Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2011
Diseño y desarrollo de un modelo estratégico de mejoramiento, Diseño y desarrollo de un modelo estratégico de mejoramiento, cómo Sistema de Gestión de Calidad SGC en el área de
cómo Sistema de Gestión de Calidad SGC en el área de transportes que garantice la supervivencia y el desarrollo transportes que garantice la supervivencia y el desarrollo sostenible de la empresa de Transportes Joalco S.A
sostenible de la empresa de Transportes Joalco S.A
Liliana Stella Serna Bonilla Universidad de La Salle, Bogotá Andres Ricardo Sanchez Mateus Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada
Serna Bonilla, L. S., & Sanchez Mateus, A. R. (2011). Diseño y desarrollo de un modelo estratégico de mejoramiento, cómo Sistema de Gestión de Calidad SGC en el área de transportes que garantice la supervivencia y el desarrollo sostenible de la empresa de Transportes Joalco S.A. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/29
DISEÑO Y DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO, COMO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) EN EL ÁREA DE TRANSPORTES QUE GARANTICE LA SUPERVIVENCIA Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES JOALCO
S.A.
LILIANA STELLA SERNA BONILLA ANDRES RICARDO SANCHEZ MATEUS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C 2011
DISEÑO Y DESARROLLO DE UN MODELO ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO, COMO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) EN EL ÁREA DE TRANSPORTES QUE GARANTICE LA SUPERVIVENCIA Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES JOALCO
S.A.
LILIANA STELLA SERNA BONILLA ANDRES RICARDO SANCHEZ MATEUS
DIRECTORA
Dr. SUSANA AVENDAÑO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C 2011
CONTENIDO INTRODUCCION
1. TITULO
1.1 Línea de investigación 12
1.2 Sublínea de investigación 12
2. JUSTIFICACIÓN 12
2.1 Académica 12
2.2 Teórica 13
2.3 Practica 13
3. PROBLEMA 14
3.1 Delimitación y antecedentes 14
3.2 Planteamiento 14
3.3 Formulación 15
4. OBJETIVOS 15
4.1 General 15
4.2 Específicos 15
5. MARCOS DE REFERENCIA
5.1 Marco Conceptual 16
5.2 Marco Teórico 19
5.3 Marco Legal 32
6. Diseño metodológico 34
6.1 Tipo de investigación 34
6.2 Población y muestra 34
6.3 Fuentes primarias 35
6.4 Fuentes secundaria 35
7. DIAGNÓSTICO 35
7.1.1 Datos Generales de la empresa. 35
7.1.2 Historia 36
7.1.3 Planeación 37
7.1.4 Organización 38
7.1.5 Dirección 39
7.1.6 Control 41
7.1.7 Servicios 46
7.2 Matrices 34
7.2.1 Matriz De Impacto 48
7.2.1.1 Análisis 53
7.3 Matriz DOFA 55
7.3.1 Análisis 58
8 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN 60
8.1 Planeación de la Auditoría Interna de calidad esquema de
diagnóstico 61
8.2 Revisión Documental del Sistema de Gestión de Calidad 62
8.3 Auditoría de Calidad 70
8.4 Diagnóstico del SGC en el proceso de transporte 70
8.5 informe de Auditoría 94
9. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 96
9.1 Pasos para la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad 97
9.2 Sensibilización 105
9.3 Capacitación 106
9.4 Presupuesto Implementación de la propuesta 2012 107
9.5 Documentación 107
9.5.1 Manual del sistema de gestión de calidad propuesto 108 9.5.2 Procedimientos requeridos por la norma internacional
ISO 9001:2008 104
9.5.3 Documentos necesarios por la empresa para asegurar
una planeación eficaz, operación y control de sus procesos 154 9.5.4 Registros para proporcionar evidencia de la conformidad
con los requisitos así como de la operación eficaz del SGC 154
10. CONCLUSIONES 181
11. RECOMENDACIONES 182
12. LOGROS Y APORTES 183
13. BIBLIOGRAFIA 185
14. CIBERGRAFIA 185
ANEXOS
ANEXO Nº 1 PLAN DE AUDITORIAS DE CALIDAD 186
ANEXO Nº 2 PROCESO DE TRANSPORTE 189
ANEXO Nº 3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2012 184
ANEXO Nº 4 DOCUMENTOS DE OPERACIÓN Y CONTROL 185
ANEXO 5 CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN 188
INDICE DE TABLAS Y GRAFICAS
Diagrama 1 Aspectos de la calidad 23
Tabla 1 Eras de la Gestión de la Calidad y sus enfoques 22
Tabla 2 Evolución de la Gestión de la Calidad 26
Tabla 3 Compromisos con los clientes 64
Tabla 4 Documentos requeridos por ISO y por la Organización 65
Nota de aceptación ________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
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Firma del presidente
________________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
DEDICADO A:
A Dios, quien me acompaña día tras día en el transcurrir de la vida, A mi padre maestro y guía constante, quien me enseño a luchar y batallar con honestidad, dedicación, entrega y corazón hasta el final, a mi Madre por su paciencia de la cual aprendí que el amor, la fortaleza y la perseverancia nos dan motivos para seguir en el camino, a mi hermano Diego, amigo confidente, cómplice y juez, A mis hermanas Carolina y Natalia como ejemplo y motivo de superación A mí amada esposa y a mi hijo quien viene en camino, quienes con su apoyo y comprensión me han acompañado hasta este momento de mi vida.
Andrés Ricardo Sánchez Mateus
DEDICADO A:
A mi padre y a mi madre quienes representan el amor, el apoyo, la fe y la confianza en mí y en lo que hago A mis hermanos Adriana, Miguel y Jairo, quienes me brindaron su ejemplo y
colaboración A mi esposo cuyo amor, comprensión y paciencia han sido una constante en vida
A mis cómplices de vida Alexis y Felipe más que amigos hermanos A mi ángel Ana María, el ser más hermoso del universo Y sobre todo a Dios quien ha hecho todo esto posible
Liliana Stella Serna Bonilla
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
A Dios por brindarnos sus oportunidad de estudiar y cumplir con un gran anhelo como lo es el de ser profesional.
A la Dr. Susana Avendaño, porque sus aportes, conocimientos y experiencia nos ayudaron a concluir este trabajo.
A la empresa JOALCO S.A. por su colaboración en el desarrollo del presente trabajo.
A todos los profesores de la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle que de una u otra forma ayudaron a mi formación profesional.
