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Herramientas para la Administracion de Proyectos y su Aplicacion en la Construcción de una Vivienda en Serie Tomando Diferentes Escenarios Edición Única

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Academic year: 2020

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SU APLICACIÓN EN LA CONSTRUCION PE UNA VIVIENDA EN SERIE TOMANDO DIFERENTES •. '. ESCENARIOS TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERIA CIVIL Y ACENTUACIÓN EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. VERÓNICA MARGARITA SALINAS SEPÚLVEDA MONTERREY. N.L.. DICIEMBRE DE 1999.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Recomiendo el proyecto de tesis de la Arq. Verónica Margarita Salinas Sepúlveda para que sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestra en Ciencias con especialidad en Ingeniería Civil y acentuación en:. INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. Arq. José Ángel Nicolás Iracheta Almaguer Asesor. Dr. Salvador García Rodríguez. Dr. Angel Antonio Garza Sastre Sinodal. Sinodal APROBADO. Ph. D. Federico Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería. Diciembre 1999.

(3) DEDICATORIA. A Dios por darme la oportunidad de vivir y ser quien he llegado a ser.. A mi madre, Minerva Margarita Sepúlveda Verlage, por ser ejemplo y otorgarme todo su apoyo y comprensión; por saber guiarme por el camino del bien y motivarme siempre a seguir adelante y luchar contra todo aquello que no me permitiera alcanzar mis metas; por enseñarme a ser responsable, disciplinada, constante y llenar mi corazón de amor y humildad.. A mis hermanos, Delfino III, Minerva Enriqueta, Vanessa Alejandra y Karla Ivette Salinas Sepúlveda por brindarme siempre su amor y comprensión; y por estar siempre cerca en todos aquellos momentos buenos y malos que he pasado.. A mi padre, Delfino Salinas Serna, que aunque no este conmigo sé que siempre me lleva en un lugar de su corazón.. A todos mis amigos y compañeros que me quieren y aprecian y que me han apoyado en todo momento.. i.

(4) AGRADECIMIENTOS. A mi asesor, el Arq. José Ángel Iracheta Almaguer, por brindarme su apoyo y haber dedicado su tiempo al desarrollo de esta tesis; por compartir conmigo sus conocimientos y experiencias; por ser paciente y comprensible; por sus consejos y recomendaciones.. Al Dr. Salvador García Rodríguez y al Dr. Ángel Antonio Garza Sastre, por ser mis sinodales y compartir conmigo sus conocimientos y sugerencias.. A mi madre, Minerva Margarita Sepúlveda Verlage, y hermanos, Delfino III, Minerva Enriqueta, Vanessa Alejandra y Karla Ivette Salinas Sepúlveda, por no dejarme caer y motivarme a que culminara esta tesis en el momento debido.. A todos mis compañeros y amigos que me apoyaron y aconsejaron en todo momento.. ii.

(5) ÍNDICE GENERAL. DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS ANTECEDENTES INTRODUCCIÓN RESUMEN. i ii iii vii ix xii xv. Capítulo I. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1. 1.. 2.. 3.. 4.. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 8. 1.1. Beneficios de la Administración de Proyectos 1.2. Factores que perjudican la Administración de Proyectos 1.3. Responsabilidades de la Administración de Proyectos. 9 11 12. INTEGRANTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SUS RESPONSABILIDADES. 13. 2.1. Cliente - Propietario 2.2. Arquitecto - Ingeniero 2.3. Contratista - Constructor. 14 14 16. FASES DE PROYECTO. 16. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.. 17 19 20 20 21. Estudio de Factibilidades Diseño e Ingeniería Conceptual Diseño e Ingeniería Detallada Procuración y Construcción Terminación y Evaluación. TIPOS DE ARREGLOS DE CONTRATO. 21. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.. 21 23 24 25. Tradicional Diseño/Construcción Dueño/Gerencia Diseño/Contratista. iii.

(6) 4.5. 4.6.. Propietario como Gerencia de Proyectos Gerencia de Proyectos Externa. Capítulo II. PLANEACIÓN Y CONTROL DEL ALCANCE DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS 1. IMPORTANCIA DEL ALCANCE DE PROYECTOS 1.1. Alcance del Cliente/Propietario 1.2. Alcance del Arquitecto/Diseñador 1.3. Alcance de la Gerencia de Proyectos 2.. 3.. 26 26. 28 29 29 32 37. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO. 39. 2.1. 2.2. 2.3.. Desarrollo de la Estructura Organizacional (OBS) Desarrollo de la Estructura de Trabajo (WBS) Integración y Elaboración del Plan de Trabajo. 39 43 43. CINCO PRINCIPALES SUB - PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE. 44. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4.1. 4.2. 4.3.. 45 48 51 53 54 56 58 59 61. PROYECTOS. 61. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.. Uso del IADP con la Iniciación del Proyecto Uso del IADP con la Planeación del Alcance Uso del IADP con la Definición del Alcance Uso del IADP con la Verificación del Alcance Uso del IADP con el Control del Cambio en el Alcance. 62 62 63 63 64. Capítulo III. PLANEACIÓN Y CONTROL DEL COSTO DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS. 65. 4.. 5.. 1.. ÍNDICE DE CLASIFICACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE PROYECTOS (IADP). Base de la Decisión del Proyecto Presentación de la Definición Final Método de Ejecución INTEGRACIÓN DEL IADP CON LA ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE DE. IMPORTANCIA DEL COSTO DEL PROYECTO. 1.1. 1.2. 1.3. 2.. 3.. 4.. Iniciación del Proyecto Planeación del Alcance Definición del Alcance Verificación del Alcance Control del Cambio en el Alcance. Pronósticos para la Planeación de Proyectos Evaluación del Proyecto de Capital Riesgo e Incertidumbre. 66. 66 68 71. COSTOS GENERALES DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS. 72. 2.1. 2.2. 2.3.. 72 78 80. Costos Directos Costos Indirectos Sobre Costos. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN Y TIPOS DE PRESUPUESTOS. 91. 3.1. 3.2. 3.3.. 92 94 95. Métodos de Estimación Presupuestos Preliminares de Ingeniería Presupuestos Detallados de Ingeniería. FACTORES IMPORTANTES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UN. iv.

(7) 5.. ^. 6.. PRESUPUESTO. 96. 4.1. 4.2. 4.3.. 96 97 98. Contingencias Tolerancias Escalaciones. TIPOS DE CONTRATOS. 98. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8.. 99 99 99 100 100 101 101 101. Sueldo Iguala Mensual Por tiempo consagrado Costo más Honorarios Fijos Precio Alzado Precio Unitario Porcentaje de Construcción Costos Multiplicados por Factores (Administración). CONTROL DE COSTOS. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.. Sistema de Codificación para el Costo de Proyecto Pronóstico y Evaluación del Costo Fases de Control de Costos Técnicas de Control de Costos Control de Financiamiento. Capítulo IV. PLANEACIÓN Y CONTROL DEL TIEMPO DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS 1. IMPORTANCIA DE LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 1.1. Objetivos Principales del Programa de Proyecto 1.2. Principios Básicos del Programa de Proyecto 1.3. Responsabilidades de los Integrantes del Proyecto 1.4. Consideraciones para la Preparación del Programa del Proyecto 2.. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO. 2.1. Tipo de Relaciones entre Actividades 2.2. Asignación de la Duración de Actividades 2.3. Contingencia del Tiempo 2.4. Asignación de Recursos 3. MÉTODOS PARA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS —t 3.1. Diagrama de Barras o Gráfica de Gantt —t 3.2. Método de Ruta Crítica (sus siglas en inglés CPM) ""^3.3. Evaluación del Programa y Técnicas de Revisión (sus siglas en inglés PERT) 4.. 113 114 114 115 116 117 117. 118 119 119 120 121 122 123. 128. CONTROL DEL PROGRAMA DE PROYECTO. 129. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.. 130 130 131 132. Sistema de Codificación del Programa Nivelación de Recursos Optimización del Tiempo - costo Limitaciones de la Reducción del Tiempo en el Programa. Capítulo V. APLICACIÓN DE LAS HERAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UN CASO PRÁCTICO 1.. 102. 103 105 106 108 111. 134. IMPORTANCIA DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DE. V.

