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ESGS. Estudio Seriados en Gestión de Salud ISSN 0718-168X Versión Impresa
ISSN 0718-1809 Versión Electrónica AÑO 11, N° 22, SEPTIEMBRE DE 2015
ESGS
Estudios Seriados en
Gestión de Salud
CONTENIDO EDITORIAL……….……….10 LIDERAZGO ÉTICO YRESPONSABLEMaría del Carmen Lapo Maza, Mariella Johanna Jácome Ortega...…………11
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Mariella Johanna Jácome Ortega, María del Carmen Lapo Maza………19
SATISFACCIÓN USUARIA EN SALAS IRA DE LA COMUNA DE TALCA, MEDIDA A TRAVÉS DEL MÉTODO SERVQUAL
Juan Ignacio Farías Elgueta, Miguel A. Bustamante Ubilla, Maderline Grandon Avendaño……….27
LIDERAZGO CON PENSAMIENTO CRÍTICO Y CREATIVO
María del Carmen Lapo Maza, Mariella Johanna Jácome Ortega………41
Año 11, Nº 22, septiembre 2015
Centro de Gestión de Instituciones de Salud
Sistema de Post Grado, Maestría en Gerencia y Servicios de la Salud
UNIVERSIDAD DE TALCA, CHILE.
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ESGS Estudios Seriados en Gestión de Salud
DIRECTOR
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile
EDITORES
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile
Mgtr. Mª del Carmen Lapo Maza Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
REVISIÓN DE ESTILO
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile Ing. Maderline Grandón Avendaño Universidad de Talca, Chile Mgtr. Claudio Oyarzún Chávez Universidad de Talca, Chile
EDICIÓN EN CHILE Universidad de Talca
COMITÉ EDITORIAL
Dr. César Cabezas Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
Dra. Françoise Cross Escuela Nacional de Artes y Oficio, Francia.
Dra. Michele Guillou Escuela Nacional de Salud Pública, Francia.
Dr. Germán Lobos Universidad de Talca, Chile.
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ASESORES INTERNACIONALES
Dr. César Cabezas Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú
Mgtr. Jack Chávez García
Universidad Luis Vargas Torres, Ecuador. Dra. Françoise Cross Escuela Nacional de Artes y Oficio,
Francia.
Mtr. Cinthya Game Varas Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Mtr. Hugo GarcíaPoveda Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Mgtr. Pablo Guevara Rodríguez Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Dra. Michele Guillou Escuela Nacional de Salud Pública, Francia.
Mgtr. Mariela Jácome Ortega Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Dr. Germán Lobos
Universidad de Talca, Chile.
Mgtr. Rolando LudeñaOcampo Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Dr. Darner Mora
PNUMA
Dr. Marco Naranjo Chiriboga Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
Mgtr. Francisco Obando Freire Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Mgtr. Diómedes Rodríguez Villacís Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). Ecuador.
Mgtr. Andrés Rubiano Chaves Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Dra. Irene Trelles Rodríguez Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
Mgtr. Laura Vera Salas Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador.
5 Estudios Seriados en Gestión de Salud
(ESGS), ISSN 07178 -168 X (versión impresa)
e ISSN 0718- 1809 (versión electrónica), es una publicación de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Talca, Chile, en convenio con el Programa de Maestría en Gestión de Servicios de la Salud de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Tiene por finalidad la divulgación de la actividad de investigación, de académicos y profesionales del sector de la salud, realizada en las áreas de gestión clínica y administrativa a nivel del sistema de salud, de las instituciones prestadoras, financiadoras y reguladoras, además de difundir los resultados obtenidos de investigaciones realizadas al interior de las unidades clínicas y de gestión de dichas instituciones.
ESGS expone de manera sintética los hallazgos obtenidos de los diversos tipos de investigaciones sectoriales provenientes de la gestión en los ámbitos público o privado que conforman los Servicios de Salud. Su propósito académico es contribuir a la divulgación de conocimiento a todos los interesados y, en particular, para que sea utilizada por los alumnos de pre y de post grado como material de apoyo en sus estudios de especialidad.
Los trabajos publicados en ESGS son el resultado de la investigación de los académicos y profesionales del sector de la salud y complementa la enseñanza de las ciencias económicas y empresariales a través de la extensión de los estudios profesionales de pregrado al Sector de la Salud como una especialidad.
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NORMAS PARA LA PRESENTACIÓN DE TRABAJOS AUTORES
La Revista ESGS está abierta a los trabajos docentes de Académicos y Especialistas del área de gestión aplicada a los temas de salud.
FORMATO
- El documento debe presentarse en papel y en formato MS Word (.doc) para el cuerpo del trabajo y en Excel (.xls) para tablas y figuras; interlineado 1,5 líneas, letra Calibri número 11, con márgenes de 3 cm por lado. - El título debe ir en español e inglés.
- El resumen en español debe tener un máximo de 150 palabras.
- Incluir resumen en inglés (Abstract).
- Incluir 4 palabras claves en español e inglés. - El número máximo de páginas (incluyendo todo tipo de “apéndices”) será 50. Todas las páginas deben llevar el número al pie y en la esquina inferior derecha.
- Identificar claramente en mayúsculas, negritas y centrado, las secciones INTRODUCCIÓN, MARCO TEÓRICO, MATERIALES Y MÉTODOS, RESULTADOS,
CONCLUSIONES Y REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS.
- En cada sección pueden incluirse subtemas, los cuales deben ir en negritas, alineación
justificada y la primera letra en mayúscula (los nombre propios deben ir con mayúscula).
- Las “notas” pueden ir a pie de página o al final (antes de Referencias bibliográficas), pero solo como nota aclaratoria, breve y precisa. Si es posible, evitar su uso.
- Las tablas, gráficos y figuras pueden intercalarse en el texto o añadirse al final, deben estar en número correlativo arábigo y citar fuente en la parte inferior. Deben identificarse claramente en el desarrollo del artículo. Además, deben ser enviados en formato original en archivos separados y editables, para evitar inconvenientes en el proceso de edición. En el caso de gráficos, incluir en formato Excel la tabla con datos de origen.
- Los “apéndices” o “anexos”, se colocarán al final, convenientemente numerados.
