Diseño de un sistema de indicadores para evaluar el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión del Conocimiento en el IBP

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(1)Trabajo de Diploma Título: Diseño de un sistema de indicadores para evaluar el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión del Conocimiento en el IBP.. Autor: Osvaldo Tejeda Carrera Tutor: Msc. Osmani Lugo González. Curso 2006-2007 Santa Clara “Año 49 DE LA REVOLUCIÓN.”.

(2) RESUMEN. Resumen El presente trabajo se realizó en el instituto de biotecnología de las plantas (IBP), el cual en estos momentos está enfrascado fundamentalmente en el desarrollo eficiente de las investigaciones, por lo cual se le concede vital importancia al desarrollo y aplicación de técnicas biotecnológicas con vistas al mejoramiento genético de plantas y a la producción de semillas de alta calidad. El procedimiento que se propone se sustenta en una revisión bibliográfica sobre indicadores para la Gestión del Conocimiento así como en investigaciones y conceptos aportados por diversos autores. Debido a que el centro objeto de estudio no cuenta con una evaluación de sus procesos de conocimiento (generación, adquisición, almacenamiento, difusión y uso), la experiencia, las aptitudes existentes y el cambio actitudinal en la cultura de la organización no se explota lo suficiente. Por otra parte se ven afectados otros aspectos tales como: la efectividad en su desempeño, escasa colaboración, bajos rendimientos y productividad, insuficiente previsión de consecuencias o anticipación de resultados, inadecuado uso de recursos y lentitud a las demandas de las cadenas productivas, entre otros. Por lo que en la presente investigación se propone diseñar y aplica un conjunto de indicadores que muestren el nivel de desarrollo de los procesos de gestión del conocimiento, en el IBP con acciones en los principales aspectos organizacionales, en las personas y la tecnología informática, entonces mejorará la efectividad en el trabajo general de la organización. El cual facilita considerablemente el control del funcionamiento de la organización por parte de la dirección. Para alcanzar el objetivo propuesto se utilizaron técnicas de obtención de información como observación directa, encuestas y entrevistas. También se emplearon tablas resúmenes y paquetes estadísticos para el procesamiento de los datos..

(3) INDICE INTRODUCCION .......................................................................................................................... 1 CAPITULO I: Marco teórico de la Investigación................................................................. 4 Introduccion ................................................................................................................................... 4 1.1 Concepto de Conocimiento .................................................................................................. 5 1.2 Diferencia entre dato, información y conocimiento........................................................... 5 1.3. Proceso de creación de conocimientos de Nonaka y Takeuchi (1995) ....................... 5 1.4. Principales conceptos sobre gestión del conocimiento ................................................. 6 1.5. Objetivos de la gestión del conocimiento.......................................................................... 8 1.6. Beneficios de implantar gestión del conocimiento........................................................... 9 1.7 Factores que propician la aplicación de la Gestión del Conocimiento en cuba......... 11 1.7.1 La Gestión del Conocimiento en Cuba.......................................................................... 12 1.8. Actividades que incluye el proceso de gestión del conocimiento según diferentes autores.......................................................................................................................................... 16 Conclusiones Parciales.............................................................................................................. 19 CAPITULO II: Procesos para la gestión del conocimiento en el IBP. ........................ 20 2.1. INTRODUCCION ................................................................................................................ 20 2.2. Caracterización de la organización objeto de estudio. ................................................. 20 2.3. Bases para la gestión del conocimiento organizativo. .................................................. 30 2.4. Procesos relativos al conocimiento.................................................................................. 30 2.4.1. Procesos de Captura del conocimiento ....................................................................... 31 2.4.2. Procesos de Almacenamiento del conocimiento........................................................ 32 2.4.3. Procesos de Generación del conocimiento................................................................. 32 2.4.4. Procesos de Uso del conocimiento .............................................................................. 33 2.4.5. Procesos de Distribución del conocimiento................................................................. 33 2.5. Aspectos a evaluar en los procesos de conocimiento.................................................. 34 2.6 Descripción De Las Actividades. ...................................................................................... 20 Conclusiones Parciales.............................................................................................................. 21 CAPITULO III: Evaluación del proceso de Gestión del Conocimiento en el IBP..... 40 introduccion.................................................................................................................................. 40 3.1. El elemento Procesos. ....................................................................................................... 40 3.1.1. Captura del conocimiento............................................................................................... 40 3.1.1.1. Asignación de responsabilidades al personal encargado de la recogida de información exterior .................................................................................................................... 40 3.1.1.2. Nivel de aportación del resto del personal que tiene que ver con la recogida de información a este Instituto ....................................................................................................... 41 3.1.2. Almacenamiento del conocimiento ............................................................................... 41 3.1.2.1. Existencia de sistema de análisis y filtrado de información generada. ............... 42 3.1.2.2. Conocimiento del personal de las herramientas de almacenamiento de la información .................................................................................................................................. 42 3.1.2.3. Existencia de medios técnicos para acceder al conocimiento almacenado....... 42 3.1.2.4. Existencia de algún responsable de actualización de la información.................. 43 3.1.2.5. Existencia de restricciones de acceso a la información sobre procesos clave.. 43 3.1.2.6. Facilidad y rapidez de acceso a la información disponible.................................... 40 3.1.3. Generación del conocimiento ........................................................................................ 40 3.1.4. Uso del conocimiento...................................................................................................... 41 3.1.4.1 Utilidad de la información almacenada ...................................................................... 41.

(4) INDICE 3.1.4.2. Existencia de un índice del número de consultas realizadas por conocimiento 41 3.1.5. Distribución del conocimiento ........................................................................................ 41 3.1.5.1. Mecanismos de puesta en común del aprendizaje experimentado por varias personas....................................................................................................................................... 42 3.1.5.2. Transmisión y comportamiento regular de información ......................................... 42 3.1.5.3. Difusión de las mejores prácticas .............................................................................. 40 3.1.5.4. Efectividad de la difusión de información ................................................................. 40 Conclusiones Parciales.............................................................................................................. 41 Conclusiones Generales ........................................................................................................ 55 Recomendaciones.................................................................................................................... 56.