(8) PROYECTOS. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.. Paquetes Computarizados como Opción para Herramienta de ayuda en la Administración y Control de Proyectos Integración del Costo/Programación/Trabajo Línea de Balance Nivel Óptimo de Recursos. 134 135 136 144 146. CASO: CONSTRUCCIÓN DE UNA VIVIENDA ENSERIE TOMANDO DIFERENTES ESCENARIOS 2.. 3.. Datos Generales del Proyecto de una Vivienda para Construcción en Serie 2.1. Definición del Proyecto 2.2. Presupuesto del Proyecto 2.3. Programación del Proyecto Diferentes Escenarios como Alternativas del Proyecto para Construir 100 Casas 3.1. Escenario No. 1 3.2. Escenario No. 2 3.3. Escenario No. 3 3.4. Escenario No. 4. CONCLUSIONES ANEXOS ANEXO I ANEXO II ANEXO III ANEXO IV ANEXO V ANEXO VI REFERENCIAS. 149 149 150 154 163 164 172 182 184 187. 191 192 193 194 195 196 197. vi.

(9) ÍNDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS. Capítulo I. Figura 1 .1 Relación del Alcance - Presupuesto - Programa Figura 1 .2 Influencia de Tiempo vs. Costo Figura 1 .3 Esquema Tradicional Figura 1 .4 Esquema Diseño/Construcción Figura 1 .5 Esquema Diseño/Gerencia Figura 1 .6 Esquema Dueño/Contratista Figura 1 .7 Esquema Propietario como Gerencia de Proyectos Figura 1 .8 Esquema Gerencia de Proyectos Externa. 4 15 22 23 24 25 26 27. Capítulo II. Tabla 2.1 Funciones Durante la Fase de Diseño Tabla 2.2 Funciones Durante la Fase de Concursos y Contratos Tabla 2.3 Funciones Durante la Fase de Construcción Tabla 2.4 Funciones Durante la Fase de Cierres y Finiquitos Figura 2.1 Estructura Tradicional de Administración Figura 2.2 Estructura de Organización Funcional (de ing.) Figura 2.3 Estructura de Organización de Disciplinas Figura 2.4 Estructura de Organización Funciona (de diseño) Figura 2.5 Estructura de Organización Matricial Figura 2.6 Estructura de Descomposición de Trabajo Figura 2.7 Procesos de la Administración del Alcance. 31 33 34 35 40 40 41 41 42 44 62. Capítulo III. Figura 3.1 Representación Gráfica de Egresos Figura 3.2 Representación Gráfica de Ingresos con Anticipo Figura 3.3 Representación Gráfica de Ingresos sin Anticipo Figura 3.4 Integración de Ingresos - Egresos Tabla 3.1 Cálculo de Financiamiento por Flujos de Efectivo de un Proyecto sin Anticipo Tabla 3.2 Cálculo de Financiamiento Tomado un 10% de Anticipo General. 83 83 84 84 85 86. vii.

(10) Tabla 3.3 Cálculo de Financiamiento con un 10% de Anticipo de Costo Directo Tabla 3.4 Porcentaje de Gastos No Deducibles dependiendo el Tipo de Empresa Figura 3.5 Diagrama de Flujo de Procuración Figura 3.6 Ruta de direccionamiento Capítulo IV. Figura 4.1 Relaciones entre Actividades Figura 4.2 Diagrama de Flechas Figura 4.3 Diagrama de Precedencias Figura 4.4 Cálculos de Tiempo para un Diagrama de Precedencias Simple Figura 4.5 Leyenda para Cálculos de Tiempo para un Diagrama de Precedencias Figura 4.6 Relación Existente entre Tiempo - Costo Capítulo V. Figura 5.1 Integración del Costo/Programa/Trabajo Figura 5.2 Sobre Costo y Atraso en Programa Figura 5.3 Abajo del Costo y Atraso en Programa Figura 5.4 Sobre Costo y Adelanto en Programa Figura 5.5 Abajo del Costo y Adelanto en Programa Figura 5.6 Gráfica de Varianza del Costo y Programa Figura 5.7 Gráfica de Gantt Figura 5.8 Distribución de Recursos Tabla 5.1 Catálogo de Conceptos Tabla 5.2 Tabla de Secuencias Tabla 5.3 Valuación de Tiempos Figura 5.9 Simbología del Diagrama de Precedencias Figura 5.10 Simbología del Diagrama de Precedencias (Holguras) Gráfica 5.1 Programa No. 1 Escenario No. 1 Gráfica 5.2 Distribución de Recursos Gráfica 5.3 Distribución de Costo Directo Gráfica 5.4 Distribución de Costo Directo por Semana Gráfica 5.5 Programa No. 2 Escenario No. 1 Gráfica 5.6 Distribución de Recursos Gráfica 5.7 Distribución de Costo Directo Gráfica 5.8 Distribución de Costo Directo por Semana Tabla 5.4 Valuación de Tiempos Tabla 5.5 Tabla de Secuencias Gráfica 5.9 Programa No. 1 Escenario No. 2 Gráfica 5.10 Distribución de Recursos por Frente Gráfica 5.11 Distribución de Costo Directo por Frente Gráfica 5.12 Distribución de Costo Directo por Semana Gráfica 5.13 Programa No. 1 Escenario No. 3 Gráfica 5.14 Distribución de Recursos Gráfica 5.15 Distribución de Costo Directo. 87 90 107 110. 118 125 126 127 128 132. 137 138 139 140 141 145 147 147 151 155 157 161 162 165 166 167 168 168 170 171 171 172 176 178 180 181 181 182 183 184 viii.

(11) ANTECEDENTES. La Administración de Proyectos se dio a conocer después de 1970, por lo que podemos decir que tiene casi 30 años en vías de desarrollo. En el proceso de maduración de la Dirección de Proyectos se han generado diversas técnicas y disciplinas, cuyo uso adecuado, nos conducen a la obtención exitosa de un proyecto, o sea, la realización de algo que tiene un comienzo y un fin determinados y un propósito específico. Management». "Dirección Integrada de Proyecto. «Project. obra de Rafael de Heredia, nos habla acerca del Proceso de la evolución que ha. tenido la Dirección Integrada de Proyecto.. El campo de la Administración de Proyectos ha crecido tan rápidamente estos últimos años, que cualquier interesado en aprender acerca de éste puede encontrar una variedad de publicaciones; pero aún dentro de las publicaciones existentes de dicho tema, es poca la información que se puede encontrar que se enfoque principalmente en la parte esencial de la administración de proyectos, refiriéndonos como parte esencial a la planeación y el control de procesos en administración de proyectos constructivos en sus fases iniciales, ya que son los puntos clave para el éxito de un proyecto de construcción.. , Los problemas que se presentan comúnmente en los Proyectos Constructivos son debido a los cambios que se llevan a cabo en el alcance, presupuesto y programación del proyecto una vez iniciada la obra, creando incrementos innecesarios en los costos, y obteniendo menores beneficios para los clientes; por tales razones se enfatiza la importancia de una buena Planeación. IX.

(12) y un Buen Control de estos tres Procesos básicos dentro de las fases iniciales de la Administración de Proyectos. Esta tesis ha sido organizada de tal manera que presenta las herramientas básicas de la Planeación y Control en Procesos de Administración de Proyectos Constructivos para cubrir las necesidades de aquellos administradores de proyectos interesados en obtener éxito en los proyectos que desarrollen: alcance del proyecto, presupuesto y programación.. Garol D.. Oberlender en "Project Management for Engineering and Construction" nos señala la importancia de cada uno de los tres componentes básicos.. En el Capítulo I se describe tanto la importancia, como los elementos necesarios para llevar a cabo lo que se conoce como Administración de Proyectos, y de esta forma, obtener una buena planeación, organización, programación y control en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto constructivo.. Algunos autores como: Richard H. Clough & Glenn A. Sears en. "Construction Project Management" y, David R. Pierce, Jr. en "Project Planning & Control for Construction ", nos hablan acerca de la importancia de una Administración de Proyectos, como también, de las características que en ésta se involucran.. En el Capítulo II se habla acerca de lo que significa y de lo que se debe cubrir en un alcance de un proyecto constructivo.. En un alcance de proyecto se pretende desarrollar una. definición exacta y precisa de todo lo que se va llevar a cabo en el desarrollo del proyecto constructivo, así como los recursos que se asignarán a cada actividad que se ejecutará, ya que es trascendental saber ¿Qué se va a hacer?, ¿Quién lo va a hacer?, y ¿Cómo se va hacer?, para poder continuar con las siguientes etapas del proyecto dentro de la planeación y control. En "Dirección Integrada de Proyecto «Project. Management». obra de Rafael de Heredia, se. habla acerca del tema: definición de proyectos.. En el Capítulo III se presentarán los tipos de presupuestos que se pueden llevar a cabo y lo que deben incluir, así como la forma correcta del desarrollo de éstos; ya que el valor que tienen lo presupuestos para los administradores de proyectos es el de incrementar las utilidades y mejorar la actuación de la administración, es de suma importancia la buena ejecución de los.