A nuestros padres, esposo, esposa y hermanos y a todos los que nos brindaron su apoyo en los momentos difíciles para hacer posible que el sueño de algún día se convirtiera una realidad, muchas gracias.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad se ha vuelto una necesidad cumplir con estándares establecidos por ISO (Organización Internacional de Normalización) para mostrar el compromiso con la calidad y la satisfacción del cliente reduciendo costos y maximizando la optimización de los recursos.
Para la realización de este proyecto se analizará la documentación actual del sistema de gestión de calidad en la empresa JOALCO S.A. para ampliar y mejorar la información y optimizar el funcionamiento del sistema. A partir de la revisión de la información histórica sobre el servicio no conforme, conoceremos los puntos donde el sistema está fuera de control.
Del mismo modo se visualizara el comportamiento del sistema en base a la interacción de los procesos de la organización, se realizara un estudio de las auditorías internas de calidad que nos permitirán conocer las oportunidades de mejora, así como las acciones que se han implementado para la optimización del sistema de gestión de calidad.
Se realizaran mediciones de los puntos de control para encontrar oportunidades de mejora en los procedimientos de gestión actualmente utilizados en los procesos. La medición y evaluación de los procesos del producción reflejaran la productividad de la organización, presentando un panorama cierto de la fluctuación de los proceso.
Con la información ya recopilada se realizará la propuesta de un modelo de gestión de calidad la cual tendrá varios matices que permitirá a la empresa estar a la vanguardia a partir del diagnóstico se elaborarán los planes a
seguir, primeramente se elaborará un plan de implantación el cual permitirá la optimización de recursos y tiempos, donde se realizara el manual de calidad en donde se establecerán los niveles de interacción de los procesos y procedimientos en la gestión de la empresa, consecutivamente se elaborarán los planes de calidad, para finalizar con los procedimientos que generaran sus registros respectivamente. Posteriormente se tendrá que sensibilizar al personal de la empresa JOALCO S.A. con un programa de capacitación que buscará que los trabajadores desarrollen una orientación positiva al nuevo sistema. Con base en la teoría y a lo antes mencionado se desarrollara un sistema de implantación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008, con la finalidad de brindar un servicio de transporte altamente competitivo, buscando el incremento de nuestro mercado.
1. TITULO
Diseño y desarrollo de un modelo estratégico de mejoramiento, como sistema de gestión de calidad (SGC) en el área transportes que garantice la supervivencia y el desarrollo sostenible de la empresa JOALCO S.A.
1.1 Línea de investigación:
Línea de Investigación: Gestión.
1.2 Sublínea de investigación
Sublínea de Investigación: Plan de desarrollo empresarial
2. JUSTIFICACIÓN
2.1 Académica
La investigación es importante para la Universidad de la Salle y para las organizaciones en Colombia, porqué da a conocer la capacidad de sus egresados para aplicar los conocimientos adquiridos en un entorno real, por medio de una investigación que incentiva a los estudiantes a optimizar los recursos escasos con los que cuenta una organización en pro del mejoramiento continuo de la calidad, aplicable en cualquier tipo de organización.
Para la facultad de Administración de Empresas es importante esta investigación ya que demuestra las capacidades de los estudiantes a su cargo, reflejadas en la sustentación de la investigación y la obtención del título de administrador de empresas de la Universidad de la Salle.
2.2 Teórica
Esta investigación busca la aplicación de conceptos teóricos básicos dentro del ámbito de administración tales como (planeación, organización, dirección y control, planeación estratégica, Sistemas y teorías gerenciales, entre otras.) con el fin de encaminar y optimizar los recursos actuales de la compañía hacia los estándares de calidad exigidos por los mercados en la actualidad.
Así mismo puede en determinado momento servir de ayuda, tanto a empresarios como a investigadores a encaminar sus esfuerzos hacia el mejoramiento de los estándares de calidad como ventaja competitiva en un entorno cada vez es más cambiante y competitivo.
2.3 Práctica
Esta investigación puede servir de ayuda, tanto para JOALCO S.A, organizaciones en general e investigadores como herramienta de trabajo útil para alcanzar los objetivos organizacionales en cuanto al mejoramiento continuo y la calidad frente a un entorno cada vez más globalizado que presenta cambios constantes que afectan el ámbito económico y empresarial de nuestra sociedad, de la misma forma la presente investigación puede ayudar a las organizaciones, a fomentar el desarrollo económico sostenible mediante organizaciones con personas y procesos bien estructurados con una visión de mejoramiento continuo y calidad total.
3. PROBLEMA
3.1 Delimitación y antecedentes
La Investigación se realizará en el área de transportes de la empresa
“TRANSPORTES JOALCO S.A”, teniendo en cuenta que en la actualidad no cuenta con un sistema de gestión de calidad que garantice la supervivencia y el mejoramiento continuo del área dentro de la organización.
3.2 Planteamiento
Durante los últimos dos años Colombia ha venido experimentando grandes cambios en su estructura macro y micro económica que afectan a sus organizaciones, comenzando por la apertura económica producida en la década de los 90´s periodo en el cual muchas de las empresas de nuestro país desaparecieron sin dejar rastro, seguido de un entorno económico mundial que demanda hasta nuestros días la internacionalización de empresas, capitales y recurso humano, lo cual ha generado la intención entre los países de negociar nuevos tratados económicos internacionales que buscan articular y dinamizar nuevas opciones y estrategias de producción, comercialización de bienes y servicios e inversión de capitales, entre las naciones. Desde este punto de vista es claro que los cambios en la economía y la política económica son la causa del aumento en los estándares de calidad a nivel mundial lo que hace que hasta ahora, nuestro país comience a tomar en cuenta que la calidad la hacen los seres humanos y no las máquinas. Es así como en los últimos años, se ha generado una transición de conciencia en lo anterior, debido al surgimiento de las teorías de calidad total. Este factor, dio lugar a la fase de la aparición de ideas que proclaman, como imperiosa necesidad, que se comience a trabajar en la
implementación de la calidad como plan de supervivencia en el actual marco competitivo en el que vivimos, especialmente en países en vías de desarrollo como Colombia.
Es claro ver la enorme ventaja que los países desarrollados tienen en aspectos tecnológicos, sociales, económicos, etc., todos estos apoyados en una economía solvente respaldada, por un concepto elevado de la calidad.
3.3 Formulación
¿Cómo y para que diseñar y desarrollar un modelo estratégico de mejoramiento, dentro del sistema de gestión de calidad (SGC) en el área de transporte, que garantice la supervivencia y el desarrollo sostenible de la empresa TRANSPORTES JOALCO S.A.?