(5) SUMMARY Summary The present work was carried out in the Plants Biotechnology Institute (PBI), which is fundamentally focused in these moments, in the efficient development of the investigations, therefore, vital importance is granted to the development and application of biotechnical techniques to the plants genetic improvement and to the production of high quality seeds. The proposed procedure is supported in a bibliographical revision about indicators for the Knowledge Management as well as in investigations and concepts gave by diverse authors. Because the center under study doesn't has an evaluation of its knowledge processes (generation, acquisition, storage, diffusion and use) the experience, the existent aptitudes and the change actitudinal in the culture of the organization are not exploding enough. Besides another aspects are affected, such as: the performance effectiveness, scarce collaboration, low yield and productivity, insufficient forecast of consequences or anticipation of results, inadequate resources use and slowness to the demands of the productive chains, among others. So, in the present investigation, it is intends to design and to applies a group of indicators that show the level of processes development of the knowledge Management in the PBI with actions in the main organizational aspects, in workers and in the computer technology, then the effectiveness in the general work of the organization will be better, which facilitate considerably the control of the organization performance by the direction team. To reach the proposed objective they were used enquiries and interviews. Summaries charts and statistical packages were also used for the data processing. The validation of the proposal in the PBI, demonstrated the procedure effectiveness to reach the proposed objectives..

(6) INTRODUCCÍÓN Introducción El Instituto de Biotecnología de Las Plantas (IBP) fue fundado el 19 de noviembre de 1992 y sus objetivos básicos están dirigidos fundamentalmente al desarrollo eficiente de las investigaciones, por lo cual se le concede vital importancia al desarrollo y aplicación de técnicas biotecnológicas con vistas al mejoramiento genético de plantas y a la producción de semillas de alta calidad. Tiene además, como característica principal, una estrecha unión con la producción, para lo cual cuenta con una biofábrica de primer nivel, uno de sus principales logros. El instituto tiene la responsabilidad del asesoramiento técnico del programa biotecnológico en el país con un potencial de producción de 60 millones de vitroplantas. El IBP no cuenta con una evaluación de sus procesos de conocimiento (generación, adquisición, almacenamiento, difusión y uso), razón por la cual el conocimiento que se produce no se formaliza para desarrollar una cualidad nueva. La experiencia y la aptitud existentes y el cambio actitudinal en la cultura de la organización no se explotan lo suficiente, lo que conspira, en cierta medida, contra la efectividad en su desempeño, escasa colaboración, bajos rendimientos y productividad, insuficiente previsión de consecuencias o anticipación de resultados, inadecuado uso de recursos y lentitud a las demandas de las cadenas productivas, entre otros. Lo anterior, en apretada síntesis, constituye la situación problemática de la presente investigación. De lo planteado anteriormente se deriva el problema científico siguiente: El IBP no cuenta con un sistema de indicadores que le permitan evaluar sus procesos de conocimiento (generación, adquisición, almacenamiento, difusión y uso) y a su vez la valoración del nivel de desarrollo en aspectos tan fundamentales como la efectividad de su desempeño y la incidencia en las soluciones a los problemas de la agricultura tanto en el territorio como fuera de el. A partir de este problema científico, se plantea como hipótesis de esta investigación lo siguiente: Este problema científico a resolver, de innegable actualidad y valor teórico-práctico, demandó la aplicación de métodos de igual carácter. Para darle solución se formuló la hipótesis de investigación siguiente: Si se diseña y aplica un conjunto de indicadores que muestren el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión del Conocimiento, en el IBP con acciones en los principales aspectos organizacionales, en las personas y la tecnología informática, entonces mejorará la efectividad en el trabajo general de la organización. Esta hipótesis quedará validada si se comprueba que: Los indicadores propuestos se. 1.

(7) INTRODUCCÍÓN caracterizan, tanto en su concepción como en su implementación, por poseer las cualidades que hacen factible su aplicación en el objeto de estudio práctico a partir de su pertinencia, consistencia lógica, así como por poseer la necesaria flexibilidad y generalidad que permita su empleo en otras organizaciones; además de permitir la adopción de medidas que contribuyan al desarrollo de los procesos. Para corroborar la hipótesis se plantea el sistema de objetivos siguiente: El objetivo general de la investigación es diseñar un sistema de indicadores para evaluar el nivel de desarrollo de los procesos de GC en el IBP. Como vía para lograr una ventaja competitiva sostenible. De este se derivan los objetivos específicos siguientes: • Construir el marco teórico - referencial de la investigación derivado de la consulta de la literatura científica internacional y nacional más actualizada sobre las temáticas: Gestión del Conocimiento y los indicadores que se utilizan para medir su nivel. • Procesos para la gestión del conocimiento en el IBP. Diseñar las herramientas para obtener la información necesaria para la investigación. • Validar los resultados mediante la aplicación del procedimiento. Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación. Capítulo 2: Procesos para la gestión del conocimiento en el IBP, basado en el análisis de los procesos de: captura, almacenamiento, generación, uso y transmisión del conocimiento. Capitulo 3: Evaluación del proceso de Gestión del Conocimiento en el IBP Dentro de este capítulo se incluyen los epígrafes siguientes: 3.1 Captura del conocimiento 3.2 Almacenamiento del conocimiento 3.3 Generación del conocimiento 33.4 Uso del conocimiento 3.5 Distribución del conocimiento Con el presente trabajo se persigue diseñar un sistema de indicadores para evaluar el nivel de desarrollo de los procesos de GC en el IBP para que las experiencia y la aptitud existentes y el cambio actitudinal en la cultura de la organización se pueda explota lo suficiente.. 2.

(8) INTRODUCCÍÓN La investigación que se proyecta es del tipo EXPLORATORIA puesto que el problema de la investigación es poco conocido; es decir, la revisión de la literatura científica y otras fuentes de información revela que únicamente existen guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con este problema científico objeto de estudio. Luego la misma puede alcanzar el nivel DESCRIPTIVO buscando especificar (medir) por medio de indicadores el nivel de desarrollo de los procesos de la Gestión del Conocimiento con la mayor precisión posible. El aporte de esta investigación es la confección de un procedimiento para la medición y control de la GC por medio de indicadores.. 3.