(13) mismos. En "Presupuesto: Clave de la Planeación y Control", de Reginald L. Jones y H. George Trentin, se podrá encontrar información acerca de este tema. En el Capítulo IV se presentarán las distintas formas de programación de proyectos, con la explicación de la elaboración de cada una de ellas. Se considera que la parte más importante de los Procesos de Administración de Proyectos Constructivos dentro de la Planeación y Control de los mismos, es la Programación, ya que en esta etapa se organizan todas las actividades definidas en el alcance del proyecto, junto con los recursos necesarios para llevarlas a cabo; así como también, se desarrolla el costo de cada una de dichas actividades, obtenido del presupuesto elaborado inicialmente, a través del tiempo necesario para ejecutar el proyecto. En "Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming", Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips y Edward W. Davis nos hablan acerca de la programación y su importancia en la Administración de Proyectos Constructivos.. La finalidad de esta Tesis: Herramientas de la Administración de Proyectos y su Aplicación en la Construcción de una Vivienda en Serie Tomando Diferentes Escenarios; es de servir como una guía para todas aquellas personas que estén interesadas en desarrollar de forma eficiente los tres componentes básicos de la administración de un proyecto constructivo: alcance, presupuesto y programación de proyectos; evitando ahí, iniciar la fase constructiva sin haber concluido con los Procesos de Administración de Proyectos Constructivos, además que, analizando diversos escenarios se puede seleccionar la alternativa que satisfaga las expectativas del cliente.. XI.

(14) INTRODUCCIÓN. Las herramientas de administración de proyectos generan un ambiente de trabajo en el cual se optimiza el uso del tiempo, así como del recurso humano, tecnológico y económico, además de brindar organización a las empresas del sector de la construcción.. Es claro que las herramientas por si solas no son capaces de proveer estas bondades a las organizaciones, y que es imprescindible la participación colectiva de los trabajadores de la constructora para que las propuestas se transformen en resultados y den frutos positivos.. La aplicación de las herramientas de planeación de proyectos de construcción varía de país a país debido a las costumbres que se tengan en cada área geográfica en particular. En México se tiende a desaprovechar el uso de estas herramientas, no se utilizan de manera adecuada y además no se siguen con el paso del tiempo; se dejan olvidadas en la fase de planeación del proyecto y no se actualizan conforme este va avanzando.. En cambio, en Estados Unidos se cuenta con un sentido de organización más estricto, por lo que estas herramientas se aprovechan al máximo para eliminar gastos innecesarios, reducir tiempos de construcción, planear adecuadamente el presupuesto del proyecto, etc. Cabe mencionar que las regulaciones gubernamentales impactan de manera notoria en este sentido debido a que en Estados Unidos se les exige a las constructoras tener su avance de obra bien documentado, tanto que en México no se usa este tipo de acciones.. Xll.

(15) La importancia del desarrollo de proyectos constructivos eficientes para los diferentes clientes que puedan existir, fue el motivo principal para la redacción de esta tesis, en la cual se enfatiza la administración de proyectos en sus etapas iniciales de desarrollo, ya que de ahí parte la mayor influencia que se pueda tener en el proyecto en lo que se refiere a alcance, costo y programación; por lo tanto, surge la necesidad para los administradores de proyectos constructivos de planear y controlar un proyecto desde sus fases iniciales. Un proyecto de construcción continuamente se encuentra en estado de cambio, por lo que, es de suma importancia que una vez que se comienza la etapa constructiva, el alcance del proyecto debe estar completamente definido, el presupuesto y la fecha de terminación deben haber sido claramente establecidos, ya que de lo contrario, se considera que es demasiado tarde para interferir en cualquiera de estos tres aspectos tan importantes. El objetivo de esta tesis tiene como propósitos principales los de transmitir y presentar, la importancia de los elementos que conforman un alcance de proyecto para el mejor desarrollo de la administración del mismo; además, presentar los distintos tipos de presupuestos que se pueden ejecutar; como también, identificar y manejar los procesos a realizar para llevar a cabo la planeacion y control de un proyecto constructivo.;. Es importante que, antes de comenzar un proyecto constructivo se lleve a cabo una correcta planeacion del mismo, por lo que es recomendable que desde un principio se defina bien el alcance del proyecto. Dentro del alcance del proyecto se podrá encontrar ¿Qué es lo que se va hacer?, ¿Cómo se va a hacer? y ¿Quién lo hará?, estas características serán definidas por la Gerencia de Proyectos en conjunto con el cliente y los proyectistas.. Una vez establecido el alcance del proyecto se realiza un presupuesto del mismo, en donde se establece ¿Cuánto va costar el proyecto? y, además, se puede trabajar paralelamente con la programación del proyecto, para obtener ¿Cuándo estará listo?. Cabe mencionar que estas tres actividades se encuentran relacionadas directamente unas con otras, y la calidad es una parte integral de las mismas. Entiéndase calidad como la satisfacción de las expectativas del cliente en cuanto a materiales, costo y tiempo.. Xlll.

(16) , La Planeación y Control de Procesos en Administración de Proyectos Constructivos es una tarea dura y difícil, ya que de éstos depende el éxito de la obra, y se debe realizar correcta y efectivamente.. Esta tesis tiene el objetivo de proporcionar a todo aquel profesionista en la. administración de proyectos la información necesaria, así como, las herramientas indispensables para el desarrollo efectivo de los Procesos en Administración de Proyectos Constructivos.. XIV.

(17) RESUMEN. En los siguientes párrafos se presenta un resumen de la presente tesis, el cual esta estructurado de tal forma para que todos aquellos administradores de proyectos sin experiencia puedan tomarlo como una lista de verificación para que al desarrollar algún proyecto puedan certificar que han seguido los procesos básicos tanto del alcance, presupuesto y programación de proyectos.. La presente tesis esta constituida por cinco capítulos, en el primer capítulo se habla acerca de los conceptos generales de la administración de proyectos, los siguientes tres capítulos describen cada uno de los procesos principales de la etapa inicial de un proyecto: alcance, presupuesto y programación; en el último capítulo se desarrolla un caso práctico, en el cual se aplican las herramientas presentadas en los capítulos anteriores, y se desarrollan diferentes escenarios como alternativas para la elaboración del proyecto.. CAPÍTULO I Administración de proyectos Algunos que temas que se presentan en este capítulo son: todo lo relacionado con la administración de proyectos, también se incluye los tipos de éstas y las funciones de cada uno de ellos. Aquí se encuentran los pasos que se siguen en una administración, sus puntos clave y enfoques para obtener resultados efectivos en la realización de un proyecto, además de que se. xv •.

