Antigüedad en el puesto, comunicación y rendimiento en el desarrollo de nuevos productos

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Revista

Europea

de

Dirección

y

Economía

de

la

Empresa

w w w . e l s e v i e r . e s / r e d e e

Artículo

Antigüedad

en

el

puesto,

comunicación

y

rendimiento

en

el

desarrollo

de

nuevos

productos

Pilar

Fernández

Ferrín

a,∗

,

Belén

Bande

Vilela

b

y

Oihana

Valmaseda

Andia

a

aEscuelaUniversitariadeEstudiosEmpresariales,UniversidaddelPaísVasco(UPV/EHU),C/ComandanteIzarduy23,01006Vitoria-Gasteiz,Espa˜na

bFacultaddeCienciasEconómicasyEmpresariales,UniversidadedeSantiagodeCompostela,Av.doBurgos/n,15074SantiagodeCompostela,LaCoru˜na,Espa˜na

i n f o r m a c i ó n

d e l

a r t í c u l o

Historiadelartículo:

Recibidoel14dejuniode2011 Aceptadoel25denoviembrede2011 On-lineel18dejuliode2012 CódigoJEL: M31 Palabrasclave:

Desarrollodenuevosproductos Antigüedadenelpuesto Rendimiento

r

e

s

u

m

e

n

Este trabajo pretende un mayor conocimiento de la relación entre la antigüedad en el puesto delosdirectivosdeunamuestradeempresasinnovadorasespa ˜nolasysuscomportamientosen rela-ciónalosprocesosderesolucióndeproblemas,deinformaciónycognitivos.Losresultadosobtenidos apartirdelasrespuestasde136directivosdedistintosdepartamentossonconsistentescon investiga-cionesyplanteamientospreviosyadviertendelosefectosalargoplazodelaantigüedadenelpuesto sobrelacapacidadderespuestadelosdirectivosanteloscambiosenelentorno,asícomolatendenciaa ignorarlosproblemasoconflictosantesqueafrontarlosdemaneracooperativa.Además,amedidaquela antigüedadenelpuestoaumenta,losdirectivosobservan:a)menorescambiosenlaspreferenciasdelos consumidores;b)menoresoportunidadesderivadasdecambiosenlatecnología,yc)mayordificultad parapredecirloscambiosqueloscompetidoresrealizaránenlosproductos.

©2011AEDEM.PublicadoporElsevierEspaña,S.L.Todoslosderechosreservados.

Length

of

service,

communication

and

performance

in

the

development

of

new

products

JELclassification:

M31

Keywords:

Newproductperformance Joblongevity

Performance

a

b

s

t

r

a

c

t

Thisresearchpaperisintendedtoprovideagreaterinsightintotherelationshipbetweenthelength ofserviceofmanagersfromasampleofinnovativeSpanishcompaniesandtheirbehaviourtowards problemsolving,informationandcognitiveprocesses.Theresultsobtainedfrom136managersfrom variousdepartmentsareinlinewithpriorstudiesandwarnofthelong-termeffectsoflengthofservice onmanagerialabilitytorespondtochangeandtendencytooverlookproblemsorconflictasopposedto attentivelydealingwiththem.Specifically,aslengthofserviceincreases,managersnotice:(i)less chan-gesincustomerpreferences;(ii)lessopportunitiesarisingfromadvancesintechnology;and(iii)more difficultiesinpredictingtheircompetitors’upcomingproductimprovements.

©2011AEDEM.PublishedbyElsevierEspaña,S.L.Allrightsreserved.

Introducción

Enlaliteraturasobreéxitoseneldesarrollodenuevosproductos sehadestacadolaimportanciadedistintosfactoresorganizativos, comoelgradodeformalización,ladescentralización,larotacióndel personal,elapoyodelaaltadirección,laproximidadfísicaola exis-tenciademetasdeordensuperior(GriffinyHauser,1996;Pinto, PintoyPrescott,1993;RuekertyWalker,1987a,b).Sinembargo,

laantigüedaddelequipodedesarrollodenuevosproductosola

Autorparacorrespondencia.

Correoelectrónico:pilar.fernandezf@ehu.es(P.FernándezFerrín).

antigüedadenelpuestodelosdirectivoshanrecibidomuypoca

atención,especialmenteenlosúltimosa ˜nos.

Entrelasexcepciones,Katz(1980,1982,1997)sepreocupópor estudiarlarelaciónentreloscambiosenelcomportamientodelos

empleadosalolargodesupermanenciaenlaorganizacióncon

lasnecesidadesdecrecimiento,rentabilidadeinnovacióndelas

empresas.Enconcreto,propusoun modeloen 3etapas parala

antigüedadenelpuesto,quedenominasocialización,innovación

yestabilización,respectivamente.Encadaunadeestasetapasel controlsobrelasactividadesdesarrolladasyloscomportamientos varíanconsiderablementeconrelacióna3procesos:a)de resolu-cióndeproblemas,b)deinformaciónyc)cognitivos.

Aunquelosempleadosmásantiguostiendenaversuambiente

detrabajocomomáspropiciador para lageneración denuevas

1019-6838/$–seefrontmatter©2011AEDEM.PublicadoporElsevierEspaña,S.L.Todoslosderechosreservados.

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ideas,frentealosempleadosconmenorexperiencia(Iqbal,2011), tienenmásdificultadesparaadaptarsealoscambios(Niessenetal., 2010)ytiendenaadoptarestrategiasdefensivas(Sebaa,Wallacey Cornelius,2009).

Enel ámbito dela literatura de nuevos productos,estudios

recientesrelacionanlaantigüedad delequipodedesarrollocon

eléxitodelnuevoproducto(Dayan,2010;DayanyDiBenedetto,

2009).Lanaturalezadelgrupoodelequipodeproyectodelque unindividuoespartepuedeinfluirensusperspectivas individua-les,susactitudeshacialatomadedecisiones,sushabilidadesysus actividadesdecomunicacióninternayexterna(Katz,1997). Tam-biénseharesaltadolanecesidaddeformarequiposconempleados condistintasedadesyantigüedadenelpuesto,parafavorecerel

intercambiodeinformacióneindirectamenteelrendimientode

losnuevosproductos(MacCurtain,Flood,Ramamoorthy,Westy

Dawson,2010).

Elpropósitodeestetrabajoeslograrunmayorconocimiento

delarelaciónentrelaantigüedadenelpuestodelosdirectivosde unamuestradeempresasinnovadorasespa ˜nolasysus comporta-mientosenrelaciónalosprocesosderesolucióndeproblemas,de informaciónycognitivos.Ademássepretendeanalizarsila percep-ciónderendimientodelosnuevosproductosestárelacionadacon elnúmerodea ˜nosqueeldirectivollevaensupuestoactual.