(9) CAPITULO I. CAPITULO I: Marco teórico de la Investigación INTRODUCCION A escala mundial los años 90 del pasado siglo se caracterizaron, en el ámbito empresarial, por una gran preocupación del aprendizaje en el plano organizacional, por encima del individual y grupal, asumiendo un enfoque práctico, con el objetivo de desarrollar en la organización la capacidad de transformación y cambio, que la lleve a su favor, sobre el entorno. Con anterioridad a la década señalada, el enfoque de aprendizaje organizacional fue reactivo, al cambiar en función de los efectos del entorno, situación que se ha modificado, llegando a la concepción de que es necesario adelantarse a los cambios del entorno para lograr mejorar la posición competitiva y estar en mejores condiciones de aprovechar las oportunidades y prepararse para las amenazas que siempre están presente y que en los últimos años han aumentado por la turbulencia del medio. Tal como lo dijo Nonaka, “En una economía donde la única certeza es incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva es el Conocimiento”. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo organizacional y por lo tanto, las empresas conscientes de esta clave de éxito, están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Sin embargo, el diagnóstico habitual que encontramos en las empresas es que: 9 La información y el conocimiento están dispersos en la organización 9 Existe falta de discusión sistémica para enfrentar las soluciones a los problemas 9 No se comparte el conocimiento 9 La experiencia es desaprovechada Las empresas han visto en la Gestión del conocimiento la vía para lograr altos niveles de competitividad. Esto en la práctica significa crear un sistema que permita en la organización la captura, el almacenamiento, la generación, el uso y la distribución de los activos de información de una organización. Hasta el momento, en las entidades de nuestro territorio, se posee poca experiencia en cuanto a este sistema de dirección, por lo que se puede afirmar que se debe desarrollar un fuerte trabajo de actualización al respecto. Con la realización de este capítulo se pretende mostrar una referencia de los elementos más relevantes relacionados con tema en el cual se trabajará: Gestión del conocimiento.. 4.

(10) CAPITULO I. Antes de comenzar a tratar directamente la Gestión del Conocimiento se consideró saludable plasmar en este documento la definición de conocimiento que se usará, la diferencia que existe entre dato, información y conocimiento que se declarará a través de un ejemplo, así como, las diferentes fases por las que atraviesa el conocimiento cuando se está en presencia de una empresa que gestiona el conocimiento u Organización Inteligente, como también suele llamársele en la literatura. 1.1 Concepto de Conocimiento Según define (Pedro Maestre Yenes)... “es el resultado obtenido al aplicar una o varias reglas objetivas de actuación a una información o conjunto de ellas". El conocimiento implica cierta capacidad de hacer predicciones a partir de unas determinadas informaciones y de unas reglas genéricas”. 1.2 Diferencia entre dato, información y conocimiento Dato: Es el bloque básico constituyente de la información y del conocimiento. Por ejemplo, el número 20, es sólo eso y no tiene valor real para un negocio. Información: Son datos en un contexto de negocio. En este ejemplo, se dice que el 20 por ciento de los clientes de la organización contribuyen casi al 100 por ciento de los beneficios, el dato se convierte en información gracias al contexto. Hay muchos contextos de negocio para el número 20 y por tanto hay mucha información que tiene que ver con el dato "20". Conocimiento: Es la información que es procesable, es decir, se puede hacer algo con ella que redundará en un incremento de valor para una organización determinada. Siguiendo el ejemplo del apartado anterior, mientras la sentencia es muy interesante, no hay mucho que se pueda hacer con ella. Para convertirla en conocimiento se debe abundar en su análisis para averiguar qué acción se debe emprender. Por ejemplo, si se supiera quienes son ese 20 por ciento de clientes, sus tendencias de compra, características particulares, etc., se podría enfocar las ventas a esos clientes en concreto. No sólo se añade análisis sino juicio humano y experiencia para convertir la información en conocimiento. Para aclarar aún más la distinción entre información y conocimiento, y ofreciendo otro punto de vista, cabría decir que información tiene que ver con el valor de las variables que se manejan en una organización, y el conocimiento con las relaciones que se establecen entre esas variables. 1.3. Proceso de creación de conocimientos de Nonaka y Takeuchi (1995) Para dichos autores,. en este proceso el conocimiento puede ser tácito: Este tipo de. 5.

(11) CAPITULO I. conocimiento es el que no está registrado por ningún medio y que sólo se obtiene mediante la adquisición de conocimientos de manera práctica y es posible transmitir y recibir consultando directa y específicamente al poseedor de estos conocimientos; o explícito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos, con los que sería suficiente su conocimiento para el aprovechamiento de los mismos, sin necesidad de interpretación alguna, expresándolo de una manera simple es “la teoría”. Y además de esto tiene una naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformaciones internas de conocimientos, desarrollada siguiendo las cuatro fases siguientes: La socialización, que consiste en adquirir conocimientos tácitos a partir de experiencias, por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones, que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La exteriorización, proceso de convertir conocimiento tácito en explícito, que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas de conocimientos de por sí difíciles de comunicar, integrándolos a la cultura de la organización. Es la actividad esencial en la creación del conocimiento. La combinación, proceso de crear conocimiento explícito, al reunir conocimientos provenientes de distintas fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc. Se pueden categorizar, confrontar y clarificar, para formar bases de datos que produzcan conocimientos explícitos. La interiorización, proceso de incorporación de conocimientos explícitos a tácitos que analiza las experiencias adquiridas en la práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora a la base de conocimientos tácitos de los miembros de la organización, en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. 1.4. Principales conceptos sobre gestión del conocimiento Según la definición de Ovum se trata de “la tarea de desarrollar y explotar los recursos tangibles e intangibles del saber de una empresa”. Los recursos tangibles serían las patentes, licencias, información sobre clientes, proveedores, productos y competidores, trabajos de investigación, etc. Los intangibles serían los conocimientos y experiencias de los empleados, el know-how de la empresa, etc. La creación de conocimiento organizacional (Nonaka, 1995) debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros. 6.

(12) CAPITULO I. de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan. Según Choo, (1996) la Organización Inteligente: “Es una organización diestra en la creación, adquisición, organización y distribución del conocimiento y que aplica ese conocimiento en el diseño de su comportamiento.” Para Skills.C. J, (1995): Es el conjunto de las estrategias y procesos para identificar, calcular y aprovechar el conocimiento para ayudar a la corporación a ser más competitiva. Gartner Group considera que la gestión del conocimiento: Es un conjunto de políticas, estructuras organizativas, procedimientos, aplicaciones y tecnologías que persiguen mejorar la efectividad de la toma de decisiones de un grupo o una corporación. Según Training and Development Digest, (2000) es: El conjunto de procesos que dirigen el análisis, diseminación, utilización y traspaso de experiencias, información y conocimiento entre todos los miembros de una organización para generar valor. Nonaka. I y Johansson. J.K, (1991) lo define como: Proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de los otros de la organización. Según Pablo Peña Vendrell, (2001): es una disciplina que promueve una solución integrada y colaboradora para la creación, captura, organización, acceso y uso de los activos de información de una corporación. Dentro de estos activos se incluyen las bases de datos, los documentos y las capacidades y experiencias de los empleados. Otra definición a la que se hace referencia por parte de un elevado número de autores es el de nivel de aprendizaje. El mismo alude al grado de radicalidad y profundidad del aprendizaje experimentado en la organización. Entre los autores más destacados que consideran niveles de aprendizaje diferentes sobresalen Argyris y Shön (1978), que distinguen entre aprendizaje en bucle simple y en bucle doble. Dichos autores consideran que el aprendizaje organizativo implica una reestructuración de la teoría de la acción organizativa. Dicha estructuración puede ser más o menos profunda y radical, dando como resultado un aprendizaje diferente. El bucle simple se produce cuando los miembros de la organización responden a cambios en el entorno, internos y externos, de la organización, mediante la detección de errores, que corrigen, para mantener los rasgos centrales de la teoría organizativa en uso. Por lo tanto al aprendizaje en bucle simple corresponde la adopción de medidas correctivas de. 7.