(18) hace hincapié en la relación que tienen los procesos de alcance, presupuesto y programación; la importancia, los beneficios, las responsabilidades y los factores que la perjudican.. En la sección 2 se presentan los integrantes de la administración de proyectos que son: el cliente - propietario, el arquitecto - ingeniero y el contratista - constructor, y cada uno tiene sus responsabilidades dentro del desarrollo del plan de trabajo y su ejecución.. En la sección 3 se describe una serie de fases por las cuales va atravesando el proyecto constructivo hasta llegar a la etapa en la que el cliente hace uso de la obra para las funciones para las que fue diseñado.. La primera fase por la que se atraviesa un proyecto es el estudio de factibilidádes físicas, legales, económicas y de mercado; la segunda fase es el desarrollo del diseño e ingeniería conceptual, en donde se elabora la interpretación inicial del proyecto y requerimientos generales del mismo; una vez que se hizo el diseño inicial y se aprueba, se comienza a trabajar con el diseño e ingeniería detallada, en donde se afinan todos los rasgos para que no se presenten dudas durante la fase siguiente, la procuración y construcción, como su nombre lo dice, esta tercera fase es el proceso más pesado de todo el proyecto, ya que aquí, se desarrolla en el sitio todo lo que fue diseñado; por último tenemos la fase de terminación y evaluación, donde se lleva a cabo una apreciación de todo lo que se generó en el proyecto y se comprueba el buen funcionamiento del mismo.. En la última sección del capítulo se describen los tipos de arreglos de contratos, los integrantes de éstos, sus características y el significado de cada uno de ellos. A continuación se presenta una tabla con una breve explicación de éstos.. TIPOS DE ARREGLOS DE CONTRATOS ESQUEMA. Tradicional. ACTORES. CARACTERÍSITCAS. TIPO DE CONTRATOS. 1. Más común.. 1. Precio Alzado. Dueño, Diseñador 2. Definición completa del alcance.. 2. Precio Unitario. y Contratista. 3. Por Administración. 3. Una compañía desarrolla el diseño e. ingenierías y otra realiza los sub contratos. 4. Diseño Negociado. XVI.

(19) 4. Se requiere de un tiempo considerable para la elaboración del proyecto. 1. Una sola compañía es la responsable del diseño y construcción del proyecto. Diseño/ Construcción. Dueño,. 2. Se puede implementar el "fast track".. Contratista/. 3. Se requiere acortar el tiempo para terminar. Diseñador. el proyecto y permite al dueño hacer. 1. Precio Alzado 2. Precio Unitario 3. Por Administración. cambios en la etapa constructiva. 1. Todas las fases del proyecto son manejadas por una sola organización. Diseño/. Dueño, Gerencia. Gerencia. de Proyectos. 2. Se puede implementar el concepto de "fast track". 3. La gerencia de proyectos se encarga de. 1. Precio Alzado 2. Precio Unitario 3. Por Administración. contratar el diseño y otra gerencia de proyectos para la construcción. 1. El cliente cuanta con su propia compañía. Dueño, Dueño/. Depto. de Diseño. Contratista. y Depto. de. para desarrollar sus proyectos. 2. El cliente es el responsable de todo el. Construcción. proyecto en general.. 1. Precio Alzado 2. Precio Unitario 3. Diseño Negociado 1. Precio Alzado o Negociado con los contratistas. Dueño, Grupo Gerencia. Proyectista y. Interna. Gerencia de. 1. La gerencia forma parte de la compañía del dueño.. Proyectos. independientes. 2. Contrato Negociado o Concurso con los contratistas y/o Proyectistas. 1. Precio Alzado o Negociado. Dueño, Gerencia. Proyectista. Externa. Gerencia Proyectos. Grupo y de. con el Dueño. 1. El cliente contrata un proyectista y una gerencia e proyectos por separado. 2. El cliente se encarga de los contratistas.. 2. Contrato Negociado entre el Dueño y la Gerencia de Proyectos. 3. Contrato Negociado con el Arquitecto.. XVll.

(20) CAPITULO II Planeación y Control del Alcance de Proyectos Constructivos. En el Capítulo II se habla acerca de la planeación y control del alcance de proyectos constructivos, el cual se refiere a todos aquellos elementos y actividades necesarias para satisfacer las expectativas del cliente en cuanto al proyecto.. En este capítulo se describe claramente que alcance tiene cada participante del proyecto en cada etapa del mismo. En la siguiente tabla se presentan brevemente algunos de los alcances de cada integrante en las diferentes etapas del proyecto.. ALCANCE DE CADA INTEGRANTE DEL PROYECTO ACTORES. ETAPA Preliminares. Cliente/ Propietario. Planeación. Desarrollo. Cliente/ Propietario. Construcción. Conceptualización de proyecto, monto de inversión, firma de contratos, selección del equipo de trabajo y la aprobación de planos preliminares. Definición del área de proyecto, pruebas y análisis de terreno, estudios de alternativas económicas, programa de trabajo y las especificaciones técnicas. Ventas, publicidad, prestaciones públicas, autorización del presupuesto base y revisión de los cosos. Aprobación de los contratos de obra, calendario de construcción, autorización de cambios en el tiempo, costo y estrategias de trabajo. Terminación/. Recibe lo planos y áreas construidas, desarrolla la lista de pendientes y. Operación. presupuestos de operación.. Preliminares. Diseño Arquitecto/. ACTIVIDADES. Conceptual. Diseñador Anteproyecto. Diseño del Proyecto. Obtención de concepto del Proyecto, requisitos de área y espacio, revisión de las limitantes del suelo y costo. Desarrollo del proyecto, selección de consultarías, evaluación del presupuesto y requisitos de área y espacio, maqueta de terreno, plan maestro inicial, diferentes alternativas de diseño y planos esquemáticos. Requisitos del programa, ajustes del diseño, selección de sistemas estructurales y mecánicos, especificaciones de materiales y equipos. Decisión final de diseño, actualización del programa, resolución de sistemas estructurales y mecánicos, detalles constructivos y aprobación para continuar con el proyecto. xvin.

(21) Solicitudes de permisos, aprobación del proyecto estructural, especificaciones e Proyecto Ejecutivo Arquitecto/ Construcción. Diseñador. Ocupación/. instalaciones, planos ejecutivos, estrategias de concurso, selección de contratistas y la elaboración de presupuesto y programa finales. Aprobación de contratos, visitas a la obra, re diseflo requerido por conflictos, planos de los cambios. Manual de especificaciones para el cliente. Operación Gerencia de. Fase Pre -. Proyectos. Construcción. Fase de Concursos Gerencia. de. Proyectos. Definición de alcances para las compañías de ingeniería y consultorías especializadas, programación y coordinación de juntas, revisión de planos constructivos y análisis de los sistemas constructivos. Recomendaciones de estrategias de concursos, preselección de concursantes, implementación de concursos de obra, análisis de propuestas y contratación de la compañía ganadora. Actualización de los estados de cuenta de los contratistas, coordinación y. Construcción. distribución de los planos, programación de juntas y control de costos y reportes de avance de obra.. Operación/. Inspección de obras finales, elaboración de finiquitos con contratistas y. Ocupación. aprobación del Acta de Recepción de la Obra.. En la sección 2 de este capítulo se presenta la organización del proyecto ya que se requiere reunir toda la información necesaria para la elaboración del mismo, tanto la estructura organizacional, los paquetes de trabajo y el plan de trabajo.. La estructura organizacional del proyecto puede ser de diversos tipos, ya sea tradicional, funcional, de organización de disciplinas, organización funcional o la matricial, y ésta depende de la estructura que presente la compañía. La estructura de trabajo se refiere a la descomposición de todas las tareas necesarias para la realización del proyecto y la parte más pequeña en la que puede ser presentada son los paquetes de trabajo. El plan de trabajo es un documento donde se identifica todo el trabajo que se tiene que desarrollar para la elaboración del proyecto, y se presenta de la forma más detallada posible.. En la sección 3 se presenta y describe cada uno de los sub - procesos de la administración del alcance, que son: la iniciación, planeación, definición, verificación, control del cambio en el. XIX.