- Las referencias bibliográficas se colocarán a continuación del texto principal (antes de los apéndices o anexos), numerados y en orden alfabético.
- Las referencias bibliográficas en el texto principal se indicarán sólo con el (los) apellido(s) del los) autor(es) y año de la obra.
En el caso de 3 o más autores se conserva el apellido del primero y prosigue la frase et al. en cursiva seguido de coma(,) y el año de la obra.
- En la sección de referencias bibliográficas se indicarán los datos completos de identificación según los siguientes modelos: (a) Libro:
KRUGMAN, P. & M. OBSTFELD. (2000): Economía internacional: teoría y política. 5ª ed. Madrid, España: Addison Wesley. 784 p. (b) Artículoenlibro:
PETTERSON, W. (1979): “Total factor productivity in the UK: a disaggregated analysis”, en PATTERSON y SCOTT (eds): The measurement of capital. London: Macmillan. 212-225 p.
(c) Artículo de revista:
BULL, G. & HARKIN, Z. (2000): “Developing a carbon accounting framework for forests”, The Journal of Forestry, June, 98(2): 4-6. (d) Tesis y Memorias:
AMAYA, P. & ROMERO, C. (2001): “Evaluación económica de la adicionalidad de captura de carbono en recursos forestales, sector Vilches Alto, Región del Maule”. Memoria de Ingeniero Comercial. Universidad de Talca, Facultad de Ciencias Empresariales, Talca, Chile. 84 p.
(e) Material electrónico:
DEVANEY, S. & CHEN, Z. (2003): “Job satisfaction of recent graduates in financial services”, Purdue University. Disponible en: http://www.bls.gov/opub/cwc/cm20030522 ar01p1.htm. Leído el 31 de Julio de 2003.
EVALUACIÓN
Los trabajos enviados serán revisados por dos evaluadores. Aun cuando el autor puede sugerir al Director de ESGS algunos nombres de evaluadores, el proceso de revisión por pares es anónimo y confidencial. La aceptación o rechazo de un trabajo lo decide finalmente el Comité Editor.
Los trabajos aceptados recibirán carta respuesta.
El periodo desde que se recepciona el artículo hasta la fecha de respuesta de aceptación o rechazo del mismo, puede fluctuar entre 45 a 65 días.
Para consultar sobre el estado de su publicación escribir [email protected]
8 ESTUDIOS SERIADOS EN GESTIÓN DE SALUD©
Director Dr. Miguel Bustamante Ubilla. Universidad de Talca. Chile.
Editores Dr. Miguel Bustamante Ubilla. Universidad de Talca. Chile. Mgtr. Mª del Carmen Lapo Maza. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Ecuador
Representante Legal Álvaro Rojas Marín, Doctor en Ciencias Agrarias (TechnischeUniversitätMünchen, Alemania) Rector de la Universidad de Talca. Dirección: 2 Norte 685 Talca, Chile.
INTERNET Universidad de Talca (Chile):http://www.utalca.cl Facultad de Economía y Negocios: http://fen.utalca.cl Centro de Gestión de Instituciones de Salud (CEGIS): www.cegis.utalca.cl
EDITORIAL Pág. 10
LIDERAZGO ÉTICO YRESPONSABLE (11-18) María del Carmen Lapo Maza, Mariella Johanna Jácome Ortega. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO (19-26) Mariella Johanna Jácome Ortega, María del Carmen Lapo Maza. SATISFACCIÓN USUARIA EN SALAS IRA DE LA COMUNA DE TALCA,
MEDIDA A TRAVÉS DEL MÉTODO SERVQUAL (27-40) Juan Ignacio Farías Elgueta, Miguel A. Bustamante Ubilla, Maderline Grandon Avendaño. LIDERAZGO CON PENSAMIENTO CRÍTICO Y CREATIVO (41-46) María del Carmen Lapo Maza, Mariella Johanna Jácome Ortega. Año 11, Nº 22, septiembre 2015
EDITORIAL
El presente número de Estudios Seriados en Gestión de Salud, ha decidido colaborar con la academia incorporando cuatro temáticas esenciales para la gestión de organizaciones, especialmente de las que prestan sus servicios en el ámbito de la salud.
En particular, se analiza una cuestión fundamental a la hora de conducir y orientar las voluntades y conductas de las personas, de los colaboradores y, especialmente de los profesionales en una organización compleja como lo es un hospital de referencia, como nodo clave de un sistema, en Red, intensamente interconectado, donde cada pieza del sistema debe su existencia, de alguna forma, a los demás que la constituyen.
Se analiza en primer lugar el rol del Liderazgo Ético y Responsable, por supuesto, de los conductores y asumiendo esta función como una de las tareas ineludible de gestores, jefes y visionarios en torno a activar las conductas e iluminar el alma de los seguidores.
El denominado liderazgo moral y ético se utiliza ampliamente en la teoría, sin embargo, existe poca investigación sistemática que haya relacionado la dimensión socio-moral del liderazgo aplicado en las organizaciones. En consecuencia, el artículo incorporado destaca, desde una perspectiva más bien teórica en engramado de la ética como elemento sustantivo de la gestión integral y sostenible de las organizaciones en el largo plazo.
El segundo trabajo analiza también, desde una perspectiva teórica, el tema del liderazgo, sin embargo, en este caso desde la dimensión de la inteligencia emocional, asumida como un constructo que ha sido revisado, discutido y, de alguna manera, validado en los últimos años por la evidencia y la investigación, reconociendo como un referente para la gestión de los talentos humanos.
Con todo y ahora, desde una perspectiva práctica, se incorpora un trabajo recientemente terminado que estudia el estado de la satisfacción usuaria de los pacientes que asisten a salas IRA de la comuna de Talca, en esta oportunidad sobre la base de las mediciones obtenidas a través del método SERVQUAL reconocido como uno de los métodos más solventes para este tipo de estudios cuali cuantitativos.
Finalmente y, para cerrar este número, se presenta una vez más un estudio del liderazgo, pero en esta oportunidad, desde la mirada del pensamiento crítico y creativo de quien lo ejerce, porque pensar es una actividad originada como una síntesis cerebral de multiplicidad de insumos recogidos, la mayor de las veces, en forma aleatoria, por los cinco sentidos y por las emociones que dan horizonte y perspectiva al líder creativo.
