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El objetivo sigue siendo el mismo: liderar el mercado

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Academic year: 2021

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Nuevos empleos todos los días

El objetivo sigue siendo el mismo:

liderar el mercado”

NICOLÁS TEJERINA, CEO de Navent Group, afirma que la digitalización del mercado les permitirá ofrecer nuevas soluciones basadas en data e Inteligencia Artificial.

KPMG. Los retos de la consultoría / COPEINCA. Enfocados en el propósito / MAPFRE. Talento al servicio de los valores edición 1 - año 4

junio 2020

Además: José Miguel Marchena, gerente de Innovación y Desarrollo en ISIL; Sofía Córdoba, CEO de Ecoresultores; Hugo Goicochea, Chief Commercial Officer de Canvia; Karl Maslo, experto en innovación; Jorge Toyama, socio del estudio Vinatea & Toyama; Alonso Mujica, CEO de Silabuz; y Pablo Cateriano, CEO de Métrica; reflexionan sobre el impacto del coronavirus en el talento y el liderazgo.

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Clima Laboral

Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana de CFG Investment-Copeinca, explica cómo identificar los niveles de felicidad en una organización para ser más productivos.

ESPECIAL

Nicolás Tejerina, al frente de Navent Group, reflexiona sobre cómo se consolidará la operación de la compañía en el Perú, tras la adquisición de las marcas Aptitus y Urbania.

Gestión del Talento Pamela Smith, gerenta de Gestión Humana de KPMG en Perú, habla sobre los valores que deben compartir los profesionales de las distintas especialidades que trabajan en la firma.

Actualidad

La pandemia del Covid-19 ha impulsado a las empresas a replantearse las formas de trabajo, convirtiendo el Home Office en la modalidad obligatoria.

¿Qué tener en cuenta?

26

10

14 6

ÍNDICE

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Transformación Digital Roxana Pantoja, subgerenta de Gestión del Talento de Corporación PJ, lidera la

implementación de los sistemas tecnológicos en sus procesos de gestión de personas.

Meritocracia

Gabriela Frisancho, jefa de Gestión de Personas de Opplus, comparte cómo ofrecen las mismas oportunidades de desarrollo profesional tanto a hombres como a mujeres.

Equidad de Género

Juan Luis Jaureguy, director de Recursos Humanos de Mapfre, destaca el rol de las mujeres en la organización, fortaleciendo el propósito y los valores de la empresa.

Capital humano

César Mazabel, vicepresidente de Capital Humano y Seguridad de PMP Holding, explica la importancia de implementar programas de capacitación y ofrecer un gran clima laboral.

Capacitación

Jacqueline Cerna, jefa de

Recursos Humanos de Zapler, da sus lecciones sobre cómo alinear el talento con los objetivos y los resultados del negocio.

18 32

36

22 40

ÍNDICE

COLUMNISTAS

Página 9

José Miguel Marchena /Gerente de

Innovación y Desarrollo en ISIL

Página 13

Sofía Córdoba / Directora País de

Ecoresultores

Página 17

Hugo Goicochea / Chief Commercial

Officer de Canvia

Página 25

Karl Maslo / Experto en temas de

innovación

Página 35

Alonso Mujica / CEO de Silabuz Página 39

Pablo Cateriano / CEO de Métrica

Revista Bumeran

Edición 1 Año 4 Junio 2020

Director Ejecutivo de Navent en Perú y Ecuador Hernán De Ponti

Gerente de Bumeran Perú Joseph Zumaeta

Gerente de Marketing de Navent en Perú Luciano Barredo

Contenido, diseño y diagramación Edición Limitada

Editor responsable José Luis Francia

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EDITORIAL

UN MUNDO

DIFERENTE Y MEJOR

Hoy, mientras se siguen incrementando los casos de coronavirus en el mundo,

los

líderes empresariales enfrentan escenarios que hasta hace menos de un semestre no se imaginaban. En el Perú, muchos, la mayoría, no estábamos preparados para lo que pasaría después del 16 de marzo, día en el que comenzó el primer periodo de cuarentena, que se extenderá, por lo menos oficialmente, hasta el próximo 26 de abril. Desde la caída de las ventas o el rompimiento de las cadenas de suministro, hasta el mantenimiento de la salud de los colaboradores o la incertidumbre de si podrán volver a sentarse en una misma oficina o tienda física, los retos que enfrentamos las empresas no son pocos ni simples. ¿Qué hacer? Quizá la respuesta es seguir innovando y mejorando nuestros procesos. Gracias al importante periodo de crecimiento que experimentó el país en los últimos años, las áreas de Recursos Humanos se han sofisticado, incorporando el propósito del negocio a sus políticas y programas.

Muchas de estas empresas, como los casos que compartimos en esta edición de la revista, se modernizaron y pasaron de un rol netamente administrativo a uno de estrategia, enfocándose en los resultados organizacionales, desde los procesos de selección hasta los de retención del talento. Por esa razón, hoy, el líder de Recursos Humanos de una compañía es tan imprescindible como el ejecutivo de Finanzas, TI o Marketing. Y sus retos no son pocos: seguir identificando el talento que nos hará crecer como organizaciones, en un contexto crítico en el que no todos podrán regresar a una oficina y muchos colaboradores que trabajen en espacios exteriores deberán hacerlo con todos los implementos necesarios para proteger su seguridad, las de sus familias y la de la comunidad donde operan. El home office, que empezó siendo un beneficio para equilibrar mejor la vida y el trabajo, se ha convertido hoy en la regla, y Recursos Humanos se ha tenido que involucrar en los procesos de TI para que no quede ningún trabajador fuera de las plataformas de comunicación.

Compartimos también en nuestra portada la visión de nuestro CEO, Nicolás Tejerina, quien anuncia cómo se le añadirá valor a los servicios que ofrecen las plataformas de Real Estate y Jobs a sus clientes, a partir de estrategias de Big Data e Inteligencia Artificial.

Hoy, desde la comodidad de sus casas, los invitamos a leer nuestra última edición de la revista Bumeran. Nosotros también estamos en casa, en los ocho países de América Latina en los que operamos. Sabemos que no todo volverá a ser igual. Pero estamos seguros y trabajamos cada día para ayudar a que todo sea mejor.

¡Hasta la próxima edición!

Joseph Zumaeta

Gerente de Bumeran Perú

(5)

ACTUALIDAD

E

l coronavirus está cam-

biando la vida de las personas y las formas de trabajar no están ajenas a esa transformación. Una de esas diferencias se ve reflejada en la forma de brindar nuestros servicios, debido al alto ries- go de contagio. En ese sentido, son muchos los empleos que se han visto afectados. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Covid-19 hará desaparecer, solo entre abril y junio de este año, el 6,7% de las horas de trabajo, lo que equivale a la pérdi- da de 195 millones de puestos a tiempo com- pleto en el mundo.

A nivel local, el gobierno calcula que se perderán alrededor de 1’070,000 puestos de trabajo (500 mil trabajadores de la microem- presa y 570 mil de las pequeñas empresas).

Así mismo, un informe del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE) para el Perú afir-

La pandemia del Covid-19 ha impulsado a las empresas a

replantearse nuevas metodologías para no dejar de producir. En ese aspecto, el teletrabajo aparece como la alternativa ideal para seguir FRQODVODERUHVSHURHVLPSRUWDQWHLGHQWLȴFDUHOSHUȴO\ODWHFQRORJ¯D

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NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR

EN TIEMPOS DE CORONAVIRUS

tecnologías de la información. En ese sentido, el trabajo se desarrolla en el domicilio del co- laborador. Es importante mencionar que los teletrabajadores pertenecen a la planilla de la organización, utilizan los medios de comuni- cación de la empresa y están sujetos a las ór- denes, la fiscalización y las sanciones de esta, según la ley del teletrabajo No. 30036.