(22) alcance. Cada uno de los sub - procesos interactúa con los otros cuatro y requiere de esfuerzos suficientes para cumplir con las expectativas del proyecto.. En las secciones 4 y 5 se habla acerca e un índice de clasificación de la definición de proyectos y la integración que éste tiene con la administración del alcance. Éste índice se obtiene de una lista que sirve para identificar y describir cada elemento crítico en el paquete de la definición del alcance del proyecto.. CAPÍTULO III Planeación y Control del Costo de Proyectos Constructivos En el Capítulo III se presentan los conceptos relacionados con la planeación y control del costo de proyectos constructivos.. En la sección 1 se habla acerca de la importancia del costo y los procesos que se deben tomar en cuenta para efectuar algún proyecto de inversión, la evaluación de los mismos en presente y a futuro, junto con dos herramientas para evaluar los riesgos e incertidumbres.. En la sección 2 se indican los costos generales de los proyectos que son los costos directos, los indirectos y sobre costos; los costos directos son todos aquellos costos que se pueden aplicar a un producto específico y se integran por los materiales, mano de obra, herramienta y equipo que se utilizan en la elaboración del mismo; los costos indirectos son aquellos gastos que no pueden ser aplicados a un producto determinado, y es la suma de todos los gastos técnico - administrativos necesarios para la adecuada realización de cualquier constructivo; los sobre costos son aquellos costos que se aplican al costo directo de la obra para garantizar el cumplimiento oportuno de todas las obligaciones de la empresa constructora, y además obtener una utilidad por los trabajos que se realicen.. En la sección 3 se encuentran los métodos de estimación y tipos de presupuestos que pueden ser desarrollados para cualquier proyecto constructivo. Como métodos de estimación se presentan el método de curva, de factor de escalación, de costo de cada sistema, paramétrico y. XX.

(23) mixto. Los tipos de presupuestos que se pueden desarrollar son los presupuestos preliminares de ingeniería, que incluyen el preliminar, conceptual y el conceptual - base; y los presupuestos detallados de ingeniería, que incluyen el presupuesto base, contractual y el definitivo.. En la sección 4 se incluyen algunos factores que deben ser considerados al desarrollar un presupuesto, como las contingencias, tolerancias y escalaciones. Las contingencias se refieren a un fono con el que se cuenta para cubrir todos los gastos adicionales producidos por algún error en la definición del proyecto. Las tolerancias son aquellos fondos. que se incluyen en los. conceptos de los presupuestos para aquellos elementos conocidos pero que no pueden ser definidos, como por ejemplo para cambios en el diseño o definición incompleta de éste. Las escalaciones son usadas ya que los presupuestos que se generan son para proyectos futuros y se debe continuar con el incremento del precio a través del tiempo.. En la sección 5 se describen los tipos de contratos que pueden ser establecidos al desarrollar un proyecto constructivo. Los diferentes tipos de contratación pueden ser: por sueldo, por iguala mensual, por tiempo consagrado, costo más honorarios fijos, precio alzado, precio unitario, porcentaje de construcción y por administración.. El contrato por sueldo es aquel en el cual se recibe una remuneración mensual fija, y se goza de todas las prestaciones que se señala en la Ley Federal del Trabajo; cuando se contrata por igual mensual se refiere a que no necesariamente el que es contratado trabaja solamente para el cliente, sino que también puede trabajar independientemente, y no es obligatorio proporcionarle las prestaciones que se les da a los que están contratados por sueldo; el contrato por tiempo consagrado se hace solamente por el tiempo que dure el proyecto; cuando se contrata por costo más honorarios fijos, primeramente se analiza el costo total de proyecto y después se establece una suma fija como valor de los honorarios del que desarrolla la obra; un contrato por precio alzado es un porcentaje del costo estimado de la obra total, analizando cada uno de los conceptos de ésta; cuando se contrata por precios unitarios la remuneración es la cantidad que resulta de multiplicar éstos por las cantidades de trabajo realizadas; el porcentaje de construcción se obtiene de multiplicar cierto porcentaje por el estimado total del proyecto; un contrato por. XXI.

(24) administración es aquel en el que se toman diversos factores, de los cuales uno son multiplicados por los sueldos pagados y luego se suman los gastos directos multiplicados por otro factor.. En la sección 6 se presentan algunas medidas de control de costos, como el sistema de codificación, los pronósticos y evaluaciones de éstos; también se incluyen las fases de control, y algunas técnicas como el sistema direccionar y el corte vertical. Al final de esta sección se describen los aspectos que se involucran en el control de financiamiento de un proyecto.. CAPÍTULO IV Planeación y Control del Tiempo de Proyectos Constructivos En el Capítulo IV se trata el tema de la planeación y control del tiempo de proyectos constructivos. En la sección 1 se habla acerca de la importancia de la programación, y se describen los objetivos, principios básicos de ésta; se da conocer que responsabilidad tiene cada uno de los integrantes del proyecto dentro de la programación, como también se presentan algunas consideraciones para su preparación.. En la sección 2 se indica que se debe hacer para realizar la planeación y programación de un proyecto, como considerar el tipo de relaciones que debe tener cada una de las actividades que se va a realizar, la asignación de sus duraciones, tomar en cuenta las contingencias del tiempo y la asignación de los recursos necesarios.. Existen diversos métodos para programar y controlar las actividades de un proyecto, en la sección 3 se describen cada uno de éstos métodos; el diagrama de barras o gráfica de Gantt, el método de ruta crítica y la evaluación del programa y técnicas de revisión (sus siglas en inglés PERT).. En el diagrama de barras se representa gráficamente barras horizontales e la escala del tiempo, donde la longitud de cada barra representa la duración de cada actividad. El método de ruta crítica muestra las inter relaciones entre las actividades. El método PERT es similar al de. XXll.

(25) ruta crítica con la diferencia de que éste esta orientado en los eventos y el segundo en las actividades. En la sección 4 se describen algunas medidas de control del programa de proyectos, como son el sistema de codificación, la nivelación de recursos, la optimización del tiempo - costo y las limitaciones de la reducción del tiempo en el programa.. CAPÍTULO V Aplicación de las Herramientas de Administración de Proyectos en un Caso Práctico En el Capítulo V se presenta un caso práctico al cual se le aplican algunas herramientas de administración de proyectos en diferentes escenarios; el caso trata acerca de un inversionista que piensa invertir en la construcción de 100 viviendas en serie. En el escenario No. 1 se presenta como alternativa la construcción de una sola vivienda. En el escenario No. 2 se toma la alternativa de construir las 100 viviendas en un período de 10 meses, desarrollando 10 frentes, uno por mes, los cuales están conformados por 10 viviendas cada uno. En el escenario No. 3 se trata con una alternativa similar a la del escenario No. 2 solamente que ahora los frentes de trabajo se empalmarían entre si. Por último se presenta un cuarto escenario en el cual se tratan dos limitantes que en un momento pudiera establecer el cliente, el tiempo de ejecución del proyecto y los flujos de efectivo que está dispuesto a erogar por período.. xxm.

(26) Capítulo I. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Cuando alguien piensa realizar acciones de administración, antes que nada debe conocer en que campo se puede desarrollar, que actividades debe cubrir, y qué técnicas debe aplicar en su desarrollo. En el caso de la. los cuales van a ser desarrollados en los siguientes capítulos; en. donde se presentan los conceptos básicos de cada uno de ellos, y las diferentes alternativas que se pueden seguir, para tener una Administración de Proyectos efectiva.. La Administración se divide en dos tipos: administración funcional o disciplinaria y administración de proyectos. La diferencia que existe en estos dos tipos de administraciones es que la primera involucra la coordinación de actividades de igual naturaleza y que además son repetitivas y realizadas por la misma gente; y la segunda involucra la coordinación de actividades desarrolladas generalmente por un grupo de gente que nunca antes ha trabajado junta, además que el trabajo que se realiza es único y no se repite. La administración funcional tiene cinco funciones principales, las cuales pueden ser aplicadas a la Administración de Proyectos: [1]. 1. Planeación: se desarrolla un curso de acción para llevar el proyecto a su terminación. La planeación de un proyecto comienza en el desarrollo del alcance de trabajo y se. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 1.