(13) CAPITULO I. los errores y el reordenamiento de la acción organizativa, pero sin modificar esencialmente la teoría organizativa en uso, la que es revisada, pero no realmente reformada. Por otra parte, los autores citados, consideran un nivel de aprendizaje más elevado, al que denominan bucle doble, el que se corresponde con aquellos tipos de autocrítica organizativa que resuelven incompatibilidades. normativas. mediante. el. establecimiento. de. nuevas. prioridades. y. ponderaciones de las normas o mediante la reestructuración de las normas mismas junto con las estrategias y supuestos asociados. Por lo anterior, el aprendizaje en bucle doble implica un cambio radical en la teoría organizativa en uso. No se limita a la simple adopción de medidas para corregir errores, sino que supone, además, una revisión y transformación profunda de la teoría, es decir, del conjunto de preceptos que sustentan la acción. Finalmente, los mismos autores referidos, consideran un tercer nivel de aprendizaje, que identifican con la capacidad de aprender a aprender, definida como metaaprendizaje (Swieringa y Wierdsma, en 1995). El concepto anterior consiste en la capacidad de la organización para cuestionarse sobre su propia capacidad de aprendizaje, por lo tanto, en este nivel la organización es capaz de aumentar su capacidad de aprendizaje continuamente y es considerando como el máximo nivel a que se puede llegar. 1.5. Objetivos de la gestión del conocimiento. Ofrecerá el conocimiento adecuado en el momento preciso: todo el mundo sabrá dónde encontrar el conocimiento de la organización accediendo a él en el contexto de su rol, con una alta disponibilidad y evitando retrasos innecesarios. Aumentará la creatividad de la compañía. Se amortiguará la pérdida de información debida a la rotación del personal. Ya que a través de la gestión del conocimiento se debe transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la organización. Los empleados constituyen el principal activo de la organización, pero estos pueden abandonarla en cualquier momento. Para que las organizaciones puedan servir a sus clientes sin altibajos, es necesario que el conocimiento individual pase a ser colectivo ello elimina los riesgos de perdida de conocimiento y aumenta la velocidad a la que el conocimiento sea productivo. Se distribuirán las mejores prácticas. Se utilizará la experiencia pasada en la toma de decisiones futuras. Se facilitará la colaboración con los expertos.. 8.

(14) CAPITULO I. Se renovará el conocimiento de las personas y de la organización por medios de procesos de aprendizaje. Hay que aprender más rápidamente que los competidores y aplicar el nuevo conocimiento con la mayor eficiencia posible. Este objetivo se encuentra muy próximo al concepto de organización que aprende e innova. Se alineará la estrategia corporativa con las capacidades y competencias (ya sea con las existentes así como con las nuevas que surgen para mejorar la ventaja competitiva) para aprovecharse de las nuevas oportunidades, las organizaciones deben conocer sus competencias actuales. Todos estos objetivos conducen a un fin último: aumentar la capacidad de creación del valor de la compañía a través de la utilización del capital intelectual. 1.6. Beneficios de implantar gestión del conocimiento. Según Training and Development Digest, (2000) algunos de estos beneficios son: a) Reducción de costos. b) Reducción del tiempo de toma de decisiones, en este aspecto se puede citar como ejemplo de empresa beneficiada a: IBM, que ha reducido el tiempo de redacción de propuestas de 200 horas a 30 horas. c) Otro ejemplo de empresa beneficiada es British Petroleum donde, según su jefe de gestión de conocimientos, Kent Greenes, el valor añadido que han obtenido de este tipo de gestión asciende a 100 millones de dólares. El encuentro de una diferenciación estratégica. En su documento, Diez respuestas a las preguntas más frecuentes sobre Gestión del Conocimiento José Luis Lara agrega los siguientes beneficios: d) Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio actitudinal en la cultura organizacional. e) Mejorar la comunicación. f). Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente.. g) Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la organización. h) Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento. i). Optimizar los procesos, incrementando la productividad.. 9.

(15) CAPITULO I. j). Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.. k) Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno. La gestión del conocimiento puede aplicarse a todas las actividades de la organización dentro de las actividades primarias de la cadena, la aplicación de la gestión del conocimiento proporciona beneficios que ayudan a la consecución de una ventaja competitiva suficiente y sostenida, de manera que: Aplicada a la logística agiliza los procesos relacionados con ella. l). Aplicada al desarrollo de productos y servicios, la gestión del conocimiento proporciona la reutilización de experiencias anteriores. Así mismo, el acceso al capital intelectual de la empresa facilita el acercamiento de las personas que la componen y favorece el intercambio. En resumen, facilita la toma de decisiones y reduce el tiempo de entrega.. m) Aplicada a la logística externa mejora la distribución y la organización de la empresa. n) Aplicada al marketing y a las ventas aprovecha el conocimiento extraído de la competencia al analizar su situación, reutiliza el conocimiento de las BBDD (prensa, agencias, etc.), fomenta la creatividad y adapta la oferta a las necesidades de los clientes. En definitiva, aumenta la calidad y el valor añadido. o) Aplicada a la prestación de servicios, mejora la definición de los requerimientos de los clientes, facilita el acceso a la información, aprovecha las experiencias anteriores y ayuda a la creación de una imagen de marca. p) Aplicada, finalmente, a la gestión de clientes, mejora la atención a los mismos, ya que recuerda cualquier interacción con ellos, optimiza el tiempo de respuesta y mejora la comunicación empresa-cliente, llevando todo ello a mejorar la calidad del servicio. Por otro lado, aplicado a las actividades secundarias de la cadena proporciona también los siguientes beneficios: q) En compras y suministros, la gestión del conocimiento agiliza y mejora los procedimientos, y ayuda a elegir y conservar las mejores relaciones. r) Dentro de la tecnología, facilita la reutilización del conocimiento y pone en contacto al personal de la empresa, favoreciendo el intercambio de experiencias y la innovación. s) En RRHH, facilita la localización del personal adecuado en el momento preciso y ayuda a controlar el activo intelectual que tiene la empresa.. 10.