No obstante, no todas las empresas se en- cuentran preparadas para poner en práctica el teletrabajo, ya que en estos casos el empleador debe verificar que el colaborador cuente con todo lo necesario para desarrollar sus labores, incluso corroborar in situ si la persona posee la silla apropiada o el espacio idóneo. En ese sentido, el Home Office se ha convertido en la alternativa inmediata para mantener operati- vo al personal en estas semanas de cuarentena.

Si bien empezó como un beneficio para traba- jadoras y trabajadores bajo circunstancias es- peciales, en busca del equilibrio vida/trabajo, el Home Office es ahora la regla.

ma que, durante los meses de marzo y abril, se perderán entre 16% y 20% de los puestos de trabajo formales. De otro lado, Ipsos Perú afirma que el 25% de trabajadores ya perdió su empleo. Es decir, uno de cada cuatro colabo- radores no tiene trabajo el día de hoy.

Si bien las cifras pueden sonar desalen- tadoras, se debe considerar el hecho de que habrá un grupo de profesionales que podrá conservar su empleo, pero cambiando, en de- finitiva, la forma de trabajar. Si bien no será posible levantarse por las mañanas para ir a la oficina y compartir el mismo espacio, muchos sectores empresariales optarán por el trabajo en casa o Home Office.

Modalidad en casa

Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo (MTPE), el teletrabajo es una moda- lidad alternativa de empleo, que se caracteriza por el desempeño del trabajador sin la necesi- dad de asistir a un centro laboral, gracias a las

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Los profesionales que se han visto obliga- dos a aplicar esta modalidad han tenido que acomodar sus horarios, ya que en muchos ca- sos han debido conciliar sus actividades per- sonales con las de la familia, principalmente los hijos, que no están yendo a clases.

Las empresas y el coronavirus

El coronavirus ha sorprendido a todo el mun- do. De un momento a otro las rutinas y los hábitos se tuvieron que modificar para evitar el contagio del virus, cuyas consecuencias son letales. Si bien no todos los grupos de perso- nas presentan el mismo riesgo, la idea es dis- minuir las posibilidades de seguir diseminan- do la pandemia para proteger a la población más vulnerable.

Esto conlleva a realizar cambios en las formas de contratar trabajadores. Joaquín Ji- ménez, director de la consultora laboral The Bonding, sostiene que la selección de personas luego del coronavirus deberá tener dos consi-

deraciones. 1) Lo que la empresa necesita y el ambiente de trabajo que puede ofrecer a sus colaboradores en términos de carrera, cultura y liderazgo. 2) Si se va a implementar el Home Office, se necesitarán personas que sean auto- motivadas, que se orienten a resultados, que les guste la flexibilidad en el horario y que, de alguna manera, sean personas más introverti- das. “Las personas que son extrovertidas y se quedan mucho tiempo en casa se podrían des- motivar”, explica Jiménez.

Respecto a la retención del talento, el ejecutivo señala que, si se busca retener a los colaboradores en una época en la que se va a exigir el trabajo en casa, es necesario que la persona pueda automotivarse y se oriente a los resultados, sin perder de vista el feed cultural, es decir, las formas de realizar las labores para lograr los objetivos de la empre- sa, pues se perdería el propósito de por qué se está haciendo lo que está haciendo.

“En estos tiempos es recomendable que la

cultura de las empresas cambie y se oriente a la entrega de resultados, más que a la presen- cia de las personas, a su comportamiento o a la subordinación. Por lo tanto, la cultura debe ser más flexible en ese aspecto”, afirma el vocero.

Empleadores responsables

Un artículo reciente de la revista Harvard Bu- siness Review les recomienda a las compañías revisar cuidadosamente las estrategias, polí- ticas y procedimientos que vienen implemen- tando para proteger a los empleados, clientes y operaciones. Estas son cuatro recomenda- ciones que se deben poner en práctica para responder a la propagación del virus.

a) Protección de los empleados. Como se sabe el coronavirus se propaga a través de las gotas que se expulsan al toser y al estornudar.

También es posible infectarse al tocar una su- perficie u objeto contaminado y luego tocarse la nariz o la boca. Por eso es necesario aban- donar las instalaciones o quedarse en casa si

(7)

ACTUALIDAD

la persona posee síntomas respiratorios (tos, estornudos o falta de aliento) o una tempera- tura superior a 38 grados. Es importante que el personal cubra su boca con un pañuelo de papel, codo u hombro al toser o estornudar.

La recomendación más importante tiene que ver con el lavado de manos, esta debe reali- zarse de forma frecuente con agua y jabón durante al menos 20 segundos o un desinfec- tante para manos a base de alcohol.

b) Separar a los colaboradores del espacio de trabajo. Las organizaciones de salud públi- ca recomiendan a las compañías prohibir a los empleados ir al lugar de trabajo durante un período de 14 días después de una exposi- ción al virus “mediana” o “de alto riesgo”.

c) Maximizar la capacidad para trabajar de forma remota. Si bien muchos trabajos requieren que las personas estén físicamen- te presentes, se debe alentar el teletrabajo o Home Office. La videoconferencia, por ejemplo, es una buena alternativa para las reuniones. Casi el 60% de los empleadores encuestados indicaron que han aumentado la

flexibilidad de los empleados para el trabajo remoto (46%) o planean hacerlo (13%).

d) Capacitación de líderes. El 65% de las empresas encuestadas que tienen empleados en China están capacitando a los supervisores sobre las implicaciones de Covid-19, mientras que el 34% de aquellos con empleados en Amé- rica del Norte informan que están capacitando activamente o planeando capacitar a sus su- pervisores, ellos deben tener acceso inmediato a la información apropiada (como el control de infecciones y las políticas de la compañía) y de- ben saber con quién comunicarse dentro de la empresa para informar las exposiciones.

Este periodo de cuarentena busca reducir la velocidad en los niveles de contagio. Si bien esta medida está afectando a las economías de todos los países, el Estado está tratando de implementar estrategias para no afectar los puestos de trabajo. Como se sabe, el periodo de recesión pasará, y, para volver a cifras de crecimiento, se deberá reactivar la economía, y eso involucra la generación de más puestos de trabajo y mejor talento.

“En estos tiempos es

recomendable que la cultura de las empresas cambie y se oriente a la entrega de resultados más que a la presencia de las personas, a su comportamiento o a la subordinación. Por lo tanto, la cultura debe ser más flexible en ese aspecto”.

Joaquín Jiménez , director de The Bonding.

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L a teoría de juegos plantea que existen los finitos y los infinitos.

Un juego finito es aquel que tiene jugadores conocidos, reglas claras y un objetivo común que se pacta previamente. El básquet, por ejemplo, es un juego finito, sabemos con quién competimos, las reglas son inalterables y al final habrá un ganador. El juego infinito, por el contrario, está compuesto por jugadores conocidos y desconocidos, sigue reglas que pueden cambiar sin ningún aviso y el objetivo es continuar el juego y perpetuarlo sin límite. Al no haber ganadores o perdedores, los competidores abandonan el juego por falta de voluntad o de recursos para sostener la intensidad.

El mundo de los negocios es un juego infinito. No sabemos quiénes son todos nuestros competidores, las reglas cambian y no se necesita consenso para ello. Pero, sobre todo, al ser infinito, no existe un ganador. El juego existió antes que tu empresa existiera y continuará si deja de existir.

Sin embargo, el lenguaje de la mayoría de compañías nos hace pensar que no tienen claridad del juego en el que están, así lo explica Simon Sinek en el libro The Infinite Game. “Ser el número 1”, “vencer a nuestra competencia”, es retórica común en las empresas para plantearse objetivos. Pero,

¿sobre la base de qué criterios? ¿Ventas, rentabilidad, número de clientes?, ¿en qué periodo de tiempo?, ¿trimestre, semestre, un año? Si no se acordaron las reglas, ¿qué nos hace pensar que estamos ganando el juego?, tal vez solo estamos declarándonos arbitrariamente vencedores a partir de variables que nosotros definimos porque nos hacen lucir mejor en ese particular momento.