(27) continúa en este durante la vida del proyecto.. Se debe desarrollar un Plan. Operacional detallado para guiar el proyecto durante toda su elaboración. 2. Organización: se organizan todos los recursos de forma sistemática para que ajusten con plan operacional del proyecto. Cada proyecto debe ser organizado basándose en el trabajo que se debe realizar. Es importante que se desarrolle una estructura de trabajo la cual consiste en un sistema de multiniveles en donde se presentan actividades, subactividades y paquetes de trabajo. 3. Selección de Personal:. el personal que sea seleccionado debe tener la capacidad. para desarrollar el trabajo que se le otorgue. Es muy importante realizar una buena selección de personal ya que de ellos depende el buen desarrollo del proyecto. 4. Dirección: es importante dirigir adecuadamente el proyecto en ejecución para su correcta terminación. Todo el personal involucrado en el proyecto debe ser dirigido hacia objetivos comunes. 5. Control: se debe establecer un sistema de medición del alcance, presupuesto y programa del proyecto para la elaboración de reportes; y además, poder pronosticar si se va a presentar algún tipo de desviación de lo planeado. Es importante establecer el control de proyectos para determinar y predecir cualquier tipo de anomalía y poder tomar decisiones correctivas a tiempo. Los reportes del control de proyectos deben ser continuos para que el administrador de proyectos pueda responder en el momento en que se presente algún problema.. Cuando se piensa construir un proyecto con un presupuesto y programa establecidos, es importante que se lleve muy de cerca el control de la administración del mismo para cumplir con las limitaciones del tiempo y costo especificados. La Administración de Proyectos es un recurso de gran utilidad para llevar el control de los proyectos; aunque los procedimientos desempeñados en una Administración de Proyectos varían de una compañía a otra, e inclusive entre los mismos individuos que la componen, existen algunos principios básicos que se aplican en todas las Administraciones de Proyectos y en los Proyectos desarrollados. En los siguientes capítulos se habla acerca de dichos principios y de los pasos que se deben seguir para el buen desarrollo del plan de trabajo de cada proyecto.. CAÍTULOI Administración de Proyectos.

(28) La Administración de Proyectos se define como: el arte y ciencia de coordinar gente, equipo, materiales, dinero y programas para completar en el tiempo y con el costo establecido un proyecto en específico. Generalmente la Administración de Proyectos esta enfocada a seguir los siguientes pasos: [1]. 1. Definición del Proyecto (básicamente se definen las necesidades del usuario). Se hacen las configuraciones conceptuales necesarias junto con los componentes para cumplir con el objetivo del proyecto. 2. Alcance de Proyecto (se desarrolla en base a la definición del mismo). Se define el trabajo que se va a desarrollar, se identifican las cantidades, calidad y tareas que deben ser desempeñadas. 3. Presupuesto del Proyecto (debe encajar con lo que se definió y el alcance del proyecto). Se define el presupuesto disponible por parte del cliente, se determinan los costos directos e indirectos del proyecto, se calcula el sobre costo para obtener el precio del proyecto, y se le agregan las contingencias. 4. Planeación del Proyecto (es la estrategia que se va a seguir para el desarrollo del proyecto). Se selecciona y asigna el personal del proyecto con las tareas previamente identificadas requeridas para cumplir con el trabajo. 5. Programación del Proyecto (es el producto del alcance, presupuesto y planeación). Se organizan y se programan las actividades siguiendo una secuencia lógica, se relacionan los costos y los recursos con las actividades programadas, obteniendo la duración del proyecto. 6. Montioreo del Proyecto (es el seguimiento del proyecto, para asegurarse de que esta progresando tal cual fue planeado). Se mide el trabajo, tiempo y costos que han sido utilizados, se compara el trabajo, tiempo y costos actuales con los que fueron planeados. 7. Cierre de Proyecto (terminación final para el aseguramiento de la satisfacción del cliente). Se realizan las pruebas, inspecciones y pagos finales, se entrega el proyecto a su dueño, operando adecuadamente.. CAÍTULO I Administración de Proyectos.

(29) El seguimiento de estos siete pasos nos dan como resultado el desarrollo efectivo de un proyecto, no necesariamente se tienen que ejecutar uno después del otro, sino, pueden existir algunos traslapes entre unos con otros, ya que cada uno esta directamente relacionado con todos los demás, por lo que, los cambios realizados en cualquiera de ellos directamente afecta a algún otro y/o todos los demás.. Los tres componentes de un proyecto: el alcance, presupuesto y programa deben estar bien definidos una vez que el proyecto es otorgado al administrador de proyectos. En esta Tesis el alcance se refiere al trabajo que debe ser ejecutado, como también la cantidad y calidad del mismo. El presupuesto trata del costo del trabajo que se va a realizar. El programa es tanto la secuencia lógica como el tiempo necesario para la realización del trabajo especificado en el alcance de proyecto.. Es importante que el alcance del proyecto este bien definido ya que de este se derivan tanto el presupuesto como el programa del mismo, y los tres componentes están relacionados unos con otros individual y colectivamente; cualquiera de los tres afecta a los otros dos. Es importante que se incluya la calidad en el desarrollo del proyecto para cumplir con las expectativas del cliente, además de que es un elemento de integración en la Administración de Proyectos (Figura 1.1). RELACIÓN DE ALCANCE-PRESUPUESTO-PROGRAMA. Administración de Proyectos. F i g u r a 1.1. La calidad es una responsabilidad de todos los participantes en el proyecto, incluyendo todos los niveles de administración como los trabajadores en cada una de las partes principales. CAÍTULOI Administración de Proyectos. 4.

(30) Debe ser adoptada una actitud de "¿qué es lo que se puede hacer para mejorar nuestro trabajo?, y ¿cuál es la mejor manera en la que se puede desarrollar el proyecto para que cumpla con todas las necesidades y expectativas del cliente?". [1]. Para poder tener una Administración de Proyectos Constructivos efectiva se tienen como base tres tareas principales:. 1. Establecer y enfocarse en las metas, que probablemente se encuentre de forma muy general en un principio pero que irán definiéndose específicamente a medida que se orienta el trabajo. 2. Establecer un proceso efectivo de administración que opere de forma sistemática. 3. Utilizar el proceso de administración para tomar las mejores decisiones posibles para el uso eficiente de los recursos, coordinación del personal de trabajo y planeación y control de trabajo a través de la vida del proyecto.. Tomando como base éstas tareas se presentan los conceptos en los cuales se debe enfocar el Administrador de Proyectos:. 1. Establecimiento de Metas: El administrador de proyectos tiene como primera función la de establecer las metas del proyecto de construcción. Existen metas que ya han sido establecidas desde el inicio del proyecto con la estimación y documentos de contrato, en las cuales se establece el costo del proyecto y el tiempo que se requiere para la terminación del mismo. Éstas metas ya establecidas no deben ser alteradas por el Administrador de Proyectos, pero éste puede establecer metas intermedias para el proceso de construcción. 2. Creación del Sistema de Administración de Proyectos: Una vez establecidas las metas intermedias por el Administrador de Proyectos, éste debe establecer el control por medio de un sistema efectivo de administración. El sistema de control adoptado no siempre es el mismo depende del Administrador de Proyectos y otros factores, pero independientemente el sistema que se tome, éste debe cumplir con los siguientes elementos: CAÍTULOI Administración de Proyectos. 5.

(31) a. Tiempo: Se debe realizar un plan de acción para asegurarse de que el trabajo se ejecuta en el orden y secuencia correctos y con el tiempo permitido. b. Costo: El trabajo se debe realizar eficientemente si se van a cumplir con las metas del cliente. c. Recursos: Se debe determinar con anticipación cuándo y cuántos recursos se necesitan para realizar el trabajo.. El administrador se debe asegurar que los. recursos fueron proporcionados en el tiempo y lugar donde son requeridos. d. Financiamiento: El control del financiamiento se refiere a la predicción aproximada del dinero necesario para pagar todo el trabajo realizado para el desarrollo del proyecto. 3. Administrando el Proyecto: El siguiente paso es la administración del proyecto haciendo uso del sistema de control desarrollado. Primero que nada se realiza el monitoreo de las actividades, materiales y equipo (recursos) utilizados para construir el proyecto, de esta forma se realiza la medición del desempeño y productividad par asegurarse de que se estén cumpliendo las metas establecidas; en caso de que no se estén cumpliendo se deben tomar acciones correctivas.. A continuación se presentan 20 conceptos clave para la Administración de Proyectos: [1] 1. Asegurarse de que una persona y sólo una, sea la responsable del proyecto. 2. No comenzar el trabajo si no existe un contrato firmado, independientemente de que exista la presión de que se comience a trabajar. 3. Se debe confirmar que existe un alcance, presupuesto y programa del proyecto aceptados. 4. Asegurarse desde un inicio que en el alcance de proyecto no existe posible crecimiento de éste sin aprobación. 5. Asegurarse de que el alcance del proyecto esta completamente entendido por todas las partes involucradas, inclusive el cliente/dueño. 6. Determinar ¿quién fue el que desarrollo el presupuesto y programa?, y ¿cuándo fueron elaborados?.. CAÍTULOI Administración de Proyectos.

