aspectos señalados en la lluvia de ideas. La idea es tratar de sistematizar los diversos contenidos, observando similitudes o repeticiones. A partir de este ejercicio, se puede observar si el conjunto de aspectos da cuenta del fenómeno que se quiere medir u verificar. Posteriormente, es preciso observar si los aspectos señalados son “observables” empíricamente; esto es, si se pueden recoger los datos directamente de la realidad. En caso que no puedan ser directamente observables, se requiere una nueva lluvia de ideas que permita encontrar esos referentes empíricos.
Una vez que se han concluido los pasos anteriores, y se tiene una lista de aspectos observables que den cuenta del fenómeno que se busca medir o verificar, se seleccionan los indicadores que se consideren más relevantes.
Indicadores de Género
En los últimos años se ha introducido el enfoque de género en el diseño, implementación y evaluación de programas y proyectos. Ello supone un cambio de perspectiva y una innovación teórica. Se trata que los proyectos no sólo incluyan a mujeres, como era el caso de los proyectos MED, sino que se planteen como objetivo el cambio en la situación de la mujer y la búsqueda de la equidad de género. Se entiende que no es posible hablar de desarrollo si la mitad de la población no participa ni goza de los beneficios de los proyectos. El enfoque de género implica analizar las causas de la desigualdad entre hombres y mujeres y el diseño de acciones destinadas a eliminar tales desventajas.
En ese sentido, los indicadores de género buscan observar de qué manera los proyectos han producido cambios en las identidades y en las relaciones de género y tratan de poner parámetros que permitan vigilar que los proyectos fomenten la equidad y no incrementen la desigualdad entre hombres y mujeres.
La verificación de cambios en las inequidades de género, con frecuencia requieren de la formulación de indicadores cualitativos y mixtos. Los indicadores cualitativos y mixtos, en tanto se refieren a procesos de cambio, se pueden operacionalizar mediante escalas que permiten ir verificando los progresos que se van logrando a lo largo del tiempo.
TEMA 8. La Planificación de los Sistemas de PS&ES. Gloria Vela
El Plan del Sistema de PS&ES es un documento que contiene en forma ordenada y secuencial, los procedimientos, mecanismos y actividades a través de los cuales se propone operativizar el Sistema de PS&ES de un proyecto, en un período de tiempo determinado. El Plan incluye actividades a nivel de campo (que permiten análisis detallados), de Coejecutoras (para análisis agregados por zonas) y a nivel de la Unidad Coordinadora del Proyec to (análisis agregados y globales del proyecto en su conjunto).
El Plan es importante en tanto permite organizar los procedimientos de recolección, análisis y uso de la información que se genera; hacer explícita la relación del Sistema de Seguimiento, Evaluación y Sistematización con la Planificación; definir los actores que participarán y sus roles, determinar el flujograma de la información, incorporar las actividades y el presupuesto de PS&ES en el POA, establecer metas y resultados para el SPSES en un período de tiempo definido (1 año); definir mecanismos y formular indicadores para evaluar el SPSES y el Plan; e identificar mecanismos de institucionalización que aseguren el uso de la información generada por el SPSES.
El Plan del Sistema de PSES contiene:
ü La definición de los conceptos
ü Los objetivos del Plan, enmarcados en los objetivos del Sistema
ü Las estrategias y lineamientos metodológicos a utilizar
ü Cada uno de los Subsistemas: sus objetivos, actividades, metodología, instrumentos, así como los actores participantes
Múltiples actores y visiones deben ser consideradas en la formulación de indicadores. En consecuencia, formular indicadores es un proceso, el acuerdo final se construye por aproximaciones sucesivas. Revisar Ex Ante Acuerdo previo sobre enfoques Lluvia de Ideas Múltiples actores y dimensiones Agregados de Ideas Primer acuerdo de las dimensiones y formas de medirlas Son relevantes y observables? SI NO Selección de indicadores
PROCESO DE SELECCIÓN DE INDICADORES
ü Flujograma de la información
ü Cronograma de actividades con los participantes y responsables
ü Presupuesto
ü Productos esperados (tipos y periodicidad de los informes, boletines, videos, etc.)