4. OBJETIVOS 4.1 Objetivo General
Diseñar y desarrollar un modelo estratégico de mejoramiento, como sistema de gestión de calidad (SGC) en el área de transportes que garantice la supervivencia y el desarrollo sostenible de la empresa JOALCO S.A. como organización en Colombia.
4.2 Objetivos Específicos
• Efectuar un diagnóstico estratégico del proceso administrativo, en el área de transporte involucrada directamente en los procesos de calidad en el servicio prestado por la empresa.
• Conocer la situación actual del Sistema de Gestión de Calidad del proceso de transporte en JOALCO S.A. a través de una auditoría efectuada por los autores de la esta monografía Liliana Stella Serna Bonilla
y Andrés Ricardo Sánchez Mateus, con el fin de detectar las debilidades y fortalezas existentes en el mismo que permitan diseñar el plan de acciones correctivas y/o preventivas que permitan la mejora.
• Elaborar matriz DOFA y de impacto, con el fin de realizar un diagnóstico de la empresa a través del análisis de su entorno.
• Diseñar y desarrollar un plan de mejoramiento de la empresa basado en los
hallazgos y resultados del proceso de auditoría, con el fin de implementar en la empresa un modelo de mejora continua.
5. MARCOS DE REFERENCIA 5.1 Marco Conceptual
Manual de la Calidad: “Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización” (norma ISO 9000:2008 apartado 3.7.4.)
Documento: Es la información y su medio de Soporte. Contiene las especificaciones, procedimientos, gráficos, informes, normas, memorandos, manuales, que orientar las actividades que se deben desarrollar dentro de la organización.
Documento Controlado: Aquel que está en uso y es autorizado, actualizado y revisado periódicamente. Debe estar codificado, disponible, legible y conservado adecuadamente para el uso interno de la empresa.
Registro: Documento que proporciona evidencia de las actividades desarrolladas.
Son anotaciones realizadas de forma manual o a través del sistema de impresión, con el fin de proporcionar evidencia de una actividad realizada o de un acuerdo establecido.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de proceso que lleva a cabo la empresa suministrando registros de los acuerdos, instrucciones, observaciones y anotaciones pertinentes a cada actividad. Esta cadena de registros permite hacer seguimiento por parte de un cliente, un auditor, una autoridad o cualquier otro usuario que lo requiera, bien sea con fines de mejoramiento o con fines de investigación.
Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre sí o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Los requisitos del cliente son cambiantes, así como las condiciones en las cuales se desarrolla el negocio. Estos hechos exigen la revisión continua de nuestros sistemas operativos, para cambiarlos de acuerdo a nuestros objetivos, que apuntan a la satisfacción del cliente.
Mapa de procesos: se caracteriza porque está identificado en la parte superior con el nombre de mapa de procesos. Presenta un esquema de los macro procesos de la empresa donde se mencionan los procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Diagrama de flujo del proceso: es la representación gráfica de todas las actividades que componen cada proceso, representado por figuras geométricas que indican una actividad, así como los responsables de la misma. Cada actividad tiene unos elementos de entrada y de salida que conforman la interacción para la consolidación de dicho proceso.
Caracterización del proceso: es la descripción detallada de las actividades descritas en el diagrama de flujo del proceso, en esta se establecen objetivos, alcances, interacción con otros procesos, definiciones, entre otros detalles.
Listado maestro de formatos: se consideran formatos los cuadros para diligenciar espacios en el desarrollo de actividades y se utilizan para que sean contempladas todas las variables de interés sin omitir ninguna de ellas.
Listado maestro de documentos de apoyo: son los instructivos con los cuales se orienta la realización de una actividad.
Formato para listado maestro de procedimientos: contiene los procedimientos identificados y ejecutados dentro del proceso normal de operación.
Formato para listado maestro de documentos externos: contiene la identificación de las normas, decretos y demás documentos relacionados con la actividad económica de la empresa.
Formato para listado maestro de distribución de documentos controlados:
es una planilla para registrar todo evento de entrega de documentos con el fin de asegurar el uso de aquellos que estén vigentes y el desuso de aquellos que pasan a ser obsoletos.
Formato para listado maestro de documentos obsoletos: es una planilla que permite registrar los documentos que pierden su vigencia dentro de la operación normal de la empresa y deben salir de uso. Deben ser identificados y enviados a la oficina de calidad para evitar su utilización no intencionada.
5.2 Marco Teórico Calidad Total
“La alta calidad de los productos ya no constituye una excepción fruto del azar. Es por el contrario, el resultado de programas de calidad total, sólidos y eficaces, fundados ellos mismos sobre algunos principios muy claros” (Tratado de la Calidad Total, Feigenbaum, 1994).
Principios de la calidad (Tratado de la Calidad Total, Feigenbaum, 1994):
• La calidad no se deriva sólo del criterio técnico y no se refiere a la primacía de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario, ser objeto de una aplicación sistemática en toda la empresa. No basta ser
“consciente” de la importancia de la calidad a través de los discursos y manifestaciones.
• Para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendrá que ver en
verdad con todos y cada uno más que si su proceso de aplicación se concibe de modo que contenga simultáneamente el trabajo individual y el de los equipos en el seno de los diferentes servicios.
• El acento puesto sobre la mejora de la calidad debe referirse igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepción de los productos, a la fabricación y particularmente a los servicios. No se dirige por tanto exclusivamente a los obreros de las fábricas ni a los empleados de oficina.
• En el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe percibirse en función de los deseos y de las necesidades del comprador para satisfacer sus exigencias y no en función de aquello de que la empresa tiene
necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia de producción; por consiguiente, el proceso de aplicación de la calidad debe realizarse pensando constantemente en el comprador. La calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor medio de fabricar más aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad de los productos. La concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la calidad a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no consiste solo en eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad.
• La mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con la participación activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el trabajo único de un especialista de la calidad.
• La mejora de la calidad constituye el medio más rentable de conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios defectuosos.
• La calidad debe ser objeto de una gestión tan directa y eficaz como la tecnología, la producción, las instalaciones y la financiación; y, finalmente.
• Todo lo que acaba de enunciarse continúa cuando la empresa ha establecido, en su propia organización, una política clara de gestión de la calidad orientada hacia la clientela (Tratado de la Calidad Total, Feigenbaum, 1994).
“El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera datos que indicarán que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema”
(James, 1997).
Características importantes de la Administración de la Calidad Total
• La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.
Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
• Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
• Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
• Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
• Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
• Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
• Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SGC
La Gestión de Calidad Total, describe una filosofía de dirección enfocada a la mejora continua en todos los procesos y productos debe contar con la participación activa de toda la organización en especial de las personas.