(32) 7. Verificar que el presupuesto y programa estén relacionados con el alcance de proyecto. 8. Organizar el proyecto en base al trabajo que se va a realizar, en lugar de tratar de mantener a la gente ocupada. 9. Asegurarse de que existe un plan operacional de trabajo específico para la dirección del proyecto en su totalidad. 10. Establecer el desarrollo de una estructura de trabajo que divida el proyecto en unidades de trabajo definidas y fáciles de medir. 11. Establecer una gráfica organizacional del proyecto en la cual se muestren la autoridad y las responsabilidades para todos los miembros del equipo de trabajo. 12. Construir el personal del proyecto en un equipo efectivo que trabaje como una unidad. 13. Enfatizar que la calidad es lo más importante, ya que si no existe ésta el trabajo no tiene valor, independientemente del costo, o que tan rápido fue completado el proyecto. 14. Presupuestar todas las actividades, cualquier actividad de trabajo que se realice vale y debe ser recompensada. 15. Desarrollar un programa del proyecto que proporcione una secuencia lógica del trabajo requerido para completarlo. 16. Establecer un sistema de control con el cual se pueda anticipar y reportar cualquier desviación en la base del tiempo y así poder tomar acciones correctivas. 17. Sacar los problemas a relucir con todas las personas involucradas, y de esta manera poder resolverlos. 18. Documentar todo el trabajo, ya que lo que puede ser irrelevante en algún punto del tiempo, probablemente puede ser muy importante después. 19. Preparar un acuerdo formal con las partes apropiadas para cuando pueda ocurrir algún cambio en el proyecto. 20. Mantener al cliente informado de todos los detalles del proyecto, ya que puede requerir del uso del proyecto antes de su terminación, debe conocer el estado del mismo.. CAÍTULO I Administración de Proyectos.

(33) 1.. Importancia de la Administración de Proyectos Cada Proyecto es único, nunca dos trabajos serán iguales, ya que cada uno es adaptado al. medio en el que se desarrolla, y desempeña la función específica para la que es creado, como también cumple con los gustos y preferencias del cliente. El esfuerzo de una administración habilitada es sumamente necesario para un resultado final satisfactorio.. El trabajo de construcción puede ser afectado por diversos eventos que son difíciles de anticipar. Debido a esas circunstancias, los costos y tiempo de construcción están constantemente cambiando, por lo que es necesario un monitoreo continuo para poder sobrellevar este tipo de situaciones.. Existe una cultura en la industria de la construcción de que la administración y el papeleo del trabajo no son realmente necesarios y que uno mismo puede monitorear el trabajo de una manera efectiva supervisando personalmente en el lugar de la obra, y asegurándose de que se cumple con el tiempo establecido. Realmente, es esencial tener técnicas más eficientes de control y administración, para obtener mejores resultados.. Actualmente los proyectos de construcción se han tornado más complejos que los que en un pasado se realizaban. Ahora existe gran variedad de materiales y métodos de construcción, por lo que se han generado más detalles que difícilmente podrían ser administradas eficientemente por una persona. Es necesario contar con un administrador de proyectos que coordine a los sub contratistas especializados; además de que la demanda de los clientes proporciona un argumento más para ejecutar un buen control de proyecto.. 1.1. Beneficios de la Administración de Proyectos. Si se hace una revisión de la situación actual acerca de la elaboración de un proyecto, podemos darnos cuenta que es necesario implementar un buen sistema de administración, el cual debe incluir tanto el control del programa como de los costos del proyecto para un desarrollo más eficiente. La implementación de un buen método de control de programa como el de la ruta CAÍTULO I Administración de Proyectos. 8.

(34) crítica (Critical Path Method, CPM), y de algunos sistemas de control de costos son realmente indispensables para la administración efectiva de proyectos constructivos. Este tipo de sistemas nos sirven para detectar en un momento dado cualquier tipo de desviación en el programa y costos establecidos, para que se tomen a tiempo decisiones correctivas. Es evidente que al implementar estos sistemas de control no garantizan un éxito total en cuanto al tiempo y costo de la obra, pero sí son de gran utilidad para incrementar la probabilidad de éxito ya que el administrador de proyectos presenta un mejor desempeño a la hora de desarrollar el proyecto.. Algunos de los beneficios principales que no ofrece una buena Administración de Proyectos son:. 1.1.1. Mejor Organización. De una o de otra manera al implementar un buen sistema de Administración de Proyectos se obliga al personal a tener una mejor organización y planeación en el desarrollo de los proyectos. Uno de los principales problemas que se presentan en la Administración de un proyecto es la falta de planeación, y para tener un buen seguimiento y control del proyecto es importante que exista el planteamiento de una plan de trabajo.. 1.1.2. Base Estable para la Coordinación. Una buena coordinación de proyectos es un beneficio muy importante para todas las partes involucradas en el mismo (cliente - propietario, diseñador, contratistas y sub contratistas); cuando el Administrador de Proyectos mantiene al día la programación y establece juntas con los sub contratistas logra que se desarrolle el proyecto bajo un mismo acuerdo esperando obtener los mismos objetivos. Las juntas de programa también son de gran beneficio, ya que involucran a todos en el proceso de programación, y este tipo de participación establece un compromiso de todos para la ejecución del proyecto. Gracias a la comunicación que se establece se previenen los retrasos en el proyecto, en lugar de actuar ante alguno que ya se haya presentado; de esta manera, cualquier calamidad que llegue a presentarse puede ser prevenida o resuelta lo más pronto posible y de forma amigable. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 9.

(35) 1.1.3. Administración de Aspectos más Importantes. Gracias a los sistemas de administración que existen, y que están computarizados, se tiene la ventaja de enfocarse en aquellos aspectos que requieran de atención especial, ya que estos sistemas son establecidos de tal forma que le dan seguimiento al proyecto, pero solamente presentan todos aquellos elementos que se han desviado significativamente del plan original. El Administrador de Proyectos puede enfocarse en las áreas que ocasionan el problema, para buscar acciones correctivas, y dejar todas aquellas áreas que no ocasionan problemas que sigan el rumbo planeado.. 1.1.4. Toma de Mejores Decisiones Cuando se emplea apropiadamente un buen sistema de Administración se pueden tomar mejores decisiones y, como consecuencia se obtienen mejores resultados. El llevar un buen sistema de Administración al día, con la ayuda de herramientas como la computadora y un buen sistema de control provoca que las decisiones que se puedan generar sean mejores para el desarrollo adecuado del trabajo, ya que se produce información más exacta y precisa.. Los. sistemas que se empleen deben ser diseñados de tal forma que presenten la información esencial, como también que simulen y midan los efectos que pudieran producir en un momento dado diferentes alternativas de acción. [3]. 1.2. Factores que perjudican la Administración de Proyectos. Se debe recordar que cualquier sistema de administración, independientemente de los beneficios que éste pueda causar, requiere de una buena inversión de tiempo y dinero por parte de la corporación administrativa; pero se debe considerar que esta inversión va a redituar positivamente. Aún y cuando sea redituable se presentan algunos factores importantes que pueden llegar a afectar la Administración de proyectos como los son:. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 10.