Cuenta Sinek que hace unos años fue invitado a un congreso educativo de Microsoft y también a uno de Apple. En el de Microsoft, el 80% de las presentaciones se centraban en cómo vencer a Apple. Sin embargo, en el congreso de Apple, el 100%

de las presentaciones hablaban de cómo ayudar a los estudiantes y maestros. Uno estaba obsesionado con su competidor, el otro entendía que es un juego de largo aliento, que probablemente no siempre tendrá la ventaja, por ello es mejor enfocar su energía en perseguir un propósito.

Aproximarnos a los negocios con la mentalidad de un juego infinito implica reconocer que no siempre tendremos los mejores productos. En ocasiones, alguien lo hará mejor que nosotros y tocará aprender y continuar. La meta no es vencer a tu competencia, es mantenerte en el juego más tiempo que ellos.

El juego

infinito

José Miguel Marchena / Gerente de Innovación y Desarrollo en ISIL

(9)

GESTIÓN DEL TALENTO

Pamela Smith, gerente de Gestión Humana de KPMG HQ3HU¼DȴUPD

que la habilidad más preciada para la organización es la innovación.

(10)

LOS CONSULTORES DE KPMG

Una organización como KPMG necesita profesionales de distintas especialidades por los diversos servicios que ofrece, pero el común denominador de cada persona que WUDEDMDHQODȴUPDHVGHVWDFDUSRUVHULQQRYDGRU

L

as empresas consultoras

se han convertido, de un tiempo a esta parte, en parte vital para la gestión de una empresa. En ese as- pecto, KPMG Perú es uno de los principales provee- dores que brinda servicios de auditoría, tribu- tarios y legales, y de asesoría, con un enfoque que busca ayudar a sus clientes a aprovechar nuevas oportunidades, a mejorar su gestión, a gestionar sus riesgos y a crear valor. La em- presa, que opera en el Perú desde hace 45 años, cuenta con un equipo multidisciplinario de más de 500 profesionales. Así mismo, la firma posee una importante cartera de clientes, tan- to locales como internacionales.

Colaboradores ideales

Por estas razones descritas es muy impor- tante conocer cómo se gestionan los recursos humanos en una organización que demanda distintos especialistas. Pamela Smith, geren- te de Gestión Humana de KPMG en Perú, ex- plica que el profesional que busca incorporar- se a la empresa debe, en primer lugar, ser una persona innovadora. Es decir, profesionales a los que les guste pensar fuera de la caja.

Working Mom es un programa que brinda la posibilidad a madres y padres de trabajar desde sus casas o desde los 12 locales de Comunal (coworking), por la alianza que sostienen.

“Queremos una firma donde podamos se- guir creciendo y haciendo crecer a los demás.

Para esto necesitamos gente que, además de ser comprometida y trabajadora, piense diferente”, afirma Smith. Sin embargo, en este tipo de orga- nizaciones, que manejan cuentas transnaciona- les, es necesario que el profesional domine el in- glés, debido a los cambios culturales que existen a nivel global y local, así como personas que desean crecer en una consultora global y competitiva.

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GESTIÓN DEL TALENTO

Visión y valores

KPMG posee valores por los que se rigen los miembros del equipo, guiando sus decisiones y acciones de cada día, con el objetivo de definir lo que se representa y crear un sentido de iden- tidad compartida a nivel global. “Tenemos el orgullo de ser una organización que pone sus valores por encima de los resultados del nego- cio. A través de los años mantenemos la esen- cia de estos y nuestra visión de construir una firma de servicios profesionales diferenciados y de calidad para nuestros clientes, nuestra gente y la comunidad”, asegura la vocera.

Uno de los grandes desafíos, señala Smith, es pasar de ser un área de Recursos Humanos con rol administrativo a un rol estratégico.

“Lo hemos ido logrando, pero nuestro objeti- vo es continuar desarrollando estrategias que ayuden al negocio a alcanzar sus metas con lo que es lo más importante; nuestra gente”, declara la ejecutiva. Además, tienen el firme propósito de seguir potenciando una cultura de ventas competitiva, retando y motivando a los colaboradores, siendo muy estratégicos en cuanto a las iniciativas, costos e inversiones.

El día a día

“El nivel de exigencia en una Big Four permite descubrir cosas de ti mismo que no lo tenías en cuenta. Eso es algo que motiva a nuestros tra- bajadores, así como el de cerrar una campaña con éxito, sabiendo que dieron todo de sí mis- mos para lograrlo”, sostiene Smith.

En ese sentido, se aprecia mucho que el clima laboral sea muy horizontal, y es que cada miembro del equipo asume que “todos somos líderes”, pues cada colaborador se sien- te libre de poder brindar su opinión y tomar

el liderazgo de los temas. En estos tiempos se vive bajo una cultura de mucho dinamismo, cambio y sobre todo de crecimiento profesio- nal, pues en el 2019 el 38% de la población de KPMG fue ascendida.

Maximizando el talento

La empresa tiene por costumbre desarrollar una evaluación que se basa en dos tendencias:

1) objetivos y 2) competencias. Con esta infor- mación, los responsables del área de Recursos Humanos elaboran un análisis de talento que les permite ver cómo se desarrollan los colabo- radores en base al potencial.

Además, para asegurar una estructura dinámica, se maneja el plan de sucesión, que le permite a los especialistas avanzar en sus carreras de manera rápida, logrando una or- ganización ágil. Así mismo, se ofrecen dife- rentes tipos de capacitaciones para potenciar las capacidades.

Cada especialista en KPMG entrega servicios de calidad y demuestra amplia experiencia técni- ca y conocimiento para brindar soluciones inno- vadoras y son los valores aquellos lineamientos que guían la forma de actuar, pues ¡todo lo hacen con integridad!

“Uno de los grandes desafíos es pasar de ser un área de Recursos Humanos con rol administrativo a un rol estratégico”.

VALORES KPMG

Todas las acciones de los colaboradores de KPMG se realizan tomando como base sus valores, pues son los cimientos de XQDLGHQWLGDGTXHGHȴQHODIRUPDGH

hacer las cosas.

1.- Lideramos con el ejemplo, pues en todos los niveles existe solo una forma de conducirse, esa forma debe HMHPSOLȴFDUVHFRQHOUHVSHWRHOPLVPR

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brinda a los clientes.

2.- Trabajamos juntos, \HVTXHFDGDXQR

aporta lo mejor de sí mismo, creando UHODFLRQHVSURIHVLRQDOHVVµOLGDV\H[LWRVDV

3.- Respetamos a las personas, pues se toman en cuenta sus conocimientos, FRPSHWHQFLDV\H[SHULHQFLDVFRPR

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conocimiento, porque es necesario GHVDȴDUFDGDVXSXHVWR\SDUDHVRVHGHEH

buscar información, con el propósito de reforzar la reputación como asesores de QHJRFLRVFRQȴDEOHV\REMHWLYRV

5.- Nos comunicamos de forma abierta

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compartir información, conocimientos

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constructiva, afrontando las situaciones GLI¯FLOHVFRQYDOHQW¯D\IUDQTXH]D

6.- Estamos comprometidos con nuestras FRPXQLGDGHV\DTXHFDGDFRODERUDGRU

actúa como ciudadanos con responsabilidad social corporativa al desarrollar

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protección del medio ambiente.

7.- Ante todo, actuamos con integridad,

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más altos estándares profesionales en todo momento, brindando asesorías DFHUWDGDV\PDQWHQLHQGRULJXURVDPHQWH

su independencia.

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L a pandemia mundial nos está haciendo vivir un contexto único y sobre el mismo se han realizado todo tipo de análisis. Sin embargo, el coronavirus no será eterno y ya es el momento de dar inicio a la identificación de los aprendizajes que nos va dejando a su paso.