Paralograresteobjetivo,enprimerlugarserevisanlasúltimas aportacionesalestudiodelaantigüedadysedescribebrevemente elmodelode3etapasparalaantigüedadenelpuesto,seanalizan losprocesosderesolucióndeproblemas,deinformacióny cogniti-vosencadaunadelasfases,yseplanteanlashipótesisdelestudio. Acontinuaciónsedetallanlosprincipalesresultadosobtenidos.En últimolugar,sese ˜nalanunaseriedeconclusioneseimplicaciones deltrabajo.

Marcoteórico

Enlaliteraturamásrecienteenelámbitodeorganización,la antigüedadenelpuestonoesunadelasvariablesmásestudiadas

yengeneral,cuandoesconsiderada,comparteprotagonismocon

otrascaracterísticasdemográficasdelosempleados,comoelnivel deestudios,elsexoolaedad.Aunasí,algunosestudiosarrojan conclusionesinteresantes.

Sebaaetal.(2009),porejemplo,estudian18gobiernoslocalesen Dubáiyencuentranquelaantigüedadenelpuestoylaantigüedad enlaorganizaciónestánrelacionadasconlaestrategiadefensivao proactiva,siguiendolatipologíadeMilesySnow(1978).Las uni-dadesfuncionalesproactivas,esdecir,lasquegenerancambioen suindustriayparalasquelainnovaciónesfundamental,yaque eslaclavedesuéxito,tienenunmayorrendimientocuandoestán dirigidasporundirectivoconpocaantigüedadensupuesto.Las unidadesfuncionalesdefensivas,aquellasconproductosy merca-dosestables,porelcontrario,logranunmayorrendimientocuando estándirigidasporundirectivoconmayorantigüedad.

Enelámbitoindustrial,concretamenteenempresas

pakista-níes,Iqbal(2011)encuentrauna relaciónentelaantigüedad en

elpuestodelosempleadosyunaseriededimensionesdelclima

organizativo:a)lainvolucraciónemocionalenlastareasymetas delaorganización;b)laespontaneidad;c)lalibertado

indepen-denciadecomportamiento;d)elintercambiodeideas,puntosde

vistayexperiencias,ye)eltiempoempleadoendesarrollarnuevas

ideas.Cuantomayoreslaantigüedadenlaempresa,mayoresla

percepcióndequeelentornodetrabajoesadecuadoparagenerar

nuevasideas.Curiosamente,esteautorconcluyequelos

emplea-dosquellevanmástiempoensuorganizaciónlavalorancomomás creativaquelosnuevosempleados.

Lacreatividadtambiénhasidoestudiada,juntoconotras

varia-bles, como la policronicidad o la autoeficacia ocupacional, por

ChongyMa(2010).Laautoeficaciaocupacionalserefiereala creen-ciaenlaspropiascapacidadespararendirconéxitoendistintas facetasdeltrabajo(SchynsyvonCollani,2002),yesnecesariapara

lograruna mayorcreatividad. EltrabajodeChong yMa(2010)

revelaqueelniveldeestudiosylaexperienciaeneltrabajono

conducennecesariamentea unamayorautoeficacia,sinoquees

laexperienciaendirecciónlaquedotaalindividuodeunamayor

confianzaensusposibilidades.Estosautoresconcluyenconuna

recomendaciónparalasorganizacionesquepretendenfomentarla

creatividad:esimportantequelosempleadostenganla oportuni-daddeprobarcosasnuevasyaprenderdesuspropioserrores.

La literatura reciente también destaca la importancia del

entornoorganizativo.Elefectoquelaantigüedadenelpuestotiene

sobreelrendimientodependedeloscambiosorganizativosyde

cómolosempleadossabenadaptarseaellos.Niessenetal.(2010)

estudiarona117empleadosde3organizacionesdistintasunmes

antesy3mesesdespuésdeuncambioorganizativoimportante.

Comprobaronquelaedaddelempleadonoestabarelacionadacon

elrendimientoantesdelcambioorganizativo,peroserelacionaba

negativamenteconelrendimientodespuésdelcambio.Esta

rela-ciónestabamediada porlaexperiencia eneltrabajo(queestos

autoresmidieroncomoelnúmerodea ˜nosqueunempleadohabía

desempe ˜nado un trabajoespecíficodentrode una organización

determinada).Además,laexperienciaeneltrabajoestabaasociada positivamenteconelrendimientoytambiénmediabaenlarelación entreedadyrendimiento,perosoloenentornosestables.La expe-rienciaeneltrabajohacíaquealosempleados(yafuesenmayores ojóvenes)lesresultasemásdifíciladaptarsealoscambiosenel trabajo.Elproblemaparalosempleadosconmayorexperienciano estantoaprendercosasnuevas,sinodes-aprenderviejasprácticas (Niessenetal.,2010).

Enelámbitodeldesarrollodenuevosproductossehadestacado

laconvenienciadeequiposformadosporpersonasconedadesy

antigüedadesdiversas.Pareceserquelosempleadosmayoresymás

veteranosaportanalgrupoinformaciónorganizativaimportante,

mientras que los empleados más jóvenes aportan información

nueva,muchas vecesprocedentedeotrosentornos(MacCurtain

etal.,2010).Estosautoresestudiaron39 empresasdesoftware irlandesasycomprobaronlaimportanciadeladiversidaddeedades ydeantigüedadesenelpuesto,enelrendimientodelosequipos dedesarrollodenuevosproductos,atravésdevariablescomola confianzaoelintercambiodeinformación.

Tambiénsehaestudiadolaimportanciadelaantigüedad del

equipoenelrendimiento.Concretamente,KatzyAllen(1981) ana-lizaronlosefectosdelaantigüedaddelgrupo1enelrendimiento globaldelproyectoyencontraronunafuerterelacióncóncavaentre

estos2conceptos.Elmenorrendimientodelosgruposse

produ-cíacuandoestosllevabanmenosdeuna ˜noomásde4trabajando juntos.Estarelaciónpuedeser elresultadodedosfuerzas:a)el

componentedeconstruccióndegrupo,queasociapositivamente

laantigüedaddelgrupoconelrendimiento:cuandoelgrupolleva

untiempotrabajando,susmiembroscomprendenmejorlas

capaci-dadesyestilosdetrabajodelresto,locualfavorecesurendimiento, yb)elcomponentedelsíndromede«noinventadoaquí»,que

rela-cionanegativamentelaantigüedaddelgrupoconelrendimiento.

Lastendenciasinformativasycognitivasderesoluciónde

proble-massevuelvenmáshabitualescuandolaactuacióndelgrupose

prolongaysereducenlosnivelesdeincertidumbre.