(36) 1.2.1. Personal Siempre que se presenta un cambio se debe considerar antes que nada a la gente, ya que de ella dependen los resultados que puedan dar el cambio que se implemente.. En la. implementación de nuevas técnicas de Administración de Proyectos existe mucha gente involucrada, la cual debe de ejecutarlas. En un principio se presenta ese rechazo ante el cambio, pero a medida que se implementa, las operaciones que se realizan provocan nuevos y mejores procedimientos de desarrollo.. Para evitar que el personal se sienta intimidado, incómodo o con el miedo de equivocarse debido a que desconoce las nuevas técnicas que se implementan, se pueden aplicar la siguientes soluciones: 1) Realizar tratos honestos con el personal involucrado en el cambio, haciendo énfasis en la implementación de equipo y la eliminación de elementos inadecuados; 2) Entrenamiento de personal, es importante demostrar que existe un compromiso por parte de la compañía en invertir en sus empleados con la implementación de nuevos y mejores procedimientos para el mejoramiento de su desempeño.. 1.2.2. Intereses de Costo y Organización. Se comento que todo cambio requiere de una inversión de tiempo y costo, por lo que el Administrador de Proyectos debe reconocer que al implementar mejores técnicas de Administración, éstas además de tener un costo, requerirán de algunos ajustes y cambios organizacionales. Como ya se dijo los beneficios que se obtendrán con esta implementación justifican tanto el tiempo como el costo que se invierta.. Cuando se implemente el cambio se debe comenzar con el apoyo de todo el personal involucrado, como también con el respaldo total del departamento de administración de la compañía, ya que sería difícil que el Administrador de Proyectos por sí sólo lleve a cabo una significativa implementación de técnicas administrativas. Además es importante que se tome con profesionalismo desde los principales encargados de la Administración de Proyectos hasta el último nivel jerárquico, ya que si el personal de la compañía percibe que no existe ese interés y CAÍTULO I Administración de Proyectos. 11.

(37) cuidado de un buen control de costos o programa del proyecto, el sistema implementado corre el riesgo de fracasar desde un inicio. Debido a que existe cierta inflexibilidad por parte del personal involucrado en la construcción de campo, ya que la mayoría de éstos prefieren trabajar bajo poca supervisión, además de que consideran que se deben juzgar los resultados y no las técnicas empleadas para llegar a éstos; se debe implementar una nueva técnica o método lo suficientemente flexible para controlar este tipo de problemas en campo. El método que se implemente debe contener su información de la mejor forma posible en cuanto a accesibilidad y uso.. 1.3. Responsabilidades de la Administración de Proyectos. Siempre que existe un Administrador de Proyectos en la ejecución de un proyecto, éste puede haber sido contratado por cualquiera de los tres integrantes del proyecto: cliente, diseñador, contratista.. En la ejecución de grandes proyectos constructivos llegan a existir. Administradores de Proyectos para cada especialidad. Independientemente de la especialidad de la cual se encuentre a cargo el Administrador de Proyectos, su misión principal es la de cumplir correctamente con el trabajo, incluyendo la coordinación de las ingenierías, procuración y fases constructivas.. Una función clave del Administrador de Proyectos es la de organizar y trabajar con la gente para identificar cualquier tipo de problema que se pueda presentar y determinar una solución a éste. Además de que el Administrador de Proyectos es un organizador y solucionador de problemas, debe tener la capacidad de llevarse bien con la gente, como también la de generar nuevas ideas, comunicarlas y obtener buenos resultados de trabajo. Es muy importante que el Administrador de Proyectos lleve una buena relación con los trabajadores, ya que éstos son el recurso más importante del proyecto y se pueden obtener muy buenos resultados de sus habilidades. La actitud que debe presentar el Administrador de Proyectos debe ser una actitud motivadora y alentadora, una actitud de "sí se puede"; además de que debe tener una habilidad de pronosticar métodos para obtener buenos resultados.. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 12.

(38) 2.. Integrantes en la Administración de Proyectos y sus Responsabilidades Los integrantes del equipo que va a desarrollar un proyecto generan una influencia muy. importante sobre el resultado final del mismo, por lo que una mala selección de este equipo de trabajo significaría una serie de gastos inútiles y también el desperdicio de un tiempo significativo.. Es importante que cada integrante del equipo de proyecto tome conciencia de que el desarrollo del proyecto es un proceso colectivo, y cada participante debe cooperar; como también, tener una actitud positiva para tomar decisiones en cualquier área de trabajo. La clave del éxito de un proyecto es la selección y comunicación de personal habilitado para detectar y resolver problemas, y de esta manera se pueda completar adecuadamente el proyecto.. Desde el inicio del proyecto las responsabilidades y alcances de cada integrante del equipo de trabajo debe ser claramente establecida, para que no existan conflictos una vez comenzada la obra. Algunos de los integrantes que participan en el desarrollo de un proyecto constructivo pueden ser: [2]. • Cliente/propietario. • Agencias de Gobierno. • Gerente de Proyectos. • Contratistas. • Asesores de Negocios del Cliente. • Ingenierías. • Arquitecto- Ingeniero. • Proveedores. • Consultores de Diseño. • Servicios de Estudios y Control. • Compañías de Servicios de. • Otros. Infraestructura Una Administración de Proyectos requiere estar conformada por un buen equipo de trabajo, el cual se encuentra integrado por tres partes principales: el cliente, el diseñador y el contratista. A continuación se describe cada uno de ellos junto con sus responsabilidades.. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 13.

(39) 2.1.. Cliente - Propietario. El cliente es la parte esencial de los tres principales integrantes del proyecto ya que de las necesidades que éste tenga depende: ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde? y ¿Con qué?, ó ¿Cuánto? es lo que se va a llevar a cabo por medio de los otros dos integrantes. El clientes es el responsable de definir cualquier tipo de equipo especial, materiales o estándares de la compañía que se deben aplicar en el proyecto, como también debe establecer los criterios operacionales para la terminación la obra, la fecha de terminación, los parámetros para el costo total y los conceptos más importantes o "milestones" de mayor importancia. Es importante que los dueños identifiquen desde un inicio del proyecto el nivel en el que se van a involucrar en el proyecto, los procesos de revisión, reportes y aprobaciones.. 2.2.. Arquitecto - Ingeniero. El Arquitecto - Ingeniero es el responsable de desarrollar las alternativas de diseño, dibujos y especificaciones que cumplen con las necesidades del cliente. En ciertas ocasiones los diseñadores (Arquitecto - Ingeniero) desempeñan otras actividades que le son delegadas por parte del cliente, como inspecciones periódicas del sitio, adquisiciones de tierra y permisos, entre otras. Es de suma importancia que los diseñadores (Arquitecto - Ingeniero) elaboren el proyecto de diseño cumpliendo con los reglamentos municipales, estatales y federales, como también con los estándares adecuados, además de que deben de cumplir con las regulaciones necesarias de seguridad y medio ambiente.. Además del proyecto de diseño, el Arquitecto - Ingeniero desarrolla un presupuesto del mismo, junto con un programa de diseño que cumplan las necesidades del cliente. El programa de diseño debe estar relacionado directamente con el programa de construcción. El desarrollo de una estimación aproximada del costo de construcción para el diseño del proyecto, es una de las responsabilidades del diseñador; ya que de aquí depende de que se continúe con el proyecto, según la decisión que sea tomada por el cliente.. CAÍTULO I Administración de Proyectos. 14.

(40) La probabilidad de afectar la operación y el costo final de un proyecto tiene mayor influencia en las primeras fases que son la etapa de definición y diseño de proyecto, y a medida que se progresa en el proyecto esta influencia va decreciendo. Debido a esto el diseñador juega una papel muy importante en las etapas iniciales del proyecto trabajando junto con el cliente, para poder mantener el proyecto con el seguimiento adecuado, y que el cliente y constructor puedan guiarlo de la mejor forma. Con lo anterior podemos decir que el costo de los cambios y correcciones de algunos errores, generalmente incrementan a medida que avanza el proyecto (Figura 1.2). [1]. INFLUENCIA DE TIEMPO VS. COSTO Habilidad para influenciar el proyecto en cuanto a calidad, costo y programa. Costo de la implementación de cambios en calidad, costo y programa del proyecto. Alto. Alto. Baio. Baio Definición del Proyecto por el cliente. Diseño Conceptual. Diseño Detallado. Procuración i Construcción de ! Eq./Material i Especial. Figura 1.2. No es obligación del Arquitecto - Ingeniero garantizar el costo de construcción del proyecto desarrollado, aunque en algunas ocasiones se le da la responsabilidad legal del precio de construcción al diseñador.. CAÍTULOI Administración de Proyectos. 15 í í D.

Referencias

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