(16) CAPITULO I. t). En administración y gestión, como soporte a toda la cadena de valor, la gestión de conocimiento puede ser una fuente importante de ventajas competitivas. La explotación de sistemas de información para la dirección puede ser una de sus aportaciones. 1.7 Factores que propician la aplicación de la Gestión del Conocimiento en Cuba. La eficiencia es, el objetivo central de la Política Económica pues constituye una de las mayores potencialidades con que cuenta el país. Hacer un mejor uso de los recursos, elevar la productividad del trabajo, alcanzar mejores resultados con menos costos tendrán un efecto positivo en nuestro balance financiero, facilitando la participación en el comercio internacional y en el acceso a los mercados de capital e inversiones El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de las tecnologías y servicios de información y las telecomunicaciones, deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y los procesos productivos. Para ello es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca el valor que tienen para una organización el uso adecuado de la información y la insustituible importancia de utilizar y preservar los conocimientos adquiridos por sus trabajadores en el transcurso del tiempo y que son parte estratégica de su patrimonio. Esta cultura debe estar presente en todos los niveles de dirección de la organización y entre sus trabajadores. Solo así podremos alcanzar las necesarias eficacia y eficiencia de nuestra economía. En los procesos de cambio del funcionamiento de la economía, donde se busca una mayor eficiencia y eficacia, el enfoque de gestión del conocimiento es una importante herramienta para eliminar la falta de correlación entre los grandes recursos creados por las actividades de formación y educación y el insuficiente impacto en la economía. Es conocido que la aplicación de las técnicas gerenciales modernas, tanto como el empleo de las nuevas tecnologías, tienen un desarrollo pobre en los países menos industrializados y se ha identificado que algunas de las barreras más importantes no son barreras tecnológicas, sino culturales, relacionadas con la cultura organizacional, las estructuras organizacionales y los procesos de gestión, además de la escasez de recursos. Precisamente la gestión del conocimiento es un método de trabajo que propicia la eliminación de estas barreras. Actualmente existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país está. 11.

(17) CAPITULO I. empeñado. Se destacan los siguientes: •. El Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica,. •. El Perfeccionamiento Empresarial,. •. El perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especializados.. •. La Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.. •. La Política Nacional de Información.. Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa. A diferencia de otros países, esto no depende únicamente de las fuerzas propias del mercado sino que la sociedad cubana actúa conscientemente y toma las medidas necesarias para que así sea, en busca del objetivo de la eficiencia y la competitividad de la economía nacional. La aplicación de estos elementos, hará que cada vez más las organizaciones cubanas tengan condiciones adecuadas para emplear la gestión del conocimiento. 1.7.1 La Gestión del Conocimiento en Cuba La gestión del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el recurso humano y el conocimiento que los humanos poseen y aportan a la organización. Uno de los valores principales de la gestión del conocimiento es su completa coherencia con cualesquiera otras técnicas, como la gestión de calidad, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica y otras, que se basan también en conocimiento. Todas estas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada. Los aportes de la gestión del conocimiento van más allá de la contribución al desempeño exitoso en el plano económico, puesto que el nuevo enfoque gerencial permite a la dirección de las organizaciones conocer realmente el conjunto de valores que aportan los colectivos de personas que conforman la organización y prepararse para el futuro no sólo sobre la base de los valores materiales y financieros disponibles, sino también sobre la base del conjunto de valores morales, sociales e intelectuales que dirige. En particular la gestión del conocimiento permite aprovechar el conocimiento adquirido por las. 12.

(18) CAPITULO I. organizaciones y no siempre utilizado adecuadamente. Ello le dará la posibilidad no sólo de usarlos sino también de protegerlos e incrementarlos. Entonces, podrá aportar riqueza a su organización y a la sociedad de modo más efectivo y seguro. Debido a su propia naturaleza, el conocimiento no se puede administrar externamente. Sólo es posible administrar el proceso de su creación y su utilización. De aquí que la gestión del conocimiento no sea una técnica que se pueda implantar aisladamente. Su implantación y uso requiere de la gestión de la información, de la gestión documental, del uso de las tecnologías de información y de un eficiente manejo de los recursos humanos. Posiblemente de una manera completamente diferente a como se hacía hasta el momento. Por ello, la introducción de la gestión del conocimiento no puede ser ajena a las técnicas mencionadas, sino que de hecho debe integrarlas, es decir, no puede haber gestión del conocimiento sin una buena estrategia para la gestión de dichas técnicas. El objetivo básico de la gestión de información es organizar y poner en uso los recursos de información de la organización (externos e internos) para permitirle operar, aprender y adaptarse a los cambios del ambiente. Los actores principales en la gestión de información son los usuarios, en tanto que creadores de conocimiento, en unión estrecha con los profesionales de información. Los procesos principales de la gestión de información: la identificación de las necesidades de información, su adquisición, su organización y almacenamiento, el desarrollo de productos y servicios, su distribución y su uso, son a la vez la base de la creación del conocimiento durante la existencia. productiva de la organización y por tanto el fundamento de la gestión del. conocimiento. Actualmente, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y abarcadora. Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y justamente hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes puesto que son cada vez más cambiantes. Entonces, la función más importante es la capacidad de la organización de adaptarse a tales cambios. Eso se logra solamente con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de las tecnologías de la información, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello conlleva una nueva visión de la organización. Se han dado muchas y variadas definiciones de la gestión del conocimiento, casi siempre parciales, al dar a la gestión del conocimiento en su conjunto, el enfoque de una(s) de sus tantas formas de expresión. Una forma global y práctica de entender el concepto es la siguiente: La gestión del conocimiento identifica y explota, en el trabajo cotidiano, el conocimiento creado en la organización y el. 13.