Losequipos«jóvenes»carecendepatronesdetrabajoe inter-cambiodeinformaciónestablecidos,ylafaltadefamiliaridadhace quelacomunicaciónentresusmiembrosseabastanteescasa.Porel contrario,losequiposmásantiguostiendenaadoptarunenfoque

1Laantigüedadolaedaddelgruposemidióporelperiodopromedioquelos

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interno,rechazandolacomunicaciónexterna(Katz,1982).Ninguna deestas2situacionesesdeseable.Elrendimientodeprocesoes

máximocuandolaantigüedaddelequipoesmoderada,yaquela

comunicacióntantointernacomoexternaesbastanteelevadaen

estecaso.

Otros estudios, sin embargo, encuentran una relación lineal

entrelaantigüedaddelequipoysurendimiento.Losequiposmás

comprometidosyestablessonlosquetienenmejoresresultados

(DayanyDiBenedetto,2009),especialmenteenentornos

turbu-lentos(Dayan,2010).

Sinembargo,lamayoríadeestosestudiosencuentranquehay

una relaciónentre la antigüedad enel puestoyotras variables

organizativas,comoelrendimiento,peronoseestudiaporquése produceestarelaciónosiestaeslinealono.Porelcontrario,Katz (1997)estudióenprofundidadlasactividadesy comportamien-tosdeunempleadoalolargodesucarreraprofesionalypropuso unmodeloenelquealolargode3etapas(socialización, inno-vaciónyestabilización)variabansustancialmentelosprocesosde resolucióndeproblemas,deinformaciónycognitivos.

Durantelaetapadesocialización,yespecialmentedurantelos

primerosmesesensusnuevospuestos,losempleadostratande

comprendersuentornodetrabajo,enconcreto,cuálessonsusroles

yquéactitudesycomportamientossonapropiadosyesperadosen

elnuevocontextolaboral.

Loanteriornoesaplicableúnicamentealosnuevoscontratados; losempleadosconantigüedaddebentambiénsocializarsecadavez

quecambiandepuestoenlaorganización,yaquelosgruposde

trabajo,funcionesoequiposestánmuydiferenciadosencuantoa normas,creencias,percepciones,perspectivastemporales, lengua-jes,objetivos,etc.(LawrenceyLorsch,1967).

Ademásde aprender los requerimientos técnicos, los recién

llegadostienenque conocerloscomportamientosdenaturaleza

interpersonal ysocial para sentirse realmente parte delgrupo.

Schein (1971) indica que 2 de las principales inquietudes de laspersonasqueacabandeocuparunpuestosonsentirseaceptadas

ydemostrarquesoncompetentes.Cuandolosnuevosempleados

descubrenquesusexpectativasconrelaciónaltrabajonocoinciden conlasdesuscompa ˜nerososuperiores,puedensentirse desencan-tados,presionadosacambiardichasexpectativasoaabandonarla organización.

Estaetapadesocializaciónnotieneunaduracióndeterminada.

Unaserie defactores pueden hacerqueseamáso menos

pro-longada:a)eltiempoquelosempleadosnecesitan parasentirse

aceptadosycompetentesensunuevasituación;b)las

habilida-desyexperienciaconquecuentan;c)lasinteraccionesquetengan lugarconotrosmiembrosdelaorganización,yd)laocupaciónde quesetrate.Engeneral,seconsideraqueelgradode

compleji-daddelpuestoinfluyepositivamenteenladuracióndelaetapa

desocialización,estimándoseenunoo2mesesparalostrabajos másrutinariosydeunmínimodeuna ˜noparalostrabajosmenos programados.

Lee (1992) y Katz y Tushman (1983)encontraron una rela-ciónsignificativaenestaetapaentrelatendenciaaabandonarla

organizaciónyelrendimiento.Losempleadosqueabandonaban

la empresa interactuabancon otros individuos en la

organiza-ción entre 4 y 5 veces menos que los que permanecían en

ella.

Durantelaetapadeinnovación,yamedidaquepasaeltiempoy aumentanlasinteraccionesentrelosempleadosysuscompa ˜neros osuperiores,losprimeroscomienzanasentirsesegurosyasaber

cómoactuaradecuadamenteensuspuestos.Susesfuerzos,que

antessecentrabanenaprenderlashabilidadesnecesariaspara

rea-lizarlasactividadesencomendadas,ahorapuedenvolcarseenel

logrodeunmayorrendimiento.Losempleadostienensupropia

percepción de la realidad organizativa yno la que le

transmi-tíansuscompa ˜nerososuperioresenlaetapadesocialización.Su

comportamientoesmásinnovadoryelénfasisinicialenla seguri-dadyaceptaciónsedesplazaallogroylainfluencia(Katz,1997).

Variassonlascondicionesquetienenquedarseparaquesurjan

comportamientosinnovadores(Kuhn,1963;Katz,1997):a)tener

seguridadenelpuesto,derivadadeunconocimientodelentornoy

deunamayoraceptaciónycompetencia;b)tenerexpectativasde

resultadospositivos,quesolotienenlugarcuandoseconocecómo actuarparalograrlos,yc)estarabiertosanuevasideasy experien-ciasqueenriquezcaneltrabajo.

Todoslostrabajos,pormuydesafiantesqueparezcan,acaban

siendobastanterutinariosconeltiempo.Cuandoestoocurre,la

etapade innovación dapaso a la etapade estabilización.Según

Katz (1997), que un individuo mantenga su capacidad de res-puestaenunpuestodependetantodelacomplejidaddelastareas desempe ˜nadascomodelascapacidades,necesidadesy experien-ciaspreviasquetenga.

Trabajarenungrupodondelamayoríadelaspersonastienen

escasacapacidadderespuestapuedeacortarsignificativamenteel periodoenelqueunempleadorespondeactivamentealosdesafíos queselepresentan.Estamenorreacciónaciertosestímulospuede deberseaunaredefinicióndelaspreferenciasdelempleadoenel pasodelaetapadeinnovaciónaladeestabilización,dandomenos

importanciaaltrabajoensímismoyvalorandomásaspectosdel

contextocomoelsalario,lasvacaciones,loscompa ˜nerosdetrabajo, lasupervisión,etc.

Kiesler(1978)consideraqueelalicienteparaelcambiosurge

de la disparidad entre lo deseado y lo esperado. En la etapa

de estabilización es probableque los empleados vean remotas

susperspectivasdemejora,conlocualnoexistenincentivos fuer-tesparabuscaruncambio.Latendenciaenestaetapaesaquelos entornosdetrabajoseanestables.