En suma, es preciso vislumbrar, conocer y comprender cómo hacer de esa búsqueda un espacio de oportunidades que inspire el espíritu, encienda el alma, se traduzca en palabras y activen la acción, como hechos esenciales para la vida del ser humano.
LIDERAZGO ÉTICO YRESPONSABLE
María del Carmen Lapo Maza1, Mariella Johanna Jácome Ortega2
1
Magíster en Comunicación Organizacional, Economista. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. E-mail: [email protected]
2
Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. E-mail: [email protected]
RESUMEN
Los directivos de las empresas están obligados a establecer un ejemplo moral para los miembros de la organización destacando la importancia de preservar los valores de la sociedad en general. El liderazgo empresarial tiene que ver con la responsabilidad social de las empresas en función de sus dos principales elementos: beneficios y ética, donde la empresa tratará de equilibrar las partes interesadas sin sacrificar sus responsabilidades económicas. Las responsabilidades de sus gestores serán no sólo para la empresa y sus accionistas, sino a la vez para otras partes interesadas.
El desarrollo sustentable tiene por objetivo elevar la calidad de vida de las personas, mediante la utilización de herramientas de gestión, producción y tecnologías adecuadas. La responsabilidad social empresarial y el liderazgo responsable, permite a las empresas buscar nuevas estrategias tomando en consideración las responsabilidades sobre las decisiones en relación a los miembros de la organización.
Palabras clave: liderazgo, liderazgo
responsable, responsabilidad social
empresarial, ética.
ABSTRACT
Managers of companies are obliged to set a moral example for the members of the organization emphasizing the importance of preserving the values of society in general. Business leadership refers to the social responsibility of companies based on two main elements: benefits and ethics, where the company will try to balance stakeholders and economical goals without sacrificing their economic responsibilities. The responsibilities of managers will not only be for the company and its shareholders but at the same time for other interested groups.
Sustainable development aims to improve the quality of life of people with management tools, production and appropriate technology. Corporate social responsibility and responsible leadership, allow companies to seek new strategies taking into account the responsibilities over decisions relating to members of the organization.
Keywords: leadership, responsible leadership, corporate social responsibility, ethics.
INTRODUCCIÓN
La globalización, el crecimiento de las tecnologías de información, la forma cómo las reglas se están dando en el mundo ha otorgado una libertad para actuar. Los objetivos de las firmas que van desde rentabilidad, competitividad, participación de mercado, entre otros ha generado que las empresas busquen un modelo de desarrollo enmarcado a lograr efectividad y dinamismo. Es necesario entonces que los individuos así como las empresas asuman acciones enmarcadas al bienestar de la comunidad basándose en tres áreas: la razón de ser de las firmas, el liderazgo como catalizador de los valores y responsabilidades empresariales así como el diálogo amplio de las organizaciones dentro de la sociedad como un todo (GRLI, s.f.).
En general el capitalismo, puede ser considerado como la base económica para la prosperidad en los países democráticos, pero en algunos casos es objeto de críticas desde una perspectiva ética en razón de que los intereses personales de las firmas podrían anteponerse a los intereses sociales (Wilson, 1995). Además, los directivos de las empresas están obligados a establecer un ejemplo moral para los miembros de la organización destacando la importancia de preservar los valores de la sociedad en general y, en este mismo sentido, el liderazgo empresarial ético también destaca mantener los intereses del cuidado de la tierra (Butcher, 1997) que según plantea Ciulla (1995), un buen liderazgo no sólo se refiere a la competencia, sino también a la ética.
Clarkson (1991) por su pate definió la responsabilidad social de las empresas en función de sus dos principales elementos: beneficios y ética, donde la empresa tratará de equilibrar las partes interesadas sin sacrificar sus responsabilidades económicas, y las responsabilidades de sus gestores serán no sólo para la empresa y sus accionistas, sino a la vez para otras partes interesadas.
En consecuencia, en el proceso del liderazgo responsable se destaca el rol de la ética que es una parte integral de la sostenibilidad de las empresas en el largo plazo (GRLI, s.f.).
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Términos tales como el liderazgo moral y ético se utilizan ampliamente en la teoría, sin embargo, poca investigación sistemática ha relacionado una dimensión socio-moral del liderazgo en las organizaciones (Turner et al., 2002). Es por ello que es importante destacar que el liderazgo se basa en la autoridad moral que requiere convicción, carácter y talento (GRLI, s.f.).
Dado que la ética es esencialmente el estudio de las normas para determinar qué comportamiento es bueno o malo, existen diversas teorías éticas que intentan explicarlo como ya ha sido hecho a lo largo de los siglos cuando, en opinión de los filósofos, se han adoptado diferentes perspectivas sobre los criterios en los que deben basar los juicios éticos, del mismo modo que, la moral, es definida como una explicación fundamentalmente preocupada por los efectos de las acciones de las personas sobre las demás. Una breve reseña del liderazgo ético destaca, a inicios del siglo 20, cuando la investigación se centró en el enfoque de los rasgos, donde las características físicas y habilidades tales como el nivel de la inteligencia, y los factores de personalidad (Bass, 1990; Bryman, 1992) explicaban las conductas.
Sin embargo, a finales de la década del cuarenta, la imposibilidad de demostrar constantemente que los rasgos individuales son los únicos antecedentes de buen liderazgo causó un cambio en el estilo del líder respecto a los comportamientos que los hacen eficaces. A finales de 1960, comenzó a predominar el enfoque de contingencia (Vroom & Yetton,
1973); el liderazgo situacional (Hersey & Blanchard, 1969), y los sustitutos del liderazgo (Kerr & Jermier, 1978). Luego, a principios de 1980 marcaron el surgimiento de la nueva perspectiva del liderazgo (Bryman, 1992) gestando una nueva etapa, donde algunos investigadores exploraron el fenómeno del liderazgo carismático (Conger & Kanungo, 1988) y lo relacionaron con los procesos de influencia de los liderazgos transformacionales y transaccionales postulados por Burns (1978). Burns (1978) y Bass (1985, 1998) distinguieron entre el liderazgo transaccional y transformacional. Según Bums (1978), el liderazgo transaccional implica un intercambio entre el líder y subordinado de tal manera que cada uno recibe algo de la otra parte a cambio de otra cosa. A cuyo respecto, Conger y Kanungo (1998) afirmaron que el liderazgo transaccional no es el liderazgo en absoluto, sino más bien asegura la administración estable de prácticas y recursos, esencialmente a través de las estrategias de control.