Aquí les presento 5 lecciones para los líderes de las organizaciones, las cuales idealmente deberían consolidarse más allá de la era del COVID-19, el teletrabajo y la cuarentena:

1. Asuma al 100% la responsabilidad que implica dirigir personas: el coronavirus

ha sido una prueba de fuego para los líderes, la mayoría de ellos no preparados para acompañar a sus equipos y no solo en modo remoto, sino en lo que implica globalmente este acompañamiento. Por lo general, los profesionales son asignados a roles jerárquicos gracias a su desempeño técnico y al cumplimiento de objetivos duros, pero la preocupación por mejorar sus habilidades humanas es una gran deuda y hoy con este contexto pandémico, hemos visto a varios líderes “patinar” en el manejo de su gente.

2. Identifique y acepte sus propias resistencias: el coronavirus vino como una

tormenta inesperada que puede hacer a las personas más susceptibles hacia un aferramiento ilógico a sus zonas de confort.

Es vital reconocer cuáles son las creencias y comportamientos que como líderes quieren

mantener. El primer paso para lograr el cambio es evidenciar conscientemente que debe ser modificado.

3. Aprópiese de la comunicación como una habilidad transversal: llegó el momento

para no procrastinar o peor aún evadir aquellas conversaciones incómodas con los miembros de su equipo. Esta es la oportunidad para adquirir la dinámica permanente de expresar sus pensamientos asertivamente en relación al desempeño y comportamiento de las personas que usted lidera y también de conectar emocionalmente con ellas.

4. Mida, ajuste y reconozca el desempeño:

esta es otra área que los líderes no tienen en su agenda de prioridades, pero en épocas de teletrabajo, es imprescindible acompañar directamente a las personas para que fortalezcan su mindset de orientación al logro.

5. Olvídese del micromanagement: si

acostumbra a estar pendiente del mínimo detalle en su oficina, ahora en tiempos de teletrabajo será una costumbre para que desaprenda. A su vez, lo que hay por reaprender es la confianza; empiece por confiar en el buen juicio y en las decisiones que las personas a su cargo tomen con relación al día a día.

Como líderes, es una oportunidad única para trascender y adoptar un estilo de dirección donde prevalezca la confianza como un principio vital de actuación para usted y su equipo.

de liderazgo

más allá del coronavirus

Sofía Córdoba / Directora País de Ecoresultores

Lecciones

(13)

C

FG Investment-Copein- ca o simplemente Cope- inca, es una de las em- presas pesqueras líderes en el Perú, dedicadas a la extracción, procesa- miento y producción de harina y aceite de pescado. Como organiza- ción, están comprometidos con el desarrollo sostenible de la pesca responsable. Para lo- grarlo, vienen realizando proyectos de res- ponsabilidad social y ambiental que contri- buyen con el crecimiento del país y del sector.

Los productos de Copeinca cuentan con reco- nocimiento internacional por su alta calidad, pues utilizan como materia prima a la ancho- veta, especie rica en proteínas y omega 3.

La organización opera con 47 embarcacio- nes, que les permiten potenciar la habilidad para proveer pesca frente a sus plantas. Estas naves pesqueras cuentan con los más avanzados equi- pos tecnológicos para la búsqueda y rastreo de la biomasa de anchoveta, así como para mantener un continuo contacto con sus bases en tierra.

Felicidad total

En la organización se tiene muy presente el compromiso que existe con sus colaboradores para establecer las mejores condiciones de trabajo, que permitan el bienestar y desarro-

CUANDO LA FELICIDAD POTENCIA LA

Empresas como CFG Investment Copeinca valoran el buen clima

laboral. En ese sentido, han LGHQWLȴFDGRVXVQLYHOHVGH

felicidad, a través de una medición realizada por la empresa “Sé Feliz Ahora, LLC”. En la investigación, las dos sedes que fueron intervenidas obtuvieron el Diploma de la Felicidad.

CLIMA LABORAL

PRODUCTIVIDAD

Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana de CFG Investment- Copeinca es el encargado de promover la felicidad organizacional.

trenamiento e identifican y reconocen a los colaboradores destacados.

En CFG Investment Copeinca están en la búsqueda permanente de impactar positi- vamente en los colaboradores y sus familias, promoviendo la felicidad organizacional.

“Nuestra misión va más allá de entregar las herramientas necesarias para desempeñar un buen trabajo. Nos preocupamos por co- nocerlos y escucharlos, por acompañarlos en cada momento y por generar estrategias que impacten en su calidad y estilo de vida. Todo ello para generar una sensación de disfrute durante la jornada, que los haga sentirse mo- tivados a trabajar con pasión y de pertenecer a la pesquera líder del sector”, señala Javier Mundaca, gerente de Gestión Humana.

Esta estrategia de promover la felicidad en el modelo del negocio permite elevar la pro- ductividad de los colaboradores, haciendo de ellos personas mucho más creativas, producti- vas, comprometidas y autónomas. Así mismo, llo profesional y personal, en un ambiente in-

terno favorable, procurando el cumplimiento de su visión, misión y valores. Así mismo, ofrecen permanentes oportunidades de en-

“CRECER es un programa de desarrollo personal que fue diseñado por la empresa en alianza con el Ministerio de Educación y busca contribuir a la felicidad de nuestros colaboradores y generar oportunidades de

crecimiento a todo nivel”.

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el índice de accidentabilidad disminuye, hay relaciones interpersonales saludables y, por ende, se fomenta un mejor clima laboral.

“Para nosotros es clave contar con colabo- radores motivados y apasionados, con el pro- pósito de generar la fuerza que nos impulse a lograr, cada día, las metas propias y de la organización, buscando trascender en todo lo que hacemos”, señala el ejecutivo.

Medidor de felicidad

En la empresa cuentan con indicadores sobre el nivel de felicidad de los colaboradores. El año pasado se realizó un piloto para medir este sentimiento, en el que participaron dos de sus sedes. Dicha medición fue liderada por la empresa americana “Sé Feliz Ahora, LLC”, que basa su encuesta en cuatro pilares funda- mentales: sentir, querer, hacer y saber.

Mundaca afirma que, para ellos, fue un verdadero logro saber que en ambas sedes se pudieron recibir Diplomas de la Felicidad.

“Esto realmente nos impulsa a seguir ejecu- tando estrategias que trasciendan en lo labo- ral y que influyan directa y positivamente en nuestros colaboradores y sus familias”, afirma el representante de CFG Investment Copeinca.

Desarrollo profesional

Dentro de sus esquemas enfocados en la Feli- cidad Organizacional, CFG Investment Cope- inca ha implementado el programa CRECER como parte de su estrategia corporativa. Este programa de desarrollo personal fue diseña- do por la empresa en alianza con el Ministerio de Educación y busca contribuir a la felicidad de sus colaboradores y generar oportunida- des de crecimiento a todo nivel. El programa CRECER, explica Mundaca, está dirigido a los colaboradores con perfil operario, quienes no tuvieron la oportunidad de concluir la escuela primaria. Gracias a la alianza realizada con el Ministerio de Educación, estas personas hoy participan de CRECER y podrán concluir su educación básica, impactando en sus vidas positiva y profundamente.

Las clases son dictadas por un especialis- ta en educación para adultos bajo el sistema

EBA (Educación Básica Alternativa), a fin de potenciar competencias de lectura, escritura y cálculo matemático. EBA es una modalidad del sistema educativo peruano que atiende a jóvenes y adultos con educación básica trun- ca para que logren culminar sus estudios, compatibilizándolos con el trabajo. En ese sentido, es importante señalar que CFG In- vestment Copeinca es la primera empresa del país del sector pesquero en destinar horas hombre, sus instalaciones y recursos para lle- var a cabo el programa en horario de trabajo.

Planes a futuro

En CFG Investment Copeinca buscan seguir gestionando relaciones laborales saludables y optimizando los canales de comunicación, ya que para ellos la comunicación es de vital importancia porque decanta la línea de acer- camiento hacia sus colaboradores de una ma- nera honesta, cálida, oportuna y horizontal.