En la tabla que se expone a continuación se puede apreciar el enfoque de cada una de las etapas o eras del desarrollo de la calidad se puede observar que en la era de la gestión de calidad total se hace énfasis en las personas, a diferencia, de las demás eras en las que se enfocaba la calidad principalmente en el los productos, los procesos o los sistemas.
TABLA 1
ERAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES Fuente: James, (1997: Pg32)
“Un sistema de gestión de la calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad”
Fuente: Benavides y Maeso, (1997: Pg. 27), este sistema de gestión de calidad posee varios elementos y características que interactúan entre sí, tal y como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
.
DIAGRAMA 1 ASPECTOS DE LA CALIDAD Fuente: Domínguez, Durban y Martin, 1990: Pg. 568
En relación al concepto de gestión de la calidad, cabe destacar la evolución reciente que ha experimentado (ver tabla 2). Hacia finales de los años setenta, la gestión de la calidad era sobre todo cuestión de control e inspección. Es decir, en aquel entonces y hasta hace no mucho tiempo, las empresas se contentaban con
controlar los productos uno por uno o mediante muestreo, asegurándose más tarde de que los controles habían sido bien hechos.
En la evolución de la gestión de la calidad, hay tres momentos fundamentales:
1. El Dr. Feigenbaum ideó en 1945, un método de gestión económica de la calidad. Este consistía en sumar los costes de la obtención de la calidad (control, prevención) y los costes de la no calidad, es decir, los costes de los errores o fallos. El resultado hizo evidente que es más económico “hacer calidad” que “no calidad” y que es más cuestión de prevención que de control. Ambas premisas son igualmente aplicables a la Seguridad y el Medio Ambiente.
2. Un tiempo después, Japón solicitó la ayuda del Dr. Deming con el fin de realizar un nuevo censo de la población. Con ocasión de esa circunstancia, el Dr. Deming demostró a los ingenieros y estadistas japoneses que las herramientas y métodos de control estadísticos podían tener aplicaciones tanto administrativas como industriales. Además, los directivos japoneses se percataron de la importancia estratégica de la calidad para el futuro de su industria, que había quedado arruinada por la guerra y la derrota.
Comprendieron también que la calidad no es sólo cuestión de especialistas, sino también de la dirección y de todo el personal. Esta evolución en la mentalidad supuso el origen de los siguientes conceptos:
• Quality control o control de la calidad. Orienta a las empresas hacia el control del producto más que hacia el control de las actividades ligadas a la calidad de éste.
• Quality management o gestión de la calidad.
3. Por último, en 1961 Feigenbaum editó una publicación llamada “Total Quality Control”. Este título fue traducido como Control de la Calidad Total y no como Control
A partir de estos tres hechos tuvo lugar un periodo de desarrollo del control de la calidad y de su integración en la gestión de la empresa. Fue vital en esta evolución la aportación, en 1968, del Profesor Juran del enfoque japonés del Control de la calidad extendido a toda la empresa o Company Wide Quality Control (CWQC).
Finalmente, la última etapa en la evolución de la Calidad es la llamada Calidad total, que no es sino una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados, accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
TABLA 2
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Benavides y Maeso, (1997: Pg. 27)
Mejora continua
“La mejora continua, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método de administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora”.
(Dumortier, 1994).
“El éxito depende de la capacidad para introducir al cliente en lo más profundo del funcionamiento de la empresa, ya no como una restricción que debe soportarse, sino como una fuerza en la que apoyarse” (Dumortier, 1994).
“La importancia de la participación del empleado es fundamental Desencadenar una marcha hacia la calidad total, no es necesariamente pedir al personal que haga más. Es sobre todo, en un primer tiempo, conseguir que las cosas se hagan de otro modo”(Dumotier, 1994).
Capacidades deseables en los trabajadores (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996)
• “Aptitud para el aprendizaje: Esta capacidad consiste en la aptitud de una persona para adquirir el conocimiento de si mismo requerido para realizar un trabajo. Aprender a aprender implica que cada persona ha de tener la
“experiencia de aprendizaje” suficiente y ha de prestar cuidadosa atención a los métodos de aprendizaje que le son más útiles. Efectivamente en un entorno claramente cambiante, es inevitable seguir aprendiendo de forma continua, nuevas habilidades requeridas, a través de formación permanente que permita actualizarse y poder llevar a cabo un trabajo de calidad”.
(Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• “Competencia: Está referida a habilidades básicas de lectura, escritura, comprensión numérica, junto con saber interpretar gráficos, tablas y diagramas. Los trabajadores necesitan estos conocimientos en orden a que puedan comunicarse con claridad y de manera concisa y exacta.
Actualmente también se considera necesaria la capacidad para explorar e interpretar datos generados por ordenador, y algún conocimiento de estadística básica” (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• “Comunicación: Dado que es fundamental para la calidad total la cooperación y el trabajo en equipo, se impone un incremento en la necesidad de comunicación a todos los niveles, que requerirá actitudes importantes como emisor y como receptor de la misma (escuchar con empatía)” (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• “Autogestión: Esta capacidad se entiende relacionada con el autoestima y automotivación de las personas. En el futuro cambiará el tipo de supervisión (ya está cambiando), y se requerirán empleados capaces de fijarse y cumplir objetivos personales, y con capacidad de auto liderazgo”
(Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• “Adaptabilidad: Se refiere a aptitudes para el pensamiento creativo y para la solución de problemas. La solución de problemas y/o la respuesta adecuada a situaciones que se presenten, se considera como una capacidad de importancia primordial estando el pensador creativo más dotado para adquirir responsabilidades en el manejo de situaciones cambiantes y en la solución de problemas” (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• “Efectividad grupal: Es una característica relacionada con las cualidades para el trato interpersonal. Una vez más se manifiesta la necesidad de trabajo en equipo, y por tanto se considera importante la capacidad para entender de qué modo su conducta individual y sus valores personales influyen en los demás. La aptitud negociadora o para manejar tensiones
provocadas por otras personas forman parte de estas cualidades”
(Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996).
• Influencia: Se refiere a la capacidad de liderazgo. Ser capaz de articular una visión, y servir de modelo. (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996)
Componentes del sistema de mejora continua (Fuller, 1993) La organización tiene en vigor un sistema de mejora formado por:
• Un proceso para identificar los problemas de la organización y resolverlos.
• Un proceso de educación y formación permanentes para todos los miembros de la organización que incluye principios, herramientas y técnicas de mejora continua.