Labúsqueda enestaetapademayoresnivelesdeestabilidad

ymenoresdeincertidumbreyestréshacequelosempleadosse

preocupenpormantenerlasrutinasypatronesdecomportamiento

habituales,protegiéndosedecualquierfuentedeinformaciónque perturbeelstatuquo,actividadquerequieraunaespecialatención osituaciónquerevelesusposibleslimitaciones.SegúnKatz(1997),

«losindividuosnorechazanelcambioensí;loquelosindividuos rechazaneslaincertidumbreprovocadaporelcambio».Sison

capa-cesdereunirinformaciónquereduzcasuincertidumbreantelos

cambios,supreocupacióndisminuirá.Amedidaqueaumentala

antigüedadenelpuesto,cambiaa)laformaderesolverlos proble-mas,b)lamaneradeseleccionareinterpretarinformaciónyc)las habilidadesparagenerarnuevasestrategiascreativas.Alargoplazo, siladireccióndelaempresanodesarrollamecanismospara corre-girlastendenciasnegativas,severánafectadoselrendimientoyel resultadodelatomadedecisiones.

Laliteraturadedesarrollodenuevosproductosse ˜nalaqueen entornosturbulentosesmuyimportanteelpapeldela improvisa-ción(planificaryejecutarcualquieracciónsimultáneamente)ydel

«des-aprendizaje»(cambiarlascreenciasdelequipoylasrutinas

delproyecto)paramejorarelrendimiento(Akgün,Byrne,Lynny

Keskin,2007).

SegúnKatz(1997),amedidaqueaumentalaantigüedadenel

puestoesprobablequelasactividadesderesolucióndeproblemas sevuelvanmásrígidas,loquehacequelosempleadosreaccionen asituacionesnuevasconfórmulasempleadasenelpasadoo, sim-plemente,quenoreaccionenenabsoluto.Amedidaquelasmismas estrategiasderesolucióndeproblemasseempleenunayotravez,

máscomprometidossesentiránlos empleadosconellas,

perse-verandoensuuso,aundisponiendodeinformaciónadversaque

cuestionesuvalidez(JanisyMann,1977;Staw,1980).Estecelo

excesivoenlosmétodosyprácticashabituales suponerechazar

cualquiercríticaoenfoquealternativo.

El conflicto interfuncional, o la existencia de desacuerdos

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organizaciónprocedentesdedistintosdepartamentos,que

interac-túanysoninterdependientescomoconsecuenciadealgúnproceso

enelqueparticipan(DyerySong,1997;PutnamyPoole,1987;Xie, SongyStringfellow,1998),puedemanejarsededistintasformas. Unadelasmáscaracterísticasyalavezconsideradasmás negati-vasparaeldesarrollodenuevosproductoses«evitarelconflicto», quesecaracterizaporignorarlosdesacuerdosyevitar

enfrenta-mientos. Laspartes renunciana perseguir losintereses propios

perotambiénlosajenos,ysecomportandemaneranocooperativa (Thomas,1976).Estecomportamientopuedeconduciradesarrollar

productosmuysofisticadostecnológicamenteperoquefracasan

enadaptarsealasnecesidadesydeseosdelosconsumidores(Xie etal.,1998).Porelcontrario,colaborarparamanejarelconflicto, unmétodocooperativo,esconsideradomuchomáspositivo,yaque lasparteshacenesfuerzospormaximizarlosinteresespropiospero tambiénlosajenos.

Cabeesperarquelaantigüedadenelpuestollevaráauna

pre-ferenciaporprocesosométodosderesolucióndeconflictosque

nocuestionenlosplanteamientosdeotroscompa ˜nerosdetrabajo, evitandoenfrentamientos,oloqueeslomismo,evitandoafrontar losconflictos.Porlotanto,planteamosque:

Hipótesis1. Laantigüedadenelpuestodelosdirectivosestará

aso-ciadapositivamentealusodemétodosnocooperativosderesolución

deconflictos,esdecir,aevitarelconflicto.

Además,elusoreiteradodelasmismasestrategiasderesolución

de problemasprovoca en los empleados 3 tipos de

comporta-mientosconrelaciónalaobtencióndeinformación:a)unmayor

aislamientodefuentesdeinformaciónrelevantesynuevasideas,

b)unaexposiciónselectivaolatendenciaacomunicarsesolocon

personascuyas ideas seanafines a los intereses,necesidades y

actitudespropios, yc)una percepciónselectiva, ola tendencia a

interpretarla informaciónen términosfavorables a laspropias

creenciasoactitudes.Lacombinacióndeestos3elementos

pro-vocalaignoranciadeinformacióncríticaparaelrendimientodela organización.

Enelámbitodelosnuevosproductos,lacalidaddela

infor-maciónintercambiadaentrefuncionesesconsideradaunadelas

dimensionesclavedelaintegracióninterfuncional,queasuvezes unfactordeéxitoeneldesarrollodenuevosproductos(Song,Xie yDyer,2000).Además,sibienlacomunicaciónenelsenodela empresa,yespecialmentelainterfuncional,pareceservitalparael éxitodelnuevoproducto,tambiénesciertoqueresultadifícilde alcanzar.Así,variosestudiosempíricoshanpuestodemanifiesto laexistenciadebarrerasalainteracciónentrefunciones.Gupta, RajyWilemon(1985)concluyeronquelaprincipalbarrera inter-funcionaleralafaltadecomunicación;importantetambiénerala diferenciadepercepcionesdeI+Dymarketingacercadesus par-ticipacionesrelativasenelproyectoyenelvalorqueatribuíana lainformaciónqueaportabalaotraparte.Únicamentecuandolas 2funcionesestánrelativamenteintegradassepercibequela

infor-macióndemarketingtienecalidadyutilidad(GuptayWilemon,

1988).

Laantigüedad enelpuestopodríaagudizarlapercepciónde

diferenciasentreáreasyalavezhacerquelainformaciónque pro-vengadeotrasáreasseaconsideradademenorcredibilidad.Poreso

planteamosque:

Hipótesis2. Laantigüedadenel puesto delos directivosestará

asociadapositivamentealapercepcióndediferenciasentredistintos

departamentos.

Hipótesis3. Laantigüedadenelpuestodelosdirectivosestará

aso-ciadanegativamente:a)alapercepcióndecomunicaciónentreáreas

yb)alacredibilidaddelainformaciónintercambiada.

Tabla1

Sectoresdeactividadconsideradosenlaseleccióndelamuestra

CNAE Sectordeactividad

15 Industriadeproductosalimenticiosybebidas 24 Industriaquímica

25 Fabricacióndeproductosdecauchoymateriasplásticas 263 Fabricacióndeazulejosybaldosasdecerámica

29 Industriadelaconstruccióndemaquinariayequipomecánico 30-33 Industriadematerialeléctrico,electrónicoyóptico

34 Fabricacióndevehículosamotor,remolquesysemirremolques 6420 Telecomunicaciones

Fuente:Elaboraciónpropia.