Según Mundaca, el objetivo de estas estrate- gias es estar más conectados -de norte a sur- sin importar la ubicación geográfica en la que se encuentren.

“Para reafirmar nuestro compromiso con esta estrategia, seremos partners del evento Humanos en la oficina, formato mundial que se ha convertido en la primera experiencia de capital humano, dedicada a la humanización de personas”, concluye el representante de CFG Investment Copeinca.

CLIMA LABORAL

CFG Investment Copeinca es la empresa pesquera líder en el Perú y el mundo. Cuentan con más de 20 años de

experiencia en la producción y exportación de harina y aceite de pescado, liderando la cuota de pesca en el país: 16.9%

VALORES

CORPORATIVOS

En CFG Investment Copeinca desarrollan todas sus actividades enfocadas en sus cinco valores.

1.- Pasión: es la fuerza que los impulsa

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trascender en todo lo que hacen.

2.- Cooperación: se trabaja en equipo, JHQHUDQGRDOLDQ]DV\VLQHUJLDVSDUD

el logro de un propósito compartido, TXHVHEDVDHQODVROLGDULGDG\OD

corresponsabilidad.

3.- Respeto: se valora a cada persona con VXVYLUWXGHV\VXVGLIHUHQFLDVDWUDY«VGH

XQWUDWRGLJQR\DPDEOHFXLGDQGRDVX

vez la integridad de quienes hacen parte GHHVWDRUJDQL]DFLµQHODPELHQWH\HO

entorno.

4.- Flexibilidad: en la empresa buscan DGDSWDUVHFRQIDFLOLGDG\UDSLGH]D

ODVQHFHVLGDGHV\RSRUWXQLGDGHVGH

la organización, de manera proactiva, mostrando apertura al cambio.

5.- Excelencia: uno de las premisas principales de la organización es hacer ODVFRVDVELHQ\FRQUHVSRQVDELOLGDG

entregando resultados de calidad, gracias DOHVIXHU]RFRPSURPLVR\E¼VTXHGDGH

la mejora continua.

Las 47 embarcaciones convierten a la empresa en líder para la extracción, procesamiento y producción de harina y aceite de pescado.

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A principios del mes de marzo, la OCDE compartió sus perspectivas provisionales para este 2020, enfatizando en los graves efectos del Covid-19, más conocido como coronavirus. Para la OCDE, esta podría ser la peor crisis global desde la crisis financiera de 2008. En el Perú, en cualquier reunión de negocios, es imposible no hablar del tema, sobre todo del impacto económico que podría tener la expansión del virus. Si bien dicen que toda crisis genera también una oportunidad,

¿cuáles podrían ser en este caso?

Como nunca antes, la tecnología está llevando la salud a otro nivel. En Wuhan, por ejemplo, los hospitales han empezado a trabajar con robots para medir la temperatura, repartir alimentos y mantener desinfectadas las salas de los pacientes. En un intento por evitar el contacto entre personas, existen incluso tiendas operadas por brazos robóticos, como la de Huawei en Wuhan. Y, hablando a nivel de seguimiento de la enfermedad, ningún otro brote en la historia del ser humano ha podido ser rastreado e investigado en tiempo real como el coronavirus, gracias al uso de aplicaciones y plataformas que hacen uso de tecnologías

combinadas de Big Data, Blockchain, Inteligencia Artificial e Internet de las Cosas (IoT).

Otro gran cambio positivo es el teletrabajo, un experimento social que se está llevando a cabo con obligatoriedad en las grandes economías del Asia y Europa, y ya se está poniendo en práctica en América Latina.

Más allá de las medidas migratorias, las restricciones a la movilidad nos están forzando a cambiar nuestros hábitos laborales en las organizaciones, flexibilizando y agilizando el estilo del trabajo. Y, gracias a que la tecnología lo permite, podemos estar conectados con equipos y tareas bajo nuestra responsabilidad, sin importar el lugar físico. No solo hablamos de las soluciones de mensajería, el correo o el teléfono, sino de plataformas y softwares que permiten automatizar procesos manuales, digitalizando las empresas.

Por otro lado, la reducción de los desplazamientos está motivando a que las empresas especializadas en vehículos sostenibles pongan a prueba sus innovaciones en autos autónomos de mensajería para aminorar el riesgo de contagio. Toda crisis genera una oportunidad.

Y esta es nuestra oportunidad para seguir transformándonos digitalmente.

La oportunidad

Hugo Goicochea / Chief Commercial Officer de Canvia

es ahora

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

U

na de las industrias que

mayores perspectivas de crecimiento posee a nivel local e internacio- nal es la de las apuestas, que va de la mano de un usuario cada vez más activo, acostumbrado a la gratificación inme- diata, a consumir contenidos bajo demanda y en búsqueda siempre de una experiencia to- talmente libre e individualizada.

Apostar no es una forma de entreteni- miento propia de este siglo. Este tipo de ac- tividades, relacionadas con la predicción de resultados en la práctica de un deporte o competición, llegó con los griegos y los Jue- gos Olímpicos. Siglos después, las apuestas se convirtieron en un negocio para el Imperio Romano, con los combates de gladiadores o las carreras de cuadrigas. En la Inglaterra de 1780 se institucionalizó gracias a las carreras de caballos y galgos. Pero su expansión se dio a principios de la primera década del siglo XXI, con la llegada de internet.

En el Perú, Corporación PJ es líder en el

Corporación PJ es una organización que viene implementando sistemas tecnológicos en sus SURFHVRVGHJHVWLµQGHSHUVRQDV+DVWDHOPRPHQWRORVEHQHȴFLRVVHKDQYLVWRUHȵHMDGRVHQ

ODUHGXFFLµQGHFRVWHVRSHUDWLYRV\HȴFLHQFLDHQWLHPSRSDUDFHQWUDOL]DUODLQIRUPDFLµQ

CUANDO LAS EMPRESAS

APUESTAN POR LA TECNOLOGÍA

sector, pues opera más de 17 salas de juegos y más de 400 locales de apuestas deportivas a nivel nacional. La empresa, que cuenta con 35 años de experiencia y un crecimiento sosteni- do en el mercado peruano, brinda una oferta diferenciada de entretenimiento y excelencia en el servicio en todas las regiones del Perú.

Nuevos sistemas

Desde hace algún tiempo, los líderes de la organización decidieron aplicar herramien- tas de transformación digital en la gestión de las personas. Roxana Pantoja, subge- rente de Gestión del Talento, señala que al ser una empresa dinámica y en constante crecimiento, buscaron herramientas inno- vadoras acordes al negocio, con la finalidad de impulsar la mejora continua y hacer más eficientes sus procesos.

“Somos una familia que supera los 2.300 colaboradores y por ende consideramos fundamental que nuestro crecimiento se sostenga de la mano de la transfor- mación digital. Es por eso que decidi- mos dinamizar los procesos en Ges- Roxana Pantoja, subgerente de Gestión del

Talento de Corporación PJ es la encargada de promover una bolsa laboral in-house, y así tener el proceso en línea.

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tión del Talento (GDT), porque buscamos seguir co-creando juntos en comunicación, selección, capacitación y retención, de una manera más alineada con los objetivos de la compañía. Nuestra preocupación es desa- rrollar a nuestro personal, buscando recur- sos que impacten en nosotros positivamen- te”, explica Pantoja.

Aplicación digital

Dentro de GDT se viene trabajando con los líderes de RR.HH., TI y Comunicación Inter- na, diversas propuestas innovadoras que han sido evaluadas con el cliente interno.

En atracción y selección, Corporación PJ viene desarrollando una bolsa laboral in-house, es decir, una plataforma que les permitirá tener el proceso en línea, que, a su vez, estará enlazado con la ERP, acortando tiempos operativos que permitan brindar eficiencia, visualizar a los líderes el status de su proceso en línea y de

“Al ser una empresa dinámica y en constante

crecimiento, buscamos herramientas innovadoras

acorde al negocio, con la finalidad de impulsar la mejora continua y hacer más eficientes nuestros procesos”.