Bass (1998) por su parte, identificó las siguientes manifestaciones de liderazgo transaccional: (a) de recompensa contingente, donde el líder obtiene el acuerdo de seguidores en las tareas a realizar y las cuestiones de recompensas a cambio de su completo éxito; (b) gestión por excepción, este componente es correctivo y generalmente menos efectivo que la recompensa contingente. Según estos elementos el liderazgo puede ser activo, donde el líder toma medidas para seguir de cerca las diferencias en los resultados planificados y hace correcciones según sea necesario; o puede ser pasivo, en cuyo caso el líder no supervisa el progreso de los subordinados, pero espera a las desviaciones del plan antes de tomar medidas para corregir la situación; y, (c) laissez-faire, donde el líder evita o disminuye cualquier comportamiento de liderazgo absoluto, dejando de lado las decisiones, responsabilidades y autoridad.
Por otra parte, el liderazgo transformacional (Bass & Avolio, 1994; Conger, 1999; Conger & Kanungo, 1998; Shamir, House & Arthur, 1993) tiene en común los siguientes elementos: (a) los líderes influyen mediante el establecimiento de una visión de un futuro mejor, (b) inspiran a sus seguidores en lugar de controlarlos, (c) predican con el ejemplo a través de modelos de conducta, (d) contribuyen con los subordinados mediante la estimulación intelectual, (e) generan mejoras en el significado de las metas y comportamientos, (f) cumplen las necesidades de autorrealización de sus seguidores, (g) empoderan a través de la motivación intrínseca, (h) generan mayor confianza en los subordinados para alcanzar mayores niveles de logro, y (i) mejoran la identidad colectiva (Conger, 1999).
El papel de liderazgo transformacional es, por tanto, el proceso de influencia de transformación, donde los esfuerzos de los líderes estimulan el cambio de actitudes y valores de los subordinados a través de estrategias de empoderamiento, aumentando así sus creencias de autoeficacia y el fomento de la interiorización de la visión del líder (Conger & Kanungo, 1998).
Al respecto Bass (1998) afirmó que el liderazgo de los fundadores de la organización y sus sucesores tiende a crear una cultura de los valores y supuestos compartidos que están determinados por creencias particulares del líder. Debido a la influencia del liderazgo transformacional, un compromiso moral se desarrolla entre el líder y los seguidores que los unen en la búsqueda de objetivos comunes de nivel superior.
Por su lado, Kohlberg (1969, 1976) inicialmente propuso una teoría de las etapas del desarrollo moral cognitivo para explicar cómo la gente piensa acerca de la interacción con su entorno social afirmando que las estrategias de resolución de problemas dependen de la capacidad moral que las personas incorporan
producto de su aprendizaje en etapas anteriores y que continúan desarrollando con el pasar de los años.
Cuando las personas envejecen es sinónimo de que han ganado experiencias de vida, sus principios son moldeados por las comunidades en las que viven y trabajan, de manera que progresan a través de estas etapas de razonamiento a diferentes velocidades y en diferentes grados (Kohlberg, 1976; Treviño, 1986).
La literatura observa que se presentan formas de razonamiento moral: pre-convencional; convencional y post-convencional (Turner et al., 2002). Según cuyas etapas, las personas con el razonamiento moral pre-convencional hacen hincapié en la obediencia, se esfuerzan por escapar del castigo, y en general son egoístas. Mientras que los pensadores convencionales son razonadores morales que utilizan las leyes y normas como una forma de guiar su comportamiento y ver la interacción con los demás de una manera fundamentalmente instrumental. En tanto que aquellos que son
post-convencionalistas piensan menos
instrumentalmente y utilizan principios más universales de razonamiento en la toma de decisiones de la vida (Treviño, 1992).
Es así como se gesta la posibilidad de un vínculo empírico entre el desarrollo moral y el liderazgo, el que fue sugerido por primera vez por Harkness, Edwards, y Super (1981) quienes evaluaron el razonamiento moral de los ancianos en una pequeña comunidad en Kenia encontrando que los líderes nominados por la comunidad muestran más complejo razonamiento moral que los no líderes.
Dukerich et al. (1990) encontraron que el nivel de razonamiento moral del grupo se asoció positivamente con el rendimiento del grupo, así mismo, el estudio propuesto por Turner et al. (2002) investigaron que el razonamiento moral de los directivos se asoció con las conductas
transformacionales y transaccionales de liderazgo que exhiben, según la percepción de sus subordinados.
El estudio de Turner et al. (2002) fue dirigido tanto a administradores como subordinados quienes completaron las medidas relacionadas con el liderazgo (Rest, 1990; Bass Avolio, 1995), cuyo propósito fue investigar si los administradores, con diferentes niveles de razonamiento moral, exhiben diferentes niveles de comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional. Evidenciando que los líderes que presentan niveles más altos de razonamiento moral exhiben mayores comportamientos de liderazgo transformacional que los líderes con los niveles de razonamiento moral más bajos. En particular, los líderes que tenían niveles pre-convencionales de razonamiento moral exhiben liderazgo transformacional menor que aquellos líderes que tenían niveles post-convencionales de razonamiento moral.
Este conjunto de resultados proporciona evidencia empírica inicial para los teóricos que han argumentado que el mayor desarrollo moral se relaciona con un mayor uso de comportamientos de liderazgo transformacional (Bass & Steidlmeier, 1999; Kuhnert & Lewis, 1987; Lichtenstein et al., 1995).
De igual forma, se observó que los comportamientos de liderazgo transaccional no diferirían entre niveles de razonamiento moral de los líderes. El hecho de demostrar una asociación entre el desarrollo moral cognitivo y el liderazgo transformacional, generó la apertura de futuras investigaciones considerando que si bien el nivel de razonamiento moral no está relacionado con la posibilidad de asumir un papel de liderazgo relacionado con la tarea de una persona (Dukerich et al., 1990) es posible que la manifestación de razonamiento moral post-convencional podría predisponer a las personas a optar por utilizar comportamientos de
liderazgo transformacional en ausencia de cualquier entrenamiento.