Adiferenciadeetapasanteriores,enlaetapadeestabilización

losempleadossonmenosreceptivosaconsejosoexperienciasdeotros

miembrosdelaorganizaciónytratandedefendersedecualquier

críticabasadayaseaeninformaciónexterna,yaseaensupervisión

interna.Otramanifestaciónnegativadeestaetapaesladisminución

delashabilidadescognitivasprovocadaporlaexcesiva

especializa-ciónyelrechazodefuentesdeinformaciónamplias.

SegúnBurkeyBennis (1961)yPfeffer(1981),los individuos

tiendenacomunicarseconpersonasafinesy,además,esta

inte-racciónhacequesusconocimientos,creenciasycomportamientos

seancadavezmássimilares,esdecir,lahomofiliaconduceauna

mayorhomofilia.Estasinteraccioneshomogéneaspuedenllevara

resultadosmenoscreativoseinnovadores(PelzyAndrews,1966). Elconjuntodetendenciasnegativasasociadasalaantigüedad enelpuestopuedetenerconsecuenciasperjudicialesparael rendi-mientodelaempresaquedependerándelanaturalezadeltrabajo realizadoporlosempleados.Lasconsecuenciasmásgravesse pre-sentaráncuandolosindividuosactúenenentornoscaracterizados porcambiosrápidosqueexijanactitudproactivahacialarecogida deinformaciónrelevante.

Basándonosenlasevidenciaspresentadasenlaliteratura

plan-teamosque,enelámbitodeldesarrollodenuevosproductos,a

medidaqueaumentelaantigüedadenelpuesto,eldirectivo

con-sideraráquelos cambiosenelentorno sonmenosimportantes,

yqueporlotantonoesnecesarioquelaempresaseademasiado

dependientedelarecogidadeinformaciónexterna.Concretamente

planteamosque:

Hipótesis4. Laantigüedaden elpuesto delos directivosestará

asociadanegativamentealapercepciónderecogidadeinformación

externaporpartedelaempresa.

Hipótesis5. Laantigüedaden elpuesto delos directivosestará

asociadanegativamente alapercepción decambios enel entorno

(tecnología,consumidoresycompetencia).

Dise ˜nodelamuestraytasaderespuesta

Paraformarpartedelamuestra,lasempresasdebíancumplir

dosrequisitos:a)perteneceraalgunodelossectoresqueserecogen enlatabla 1,consideradosen sumayoríainnovadoresen estu-diosprevios2(BuesayMolero,1992;CírculodeEmpresarios,1988; FundaciónCOTEC,1997),yb)tener2omáspersonasdedicadasa tareasdeI+D.

Enunaprimerafaseseseleccionaron308empresasdelabase

dedatosdeempresasinnovadorasdelCentroparaelDesarrollo

TecnológicoIndustrial(CDTI).Enunasegundafaseyconla

finali-daddedisponerdeunnúmerosuficientedeempresasdesectores

2Elsectordealimentaciónybebidasnoesconsideradonormalmenteunsector

innovador.Sinembargo,creemosqueesimportanteestudiartambiénalgunasde lasempresasqueenunsectorpocoinnovadoremprendenproyectosdeinnovación deproducto.

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deactividadespecíficos,seutilizólabasededatosdeempresas químicasespa ˜nolasTelecotransyseseleccionarontodaslas

socie-dadesanónimascuyadirecciónpostalestabacompleta.Entotal

seobtuvieron328empresas.Conel mismofinseseleccionaron

146empresasfabricantesdeplásticosdelabasededatosArrakis.

Para formar parte de la muestra también se seleccionaron

8empresasvascasquehabíansidoobjetodeestudiosdecasosy

quefigurabanenuninformedelafundaciónCOTECdela ˜no1997.

Acada empresase enviaron2cuestionarios porcorreo,uno

dirigidoaldirectorodirectoradeI+Dyotroa suhomólogoen

eldepartamentocomercialodemarketing.Entotalseobtuvieron 136cuestionariosentrefebreroyjuniode2002.Sibienlas car-tasibandirigidasalosdirectoresdeI+Dymarketing,serecibióun grannúmeroderespuestasdedirectivosdeotrasáreas.Entotal contestaronel15,5%delasempresascontactadas,ydetodoslos cuestionariosenviados(2porempresa)serecibieron el8,7%.La

tasaderespuestafuemuchomayorparaunasbasesdedatosque

paraotras.

Variables

Todas las variables, salvo la antigüedad en el puesto, son

subjetivasyrecogen laspercepciones dedirectivos dedistintas

áreas,principalmentedelosdepartamentosdeI+Dymarketing,

sobredistintosaspectosdesuorganizaciónydelentorno.Launidad deanálisisconsideradaenelestudioeselprogramadedesarrollode nuevosproductosdelasempresasenlosúltimos3a ˜nos.La mayo-ríadelosindicadoresutilizanunaescalaLikertde7puntos(1=en totaldesacuerdo;7=totalmentedeacuerdo).

Paramedirelrendimientodelosnuevosproductosseutilizaron

6 indicadoresplanteados porCooper(1984),que se

correspon-dencon3dimensiones:elrendimientodelprogramaenconjunto

(3indicadores),elimpactodelprogramaenconjunto(2 indicado-res)yelíndicedeéxitodelosnuevosproductos(unindicador).

Lasdiferenciasentredepartamentossemidieronconlos3

indi-cadores propuestos por Song et al. (2000). De este trabajo se

obtuvieronlasvariablesparamedirlacomunicaciónconotrasáreas ylacredibilidaddelainformación.Paraanalizarlosprocesosde resolucióndeproblemasseconsideraron2formasdesolucionarlos conflictos(colaboraryevitarelconflicto)yserecogierondiversos indicadoresdeDyerySong(1998)ydeSongetal.(2000). Única-mentelasvariablesparamedirlarecogidadeinformaciónexterna ylapercepcióndecambiosenelentornofuerondesarrolladaspara lainvestigación.

Análisisyresultados

Análisisdescriptivo

Elsectordeactividadconmáspesoenlamuestraeselsector químico(50casos),seguidoporlossectoresdefabricaciónde mate-rialeléctricoyelectrónico(26casos),construccióndemaquinaria (24casos)yfabricacióndeplásticos(21casos).Losproductos fabri-cadosporlamayoríadelasempresasquecomponenlamuestravan

destinadosalosprocesosproductivosdeotrasempresas(64%de

loscasos).Elpesodelasempresasqueproducenparalosmercados

deconsumoesmuchomenor.

Lamayoría de los directivos encuestadosconsidera que sus

empresassondetama ˜nomediorespectoasusprincipales

com-petidores(47%deloscasos)ymásdeunaterceraparteentiende quelasempresasparalasquetrabajansongrandessisecomparan coneltama ˜nomediodelsector.