ü Mecanismos acordados para el uso de la información (institucionalización)
ü Mecanismos y pautas para la evaluación del Sistema de PSE&S y el mismo Plan del Sistema
La planificación de los sistemas de PSE&S debe plantear claramente actividades orientadas al empoderamiento de los actores. Entre ellas, un papel relevante lo tienen aquellas relacionadas con la institucionalización del sistema y el uso de la información que se genere con las diferentes actividades y Subsistemas. En este sentido, el Plan del Sistema debe incluir los mecanismos y actividades previstos para la divulgación de la información. Esto facilita su uso y la construcción de una cultura de manejo de la información en los diferentes actores.
Finalmente, en el Plan del Sistema es importante plantear las necesidades de asistencia técnica y capacitación en los aspectos relacionados con el SPSES y con la ejecución del Plan del Sistema, tanto como los mecanismos y procedimientos para satisfacerlas.
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TRABAJOS DE GRUPO
TRABAJO DE GRUPO GUÍA 1: Pasos para el diseño de un Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización
Resultado esperado:
Los/as participantes están en capacidad de definir los pasos necesarios para el diseño de un Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización así como las características y enfoques del Sistema, los participantes y sus roles.
Pasos a seguir:
1. Conformar grupos de cuatro proyectos cada uno,
2. Para el ejemplo de proyecto que se presenta a continuación (página siguiente), definir:
• Características del SPSE&S
• Participantes y sus roles
• Estrategias y enfoques del SPSE&S
• Articulación de los Subcomponentes
• Pasos para el diseño de cada Subsistema:
§ El Grupo 1 trabaja el Subsistema de Planificación
§ El Grupo 2, el Subsistema de Seguimiento
§ El Grupo 3, el Subsistema de Evaluación
§ El Grupo 4, el Subsistema de Sistematización
3. Preparar la presentación del trabajo de grupo en plenaria (20 minutos)
Metodología de la Plenaria:
Para la Plenaria se asignaron roles de diferentes actores a los grupos que no estaban exponiendo, para que hicieran las preguntas que consideraran pertinentes al diseño de Sistema, desde la posición y/o responsabilidad que le correspondía según el actor. Los roles asignados fueron: Unidad Coordinadora del Proyecto (el grupo que hacía la exposición asumía este rol), Comunidades / Organizaciones indígenas, USE y Coejecutoras. Estos roles fueron rotativos por lo que a cada grupo le correspondió asumir los cuatro roles durante la plenaria. Por la asignación de trabajo, cada grupo expuso el Subsistema que le correspondió diseñar.
Síntesis de la Plenaria:
Durante la plenaria, los grupos que escuchaban hicieron preguntas desde el rol de actor que se le había asignado, para clarificar o solicitar ampliación de los aspectos que se exponían. Asimismo, la expositora complementó las exposiciones precisando algunos conceptos y aspectos que no estaban suficientemente claros, tales como: los distintos referentes y tiempos considerados para Seguimiento y para Evaluación, la importancia de involucrar a los diferentes actores desde el diseño del sistema hasta su uso en la toma de decisiones (evitar el énfasis de la participación de usuarios / beneficiarios sólo en la recolección y análisis de la información); la necesidad de la participación de la UCP en el
Sistema con roles diferenciados de la USE, pero complementarios (corresponsabilidad), la importancia de la retroalimentación permanente del Sistema y su institucionalización.
GUÍA PARA TRABAJO DE GRUPO 2: Árbol de Problemas
EJEMPLO DE PROYECTO PARA EL TRABAJO DE GRUPO
El proyecto se desarrolla en 5 municipios; la entidad ejecutora es el Ministerio de Agricultura y Ganadería. Para su funcionamiento, se ha establecido un consejo directivo con participación del Ministerio y de las entidades gubernamentales responsables de la titulación de tierras y del Fondo de Inversión Social y representantes de los cuatro pueblos indígenas a quienes se dirige el proyecto. Se ha conformado una Unidad Coordinadora del Proyecto y dos Oficinas Regionales. Con el proyecto se busca:
FIN: Contribuir a la reducción de la pobreza rural mediante el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades indígenas en las zonas de influencia del proyecto y el aumento sostenible de sus ingresos, proveyendo un mejor acceso al recurso tierra y fondos para subproyectos de inversión, los cuales serán planificados e implementados por organizaciones locales y comunidades.