Principios de mejora y cultura organizativa (Fuller, 1993)
• Los principios de mejora continua están implícitos en la cultura de la organización.
• Todos los miembros de la organización entienden el objetivo de la organización y cooperan en su logro.
• Los sistemas creados por la dirección están diseñados para fomentar la toma de decisiones en relación con la optimización del sistema en su conjunto.
• Los miembros de la organización se dedican durante una parte significativa de su tiempo a perfeccionar las actividades.
Medición de resultados (Fuller, 1993) La medición de resultados determina:
• Resultados mensurables.
• Los indicadores de rotación de activos van mejorando a lo largo del tiempo.
• Los indicadores de la calidad y de la duración del ciclo avanzan en la dirección correcta.
• La actitud de los empleados, medida a través de encuestas, va mejorando.
• Es visible un flujo continuo de sugerencias y de mejoras documentadas.
• Mejora el nivel de desarrollo de nuevos productos, así como su calidad.
Otras características (Fuller, 1993):
Otras características que se encuentran presentes pero que son más difíciles de medir son las siguientes:
• Los miembros pueden hablar de los problemas sin necesidad de estar a la defensiva.
• Los miembros buscan activamente el aprendizaje permanente.
• Se utilizan hechos en lugar de opiniones.
• Los miembros cooperan para lograr el objetivo.
• Los miembros trabajan eficazmente en equipo.
• Los miembros se respetan unos a otros.
• Los miembros se centran en los consumidores finales.
• Los directivos actúan como guía, mentores, ayuda, lideres.
• Los directivos aplican la mejora continua a los procesos a alto nivel, incluyendo la planificación estratégica del negocio.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA (GOODSTEIN Leonard D, NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William 1998).
Proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable. Una versión corta de esta respuesta es que la única razón válida para la planeación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización.
La planeación Estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. Por otra parte incrementa la capacidad de la organización para implementarla de manera completa y oportuna.
Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o campo donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones.
Este tipo de planeación proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para motivar y atraer a los gerentes clave en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.
5.3 Marco Legal
Decreto 1554 / 98 Presidencia. Por el cual se reglamenta el Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor de Carga
T I T U L O I. PARTE GENERAL CAPITULO I. Objeto y principios
Artículo 1o. Objeto y principios. El presente decreto tiene como objeto reglamentar la habilitación de las empresas de Transporte Público Terrestre Automotor de Carga y la prestación por parte de estas, de un servicio eficiente, seguro, oportuno y económico, bajo los criterios básicos de cumplimiento de los principios rectores del transporte, como el de la libre competencia y el de la iniciativa privada, a las cuales solamente se aplicarán las restricciones establecidas por la ley y los Convenios Internacionales.
CAPITULO II. Ámbito de aplicación y definiciones
Artículo 2o. Ámbito de aplicación. Las disposiciones contenidas en el presente decreto se aplicarán integralmente a la modalidad de Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor de Carga, en todo el territorio nacional, de acuerdo con los lineamientos establecidos en las Leyes 105 de 1993 y 336 de 1996.
Artículo 3o. Actividad transportadora. De conformidad con el artículo 6o. de la Ley 336 de 1996, se entiende por actividad transportadora un conjunto organizado de operaciones tendientes a ejecutar el traslado de personas o cosas, separada o conjuntamente, de un lugar a otro, utilizando uno o varios modos, de conformidad con las autorizaciones expedidas por las autoridades competentes, basadas en los reglamentos del Gobierno Nacional.
Artículo 4o. Transporte público. De conformidad con el artículo 3o. de la Ley 105 de 1993, el Transporte Público es una industria encaminada a garantizar la movilización de personas o cosas, por medio de vehículos apropiados, en condiciones de libertad de acceso, calidad y seguridad de los usuarios y sujeto a una contraprestación económica.
Artículo 5o. Transporte privado. De acuerdo con el artículo 5o. de la Ley 336 de 1996, Transporte Privado es aquel que tiende a satisfacer necesidades de movilización de personas o cosas dentro del ámbito de las actividades exclusivas de las personas naturales o jurídicas.
Cuando no se utilicen equipos propios, la contratación del servicio de transporte deberá realizarse con empresas de transporte público legalmente constituidas y debidamente habilitadas.
Artículo 6o. Servicio público de transporte terrestre automotor de carga. Es aquel destinado a satisfacer las necesidades generales de movilización de cosas de un lugar a otro, en vehículos automotores de servicio público a cambio de una remuneración o precio, bajo la responsabilidad de una empresa de transporte legalmente constituida y debidamente habilitada en esta modalidad, excepto el servicio de transporte de que trata el Decreto 2044 del 30 de septiembre de 1988.
Artículo 7o. Definiciones. Para la interpretación y aplicación del presente decreto, se tendrán en cuenta las siguientes definiciones:
Manifiesto de carga. Es el documento que ampara el transporte de mercancías ante las distintas autoridades, por lo tanto, debe ser portado por el conductor del vehículo durante todo el recorrido.
Se utilizará para llevar las estadísticas del transporte público de carga por carretera dentro del territorio nacional.
Registro Nacional de Transporte de Carga. Es el conjunto de datos relacionados con la identificación, propiedad y especificaciones técnicas de los vehículos de transporte terrestre de carga que circulan en el territorio nacional.
Usuario del servicio de transporte terrestre automotor de carga. Es la persona natural o jurídica que celebra contratos de transporte terrestre de carga directamente con el operador o empresa de transporte debidamente constituida y habilitada.
Vehículo de carga. Vehículo autopropulsado o no, destinado al transporte de mercancías por carretera. Puede contar con equipos adicionales para la prestación de servicios especializados.
Sistemas de gestión: calidad ISO 9001:2000, BASC, SISOMA, además este decreto tiene también un carácter informativo sobre documentación, procedimientos y responsabilidades para el transporte de carga terrestre.
6. DISEÑO METODOLÓGICO 6.1 Tipo de investigación
Estudio Exploratorio o formulativo, puesto que partiendo de una auditoría interna de calidad se realizara un diagnóstico de la organización que permita, diseñar un modelo de mejoramiento del SGC de la organización mediante estrategias definidas.
6.2 Población y muestra
Población: El estudio se realizó sobre 169 requerimientos de la norma ISO 9001:2008 dentro del área de transporte de la Empresa TRANSPORTES JOALCO
S.A., en dichos procesos intervienen 30 personas que laboran de manera directa en el área y 35 que cuentan con contrato de prestación de servicios.