Los directivos encuestados llevan, por término medio, 13

a ˜nos ensu empresay 7en el puestoqueocupan actualmente.

Lasmediasydesviacionestípicasdelosindicadoresdelestudionos

permitencomprobarqueengenerallosdirectivossemuestranmuy

deacuerdoconque:a)elprogramadedesarrollodenuevos

pro-ductosesmuyimportanteparalasventasylosbeneficiosdela

empresa;b)sehanalcanzadolosobjetivosdelprograma;c)sehan cubiertocostesconlosingresosgenerados,yd)elprogramahasido unéxitodesdeelpuntodevistadelarentabilidadglobal.

Envaloresmedios,aproximadamenteunatercerapartedelas

ventasdelasempresassedebenaproductoslanzadosalmercado

enlosúltimos3a ˜nos,ymásdelamitad(59%)delosnuevos produc-toshansidounéxitocomercialenlosúltimos3a ˜nos.Sinembargo,

debemostomarestosresultadosconprecaución,debidoalagran

dispersiónenlasrespuestas.

Los directivos se muestran ligeramente de acuerdo en que

lascomunicacionesentrelosdepartamentosqueparticipanenel

desarrollodenuevosproductossonprecisasyseproducenenel

momentooportuno.Estánmásdeacuerdoconquetodoslos

depar-tamentosaportanlainformaciónylasideasqueafectanalosdemás,

conquehayunacomunicaciónabiertaentredepartamentosycon

quetodoshacenloposibleporcumplirloscompromisos

contraí-dosconotrosdepartamentos.Semuestranendesacuerdoconque

lainformacióndelosdepartamentosdeI+Dyproduccióncarezca

decredibilidadparaeldepartamentodemarketing.

Respectoalaexistenciadediferenciasenlasmetasy objeti-vos,orientacionestemporalesycriteriosparalatomadedecisiones

entremiembrosdelosequiposdedesarrollodenuevosproductos

dedistintasáreasfuncionales,seobservaunagrandispersiónen lasrespuestas.Ungrannúmerodedirectivospercibediferencias

entredepartamentos,perotambiénsonnumerosaslasrespuestas

queafirmanlocontrario.

Contrastacióndelashipótesis

Paracontrastarlashipótesisplanteadassellevóacaboun aná-lisisdecorrelaciónlinealdirigidoaencontrarposiblesrelaciones linealesentrelaantigüedadenelpuestoylasdistintasvariables

demedidadelosprocesosderesolucióndeproblemas,de

infor-maciónycognitivos.Tambiénseconsideróoportunoanalizarsila relaciónentrelasvariablesconsideradaseranolineal.Paraellose llevóacabounanálisisdelavarianzaconsiderandocomovariable independienteofactorlaantigüedadenelpuestodelosdirectivos,

previamentetransformadaenvariablecategóricacon3gruposo

categoríasformadasporlospercentiles33y66,respectivamente.El restodevariablesfueronconsideradasdependientesenelanálisis. Comopuedeverseenlatabla2,losresultadosapoyanlaprimera hipótesisplanteada.Tantoelanálisisdecorrelacióncomoelanálisis

delavarianzamuestranqueamedidaqueaumentalaantigüedad

enelpuestotambiénlohacelatendenciaaevitarlosconflictosy, porlotanto,aafrontarlosconmétodosnocooperativos.Los direc-tivosquellevanmásde7a ˜nosensupuestosemuestranmásde acuerdoquelosquellevanentre2y7a ˜nos,yestosasuvezmás deacuerdoquelosqueacabandeincorporarseasuspuestos,con 2afirmacionesacercadelaformadeabordarlosconflictoso pro-blemas:a)tratamosdeevitareldesacuerdo,yb)creemosquees mejorcallarnuestraspropiasideasquecrearmalestar.Estos resul-tadossonconsistentescontrabajosprevios(Katz,1997;Sebaaetal., 2009).

Losresultadosnoapoyan,sinembargo,nilahipótesis2nila3. Aunqueparecequehayligerasdiferenciasenlapercepcióndelos directivosencuantoalaexistenciadediferenciasentreáreas,la

comunicaciónentredepartamentosylacredibilidaddela

infor-mación intercambiada,estasnoson significativasen el análisis

delavarianza.Entodocaso,comomuestraelanálisisde correla-ción,laantigüedadenelpuestoestácorrelacionadanegativamente conlapercepciónde2tiposdediferenciasentredepartamentos: a)dehorizontestemporales, yb)decriterios consideradosenla tomadedecisiones.Esteresultadoesopuestoaloplanteadoenla

(6)

Tabla2

Antigüedadenelpuestoyprocesosderesolucióndeproblemas

Antigüedadenelpuesto

Correlación Análisisdelavarianza

Mediagrupo1 Mediagrupo2 Mediagrupo3 F Nivelde significación

Procesosderesolucióndeproblemas Evitarelconflicto

1.Nosabstenemosdediscutiryevitamoslos problemas

0,092 2,939 3,100 3,326 0,685 0,506

2.Tratamosdeevitareldesacuerdo 0,307* 3,653 4,125 4,738 6,056 0,003

3.Creemosqueesmejorcallarnuestraspropiasideas quecrearmalestar

0,249* 2,143 2,400 2,884 3,173 0,045 Colaborarparasolucionarelconflicto

1.Todostratamosdeintercambiarinformación completayprecisaparaayudarasolucionarlos problemas

–0,034 5,313 5,487 5,116 1,052 0,352

2.Lequitamosimportanciaalasdiferencias yenfatizamoslosinteresescomunes

0,043 4,959 4,713 5,000 0,542 0,583 3.Buscamosunpuntointermediopararesolverlos

desacuerdos

0,114 4,694 5,175 5,119 2,176 0,118 4.Hacemosunesfuerzoporllevarnosbien –0,020 5,449 5,400 5,349 0,081 0,922 Elgrupo1estáformadoporlosdirectivosquellevanmenosde2a ˜nosensupuestoactual;elgrupo2reúnealosdirectivosquellevanentre2y7a ˜nosensupuesto,yel grupo3eselformadoporlosdirectivosquellevanmásde7a ˜nosensuactualpuesto.Estosgruposseformaronconsiderandolospercentiles33y66.

* Lacorrelaciónessignificativaalnivel=0,01(bilateral).

Fuente:Elaboraciónpropia.

hipótesis2.Amedidaqueaumentalaantigüedadenelpuestodeun directivo,estepercibequelasdiferenciasentre3áreasfuncionales sonmenores(tabla3).