Corporación PJ es una empresa de capitales 100%

peruanos, que cuenta con más

de 2.300 colaboradores.

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la misma manera realizar la solicitud del re- querimiento desde la app de la compañía. Así mismo, en el área administrativa y nóminas, poseen diversos proyectos que van a generar un impacto positivo en sus colaboradores.

“Nuestra plataforma de atracción y selec- ción es un nuevo sistema de reclutamiento, que va a digitalizar casi al 100% los procesos actuales y que nos permitirá manejar indica- dores en línea”, sostiene la vocera.

Además, cuentan con una intranet que les permite vivir la camaradería de los eventos, novedades, beneficios laborales y corporati- vos, cumpleaños, recomendaciones en el cui- dado de la salud y sus políticas corporativas.

Cambio de mentalidad

La reacción de los colaboradores con estas nuevas tecnologías, definitivamente, ha sido positivo, pero continúan monitoreando todos los procesos. “Tenemos planificado continuar creciendo, no solo con nuestros colaboradores sino con nuestros candidatos”, dice Pantoja.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Apuesta Total es el nombre de su casa de apuestas deportivas en el país. La organización cuenta con más de 17 salas de juegos y más de 400 locales de apuestas deportivas a nivel nacional.

En ese sentido, la plataforma digital en el área de selección automatiza la información en base a los datos para las evaluaciones o futuros requerimientos. Su intranet facilita la comuni- cación ágil entre los empleados, independien- temente de si están físicamente cerca.

Lo beneficios, sin duda, se ven reflejados en la reducción de costes operativos, horas-hom- bre y eficiencia en tiempo para centralizar la información. En Corporación PJ se valora la capacidad de ofrecer nuevas soluciones a los mismos procesos y continuar innovando con las ideas de sus talentos, con el propósito de que todos sean protagonistas del cambio.

“Estamos muy entusiasmados con nues- tros proyectos, somos los máximos impulso- res y promotores de los cambios culturales.

Por eso siempre realizamos encuestas, focus groups a nuestros colaboradores y líderes, pues es importante escucharlos para seguir trabajando en mejorar necesidades y expe- riencias enriquecedoras dentro de Corpora- ción PJ”, concluye Pantoja.

(20)

S in duda alguna nos enfrentamos a una crisis sin precedentes a nivel mundial, y que nos ha puesto a prueba en diferentes aspectos de nuestras vidas, en el núcleo familiar, social, en nuestro deber como ciudadanos y, por supuesto, el aspecto laboral no podía quedar de lado. Todos los procesos de gestión de personas han variado radicalmente tras el Covid-19, resaltaría los siguientes como los más importantes.

1. La gestión de la crisis. En pocas horas

cambiaron las relaciones laborales. Horarios, procesos, turnos, vacaciones, etc., se debieron adecuar súbitamente. La gestión está más diferenciada que nunca: empresas que laboran, otras paralizadas y unas terceras que operan parcialmente.

2. Nuevas categorías de trabajadores.

Se han formado cuatro categorías,

independientemente del puesto, nivel salarial o posición. Trabajadores que laboran en actividades esenciales, otros que están en trabajo remoto, unos en licencia retribuida compensable y finalmente el grupo de riesgo (mayores de 60 años, diabetes, asma, etc.) que no puede exponerse durante la emergencia sanitaria.

El Covid-19 ha impactado tremendamente en la gestión de personas. ¿Los procesos de selección podrían diferenciar a candidatos del grupo de riesgo para no ser admitidos? Si no

pueden trabajar en el centro laboral o están más expuestos al virus, parecería que hay una causal válida, mientras no exista una vacuna o un descarte efectivo. ¿Qué hacer con una persona diagnosticada con diabetes o cáncer? Tremendo reto para el Estado y las empresas.

La cultura organizacional debe adecuarse también a estos cambios. Los planes de atracción, retención, motivación y desarrollo del talento se deben orientar en la generación del mejor sistema y ambiente de prevención y gestión del Covid-19. Las áreas de Seguridad y Salud están teniendo más que nunca un rol protagónico. Los protocolos sanitarios Covid-19 serán prioritarios, incluyendo a todos los terceros.

Así como habrá más capacitaciones, aparecerán cuestionamientos a los protocolos sanitarios, inspecciones de Sunafil y demandas por daños y perjuicios de trabajadores contagiados.

El reto mayor es que la gestión de esta crisis tenga un liderazgo compartido de las cabezas en finanzas, comercial, producción y de recursos humanos. El impacto que tiene el virus en las personas supone, hoy más que nunca, la necesidad de colocar a los colaboradores y sus familias como el eje principal de todas las políticas de la empresa.

La empresa sostenible será, una vez más, aquella que brinde a los trabajadores un trato correcto y un ambiente tan sano y preventivo como todos lo exigiríamos.

Gestión de trabajadores

Jorge Toyama Miyagusuku / Socio de Vinatea & Toyama

en tiempos del Covid-19

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LOS COLABORADORES HACEN A LA EMPRESA

En Zapler saben del gran valor que posee cada colaborador dentro de la estructura corporativa.

Es por eso que el área de Recursos Humanos resulta tan importante en la

estrategia, pues se encarga de alinear el talento con los objetivos de negocio.

ZAPLER:

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para los nuevos trabajadores permite alinearlos con la cultura organizacional de la compañía.

E

l sector construcción es uno de los más importante en el país. Precisamente, para los que no lo saben, muchas de las obras más importantes se han construido con equi- pos de Zapler, empresa de capitales peruanos con 39 años de experiencia en el mercado de venta y alquiler de maquinaria para la construcción, la minería y la industria en general. Este conocimiento del mercado les ha permitido posicionarse como líderes en la venta de maquinaria pesada.

La experiencia y los servicios postventa le han permitido a Zapler ofrecer soluciones efi- cientes y oportunas a las necesidades de cada uno de sus clientes. Su equipo de asesores co- merciales y técnicos especializados están capa- citados para brindar asesoría en cualquier par- te del país, pues cuentan con una sede en Lima y una sucursal en Arequipa. Por lo tanto, dis- ponen de 29.750 m2 para atender a sus clientes y potenciales clientes. Así mismo, poseen un showroom principal, implementado con áreas acondicionadas y especializadas para cada lí- nea de producto. Esto les permite contar con mayor capacidad operativa, acortando el tiem- po de respuesta en sus servicios postventa.

El colaborador Zapler

Jacqueline Cerna, jefa de Recursos Humanos de Zapler, explica la importancia del rol que desempeña cada uno de los colaboradores en

CAPACITACIÓN

la empresa para el cumplimiento de objetivos establecidos, pues el foco principal de las ope- raciones se enfoca en brindar las herramientas y recursos adecuados para el desarrollo de sus funciones, entendiendo las necesidades de cada área y su repercusión con los resultados.

“Dentro de lo que nosotros consideramos fundamental para una adecuada productivi- dad, está el plan de capacitación constante y la educación continua”, explica Cerna. La organización cuenta con un plan anual de

capacitación personalizada, acorde a las ne- cesidades de cada área y dirigidas a quienes desempeñan roles estratégicos dentro de la empresa. Este programa, busca el desarrollo de los colaboradores, fortaleciendo sus áreas de oportunidad, potenciando sus habilidades, enrumbándolos hacia un adecuado entrena- miento que eleve sus competencias. Eso per- mite optimizar recursos, eliminar reprocesos y consolidar equipos de trabajo de cara al lo- gro de los objetivos del negocio.

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INTEGRIDAD

Cada persona en la empresa trabaja de manera honesta y respetuosa, con el fin de consolidar la confianza de sus clientes hacia la organización.

COMPROMISO

La principal prioridad que se tiene en Zapler es cumplir con lo pactado con sus clientes, en el tiempo y modo acordado.