PROPÓSITO: Mejorar el acceso a los recursos de tierra y agua así como a servicios, mercados y sistemas de producción más diversificados y/o intensivos, fortaleciendo la capacidad de las organizaciones indígenas para proveer servicios financieros a sus miembros y para participar más efectivamente en la formulación de políticas gubernamentales concernientes a la población indígena.
RESULTADO del Componente de Fortalecimiento de las Nacionalidades, Pueblos y Organizac iones indígenas: Fortalecer la cultura organizativa de las organizaciones indígenas (y sus miembros hombres y mujeres) en cuanto a su identidad cultural, su capacidad para el manejo y gestión de proyectos productivos; y su capacidad para proponer y negociar con otros actores de la sociedad nacional y el Estado.
RESULTADO del Componente de Regularización de la Tenencia de Tierra y Agua: Incrementar las oportunidades de las comunidades indígenas de acceder a recursos de tierra y agua y de proteger y legalizar sus tierras ancestrales.
RESULTADO del Componente de Inversión rural: Fortalecer un sistema de financiamiento rural para la provisión de fondos reembolsables y no reembolsables enfocados a proyectos productivos presentados por las organizaciones indígenas.
MARCO LÓGICO
TRABAJO DE GRUPO GUÍA 2: Elaboración del Árbol de problemas
Resultado esperado:
Los/as participantes conocen la noción de proyecto de desarrollo y están en capacidad de elaborar el árbol de problemas de un proyecto de desarrollo rural o de alivio a la pobreza rural.
Metodología:
En el grupo de trabajo, seleccionen conjuntamente una situación problemaque se haya presentado en alguno de los proyectos del grupo. Consideren que la situación que elijan será tomada en cuenta para la realización del resto de ejercicios grupales del taller.
Elaboren un árbol de problemas para dicha situación y sigan las siguientes preguntas orientadoras:
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Qué origina el problema?
• ¿Qué consecuencias produce?
No olviden tener en cuenta la relación causa – efecto existente en el árbol de problemas.
Luego de formulado el árbol de problemas de la situación que han seleccionado, deberán presentarlo en la plenaria.
Síntesis de la Plenaria :
Se trabajó en cuatro grupos de trabajo mixtos (personas de distintos proyectos). Cada grupo escogió una situación hipotética, pero que se presenta en proyectos de desarrollo rural, sobre la cuál se realizó el ejercicio del Árbol de Problemas. El Grupo 1 abordó los problemas de comercialización de los/as productores/as de San Vicente; el Grupo 2 trabajó sobre el bajo nivel de organización de los/as productores/as de la Sierra XX; el Grupo 3 sobre la fragilidad de los sistemas de ladera en el Departamento YY del país XX y el Grupo 4 sobre los bajos niveles de ingreso de los/as pequeños/as productores de la zona de Toledo en Belice. Estos grupos se mantuvieron durante los ejercicios correspondientes a la unidad temática del Marco Lógico.
TRABAJO DE GRUPO GUÍA 3: Jerarquía de Objetivos y Supuestos
Resultado esperado:
Los/as participantes están en capacidad de construir la jerarquía de objetivos e identificar supuestos de acuerdo a las exigencias metodológicas del Marco Lógico.
Metodología:
Tomando en cuenta el árbol de problemas que su grupo ha diseñado y los contenidos ya explicados por el expositor, planteen un conjunto de objetivos de un proyecto que responda a las necesidades señaladas en dicho árbol.
Consideren:
a. Establecer adecuadamente la Jerarquía de objetivos b. Señalar por lo menos dos Objetivos de Resultado
c. Redactar un conjunto de actividades por cada Resultados d. Incluir la formulación de Supuestos
Para la formulación de los tres primeros niveles en la columna jerárquica, consideren las siguientes preguntas:
• ¿Qué cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y qué capacidad tiene la organización para lograrlos?