Este hecho va apoyado a lo que ciertos investigadores (Maclagan, 1998; Treviño, 1986) han argumentado que el desarrollo moral cognitivo debe examinarse conjuntamente con otras cualidades personales entre ellas: la autorregulación emocional y la capacidad para actuar contra la presión de los demás.
Otra línea de investigación detectada es que el uso del razonamiento moral ha propuesto modelos que asocian razonamiento moral con otras construcciones tales como la conciencia moral, la sensibilidad moral, motivación moral, carácter moral, y la intención moral los cuales pueden servir como variables intervinientes entre razonamiento y comportamientos morales de liderazgo. La comprensión de estos mecanismos será importante para la investigación futura (Butterfield et al., 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997).
Es así como la literatura de liderazgo, en general, sugiere que los líderes de la organización demuestran tres principales formas de influir a sus seguidores: el modo directivo, el modo transaccional de influencia, y, el modo de influencia transformador.
Flamholtz (1990) destacó las siguientes categorías del liderazgo: autocrático, autocrático benevolente, consultivo, participativo, el consenso de equipo, y laissez-faire que se define como dejar hacer, dejar suceder.
Para el líder directivo una decisión es moral en función de la probabilidad de que dará lugar a la consecución de objetivos personales y la medida en que tiene en cuenta los intereses de los subordinados. En la zona de liderazgo ético estos estilos se pueden observar como sigue: (a) autocrático benevolente, que se define como el liderazgo directivo en donde los líderes toman las decisiones para sus seguidores. Un
ejemplo de este tipo de liderazgo puede ser encontrado en el ejército (Bird, 1999); (b) consultivo, que es un estilo que comparten los líderes directivos de empresas comerciales éticas, líderes directivos sindicales que luchan por los derechos de sus miembros y, a menudo los políticos trabajan incansablemente en el interés de sus electores; (c) participativo, donde el líder puede animar a los subordinados para aprovechar sus talentos y experiencia para proponer soluciones, pero se reserva el derecho de tomar la decisión final; y, (d) el consenso donde el líder refuerza la importancia de llegar a un acuerdo con todos los miembros del grupo (Flamholtz, 1990).
En la literatura sobre la ética empresarial dos perspectivas principales parecen ser empleadas con frecuencia: deontológica y teleológica. La Deontología se puede describir como la teoría o el estudio de la obligación moral. La perspectiva deontológica, según Frankena (1973), afirma que lo que es moralmente correcto no depende de la producción de acciones buenas en comparación con las malas, sino que está determinada por las características de la conducta en sí misma.
Helms y Hutchins (1992) afirmaron que la deontología considera el valor moral de un comportamiento que sea independiente de los resultados. Hay dos categorías principales de las teorías deontológicas en la literatura: gobernar la deontología y actuar con deontología.
La regla de la deontología sostiene que en todas las circunstancias los individuos deben seguir una serie de normas o reglas predeterminadas, por lo que el comportamiento es ético o no ético no como una consecuencia de la acción, pero en comparación con las propias normas (Rallapalli et al., 1998).
Un juicio ético depende, por tanto, sobre algún principio general (Garner & Rosen, 1972), y esta norma general puede estar compuesta por una serie de directrices más específicas, sobre como
las personas deben comportarse de una determinada manera en un conjunto dado de condiciones (Frankena, 1973).
Según la deontología, la gente actúa éticamente de acuerdo a sus normas, pero esto se limita a comportamientos particulares, lo que implica que puede haber excepciones a la regla (Rallapalli et al., 1998).
Según Frankena (1973), la perspectiva teleológica para el criterio de lo que es éticamente correcto es el valor no moral que se crea. Por lo tanto, un acto es moral si se juzga para producir un mayor grado de bien sobre el mal que cualquier otra alternativa, y es inmoral si no lo hace.
Helms y Hutchins (1992) ven la perspectiva teleológica de la ética como subrayando el resultado, en oposición a la intención de la conducta individual. Existen varias clasificaciones de las teorías teleológicas en la literatura, pero los más importantes son: el egoísmo ético.
En el caso de egoísmo ético, un individuo considera un acto para ser moral o inmoral en función de su probabilidad de alcanzar los objetivos personales (Rallapalli et al., 1998). Todos los otros resultados son irrelevantes para la decisión ética. Un acto es, por tanto ético para una persona sólo si los resultados de ese acto para el individuo son más ventajosas que las de cualquier comportamiento alternativo (Hunt & Vitell, 1986).
Puede ser que el egoísta ético tenga en cuenta los intereses de los demás, pero esto no es el objetivo principal. Otros son solamente un medio a través del cual el bienestar del egoísta ético puede ser maximizada (Shaw & Post, 1993). Se destaca el concepto de utilitarismo en su forma básica que puede ser visto como la agregación de dos principios (Quinton, 1989): el principio consecuente que es decidir si un acto es correcto el mismo que se basa en si las
consecuencias del acto son buenas o malas, y el principio hedonista en donde el placer es inherentemente bueno y sólo el dolor es inherentemente malo (Bentham, 1996).
El principio de utilidad se entiende que aprueba o desaprueba cada acción según la tendencia para aumentar o disminuir la felicidad del individuo cuyo interés está en cuestión. John Stuart Mill, establece que toda acción es por el bien de algún fin (Bentham & Mill, 1973, p. 402). Según Frankena (1973) los utilitaristas sostienen que la determinación de si una acción es correcta u obligatoria debe ser derivada del principio de utilidad.
Algunos autores indican que el liderazgo transformacional tiende a caracterizarse por un alto desarrollo moral, mientras que los enfoques transaccionales y directivos tienden a estar asociados con menores niveles de desarrollo moral (Kuhnert & Lewis, 1987; Petrick & Quinn, 1997).
Según Kanungo y Mendonca (1996) el altruismo puede ser definido como una consideración por el bienestar de los demás; con el altruismo moral un negocio es descrito como ayudar a los demás sin tener en cuenta el costo de uno mismo.