Katz(1997)planteaquelaantigüedadenelpuestoestáasociada alargoplazoconunaislamientodefuentesdeinformación rele-vantes,tantointernascomoexternas.Paraanalizarestasúltimas hemosconsideradolapercepcióndelosdirectivosacercadesien suempresaseprestaespecialatenciónalosusuariosleadolíderes eneluso.Hansidodefinidoscomoaquellosclientesquetienenhoy lascaracterísticasquelamayoríapresentaránenunfuturo. Pue-denactuarparalaempresacomounlaboratoriodetendenciasode

necesidadesquetardeotempranosemanifestaránenelmercado

(VonHippel,1986).

Tambiénseanalizalapresenciadegatekeepersdelainformación, esdecir,individuosdentrodelaorganizaciónqueseencargande

actualizarsuconocimientodelosdesarrollosexternosyde tradu-cirloatérminosmáscomprensiblesasuscompa ˜neros(Allen,1970) y,porúltimo,sitodoslosmiembrosdelosequiposdedesarrollode nuevosproductosseocupanporigualdelarecogidadeinformación externa.

Lacuartahipótesisplanteadasugeríaquelaantigüedadenel puestodelosdirectivosestaríaasociadanegativamenteala percep-ciónderecogidadeinformaciónexternaporpartedelaempresa. Sinembargo,nielanálisisdecorrelaciónnielanálisisdelavarianza ponendemanifiestolaexistenciaderelaciónentreestos2aspectos. Losresultados,porlotanto,noapoyanlahipótesis4(tabla4).

Otradelastendenciasasociadasenlaliteraturaala antigüe-dadenel puestoes laignoranciadeinformacióncríticapara el

rendimiento de la organización. Eslógico pensar, porlo tanto,

queaunqueloscambiosenlatecnología, losconsumidoresyla

Tabla3

Antigüedadenelpuestoyprocesosdeinformaciónycognitivos.ParteI

Antigüedadenelpuesto

Correlación Análisisdelavarianza

Mediagrupo1 Mediagrupo2 Mediagrupo3 F Nivelde significación

Procesosdeinformaciónycognitivos Percepcióndediferenciasentredepartamentos

1.Losdepartamentosdemarketing,I+Dyproducción tienendistintasmetasyobjetivos

–0,058 3,380 3,300 3,233 0,078 0,925

2.Losdepartamentosdemarketing,I+Dyproducción trabajanconhorizontestemporales(cortoolargo plazo)diferentes

–0,173* 4,100 4,025 3,512 1,251 0,290

3.Loscriteriosconsideradosenlatomadedecisiones sondistintosparalosdepartamentosdemarketing, I+Dyproducción

–0,170* 4,340 4,350 3,884 1,023 0,363

Comunicaciónconotrasáreasycredibilidaddelainformación

1.Lainformacióndelosdepartamentosdeproducción eI+Dcarecedecredibilidadparaeldepartamento demarketing

0,152 2,040 2,175 2,674 2,569 0,080

2.Todoslosdepartamentosaportanlainformación ylasideasquepiensanqueafectanalosdemás

–0,030 5,080 5,050 4,900 0,207 0,813 3.Hayunacomunicaciónabiertaentrelos

departamentosdeI+D,marketingyproducción

–0,058 5,540 5,525 5,279 0,565 0,570

* Lacorrelaciónessignificativaalnivel0,05(bilateral).

(7)

Tabla4

Antigüedadenelpuestoyprocesosdeinformaciónycognitivos.ParteII

Antigüedadenelpuesto

Correlación Análisisdelavarianza

Mediagrupo1 Mediagrupo2 Mediagrupo3 F Nivelde significación

Procesosdeinformaciónycognitivos Informaciónexterna

1.Parabuscaroportunidadesdemercadolaempresa prestaatenciónespecialalosusuarioslead

–0,007 4,880 4,725 4,814 0,120 0,887

2.Enmiempresahayunaomáspersonasquese preocupanporrecogereinterpretarinformación externasobreloscambiosdelentorno

–0,042 4,720 4,850 4,535 0,347 0,707

3.Todoslosmiembrosdelosequiposdeproyectode desarrollodenuevosproductosseocupanporigual deestaraltantodeloscambiosdelentorno

0,036 4,360 4,200 4,270 0,126 0,882

Percepcióndecambiosenelentorno

1.Latecnologíaennuestrosectorestácambiando rápidamente

–0,091 5,020 5,025 4,721 0,507 0,603

2.Loscambiostecnológicosproporcionangrandes oportunidadesenelsector

–0,186* 5,300 5,308 4,535 3,332 0,039

3.Ennuestrosector,laspreferenciasdelos consumidoresporlosproductoscambianmuy lentamentealolargodeltiempo

0,200* 4,020 4,425 4,905 2,643 0,075

4.Lacompetenciaennuestrosectoresintensa 0,144 6,140 6,395 6,558 2,144 0,121 5.Esmuydifícilpredecirloscambiosquelos

competidoresrealizaránenlosproductos

0,331** 3,740 3,872 4,976 8,985 0,000

*Lacorrelaciónessignificativaalnivel0,05(bilateral). **Lacorrelaciónessignificativaalnivel=0,01(bilateral).

Fuente:Elaboraciónpropia.

competenciaseanelevados,losdirectivosquellevenmástiempo

ensupuestoactualpercibanmenorescambiosquelosdirectivos

conmenorantigüedadenelpuesto.Aunquelahipótesis5planteaba quelaantigüedadenelpuestoestaríaasociadanegativamentecon lapercepciónporpartedelosdirectivosdecambiosenla tecno-logía,laspreferenciasdelosconsumidoresylacompetencia,los resultadossololaapoyanparcialmente.

Respectoalatecnología,noseobservandiferencias significati-vasenlapercepcióndedirectivosdedistintogradodeantigüedad acercadesilatecnologíaenelsectorestácambiandorápidamente. Sinembargo,losdirectivosquellevanmásde7a ˜nosensupuesto

actualconsideranqueestoscambiosproporcionanmenores

opor-tunidadesenelsector.

Losdirectivosdemayorantigüedadconsideran,asimismo,que

laspreferenciasdelosconsumidorescambianlentamentealolargo

deltiempo,yqueesmásdifícilpredecirloscambiosquelos

com-petidores realizaránen los productos,enmayor medidaque el

restodedirectivosencuestados.Laantigüedadenelpuestoestá asociada,porlotanto,alapercepciónde:a)menores oportunida-desderivadasdeloscambiosenlatecnología;b)menorescambios enlaspreferenciasdelosconsumidores,yc)unamayordificultad parapredecirloscambiosqueloscompetidoresrealizaránenlos productos.

EstosresultadossoncoherentesconlosdeIqbal(2011),quien

encuentraquelosempleadosmásantiguostienenunapercepción

máspositivade suorganización,considerándola máscreativay

capazderesponderaloscambiosdelentornoconeldesarrollode nuevasideas.