Muestra: Teniendo en cuenta que los requerimientos de la Norma ISO 9001:2008 son específicos e involucran a todo el personal del área, la muestra será igual a la población.
6.3 Fuentes primarias:
• Observación.
• Documentación entregada por la empresa 6.4 Fuentes secundarias:
• Trabajos de Grado (Universidad de la Salle – Otras Universidades Bogotá)
• Textos de administración
• Internet 7 DIAGNÓSTICO
7.1.1 Datos Generales De La Empresa
Para poder realizar un proyecto de investigación, en cual se busque la aplicación de una mejora es necesario, conocer las bases de la organización por ello detallamos los aspectos más importantes que definen a la organización.
NOMBRE:
TRANSPORTES JOALCO S.A.
LOGOTIPO:
El logotipo a través del tiempo ha sido modificado por distintas circunstancias,
cambiando su color y letra, para sus fundadores este símbolo es la base que sustenta el enfoque para consolidar una organización.
UBICACIÓN:
Actualmente las oficinas centrales de la empresa JOALCO S.A., se encuentran en la ciudad de Bogotá en la Avenida Ciudad De Cali (Avenida Carrera 86) Nro. 10- 50 Interior 5b Y 5c.
7.1.2 Historia
La compañía nació de la necesidad de convertir un pequeño negocio de transporte en una empresa organizada, estructurada y eficiente con el objetivo de prestar un excelente servicio. Es así como el 13 de septiembre de 1985 se constituyó la sociedad denominada TRANSPORTES JOALCO S en C.
Debido a las grandes oportunidades de negocio que se generaron por el reconocimiento de la compañía en el mercado y la llegada de la apertura económica al principio de la década de los noventa, se decidió transformar la organización en una Sociedad Anónima a partir de 1993. Con este cambio se obtuvieron nuevos recursos para la ampliación de la compañía y la prestación de nuevos servicios como la movilización de carga masiva y contenedores.
En noviembre de 1999 mediante resolución 001754 del Ministerio de Transporte obtuvo la habilitación a término indefinido mediante la cual está autorizada para operar como Empresa de Transporte Público Terrestre Automotor de Carga; con lo cual se constituyó en una de las primeras compañías del sector transportador en obtener tal habilitación. Además en septiembre de 2003 fueron certificados por la organización BASC (Business Anti-Smuggling Coalition), con lo que se garantiza que mediante los controles de seguridad se previene el tránsito de narcóticos en
sus vehículos.
7.1.3 ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN
Es necesario enunciar, cual es la razón de ser de la misma, así como lo que la empresa pretende o busca lograr ser a largo plazo. De lo anterior se derivan los siguientes enunciados.
VISIÓN
"Estar posicionados en el año 2010 dentro de los cinco más reconocidos facilitadores de servicios logísticos en transporte terrestre de carga e hidrocarburos a nivel nacional, con alcance en operaciones internacionales, convirtiéndonos en líderes para nuestros clientes y colegas, con crecimiento sostenido en beneficios sociales, ambientales y económicos."
MISIÓN
"Garantizar a nuestros clientes un servicio logístico de transporte terrestre de
carga e hidrocarburos, que optimice sus operaciones, brindando nuestro conocimiento, experiencia y recursos, con responsabilidad social y ambiental, dentro de estrictos conceptos de calidad, honestidad, cumplimiento, seguridad, equidad, innovación y búsqueda de la excelencia."
VALORES
• Vocación de servicio: Atención cálida y respetuosa a nuestros clientes en la solución de sus necesidades.
• Honestidad: Nos comportamos y expresamos con coherencia y sinceridad en nuestras labores diarias.
• Trabajo en equipo: Fomentamos el trabajo en equipo y el compañerismo,
para el logro de objetivos comunes y mejores resultados.
• Autocontrol: Tenemos la capacidad de controlar, supervisar y evaluar nuestra propia conducta y responsabilidades diarias.
• Comprometidos con el talento humano: Promovemos el bienestar, desarrollo humano y profesional de nuestros servidores.
• Responsabilidad Socio ambiental: Estamos comprometidos con la calidad de vida de la comunidad y el medio ambiente.
• Legalidad: Actuamos y procedemos de acuerdo con las normas vigentes que rigen nuestra organización.
7.1.4 ORGANIZACIÓN
A continuación se muestra la estructura organizacional con la que cuenta JOALCO S.A., su organigrama es de tipo vertical el cual indica en manera objetiva las jerarquías del personal, así como la forma en que se dividen, organizan y coordinan las responsabilidades y funciones, de esta forma es más sencillo apreciar la interrelación de las distintas áreas que la componen.
7.1.5 ASPECTOS DE DIRECCIÓN
El Gerente General de TRANSPORTES JOALCO S. A. define las políticas y objetivos de Calidad de la Empresa en la sección, asegurará que estas políticas y objetivos sean entendidos, implantados y mantenidos en todos los niveles.
JOALCO utilizará su “Manual de Calidad” adecuado por los autores de la monografía Liliana Stella Serna Bonilla y Andrés Ricardo Sánchez Mateus, para definir la estructura organizacional y las comunicaciones internas o externas del personal que administra, ejecuta y verifica la calidad de los servicios suministrados por JOALCO. La responsabilidad específica y la autoridad para cada función
dentro del sistema administrativo de la calidad están definidas en los procedimientos, los cuales definen las actividades particulares estas se expondrán más adelante.
La responsabilidad y autoridad de la dirección es particularmente para:
• Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades relacionadas al producto, proceso, sistemas de calidad y si es necesario, parar la producción para corregir los problemas de calidad.
• Identificar y registrar algunos problemas relacionados al producto, proceso y sistemas de calidad.
• Iniciar, recomendar ó proveer soluciones a través de canales designados.
• Verificar la implantación de soluciones.
• Controlar procesos posteriores, despacho o uso de productos No Conformes hasta que las condiciones no satisfactorias sean corregidas.
PLAN DE INCENTIVOS
CRITERIOS A INCENTIVAR
DESCRIPCIÓN RESPON
SABLE
INCENTIVO PERIODICIDA D
Desempeño de conductores
Los conductores serán evaluados por la producción, menos reportes de daño en llantas, cuidado del vehículo, entrega de cumplidos a tiempo, compañerismo
Jefes de Área mediante observaci ón directa
Reconocimiento Económico
Mensualmente
Elaborado por: Liliana Stella Serna Bonilla Fuente: Área de calidad empresa de transporte JOALCO S.A.