(19) CAPITULO I. adquirido del exterior, generaliza las mejores prácticas, propicia el incremento del capital intelectual de la organización y su valor de mercado, a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada organización, y sus productos y(o) servicios, esto puede realizarse de diferentes maneras. Es decir, la gestión del conocimiento puede tener diferentes formas de expresión práctica. Ninguna de estas formas de expresión es excluyente, por lo que pueden coexistir varias de ellas. Las más comunes son las siguientes: • ¿Cómo aprovechar el conocimiento estructurado de la organización?. Mediante la organización y reutilización de la información generada en la propia institución: informes internos, patentes, artículos, presentaciones en congresos, es decir, el “flujo ascendente” de la organización. Tan importante es conservar estos documentos y hacerlos accesibles en el futuro, como disponer de un cuerpo normativo que garantice estabilidad en los métodos de producción de la documentación mencionada, para hacer recuperable no sólo el documento, sino también el camino hacia cada documento final de una investigación, del proceso de producción, etc. • ¿Dónde están los que más saben? Muchas veces, fuera de la organización. Entonces habrá que identificarlos, facilitar el acceso a ellos, invitándolos a reuniones, seminarios, organizar redes de esos expertos. Es muy fácil de formalizar mediante bases de datos. Generalmente, la fuente de información para ello son los mismos empleados, de lo contrario, otros expertos, las bases de datos, la prensa y otras fuentes comunes. • ¿Quiénes saben realizar determinadas tareas? Para llegar a un producto o servicio determinado, se necesitan ciertos recursos materiales y humanos. Los recursos humanos principalmente aportarán su conocimiento al respecto, en las diversas fases de producción: investigación de mercado, investigación científica, elementos tecnológicos, cuestiones regulatorias, capacidad organizativa. Esta tarea consiste en el llamado “mapeo” o inventario del conocimiento existente en la organización, para llegar a una meta. Cuando se encuentran vacíos en el conocimiento, se busca fuera. • ¿Quiénes son los líderes de conocimiento en la organización? Su identificación es de gran importancia para tareas prácticas, tanto como para las de proyección a mediano y largo plazo y para apoyar la gestión del conocimiento, mediante la identificación de expertos y de otras fuentes de información. • ¿Cómo multiplicar a los líderes de conocimiento? Mediante la creación de los “equipos de. 14.

(20) CAPITULO I. conocimiento”, en los cuales se comparten y se generan nuevos conocimientos y se cultivan las cualidades de liderazgo. • ¿Cómo aprender de la práctica: sólo con la práctica? El aprendizaje por la práctica es útil y conveniente, pero es un proceso generalmente largo. Se puede agilizar mediante la organización de métodos de trabajo que permitan aprovechar rápida y ampliamente las lecciones que resultan del contacto con clientes, dificultades o éxitos en la producción o los servicios y otros. La información se puede obtener mediante entrevistas, reuniones de trabajo, informes de progreso, etc. Generalmente se conoce como “compartir las mejores prácticas”. • ¿Cuánto vale lo que sabemos? El aparato económico de la organización debe ser capaz de incluir en sus balances el valor del capital intelectual: copyright, información no divulgada, patentes. • ¿Cómo utilizar el conocimiento interno y el externo para tomar decisiones en casos concretos? Mediante la compilación, análisis y síntesis de información procedente ya sea del entorno interno o de fuera de la organización, en dependencia del problema en cuestión. Un ejemplo práctico es la implantación interna y uso de sistemas de inteligencia empresarial. Depende tanto de las bases de datos internas como de grandes bases de datos de publicaciones, patentes, información comercial y económica, orientación política y social de los eventos nacionales e internacionales y otros muchos factores. • ¿Cómo proteger el conocimiento? Mediante la firma de contratos de confidencialidad con el personal interno y la inclusión de cláusulas en los contratos con entidades externas. La clasificación de la información confidencial que genera la organización (listados de clientes, suministradores, etc.), las medidas para la preservación de know-how y el registro oportuno de los conocimientos susceptibles de protección por la vía de la Propiedad Intelectual (softwares, marcas, lemas comerciales, etc.). 15.

(21) CAPITULO I. • ¿Pueden los productos/servicios de nuestra organización incorporar mayor valor añadido? Un centro de información, una empresa de aviación, un laboratorio farmacéutico y muchos otros, pueden aumentar el valor de sus productos y servicios, al incorporar mayor cantidad de conocimiento a los mismos, haciéndolos mejores y eventualmente más contentivos de tecnología. A cada uno de los niveles de aplicación de la gestión del conocimiento le corresponde, a saber, un determinado rol: − El establecimiento de políticas, principios y estrategias. − Manuales, métodos y procedimientos. − Evaluaciones económicas. − Sistemas contractuales. 1.8. Actividades que incluye el proceso de gestión del conocimiento según diferentes autores. En la literatura hay gran diversidad de definiciones sobre los proceso de gestión del conocimiento. A continuación se ofrecen los propuestos por: la. Asociación Americana de. Capacitación y Desarrollo (ASTD), por sus siglas en inglés, está compuesto por cinco etapas o procesos básicos: definir, crear, capturar, compartir y usar,. que incluso lo propone como. modelo. 1) Definir: Consiste en identificar el tipo, necesidades y requerimientos de capital intelectual. En esta etapa es indispensable identificar y describir cuáles son los procesos o flujos de información que se dan en el área de aplicación del modelo, cada uno de estos procesos debe estar documentado con sus respectivos diagramas de flujo y la descripción de cada uno de sus pasos. Esta definición se tiene que hacer de manera proactiva, ya que las necesidades y requerimientos de los clientes (internos y externos) pueden cambiar constantemente. 2) Crear: Consiste en crear nuevo capital intelectual, además de descubrir el ya existente. Las fuentes de conocimiento son las que crean el conocimiento, por lo que en esta segunda etapa es necesario identificar las fuentes que intervienen en los flujos de información definidos en la etapa número uno. Después de identificar estos flujos es necesario documentar los roles, actividades y responsabilidades que desarrolla cada una de las fuentes que generan el conocimiento en los diferentes flujos de información. Incluye también el hacer que la gente. 16.

(22) CAPITULO I. contribuya con ideas, al igual que promover grupos de discusión en línea para generar más conocimiento. En esta etapa se dan barreras tanto tecnológicas como culturales que dificultan el proceso. Tanto los grupos como los individuos deben aprender cómo usar la tecnología para eficientar el proceso, y en la mayoría de los casos, hay que trabajar principalmente en la actitud y en la cultura de la gente. Las fuentes de conocimiento son los principales actores en esta etapa del modelo. 3) Capturar: Consiste en compilar, almacenar, codificar y reorganizar el capital intelectual. Esta es la tercera etapa del modelo de Administración del Conocimiento y está relacionada con el diseño de las bases de datos que dan soporte y ayudan a la captura de todo el conocimiento que se puede codificar de los procesos definidos en la etapa número uno. Es importante remarcar que en esta etapa se deben definir los campos, registros y ligas necesarios de las bases de datos y detallar la relación que tienen en cada uno de los procesos, para que los especialistas en sistemas puedan realizar sistemas simples y compatibles lo cual es una de las necesidades de las empresas que ya han implementado un modelo de este tipo. 4) Compartir: Consiste en distribuir toda la información necesaria para que las personas tengan acceso a ella. Existen dos principales objetivos en esta etapa: facilitar que la gente encuentre lo que está buscando, y animar a que utilicen y reutilicen el conocimiento. Juegan un papel importante en esta etapa del modelo la forma de incentivar a compartir el conocimiento además de capacitar a la gente para que en verdad lo utilicen. La tecnología de Información y la Internet juegan un papel fundamental en la cuarta etapa del modelo, ya que en esta parte se describe toda la infraestructura tecnológica y las aplicaciones correspondientes. La necesidad que tienen las empresas para compartir el conocimiento es el tener accesibilidad a la información y dar un seguimiento apropiado a sus clientes, por lo que el diseño de aplicaciones en WEB y otros programas como el Outlook ayudan a alcanzar de una manera más eficiente esos objetivos. En esta etapa se describe el diseño de las aplicaciones para compartir el conocimiento. 5. Usar: Consiste en aplicar, incorporar, reutilizar y explotar el capital intelectual con que cuenta la organización. Esta es la última etapa que se propone del modelo de Administración del Conocimiento. Ninguna de las etapas anteriores tiene sentido si este conocimiento no se utiliza para dar un valor agregado al producto o servicio que se ofrece. Es importante en esta etapa crear el hábito de utilizar y explotar el conocimiento que se genera en las etapas anteriores.. 17.