CONCLUSIONES
Es evidente que existe una creciente demanda de la comunidad de negocios para llevar a cabo sus asuntos con una mayor atención a las consideraciones éticas y que es esencial para los líderes empresariales ganar la confianza y la lealtad de sus seguidores y la estima de la sociedad en general a través de las acciones éticas. También es vital que estos líderes cultiven la conducta ética en la empresa. Dado que los valores apropiados están en la raíz de la conducta moral, el líder del negocio de hoy debe poseer un conjunto de valores que busque no sólo mejorar la percepción favorable
de los grupos de interés internos y externos para dar lugar a una mayor eficacia y eficiencia de los miembros de la organización.
Hay un reconocimiento cada vez mayor en la comunidad empresarial de la necesidad de un buen líder de doble bucle que implica involucrar gestiones que busquen tanto la eficacia y la moral. Por ello es importante la realización de investigaciones en el área de liderazgo ético para incrementarla calidad de vida de la organización y de la sociedad en general. El desarrollo sustentable como un modelo de desarrollo tiene por objetivo elevar la calidad de vida de las personas, mediante la utilización de herramientas de gestión, producción y tecnologías adecuadas a tal fin, haciendo un uso racional e integral de los recursos naturales (Muro, 2003; Leal & González,2010).
El liderazgo responsable permite a las empresas buscar nuevas estrategias tomando en consideración las responsabilidades sobre las decisiones, sobres los miembros de la organización y accionistas (Soto, 2010).
La responsabilidad social empresarial debería ser adoptada como la manera de actuar como parte de la sociedad, desde una perspectiva ganar-ganar que exhibe una lógica de mutuos réditos, es decir, que se beneficien las partes involucradas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Mariella Johanna Jácome Ortega1, María del Carmen Lapo Maza2.
1
Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. E-mail: [email protected]
2
Magíster en Comunicación Organizacional, Economista. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima, Perú. E-mail: [email protected]
RESUMEN
El propósito de esta investigación es el de revisar las definiciones de inteligencia emocional así como su validez predictiva. A pesar de que hay dificultades con la medición de la inteligencia emocional, el emergente campo de investigación ha servido para poner de relieve el importante papel de las emociones en las relaciones sociales, así como los diversos estilos de liderazgo.
En particular, la contribución de considerar la inteligencia emocional en el rol empresarial radica en entender el papel de las emociones en el liderazgo, y la necesidad de tener en las empresas líderes que sean cada vez más conscientes de cómo manejar las emociones en sí mismos y en sus seguidores para generar un contexto organizacional de resultados eficientes y un adecuado ambiente laboral. Por ello, se afirma que el constructo inteligencia emocional ha generado progreso en el campo científico como una construcción viable e importante dentro del desenvolvimiento organizacional que involucra a los líderes actuales
Palabras clave: Inteligencia emocional, liderazgo, relaciones sociales.
ABSTRACT
The purpose of this research is to review the definitions of emotional intelligence and predictive validity. Although there are difficulties with measuring emotional intelligence, the emerging field of research has served to highlight the important role of emotions in social relationships as well as the different styles of leadership.
In particular, the contribution of involving emotional intelligence in the business role is to understand the role of emotions in leadership, and the necessity of counting with leaders who are increasingly aware of how to manage emotions in themselves and his followers to generate an organizational context of efficient results and an adequate working environment. Therefore, it states that construct of emotional intelligence has generated progress in science as a viable and important construction within the organizational development involving current leaders.
Keywords: Emotional intelligence, leadership, social relationship.
INTRODUCCIÓN
La inteligencia emocional es un constructo que ha sido revisado en los últimos años por investigadores, siendo Goleman (1996) reconocido como el progenitor, mientras que el constructo fue identificado por primera vez por Salovery y Mayer (1990) teniendo su origen en la investigación referente a las inteligencias sociales (Thorndike, 1920).
Thorndike (1920) examinó el poder predictivo del coeficiente intelectual, y desarrolla el concepto de inteligencia social como medio para poder explicar las variaciones en las medidas de resultado no contabilizadas por el constructo del coeficiente intelectual.
Las investigaciones han girado en torno a la preocupación por encontrar una mejor definición para este concepto así como su validez predictiva. La inteligencia emocional es un aspecto que es definitivamente digno de futuras investigaciones (Van Rooy & Viswesvaran, 2004).
REVISIÓN DE LA LITERATURA.
La inteligencia emocional se define como un conjunto de habilidades no cognitivas, capacidades y competencias que influyen en la capacidad de una persona para hacer frente a las demandas y presiones ambientales (Martínez, 1997); consiste en saber lo que se siente y ser capaz de manejar los sentimientos, ser capaz de motivarse para conseguir un objetivo propuesto, siendo creativo y rindiendo al máximo; a la vez que se detecta lo que otros están sintiendo, manejando las relaciones con eficacia (Goleman, 1997).
Mayer & Salovery (1997) afirmaron que esta capacidad se compone de cuatro ramas: (a) la capacidad para percibir las emociones, (b) el saber usar las emociones para facilitar el pensamiento de manera que se pueda comunicar eficazmente los sentimientos, (c) la
habilidad para entender las emociones, y (d) gestionar las emociones en uno mismo y en los demás promoviendo de esta forma el crecimiento personal (Van Rooy & Viswesvaran, 2004).
Otros autores afirmaron que hay un empate lógico entre la inteligencia y el liderazgo emocional, donde la investigación ha fundamentado esta intuición y la evidencia empírica emergente apoya la relación entre la capacidad de liderazgo, liderazgo transformacional, y el modelo de habilidades basadas en la inteligencia emocional (Daus & Ashkanasy, 2005).
La inteligencia emocional permite a los líderes hacer frente a ambientes estresantes, y centrar su atención en la tarea en cuestión (Ashkanasy et al., 2004). House & Aditya (1997), en una revisión de los modelos de liderazgo, llegaron a la conclusión de que los líderes eficaces son los que mejor facilitan el logro de los objetivos del grupo.