7.1.6 ASPECTOS DE CONTROL
El proceso de control en JOALCO S.A. define los pasos para crear y controlar los documentos de los sistemas de gestión de calidad de la organización con el fin de asegurar que estén completos, sean vigentes, y sean distribuidos en el lugar apropiado.
Este proceso es de aplicación a todos los documentos y registros creados en los sistemas en el área de transporte de La empresa y también los de origen externo tales como leyes, normas, decretos, resoluciones y especificaciones del cliente, entre otros.
Todo el personal
Compañerismo, puntualidad,
colaboración, respeto, atención al cliente interno, incentivar valores
Jefes de Área mediante observaci ón directa.
Cuadro de honor en el mes, mención de honor con copia a hoja de vida
Mensualmente
Agencias Ventas mensuales,
envío de
correspondencia a tiempo
Gerencia comercial
Reconocimiento Económico
Mensualmente
Mantenimiento Uso de EPP, Compañerismo,
colaboración,
cumplimiento de procedimientos
Jefe de Taller
Reconocimiento Económico
Mensualmente
Otros Cumpleaños,
antigüedad en la empresa,
reconocimiento por logros académicos, fechas especiales
Talento Humano
Reconocimiento Mensualmente
Se prohíbe la modificación directa sobre las COPIAS CONTROLADAS por parte de los usuarios, entendiéndose por “modificación directa” aquellas realizadas en manuscrito o métodos mecánicos para alterar el contenido de los documentos.
Independientemente del medio de presentación (impreso, magnético, electromagnético etc.), los registros deben ser legibles.
Al diligenciar los registros, se debe llenar la información solicitada en todas las casillas. En caso de que no exista información, no sea relevante o no aplique, se escribe una raya en la casilla vacía o si es el caso se escribe “No Aplica” o “N.A.”.
Según el tipo de presentación, los registros se deben clasifican como se expone a continuación:
• Medio impreso: Corresponde a los registros diligenciados en manuscrito,
pre-impresos para diligenciamiento o impresos por computador u otros métodos. Se consideran dentro de los impresos las imágenes fotográficas reveladas en papel para fotografía y las impresas por computador.
• Medio digitalizado: Corresponde a los registros generados por medios electrónicos y usualmente almacenados en discos ópticos, discos duros, cintas para almacenamiento de datos, disquetes, CDs, DVDs y memorias.
Se incluyen dentro de esta clasificación las imágenes almacenadas en medios magnéticos obtenidas por exploradores electrónicos de imágenes o cámaras fotográficas o de video digitales.
• Otros medios: Corresponden a los medios electromagnéticos u otros diferentes al impreso o magnético. El medio electromagnético corresponde
a cintas de audio, cintas para video y rollos fotográficos (sin revelar o con revelado básico) sin impresión en papel para fotografía.
PROCEDIMIENTO
Control de Documentos
No. Actividad Responsable Registro
1
Elabora borrador del documento creado de acuerdo con la necesidad o requisito dentro del sistema de gestión relacionado, utilizando como guía el (Instructivo para la Elaboración de Documentos). Los borradores de los documentos se deben identificar con la palabra BORRADOR.
Creador Del Documento
2
El Gerente general o el Coordinador de DEL ÁREA DE CALIDAD revisan el documento y se aseguran que éste corresponda con las necesidades del sistema de gestión de la organización, autorizando su implementación.
Coordinador Del Área De
Calidad Gerente General
3
Se asigna código de identificación del nuevo documento de acuerdo con lo establecido en el (Instructivo para la Elaboración de Documentos). Adicionalmente se actualiza el (Listado Maestro de Documentos y Registros), quedando de esta manera aprobado el documento y listo para su uso. Su vigencia se establece a partir de la inclusión del documento en el listado maestro de documentos.
Coordinador Del Área De
Calidad
(Listado Maestro de Documentos y
Registros)
4
Se edita el nuevo documento. La edición puede incluir la generación de copias controladas y no controladas. Una vez se generen las copias, se deben identificar con los sellos que contienen las palabras “COPIA
CONTROLADA” o “COPIA NO
CONTROLADA” según corresponda. Así mismo se asegura que los documentos editados sean legibles. Los formatos para
Coordinador Del Área De
Calidad
No. Actividad Responsable Registro registros no requieren del sello de “COPIA
CONTROLADA”.
5
Para efectos de distribución, se entrega a los usuarios que lo requieran, las copias editadas de los documentos junto con el (Control de Distribución de Documentos), en la cual cada usuario registra su firma como prueba de recibo de la respectiva copia y también de la respectiva capacitación, empleando el espacio señalado para tal fin.
Así mismo solicita a cada usuario la devolución de los documentos obsoletos cuando se trate de actualización, con el fin de ser destruidos, salvo las copias de documentos correspondientes a versiones modificadas o documentos anulados que se conserven con propósitos de preservación de conocimiento, las cuales se identifican como OBSOLETAS mediante sello que contiene dicha palabra.
El original de los nuevos documentos y las copias obsoletas retenidas son ubicados en el archivo del Coordinador DEL ÁREA DE CALIDAD.
Coordinador Del Área De
Calidad
(Control de Distribución de
Documentos)
6
Cuando se presenta algún tipo de cambio en las actividades originalmente descritas en los documentos creados, producto de la revisión para la adecuación de los mismos, el funcionario respectivo solicita al Coordinador DEL ÁREA DE CALIDAD, previa autorización del jefe inmediato, la formalización de dicho cambio.
Cualquier Funcionario
De La Organización
Y Coordinador Del Área De
Calidad
7
Se realiza la modificación al documento original de acuerdo a la solicitud realizada y se edita la nueva versión, la cual es nuevamente distribuida siguiendo con lo establecido en el paso 4 del presente
Coordinador Del Área De
Calidad
Historial de revisión del respectivo documento
No. Actividad Responsable Registro procedimiento.
Los cambios a los documentos son identificados en la última hoja del mismo donde se presenta el historial de revisiones, además de la versión vigente.
8
Se actualiza el (Listado Maestro de Documentos y Registros), asegurando su estado vigente.
Coordinador Del Área De
Calidad
(Listado Maestro de Documentos y
Registros)
9
Periódicamente se revisa que los documentos permanezcan legibles e identificables.
Coordinador Del Área De
Calidad
Elaborado por: Liliana Stella Serna Bonilla Fuente: Área de calidad empresa de transporte JOALCO S.A.
Control de Registros
No. Actividad Responsable Registro
1
Se asigna el código de identificación del nuevo formato creado para evidenciar las actividades desempeñadas, de acuerdo con lo establecido en el (Instructivo para la Elaboración de Documentos). Adicionalmente actualiza el (Listado Maestro de Documentos y Registros), asegurando su estado vigente.