(23) CAPITULO I. Para otros autores el proceso de gestionar conocimientos implica realizar las siguientes actividades: Acumulación de conocimientos. Incluye adquisición y recogida de conocimientos que van a ser gestionados, así como el descarte de aquellos que no son de utilidad para el proceso, la recogida de conocimientos puede ser activa o pasiva. Es activa si ciertas personas en la organización observan los procesos de comunicación con el fin de detectar lecciones aprendidas. La recogida es pasiva si la persona que posee los conocimientos reconoce que tales conocimientos son de utilidad y, por ello, debieran ser gestionados.. Modelización de los conocimientos. Los conocimientos son combinados, organizados y estructurados.. Conservación de los conocimientos. Incluye la corrección, actualización, borrado y mantenimiento de los conocimientos ya almacenados en la memoria corporativa.. Distribución y utilización de los conocimientos por los profesionales que lo necesitan, usando métodos activos y pasivos, y haciendo uso de internet e intranets. En los métodos activos, un trabajador reconoce que necesita información y consulta a la memoria corporativa. En los métodos pasivos, alguien decide que cierta información almacenada en la memoria corporativa podría distribuirse a gran número de trabajadores en la compañía. Una buena gestión de conocimientos implica realizar simultáneamente todos estos procesos para mejorar la capacidad de aprendizaje de la institución. Es precisamente el proceso de gestión del conocimiento sobre lo que se centrará esta investigación desarrollándose con profundidad en los Capítulos II y III de la misma.. 18.

(24) CAPITULO I. Conclusiones Parciales Dentro de la dirección empresarial se incluye a la gestión de conocimientos que es una herramienta novedosa y en el caso específico de Cuba son insipientes los trabajos sobre el tema. La gestión del conocimiento ofrece a la organización que la aplica múltiples beneficios dentro de los cuales se puede destacar: Acortamiento de los tiempos en los proyectos de planeamiento y en la toma de decisiones; optimización de los procesos, incrementando la productividad; utilización en mayor grado de los recursos existentes dentro de la organización; posibilita la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización; reducción de costos; mejora en la atención a los clientes y etcétera. La definición de gestión del conocimiento en la cual se basará este estudio es: disciplina que promueve una solución integrada y colaboradora para la captura, almacenamiento, generación, uso y distribución de los activos de información de una organización. Dentro de estos activos se incluyen las bases de datos, los documentos y las capacidades y experiencias de los empleados. Antes de decidirse a aplicar un modelo o programa de gestión del conocimiento es necesario tener en cuenta los errores que puede cometer la organización al aplicarla y que en lugar de hacer de ella una entidad que goce de los beneficios antes mencionados se convierta en una víctima de la mala implementación de la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento sigue un conjunto de procesos o etapas en las que se hace necesario la determinación y evaluación de los factores que la determinan y que permitirán adoptar las acciones necesarias para la posterior implementación de un sistema completo de gestión del conocimiento.. 19.

(25) CAPÍTULO II CAPITULO II: Procesos para la gestión del conocimiento en el IBP. 2.1. INTRODUCCION La velocidad y el dinamismo de la nueva economía y la globalización de los mercados han supuesto un incentivo competitivo para muchas empresas, lo que les ha llevado a consolidar y reconsiderar sus activos de conocimiento como modos de crear valor y generar capacidades diferentes que redundan en una ventaja competitiva sostenible. Para seguir siendo competitivos, las empresas necesitan tener formas efectivas de crear, captar, localizar y compartir tanto conocimientos como experiencias (Gold, 2001). Para conseguir que la competitividad sea sostenible, muchas empresas han realizado incursiones en la gestión del conocimiento. Desafortunadamente, muchos de estos proyectos de gestión del conocimiento que se han desarrollado eran, en realidad, proyectos sobre sistemas de información. En la medida que estos proyectos aportan una acumulación de datos, pero poca innovación de productos y servicios y pocas mejoras de resultados, el concepto de gestión del conocimiento empieza a cuestionarse. Por tanto, se debe superar la gestión de los sistemas de información para llegar a la gestión del conocimiento, que es un fenómeno más complejo e implica el desarrollo de estructuras que permiten a una empresa capturar, almacenar, generar, usar y distribuir conocimiento. En consecuencia, una clave para comprender el éxito en la implantación y en el mantenimiento de un sistema de gestión del conocimiento en las organizaciones es la identificación y medida de los conocimientos que se han de gestionar y de las denominadas infraestructuras, que son condiciones previas necesarias para que la implantación tenga éxito. Estas infraestructuras se han descrito ampliamente en la literatura (Nelly y Amburguey, 1991; Law et al. 1998; LeonardBarton, 1995). Utilizando este argumento teórico, el objetivo de esta investigación es crear un contexto teórico y empírico para medir y valorar la infraestructura y dentro de ella específicamente los procesos de gestión del conocimiento. Con este propósito, en el presente capítulo se realiza en primer lugar una caracterización de la entidad objeto de estudio, donde se incluyen la Misión y la visión de la misma entre otros aspectos. Seguidamente se exponen las bases para la Gestión del Conocimiento organizacional y los procesos relativos al Conocimiento y se culmina con los aspectos a evaluar en los procesos de conocimiento y la descripción de las actividades para desarrollar el acápite. 2.2. Caracterización de la organización objeto de estudio. El Instituto de Biotecnología de Las Plantas (IBP), está adscrito a la Facultad de Ciencias. 20.