• ¿A dónde queremos llegar con esos cambios? Preparen la presentación en plenaria.
Síntesis de la Plenaria:
Los participantes se dividieron en cuatro grupos de trabajo y cada uno de ellos eligió un proyecto al cual pertenecía uno de sus integrantes. Los objetivos identificados estuvieron orientados, en la mayor parte de los casos a mejorar la rentabilidad microempresarial o a incrementar el acceso al mercado. La jerarquía en todos los casos, fue clara y correctamente establecida. Los resultados fueron formulados y estos mostraron ser equivalentes a los componentes que los proyectos requieren para alcanzar sus objetivos. Cierta confusión se notó en la formulación de supuestos para cada nivel de objetivos. La plenaria reflejó la necesidad de un mayor reforzamiento del tema: supuestos.
GUÍA PARA TRABAJO DE GRUPO 4: Metas, Indicadores y Fuentes de Verificación
Resultado esperado:
Los/as participantes están en capacidad de elaborar metas e indicadores y sus fuentes de verificación, para la jerarquía de objetivos del Marco Lógico.
Metodología:
Coloquen dentro de una matriz de Marco Lógico, la columna de jerarquía de objetivos y los supuestos hasta ahora presentados. En ella, incorporen y completen las columnas correspondientes a Metas, Indicadores y Fuentes de Verificación.
Para la definición de Metas e Indicadores consideren las siguientes pautas:
a. Seleccionen las ideas fuerza o variables que aluden al cambio en dichos objetivos b. Formulen las metas operacionalizando las ideas fuerza o variables identificadas
c. Fijadas las metas para cada nivel, ubiquen en ellas mismas, ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificación de determinada realidad
d. Sobre dichas ideas fuerza podrán establecer los indicadores de impacto, efecto y producto
Por último, completen la columna de Fuentes de Verificación.
Preparen la presentación en plenaria.
Síntesis de la Plenaria:
Los grupos fueron los mismos que para el ejercicio anterior. Esto con la finalidad de que trabajaran con los objetivos, resultados y supuestos que ya habían formulado. La formulación y estratificación de indicadores resultó el aspecto más polémico sobre todo; aquellos que corresponden al nivel más alto de la jerarquía de objetivos.
GUÍA PARA TRABAJO DE GRUPOS 5: Construcción de indicadores
Resultado esperado:
Las/os participantes están en capacidad de construir indicadores y establecer la correspondencia entre los tipos de indicadores y la jerarquía de objetivos de un proyecto de desarrollo.
Metodología:
El ejercicio aquí, a diferencia de los anteriores, partió de lo particular para llegar a lo general.
Con base en un listado de problemas y de resultados esperados previamente definidos por la docente (luego de una exploración de documentos de proyectos FIDA); se solicitó a los participantes que: formulen objetivos y que definan indicadores para estos objetivos.
Síntesis de la Plenaria:
Los participantes apreciaron la metodología sugerida por la docente para la formulación de indicadores: desagregar el objetivo en dimensiones, luego en variables y en un análisis de éstas para así llegar a los indicadores.
Si bien en muchos casos los grupos sólo llegaron a proponer indicadores para un solo objetivo, estos estuvieron bien formulados.
4. EVALUACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Total de cuestionarios: 24 (valores en porcentajes)VARIABLES EX BU RE DE NR
Sobre los objetivos
1. El logro de los objetivos planteados en el curso fue: 46 50 4 2. El curso cumplió con las expectativas de los
participantes 50 42 4 4
3. El curso permitió mejorar sus conocimientos y habilidades sobre seguimiento y evaluación de proyectos
75 25
Sobre la metodología
4. La metodología seguida facilitó el aprendizaje 38 46 12 4 5. Los ejercicios y grupos de dis cusión realizados
ayudaron al aprendizaje 50 38 8 4
Sobre el contenido
6. Los temas desarrollados y su organización facilitaron
el conocimiento y aprendizaje 58 42
7. El desarrollo de los siguientes contenidos del curso fue:
a) El S&E en el marco de la estrategia del FIDA para
América Latina y el Caribe 67 33
b) El ciclo del proyecto 50 50
c) La planificación de proyectos 42 54 4
d) El sistema de planificación, seguimiento, evaluación
y sistematización 54 42 4
e) La gestión de los sistemas de PS&ES de los
proyectos FIDA 67 29 4
f) Diseño y planificación de proyectos de desarrollo
utilizando el marco lógico 67 29 4
g) Indicadores 71 21 8
h) La planificación de los sistemas de PS&ES 42 50 4 4
Evaluación de los participantes (continuación)
Total de cuestionarios: 24 (valores en porcentajes)
VARIABLES EX BU RE DE NR
Sobre el instructora Ada Ocampo
8. La forma en que el instructor presentó el tema 71 21 4 4 9. El instructor tiene pleno dominio del tema 84 16
10. El instructor respondió adecuadamente las interrogantes
de los participantes 80 16 4
Sobre el instructora Gloria Vela
11. La forma en que el instructor presentó el tema 54 46
12. El instructor tiene pleno dominio del tema 75 21 4
13. El instructor respondió adecuadamente las interrogantes
de los participantes 54 33 8 4
Sobre el instructor Percy Bobadilla
14. La forma en que el instructor presentó el tema 75 12 4
15. El instructor tiene pleno dominio del tema 80 16 4
16. El instructor respondió adecuadamente las interrogantes
de los participantes 62 34 4
Sobre el instructora Patricia Ruíz-Bravo
17. La forma en que el instructor presentó el tema 59 33 4 4 18. El instructor tiene pleno dominio del tema 59 33 8
19. El instructor respondió adecuadamente las interrogantes
de los participantes 54 33 8 4
Sobre los materiales
20. Los materiales distribuidos durante el curso son materiales
útiles para profundizar en el temas desarrollados 84 12 4
Sobre la duración
21. La duración del curso fue suficiente para cumplir con las
actividades programadas 12 75 12
Sobre la organización
22. La información recibida previo al curso fue: 54 42 4 23. Las facilidades y el apoyo logístico del curso fueron: 75 25
A. ASPECTOS SEÑALADOS COMO POSITIVOS
Sobre el intercambio de conocimientos
• El intercambio de experiencias y conocimientos con personas que tienen experiencia en los proyectos y que mantiene permanente relación con estos temas.
• La actualización de conocimientos en materia de PS&ES. Antes del curso, los conocimientos eran más limitados y desordenados.
• El aumento en el conocimiento sobre el S&E para la aplicación en los proyectos.
• La oportunidad de compartir experiencias en PS&E y de identificar posibles proyectos a visitar.
• El trabajo en grupo permite compartir criterios y socializar experiencias y lecciones exitosas de otros proyectos.
• La integración conceptual y estratégica del SPS&ES en los proyectos y países.
• Buena y útil información en S&E
• La oportunidad de tener capacitación presencial apoyada por ejercicios prácticos y evaluación del aprendizaje.
• Los contenidos fueron excelentes, con temas vigentes y de aplicación en los proyectos. Hicieron reflexionar sobre cambios que debemos incorporar en el trabajo.
• Las lecturas son interesantes porque aportan al mejoramiento del trabajo en el proyecto.
• Los docentes y el equipo coordinador fueron excelentes.
Sobre la organización del evento
• El desarrollo de los temas sobre Indicadores y el marco conceptual fue positivo.
• La intensidad del curso y su desarrollo por módulos es excelente.
• La organización fue muy planificada
• Los instructores fueron idóneos, llenaron los requisitos esperados.
• Los temas fueron expuestos de manera muy clara.
• Se evidenció dominio de los temas por los facilitadores
• Se cumplió el programa del curso y los objetivos personales de los participantes.
• La planificación en forma y contenido del curso fue excelente.
• El módulo fue excelente en términos generales, y las expectativas particulares fueron satisfechas.
• Excelente coordinación, planificación y logística.
• El curso demuestra la preocupación del FIDA, RUTA y PREVAL en apoyar a los proyectos en el áreas de PS&ES.
• La metodología seguida facilitó el aprendizaje.