Coordinador Del Área De
Calidad
(Listado Maestro de Documentos y
Registros)
2
Los registros son almacenados en archivador para el caso de los registros impresos y en el computador organizados en sus respectivas carpetas para los registros magnéticos, según la necesidad. Los registros como reporte de no conformidades y acciones correctivas – preventivas relacionadas con la prestación del servicio son almacenados temporalmente en la oficina del proyecto u obra y son enviados mensualmente a la oficina principal de la organización, donde serán almacenados junto con los demás registros del Sistema.
Responsable De Proceso
3
Deben protegerse los registros del Sistema que se presentan en medio magnético contra virus realizando un mantenimiento periódico al computador además de tenerse copias en medios magnéticos (CD- memorias USB); para el caso de los registros impresos y realizados manualmente se protegen del polvo y la humedad manteniéndolos en carpetas.
Responsable De Proceso
4
Para la consulta fácil de los registros impresos del Sistema se tiene una carpeta por proyecto con guías separadoras identificando el proceso correspondiente. Para el caso de los registros magnéticos se consultan en las carpetas según proyecto y proceso en el computador respectivo.
Responsable De Proceso
5
Todos los registros del sistema de gestión una vez terminado el proyecto son conservados en un archivo inactivo durante cinco (2) años, y una vez pasado este periodo los registros son destruidos.
Responsable De Proceso
Elaborado por: Liliana Stella Serna Bonilla Fuente: Área de calidad empresa de transporte JOALCO S.A.
7.1.7 Servicios (JOALCO S.A., 2010)
MOVILIZACION DE CARGA SECA (JOALCO S.A., 2010)
Transportes Joalco S.A. atiende cualquier necesidad de transporte de mercancías en especial:
DISTRIBUCION NACIONAL (JOALCO S.A., 2010).
Transportes Joalco S.A cuenta con la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en cuanto a la movilización de productos
terminados y materias primas entre las principales ciudades industriales del país dentro de la modalidad de servicio masivo y semi-masivo.
MOVILIZACION DE MERCANCIAS DE IMPORTACION Y EXPORTACION (JOALCO S.A., 2010)
Contamos con la infraestructura necesaria para atender las exigencias de transporte desde y hacia los diferentes puertos marítimos o secos del país sin importar el tipo de embalaje o cantidad de mercancías a movilizar.
TRANSPORTE URBANO (JOALCO S.A., 2010)
Damos soporte a nuestros clientes en la distribución urbana de sus mercancías en las principales ciudades del país, además, Transportes Joalco S.A. desarrolla la operación con diferentes aerolíneas para el traslado de mercancías desde los terminales aéreos a los diferentes depósitos autorizados por la DIAN o Zonas Francas.
MOVILIZACION DE MERCANCIAS SIN NACIONALIZAR (JOALCO S.A., 2010)
Mediante Resolución No. 3707 del 24 de Abril de 2001 la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales autorizó a TRANSPORTES JOALCO S.A. para el traslado de mercancías sin nacionalizar a nivel nacional, la cual faculta para realizar
operaciones en la modalidad de tránsito aduanero (DTA) y continuaciones de viaje (OTM).
SERVICIOS LOGÍSTICOS INTEGRADOS (JOALCO S.A., 2010)
Entre estos principales esquemas se cuenta con:
• Agenciamiento aduanero facilitando las formalidades para el ingreso a salida de mercancías así como el pago de los correspondientes impuestos.
• Transporte aéreo de mercancía.
• Transporte Marítimo de mercancía.
• Seguros.
• Almacenamiento de mercancía en depósitos autorizados por la DIAN y/o Zonas Francas.
7.2. MATRICES
7.2.1 MATRIZ DE IMPACTO.
Para una mayor comprensión de la siguiente matriz ha de tenerse en cuenta que el impacto se refiere al grado de incidencia de la variable sobre el factor Oportunidad o el factor Amenaza y se mide en los términos Bajo que quiere decir que no tiene mucha incidencia, Medio que significa que la variable tiene incidencia en el factor más sin embargo no es determinante y Alto que quiere decir que la variable si tiene incidencia con el factor y que adicionalmente es bastante determinante; las variables para la elaboración de la matriz fueron escogidas teniendo en cuenta que tuvieran las siguientes características:
1. La existencia de nexos de impacto o asociación entre las variables que pertenecen a un mismo subsistema
2. Nexos de impacto o asociación entre las variables que pertenecen a diferentes subsistemas
OPORTUNIDADES IMPACTO AMENAZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Alta demanda de transporte de hidrocarburos.
X
Falta de un adecuado proceso de planeación
X
Diversidad en los mercados. X
Taller de mantenimiento no
competitivo. X
La empresa cuenta con un área
comercial competitiva. X Conductores poco idóneos. X
Programas de chatarrización.
X
Estructura del departamento de
RR.HH. X
Informalidad del sector
X
Restricción vehicular y de medio
ambiente X
Posicionamiento en el mercado. X
Compromisos exigidos en procesos
de licitación. X
Incluición del proceso de transporte al Sistema de Gestión de Calidad que permita la certificación del proceso de transporte bajo la normativa ISO 9001:2008
X
Informalidad del sector.
X Implementación de nuevas
tecnologías.
X
Cantidad insuficiente de clientes
para carga seca de distribución X
nacional.
FORTALEZAS IMPACTO DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Capital de trabajo
X
Insuficiencia de recursos para el
área de transporte X
Recurso humano operativo idóneo. X
Falta sentido de pertenencia por
parte de los colaboradores. X
Parque automotor propio X
No existe información clara y precisa sobre compromisos adquiridos para la prestación del servicio de
transporte X
Infraestructura locativa adecuada X Comunicación no efectiva X Experiencia en el manejo de
mercancías de importación y
exportación X
El perfil de servicio del personal es
deficiente X
Uso adecuado de correo
electrónico. X
Faltan procesos de capacitación y sensibilización en procesos de cambio y mejoramiento
X
JOALCO S.A. Cuenta con diferentes procesos en su modelo
de negocios, los cuales están X
No existe una estructura clara y definida del departamento de seguridad.
X
certificados bajo la norma ISO 9001:2000, lo cual le ha ayudado a mantenerse como una empresa competitiva.
No existe cultura de servicio
X
El área operativa está muy lejos del
cliente X
El proceso de transporte no cuenta aún con la certificación, lo cual impide que se realice este proceso con los lineamientos de calidad correspondientes
X
Existen deficiencias en los procesos X