RESPETO

Los líderes de la empresa comprenden y valoran los intereses de cada uno de sus colaboradores, manteniendo plena confianza en su capacidad para aportar valor a la organización.

DILIGENCIA

Cada trabajador está dispuesto a solucionar las necesidades de los clientes con esmero, cuidado y rapidez.

VOCACIÓN DE SERVICIO Todo el personal está siempre atento y listo a solucionar las necesidades que tengan los clientes.

1 2

3 4

5

VALORES CORPORATIVOS

(23)

CAPACITACIÓN

Aplicación de los valores

Para que todos los colaboradores interioricen los valores de la empresa, la representante de Zapler asegura que en la organización cuentan con un programa de inducción para los nuevos trabaja- dores, a fin de alinearlos con la cultura organiza- cional de la compañía y de reforzar estos valores con los colaboradores antiguos, que se realiza una vez al año. Este se llama ‘Yo soy Zapler’. “El objetivo principal es hacer que nuestros cola- boradores conozcan la historia de la compañía, valores y pilares orientados a construir un mejor lugar para trabajar”, afirma Cerna.

Otro mecanismo utilizado para promover e interiorizar los valores es la estrategia de comu- nicación interna, potenciándola vía correos ma- sivos y murales informativos. Esto permite que los colaboradores tengan mayor contacto y estén informados de los logros de la organización y se sientan identificados, sabiendo que son parte de ella. Así mismo, poseen un programa de reco- nocimiento e incentivo para los colaboradores, acorde con los valores de Zapler, en el que se pre- mia y reconoce el esfuerzo en el trabajo.

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La cultura de la empresa se puede definir como aquella que está orientada a resultados, pues tienen como objetivo ser más efectivos durante el desarrollo de los procesos. “Apos- tamos por la reducción de costos y el cum- plimiento de los objetivos empresariales en breves plazos de tiempo, con la mayor deter- minación posible”, sostiene la vocera.

Todas estas acciones convierten a Zapler en una organización competitiva en entornos que podrían ser cada vez más complejos. “Nos esforzamos por construir una cultura fuerte

y sólida de trabajo, centrada en los valores de nuestra organización”, dice Cerna.

Ambiente equilibrado

En Zapler se respira un clima laboral partici- pativo y acogedor, pues se enfocan en que cada colaborador obtenga un equilibrio entre su vida personal y profesional, ofreciendo todas las faci- lidades para que lo puedan realizar. Además de ser una empresa orgullosa que fomenta la diver- sidad y la inclusión en sus labores.

Así mismo, Cerna asegura que en Zapler se ofrece al colaborador crecimiento y desarrollo profesional, con oportunidades dentro de la empresa y capacitaciones en el extranjero, que les permite seguir aprendiendo y mejorando sus habilidades en colaboración con sus socios estratégicos. Por otro lado, para monitorear las sensaciones y las emociones de los trabajado- res, se han desarrollado una serie de encuestas relativas a las labores y sus opiniones acerca del ambiente laboral, los resultados permiten hacer cambios y ajustes de ser necesarios.

A su vez, se realizan actividades de reco- nocimiento como, por ejemplo, homenajes en fechas especiales, pausas activas y risoterapia, que dan como resultado un ambiente de unión y distensión. Además, se presta mucha atención a las necesidades de los empleados, fomentando un ambiente de familia e integración.

“Nuestro objetivo es brindarles a los cola- boradores la oportunidad de tener el balance que necesitan en su vida personal y laboral, velando por su desarrollo y reconocimiento, sabiendo que pertenecen a una empresa que ve por sus necesidades, que es responsable y piensa en las familias de nuestros 124 colabo- radores”, concluye Cerna.

“En Zapler se respira un clima laboral participativo y acogedor, pues se enfocan en que cada colaborador obtenga un equilibrio entre su vida personal y profesional”.

Zapler ofrece equipos para movimiento de tierra, grúas, polibrazos, equipos de

manipuleo de cargas, martillos

hidráulicos, entre otros.

(24)

E n el mundo se suele determinar a las generaciones por hechos relevantes que marcaron la historia.

Tenemos a los Baby Boomers, herederos del mundo postguerra.

Y, por lo tanto, de una generación previa traumatizada por millones de muertes.

También están los por todos conocidos

‘millennials’, una generación marcada por la revolución digital.

A la gran crisis económica que está provocando el coronavirus, se le suma un aislamiento social y un golpe de realidad para millones de jóvenes. De repente, las redes sociales dejaron de pertenecerles a los

‘influencers’ y creadores de divertidos memes, para convertirse en canales de advertencia, en ventanas a través de las cuales ser testigos del crudo horror campante en todo el mundo.

Muchos jóvenes ejecutivos,

emprendedores y profesionales en general, ven tambalear sus economías, y observan cómo sus pequeñas empresas empiezan a desaparecer ante el vaivén de una recesión, de la cual el mundo no escapará. La

estabilidad se convirtió en un bien invalorable.

Este virus cambia los paradigmas día tras día. Castiga el hedonismo y el egoísmo de manera fatal, y ha derrumbado un estado de cosas que parecía inamovible.

Un breve vistazo en Linkedin muestra a diferentes profesionales, con trayectorias

respetables, perdiendo sus puestos de trabajo y enfrentando un reto que no consideraban posible en el corto plazo.

Por otra parte, esta generación volvió a casa. El Home Office dejó de ser una alternativa para convertirse en la norma. Esto implica una reconexión con las familias y una actualización obligada de conocimientos técnicos. Los millennials, que vivieron un proceso de digitalización paulatina, de repente ven cómo el cambio es brutal e inmediato.

Esto abre una serie de retos para atraer y retener el talento. Quienes continúan laborando, saben de la incertidumbre que traerá el futuro, por lo que valorarán a las organizaciones que muestren un sentido humano. Las formas, hoy más que nunca, importan, y mucho.

Para terminar, el sentido de pertenencia resultará clave. Tras meses de alejamiento social, habrá una necesidad de ser parte de algo trascendental. La visión de la compañía, el reconocimiento del valor y el bienestar emocional de sus colaboradores para el logro de los objetivos y el desarrollo de equipos que privilegien el desarrollo integral de capacidades, serán determinantes.

El mundo no será el mismo tras la pandemia. Las organizaciones están obligadas a cambiar y adaptar sus modelos de gestión.

La otra opción es quedar obsoletas

¿Estamos listos para ese reto?

El reto de gestionar el talento

Karl Maslo / Experto en temas de innovación

luego de la crisis

(25)

ESPECIAL

Nicolás Tejerina ingresó a Bumeran en 2002.

Es cofundador y CEO de Navent desde 2010.

(26)

INTELIGENCIA

REAL

1LFRO£V7HMHULQDDOIUHQWHGH1DYHQWUHȵH[LRQDVREUH

cómo se consolidará la operación de la compañía en HO3HU¼WUDVODDGTXLVLFLµQGHODVPDUFDV$SWLWXV\

8UEDQLDDO*UXSR(O&RPHUFLR\UHYHODFµPRHOXVR

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N

icolás Tejerina ingresó en 2002 a Bumeran, entonces una compañía pequeña de clasifica- dos de empleo online, fundada tres años an- tes por Diego Pando y Santiago Pinto Escalie.

Doce meses después, Tejerina se convirtió en socio, tras la salida de Terra Networks del ac- cionariado. Es importante tener presente esta anécdota, que se la recuerdan a Tejerina en cada entrevista, ya que compró la parte de Terra por la suma simbólica de 1 euro. Hoy, a sus 45 años, es el líder Navent, una empresa digital de avisos clasificados presente en 8 países y más de 30 ciudades, que reúne a marcas líde- res en la región como Bumeran y ZonaJobs (empleos), y Adondevivir y ZonaProp (inmuebles); y desde hace alrededor de cuatro meses a las marcas Aptitus y Urbania. Esta compra los convierte a la fecha en el principal portal online de empleo y real state del país.