Seríamuyinteresanteanalizarlarelaciónentrelaantigüedad delequipodedesarrollodenuevosproductosyelrendimientode

Tabla5

Antigüedadenelpuestoypercepcióndelrendimientodelosnuevosproductos

Antigüedadenelpuesto

Correlación Análisisdelavarianza

Mediagrupo1 Mediagrupo2 Mediagrupo3 F Nivelde significación

Rendimientodelosnuevosproductos(últimos3a˜nos)

1.Porcentajequerepresentanlasventasdelosnuevos productosrespectoalasventastotales

0,005 30,458 25,784 29,430 0,462 0,631

2.Proporcióndenuevosproductosquefueronunéxito comercialenlosúltimos3a ˜nos

–0,011 59,283 60,444 57,442 0,086 0,918

3.Desdeelpuntodevistadelarentabilidadglobal, nuestroprogramadedesarrollodenuevosproductos hasidounéxito

0,047 4,980 5,050 5,186 0,335 0,716

4.Elprogramadedesarrollodenuevosproductosha cumplidosusobjetivos

–0,029 5,061 5,325 5,163 0,586 0,558

5.Losingresosqueaportanlosnuevosproductos superanloscostesdelprograma

0,046 5,306 5,450 5,419 0,119 0,888

6.Elprogramadedesarrollodenuevosproductoses muyimportanteparalasventasylosbeneficiosdela empresa

–0,061 5,960 6,225 6,116 0,595 0,553

(8)

losnuevosproductos.Desafortunadamentenoconocemosla

anti-güedadmediadelosequiposdedesarrollodenuevosproductos.

Sinembargo,podemosanalizarlarelaciónentrelaantigüedaden

elpuestodelosdirectivosysupercepcióndelrendimientodelos

nuevosproductos.Comoseobservaenlatabla5,nohayrelación

entrerendimientodelosnuevosproductospercibidoyantigüedad enelpuesto.Losdirectivosquellevanmenosde2a ˜nosensupuesto tienenunapercepciónsimilaraladelosdirectivosconmayor anti-güedadacercadesielprogramadedesarrollodenuevosproductos: a)esmuyimportanteparalasventasylosbeneficiosdelaempresa; b)sehanalcanzadolosobjetivosdelprograma;c)sehancubierto costesconlosingresosgenerados,yd)hasidounéxitodesdeel puntodevistadelarentabilidadglobal.Tampocoseobservan dife-renciasentrelosdirectivosencuantoalapartedelasventasquese debealosnuevosproductosyalaproporcióndenuevosproductos quehasidounéxitocomercial.

Discusiónyconclusiones

Losresultadosobtenidossonconsistentesconinvestigacionesy planteamientosanteriores(JanisyMann,1977;Katz,1997;Staw, 1980)yadviertendelosefectosalargoplazodelaantigüedaden elpuestosobrelacapacidadderespuestadelosdirectivosantelos cambiosenelentorno,asícomosobresutendenciaaignorarlos problemasoconflictosantesqueaafrontarlos.Enciertosentido,

estosresultadostambiénsoncoherentesconlos deSebaaetal.

(2009),quienesencuentranquelosdirectivosmásantiguossuelen preferirlasestrategiasdefensivasantesquelasproactivas.

Nuestrosresultadosnopermiten,sinembargo,observar

rela-ciones significativas entre la antigüedad en el puesto y la

percepciónde:a)diferenciasentredepartamentos;b)credibilidad

dela información intercambiada; c)fluidez de la comunicación

interfuncional;d)recogidadeinformaciónexterna.Enciertaforma, estosresultadoscontradicenlosdeMacCurtainetal.(2010),para quieneslainformaciónquelosempleadosmásantiguosaportanal equipoesdistintadelaincorporadaporlosempleadosconmenos

experiencia.Losprimerossonexpertoseninformación

organiza-tiva,mientrasquelossegundosaportaninformaciónexterna. Segúnlaliteratura,labúsquedademayoresnivelesde estabi-lidaddelosdirectivosamedidaqueaumentalaantigüedadensu puestolesllevaamantenerlasrutinashabitualesyprotegersedelas

fuentesdeinformaciónquepuedanperturbarsusituacióno

mos-trarsuslimitaciones.Lomásdifícilparalosempleadosconmayor antigüedadnoesaprenderlastareasnuevasqueconllevael cam-bio,sinodes-aprenderlasviejasprácticasalasqueestánhabituados (Niessenetal.,2010).Evidentemente,estastendenciassonbastante

contrariasalainnovación.Laempresadebeutilizarmecanismos

paraminorarestosefectosalargoplazosinoquiereverafectadosu procesodedesarrollodenuevosproductos.GriffinyHauser(1996) sugieren2métodosrelacionadosconlarotaciónenelpuesto:a)los intercambiosdepersonalentrefunciones,yb)lastransferencias temporales,paranoerosionarlashabilidadesfuncionales.

Conunagestiónadecuadapuedelograrsequelacarrera profe-sionaldeunindividuoseaunasucesióndeetapasdeinnovación, caracterizadaporunaactitudvigilanteyproactivahaciaelentorno detrabajo.Enresumen,sabercómodirigiralaspersonasy

equi-posde proyecto a lo largode las etapas porlas que pasan en

supermanenciaenla organizaciónsemuestra vitalpara lograr

unrendimientoelevado.Prácticasdirectivasquepuedenfuncionar enunaetapa,comolagestiónparticipativaenlaetapade innova-ción,fracasaránseguramenteunavezquelosindividuosogrupos

tenganmayorantigüedadyadoptenunaactitudmáspasivafrente

alavigilanciadelentorno.

Además,hemos encontrado que la antigüedad en el puesto

está asociada positiva y significativamentea la percepción de:

a)menores cambios en las preferencias de los consumidores;

b)menoresoportunidadesderivadasdecambiosenlatecnología,

yc)mayordificultadparapredecirloscambiosquelos

competi-doresrealizaránenlosproductos.Estosresultadossoncoherentes conlosdeNiessenetal.(2010)ySebaaetal.(2009),yaquefrentea losdirectivosnoveles,losmásexperimentadosobienpercibenque haymenorescambiosenelentornoobienlescuestamásadaptarse aesoscambios.

Nohemosencontrado,sinembargo,unarelaciónentrela anti-güedaddelosdirectivosespa ˜nolesensusrespectivospuestosysu percepciónsobreelrendimientodelosnuevosproductos desarro-lladosensusempresas.

Aunqueestetrabajoabordauntemapocoanalizadoenla litera-turadenuevosproductos,tienelimitacionesimportantes.Poruna parte,algunasdelasvariablesestánmedidasconunsolo indica-dor,locualrestafiabilidadalasescalas.Porotra,nosedisponede datossobrelaantigüedaddelosequiposdedesarrollodenuevos productos,locualsinningunadudaenriqueceríamuchoelanálisis.

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