Goleman (1998, 2000) identificó seis estilos diferentes de liderazgo, que poseen diferencias respecto a los competencias de la inteligencia emocional: líderes coercitivos, autoritarios, aspiracionales, democráticos, de los que dan el ejemplo, y líderes capacitadores, siendo aquellos líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos quienes llegan a generar mejor clima y resultados en los negocios. Goleman et al. (2002) afirmaron que los estudios de pacientes neurológicos con circuitos prefrontales poseen sus capacidades cognitivas intactas, mientras que sus habilidades de inteligencia emocional están deterioradas. Este hecho neurológico separa claramente estas competencias de habilidades puramente cognitivas como la inteligencia. Mientras que hay autores que se oponen y afirman que los estudios que establecen que el coeficiente intelectual se mantiene intacto cuando las personas sufren daños a la corteza prefrontal
son muy limitados, en razón a que señalan que no pueden haber medido adecuadamente la inteligencia fluida (Wood & Liossi, 2007). Además, las pruebas de los pacientes en laboratorio con tareas simplificadas y estructuradas no toman suficientemente las funciones ejecutivas (Duncan et al., 1996). Otros trabajos realizados a grupos de individuos han encontrado que el concepto de inteligencia de grupo abarca tanto el coeficiente intelectual y lo que se ha denominado inteligencia social (Williams & Sternberg, 1988). El concepto de grupos o equipos eficaces que requieren más de un alto coeficiente intelectual colectivo se ha establecido desde hace muchos años. Investigaciones realizadas en los equipos directivos informaron el bajo desempeño de los equipos de alto coeficiente intelectual y el modelo del equipo emerge de los estudios; siendo diseñado para abarcar inteligencias interpersonales dentro del equipo (Belbin et al., 1976). Más recientemente, Higgs (1997) ha demostrado la importancia de los procesos de interacción del equipo de gestión para determinar el desempeño eficaz de estos equipos.
Así mismo, Dasborough (2006) ha demostrado empíricamente que los líderes evocan respuestas emocionales en los empleados en sus lugares de trabajo. Por otra parte, es ampliamente aceptado que el liderazgo es un proceso cargado de emoción, y un líder que pueda manejar sus propias emociones y tener empatía por los demás será más eficaz en el lugar de trabajo.
Por su parte George (2000) explicó cómo las emociones juegan un papel central en el proceso de liderazgo y cómo la inteligencia emocional contribuye a la efectividad de los líderes e identifica cinco elementos esenciales para la efectividad del liderazgo: (a) el desarrollo de las metas y objetivos colectivos;(b) inculcar en los demás una sensación de agradecimiento y la importancia
del trabajo; (c) generar y mantener el entusiasmo; la confianza; el optimismo; la cooperación; (d) fomentar la flexibilidad en la toma de decisiones; y,(e) establecer y mantener la identidad de la organización.
En relación con el proceso de aprendizaje de la gestión, Fineman (1997) desarrolló la idea de un vínculo claro entre la emoción y competencias. Cockerill (1989), en la identificación de las competencias de alto rendimiento, incluyó la creación de un clima positivo. Dulewicz (1994), en la exploración y la descripción de las competencias consideró que debe existir habilidades para la gestión de personal, capacidad de persuasión, la asertividad y capacidad de decisión, la sensibilidad y la comunicación oral.
Dulewicz y Higgs (2000) propusieron la escala de capacidad de la inteligencia emocional que se construyó a través de los seis componentes: autoconciencia, gestión emocional, automotivación, empatía, relaciones, comunicación; los cuales mostraron muy respetable fiabilidad de consistencia interna, permitiendo comprender el constructo de la inteligencia emocional.
Goleman (1996) puso de relieve la importancia de la vida-éxito, y los resultados de este estudio proporcionaron apoyo a la validez predictiva de la escala de competencias, con base en datos de un seguimiento de los gerentes generales de más de siete años. La influencia y la capacidad de adaptación, mostraron relaciones estadísticamente significativas, y por lo tanto, predicen ser relevantes en el entorno organizacional.
Con todo y, aunque los investigadores de comportamiento organizacional se han interesado en el estudio de las emociones hace relativamente poco tiempo, este interés se ha acelerado de forma espectacular en los últimos años. Hochschild (1983) introdujo los conceptos de trabajo emocional, posteriormente se
incorpora el aspecto de emociones al comportamiento organizacional (Rafaeli & Sutton, 1989),identificando la expresión emocional como un fenómeno importante en la investigación de la organización, que proporciona una visión general del estudio científico de las emociones en las organizaciones (Staw et al., 1994; Pekrun & Frese, 1992)argumentando que se debe prestar más atención en los estudios organizacionales (Ashforth & Humphrey, 1995).
George y Brief (1996) presentaron una teoría de la función del estado de ánimo en la motivación; y Weiss y Cropanzano (1996) postularon la teoría de eventos afectivos. Aproximadamente al mismo tiempo, los investigadores de la psicología social y la personalidad fueron reanudando interés en este campo (Damasio, 1994).
Humphrey (2002) argumentó que el liderazgo es intrínsecamente un proceso emocional a través del cual los líderes reconocen estados emocionales, tratan de evocar emociones en los empleados y, a continuación, manejan los estados de ánimo de los empleados así como sus estados emocionales (Ashforth & Humphrey, 1995; Ashkanasy & Tse, 2000). Por su parte George (2000) describió cómo los líderes que presentan sentimientos de energía y entusiasmo despertaron sentimientos similares en sus empleados.
La inteligencia emocional se ha abordado en el contexto de liderazgo con la suposición general de que los líderes con alta inteligencia emocional son más capaces de manejar las emociones de los empleados para facilitar el desempeño de los mismos de manera efectiva (Ashkanasy, 2003; Ashkanasy et al., 2002; Ashkanasy & Tse; 2000; Dasborough & Ashkanasy, 2002; George, 2000; Goleman, 1998, 2000).
Ashkanasy & Dasborough (2003)generaron un estudio en el contexto de un curso en una
universidad australiana el cual fue diseñado para ayudar a los estudiantes a tener la idea de depender más del liderazgo que de las habilidades tecnológicas, a través de la técnica de aprendizaje de doble bucle (Argyris, 1994). El objetivo de este estudio era comprobar que los estudiantes con mayor inteligencia emocional tendrían mayores rendimientos del equipo. Los participantes completaron un autoinforme para medir la inteligencia emocional a través de una encuesta desarrollada por Wong y Law (2002). Se encontró que la inteligencia emocional no estaba relacionada con el rendimiento del equipo. Sin embargo, las puntuaciones de los estudiantes sobre la cuestión de la inteligencia emocional en el examen se correlacionaron con sus calificaciones de la evaluación del rendimiento del equipo y pares.