(27)

ESPECIAL

del software con nuestra marca Hiring Room.

Además, eventualmente queremos expandir nuestros servicios de consultoría a través del marketplace Selecta. En inmuebles todavía debemos trabajar en alcanzar a más inmobi- liarias de las que tenemos hoy en día, si bien funcionan muy bien estos portales para las constructoras y los desarrolladores inmobilia- rios, aún estamos en una fase de expansión en lo que respecta a la venta secundaria, o sea, que más inmobiliarias trabajen con nosotros.

¿POR QUÉ SE DECIDIÓ APAGAR LA MAR- CA APTITUS?

Creemos que mantener dos marcas de em- pleos no tiene mucho sentido y consideramos que es la mejor solución para los usuarios, bá- sicamente porque muchas empresas que usan Aptitus ya están trabajando en Bumeran. La migración de Aptitus a Bumeran va a permitir que sea más simple para las empresas publi- car, que sea menos trabajo para los candidatos y que no tengan que encargar dos currículums en dos lugares. Vamos a generar un efecto de red donde habrá más postulantes y más ofertas de trabajo.

LA COMPRA AL GRUPO EL COMERCIO NO INCLUYÓ EL PORTAL DE VEHÍCULOS, ¿ESTE

¿QUÉ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RES- PONDIÓ LA NECESIDAD DE NAVENT DE ADQUIRIR LAS MARCAS APTITUS Y UR- BANIA EN EL PERÚ?

Nuestro objetivo es siempre ser el número uno en los mercados donde operamos y, pun- tualmente en el mercado peruano, vimos una oportunidad de alcanzar este liderazgo en el segmento de inmuebles comprando la marca Urbania. Nosotros en Perú tenemos una marca muy fuerte, que es Adondevivir, pero Urbania en los últimos años había recibido mucha in- versión y tenía una gran audiencia. Respecto a la adquisición de Aptitus, se trata de una mar- ca que completa aún más la oferta de trabajo de candidatos que tenemos para las empresas.

En este caso, Bumeran es la marca líder y lo que hace Aptitus es reforzar las posiciones de candidatos, especialmente en los segmentos más operativos del rango laboral.

¿CUÁLES SON HOY LOS OBJETIVOS DE LAS MARCAS DE NAVENT EN EL PERÚ?

El objetivo sigue siendo el mismo: liderar el mercado. Nosotros queremos ser líderes en el mercado peruano de inmuebles y empleos, para después seguir desarrollando solucio- nes innovadoras. A nivel empleos, queremos expandir nuestro sistema de gestión a través Desde el inicio de la cuarentena en el

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misma política se aplicó a todas sus RȴFLQDVHQ$P«ULFD/DWLQD

Nuestro objetivo es

siempre ser el número uno en los mercados donde operamos y, puntualmente en el mercado peruano, vimos una oportunidad de alcanzar este liderazgo en el segmento de inmuebles comprando la marca

Urbania.

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NO ES UN SEGMENTO AL QUE APUNTAN LAS MARCAS DE NAVENT TODAVÍA?

Durante muchos años hemos mirado la ver- tical de autos, pero es un mercado en el que no nos sentimos muy cómodos. Creemos que nuestros conocimientos están en el trato dia- rio con los clientes, que pueden ser reclutado- res de empresas o pueden ser gerentes o due- ños de inmobiliarias, con ellos nosotros nos reunimos con fuerzas de ventas capacitadas y los ayudamos a vender o a satisfacer sus nece- sidades de contratación. En cambio, en el seg- mento de autos vemos que la lógica que opera tiene otro dinamismo y una gran cantidad de tráfico, tiene más que ver con unir consumido- res con consumidores. Entonces, por ahora, no lo estamos considerando y no creo que lo haga- mos en el mediano o largo plazo.

¿CÓMO SE DIFERENCIARÁ EL POSICIO- NAMIENTO DE LAS MARCAS URBANIA Y ADONDEVIVIR?

Queremos entender bien, dado que las dos marcas se han ganado mucho el cariño del consumidor peruano y de las inmobiliarias, qué rol juega cada una y, en función de eso, especializarlas en un rubro específico. Tal vez, una marca se concentra en inmuebles más caros o en nuevos inmuebles y otra marca se especializa en otro tipo de emprendimientos o propiedades. Dada la importancia de estas marcas y el grado de conocimiento que tienen, a diferencia de Aptitus que no era una marca muy popular, consideramos que, parte de la lógica de la compra, es mantener el valor de Urbania y ver cómo cada una se concentra en un determinado segmento.

¿ES PREVISIBLE QUE LAS MARCAS UR- BANIA Y APTITUS TENGAN VIDA FUERA DEL PERÚ?

Por ahora, creemos que lo que hace especial a Urbania y a Aptitus es su localía y, justamente, su localía también juega en contra de su expansión regional. Navent ya opera en otros mercados, en La marca potenciará su portafolio a partir de la ejecución de estrategias

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ofrecen los portales de Real Estate y Jobs que poseen en la región.

Hoy Navent es un grupo de

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opera en ocho países y en

esos ocho países tenemos

un portafolio de marcas que

son número uno y dos en

todos los mercados.

(29)

ESPECIAL

Argentina, Brasil y México tenemos marcas muy consolidadas, por lo que hacer un esfuerzo para expandir estas marcas hacia estos mercados no tiene mucho sentido para la estrategia del grupo.

¿CÓMO VEN EL POSICIONAMIENTO DE LOS PORTALES DE NAVENT A NIVEL RE- GIONAL CON ESTA ÚLTIMA ADQUISICIÓN?

Vemos que seguimos consolidando nuestro li- derazgo. Hoy Navent es un grupo de clasificados especializado en empleos e inmuebles que opera en ocho países y en esos ocho países tenemos un portafolio de marcas que son número uno y dos en todos los mercados. Además, creo es im- portante remarcar que, si bien las marcas son distintas, la plataforma tecnológica es la misma.

Es decir, que la tecnología que usamos en Perú es tan desarrollada como la tecnología que usamos en Brasil, en México o en Argentina.

¿CÓMO VEN EL CRECIMIENTO EN TÉR- MINOS DE INDICADORES ECONÓMICOS Y PROYECCIONES ESTA ADQUISICIÓN DE CARA AL CIERRE DEL 2020, O AL MEDIA- NO PLAZO? ¿QUÉ FACTORES EXTERNOS IDENTIFICAN COMO POTENCIALES AME- NAZAS A SUS PROYECCIONES?

Indudablemente, creemos que en el mediano plazo vamos a tener crecimientos y posiciona- miento, dada la tendencia de mayor digitaliza- ción de los negocios. En el corto plazo veremos qué impacto tiene la economía en los aconteci- mientos recientes en relación a la pandemia del coronavirus. Creemos que va a tener un efecto recesivo de corto plazo y veremos cómo sigue.

¿QUÉ SITUACIONES CLAVE O FACTORES DEL PERÚ O LA REGIÓN LES SERVIRÁN DE PALANCA PARA ACELERAR SU CRECI- MIENTO?

En líneas generales, tanto en Perú como en la región, nos van a ayudar las tendencias globa- les. Es decir, vamos hacia un mundo más di- gital con más usuarios de Internet conectados.

Todavía, hay un porcentaje muy alto en Amé- rica Latina que no está conectado, aproxima- damente entre el 30% y el 40%. Todas esas per- sonas se tienen que digitalizar y lo van a hacer vía celulares. En la medida en que tengamos un ecosistema mucho más digitalizado, ten- dremos más anunciantes que entenderán que los portales como los nuestros son la vía para anunciar sus inmuebles o sus vacantes.

Tejerina estudió Estudios Internacionales en la Universidad Torcuato Di Tella y )LQDQ]DVHQOD8QLYHUVLGDG$XVWUDOGH

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la Universidad de Stanford.

Referencias

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