De acuerdo con Jordan et al. (2002), el estudio demostró que la enseñanza acerca de las emociones y la inteligencia emocional en cursos de liderazgo pueden afectar el rendimiento del equipo. Los resultados de este estudio tienen implicaciones para la enseñanza de liderazgo en programas de negocios.
Por otra parte, los resultados apoyan a Ashkanasy & Daus (2002) quiénes consideraron que las emociones juegan un papel potencialmente importante en la comprensión de organizaciones y amplían esta visión a la enseñanza de liderazgo. Se recomienda entre otras cosas, que los gerentes gestionen eventos afectivos en el lugar de trabajo, brinden capacitación y desarrollo para fomentar el reconocimiento emocional, enseñen a los empleados a diagnosticar manifestaciones emocionales, y desarrollen la inteligencia emocional en los empleados y dirigentes. Los resultados de esta investigación refuerzan el valor de este tipo de iniciativas y sugieren que los gerentes deben actuar de forma proactiva para introducir prácticas que ponen estas herramientas en acción (Ashkanasy & Dasborough, 2003).
George (2000) difiere entre emoción y estado de ánimo por la intensidad. Define que el estado de ánimo es un estado que no se encuentra vinculado con eventos que generen en primera instancia dicho estado, relacionándose con una baja intensidad emocional que no afecta las actividades regulares; mientras que las emociones por el contrario, tendrían una alta intensidad generada por algún estímulo tanto interno o externo que interrumpe las conductas y procesos cognitivos.
Dentro de los estudios realizados de inteligencia emocional surgió la incertidumbre para investigar si existe diferencias significativas entre la inteligencia emocional en hombres y mujeres, debido a que se piensa que las mujeres son más frágiles emocionalmente (Sánchez, Retana & Carrasco, 2008). El resultado del estudio reporta que las mujeres son mejores a la hora de percibir emociones (Sánchez et al., 2008) una de las razones es que la mujer está biológicamente más apta para tener emociones, desde el cuidado de los hijos en el vientre como ser protector.
Además se explica que las mujeres poseen mejores habilidades interpersonales, mientras que los varones poseen mayor tolerancia al estrés y el control de impulsos, situación que probablemente es un indicador de que el hombre puede desarrollar con más facilidad una inteligencia emocional, debido al control del estrés y la carencia en la percepción de las emociones relacionada con la sensibilidad presente en la mujer (Sánchez et al., 2008). Por otro lado, existen autores que afirman que el constructo inteligencia emocional ha sido mal diseñado presentándose cuestionamientos respecto a la medida (Conte, 2005; Locke, 2005; Matthews et al., 2002; Zaccaro & Horn, 2003; Zeidner et al., 2004) afirmando que los profesionales de gestión tienen que tener cuidado de no exagerar el valor predictivo de la
inteligencia emocional en los lugares de trabajo (Jordan et al., 2008).
Estos cuestionamientos respecto a la correcta definición del constructo de inteligencia emocional se presentan desde el punto de vista metodológico por: la validez del constructo; la forma de recolección de los datos que no se deben de obtener de una sola fuente, por lo que es importante contrastar las diferencias individuales de un líder de otro para evitar problemas asociados a una única fuente. Por otro lado, se considera que se debería involucrar en los estudios a los líderes que ejercen en contextos del mundo real, en razón, que la dinámica de la interacción social y por lo tanto, los antecedentes de éxito no son los mismos en los entornos de los estudiantes de los que se presentan en ambientes organizacionales. Finalmente, es importante tener un tamaño de la muestra aceptable y también el control de los agrupamientos jerárquicos en caso de que fuese pertinente (Antonakis et al., 2009).
El MSCEIT es la más reciente de una serie de escalas de capacidad de la inteligencia emocional que se basan en la idea de que la inteligencia emocional implica la resolución de problemas sobre las emociones. En consecuencia, la capacidad para resolver problemas emocionales es un ingrediente útil para comportarse de una manera emocionalmente adaptativa, aunque no suficiente por sí mismo (Mayer et al., 2002). EL MSCEIT tiene una escala de capacidad recientemente introducida para medir adecuadamente la inteligencia emocional. Utilizando esta prueba Mayer et al (2003) examinaron si los miembros de una muestra general y expertos identificaron las mismas respuestas de emociones, determinaron la fiabilidad de la prueba; y las posibles estructuras factoriales de la inteligencia emocional demostrando que el MSCEIT logra fiabilidad razonable, y el análisis factorial
confirmatorio apoyó los modelos teóricos de la inteligencia emocional.
Complementariamente, Dasborough (2004) encontró, a través de la prueba MSCEIT, que los individuos emocionalmente inteligentes pueden haber tenido más conciencia de sus estados emocionales, y una mejor comprensión de por qué estaban experimentando esas emociones. También fueron capaces de gestionarlos mejor que los de baja inteligencia emocional.
CONCLUSIONES
Mayer et al.(2008) concluyen que, a pesar de que hay problemas con la medición de la inteligencia emocional, el emergente campo de investigación ha servido para poner de relieve el importante papel de las emociones en las relaciones sociales. En particular, la contribución de considerar la inteligencia emocional en el rol empresarial radica en entender el papel de las emociones en el liderazgo, y la necesidad de tener en las empresas líderes que sean más conscientes de cómo manejar las emociones en sí mismos y en sus seguidores.
En la revisión de la literatura se observa que resulta relevante generar investigación adicional con una población más diversa con la finalidad de generar una mejor comprensión de la relación entre la inteligencia emocional y el éxito en un contexto organizacional.
Es importante tener en cuenta que el constructo inteligencia emocional ha generado progreso en el campo científico como una construcción viable e importante a pesar de que aún presenta aspectos a mejorar los cuales irán avanzando acorde al progreso de las investigaciones(Mayer et al., 2008).
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