(26) CAPÍTULO II Agrícolas de la Universidad Central de Las Villas, Carretera Camajuaní Km. 5 ½ Santa Clara, Villa Clara, Cuba y ocupa una área de aproximadamente 3000 metros cuadrados. Fue fundado el 19 de. noviembre de 1992 y sus objetivos básicos están dirigidos. fundamentalmente al desarrollo eficiente de las investigaciones, por lo cual se le concede vital importancia al desarrollo y aplicación de técnicas biotecnológicas con vistas al mejoramiento genético de plantas y a la producción de semillas de alta calidad. Tiene además, como característica principal, una estrecha unión con la producción, para lo cual cuenta con una biofábrica de primer nivel, uno de sus principales logros. Misión. El Instituto de Biotecnología de las plantas (IBP)de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV), estrechamente vinculado con la propiedad de la Revolución Cubana para el desarrollo de la Ciencia y la Innovación Tecnológica y baluarte de la investigación científica y la innovación tecnológica en la UCLV y el MES, es una unidad de Ciencia y Técnica, con capacidad para la producción de semillas y mejoramiento genético de cultivos de importancia nacional, moderno y multidisciplinario, de avanzada en la actividad científico - tecnológico productiva en la esfera de la esfera de la biotecnología vegetal, que se caracteriza por la calidad de los resultados científicos – productivos y de sus trabajadores de la investigación y la producción; por una gestión eficaz y eficiente , por su contribución y compromiso. con el. desarrollo de la producción agrícola del país, por acogedor campus y por el espíritu de unidad, lucha y victoria, puestos en función de un ambiente de trabajo que facilite el desarrollo de investigaciones de punta, las producciones de semillas comprometidas, una alta academia en sus actividades de superación, un sistemático enriquecimiento político – cultural de sus trabajadores. El IBP tiene como misión realizar una relevante actividad científica, tecnológica, productiva y en la superación permanente de los recursos humanos en la esfera de la Biotecnología Vegetal, tanto nacionales como extranjeros, en condiciones, de alta eficiencia y eficacia tecnológica, productiva, económica y laboral, caracterizada por la generación, difusión y transferencia de conocimientos, tecnologías, productos servicios de alto valor agregado, competitivos y comprometidos con su Patria y de reconocido impacto en el entorno nacional e internacional. Visión. En el año 2007 el IBP se mantiene profundamente identificado con los principios de la Revolución Cubana y el Socialismo y con un elevado protagonismo en el desarrollo de la. 21.

(27) CAPÍTULO II biotecnología vegetal en función de los programas priorizados de la de la agricultura del país y la provincia. Se distingue por un sólido prestigio nacional e internacional, dado por la calidad de sus resultados científicos, tecnológicos y productivos, por el personal científico y productivo que dispone y una educación de postgrado consolidada en la avanzada del país. El IBP se mantiene entre las tres principales Unidades de Ciencia y Técnica dedicados a la biotecnología vegetal en el país, del MES y la primera de la UCLV, por la relevancia, impacto y pertinencia de sus actividades en la ciencia, la tecnología y la producción de semilla, donde se alcanzan resultados científicos destacados con la obtención de nuevas variedades de plantas mejoradas, en especial por la Ingeniería Genética y Biología Molecular, el desarrollo de tecnologías de propagación vía embriogénesis somática con empleo de biorreactores, los resultados iniciales relacionados con metabolitos secundarios en plantas y en la producción de semilla se consolidan sus resultados productivos y económicos, bajo la producción de la norma ISO 9000, a la vez que se integra efectivamente a los procesos de internacionalización científica y de la producción de semillas, logrando un prestigio creciente entre las instituciones científicas, universitarias y productivas de Ibero América, desarrollando una gestión interna de elevada eficacia y efectividad, basada en la dirección por objetivos y en una planificación estratégica que aseguran un creciente y continuo desarrollo institucional y de su talento humano. La educación de postgrado y la capacitación satisfacen las necesidades de formación continua de los profesionales y cuadros, diversificando las ofertas del sistema de postgrado y promoviendo el estado del arte de la ciencia y la tecnología. El IBP se distingue por disponer de su programa académico acreditado de Excelencia, así como de su Programa de Doctorado. El IBP incrementa gradualmente el porciento de doctores de sus integrantes. El liderazgo caracteriza el estilo de dirección de sus cuadros. La investigación científica y la innovación tecnológica, caracterizada por su desarrollo a ciclo completo, incrementan su impacto económico social y ambiental en el desarrollo del país, así como su visibilidad internacional. La Gestión Económica financiera del IBP, permite incrementar los niveles de aseguramiento material y financiero y su eficiente y eficaz uso y control.. 22.

(28) CAPÍTULO II La prevención y el control hacia cualquier tipo de manifestación de corrupción, ilegalidad, fraude, delito, vicio o consumo indebido de drogas, forman parte de la cultura organizacional del IBP. Se amplia la efectividad de la colaboración internacional expresada en la contribución al desarrollo, la captación de recursos y el internacionalismo. El IBP tiene la responsabilidad del asesoramiento técnico del programa biotecnológico en el país con un potencial de producción de 60 millones de vitroplantas. Producto del programa de mejoramiento genético existen cinco variedades de caña en extensión en la producción y en fase de evaluación, híbridos micropropagados con somaclones y plantas transgénicas de caña de azúcar, banano, papa y papaya. El centro ha realizado cambios a los esquemas clásicos de producción de semilla plantándose actualmente las vitroplantas directamente en el campo, con lo cual se ha incrementado el número de minitubérculos por vitroplanta y se ha disminuido el número de multiplicaciones. La selección de plantas élites de árboles perennes, los cruzamientos para la selección de híbridos, la mutagénesis, la variación somaclonal y la transgénesis, son algunos de los métodos que emplea el IBP para la obtención de nuevas variedades. Estos se aplican a cultivos como caña de azúcar, plátanos y bananos, papa y forestales. Tiene un amplio programa de educación de postgrado encaminado a la formación de especialistas para los centros de investigación y docencia. Especialistas de más de 30 países del área se han formado en estos programas que abarcan desde cursos y entrenamientos hasta maestrías y doctorados. Por el carácter científico-productivo de la institución, la formación cubre desde las técnicas de propagación masiva, mejora genética convencional, ingeniería genética, biología molecular y embriogénesis somática hasta su escalado en biorreactores. Teléfonos: 28 12 68 28 16 93 28 12 57 28 13 60 Correo Electrónico: [email protected] FAX: 053 (422) 81329 El Anexo 2 explica la distribución de la base técnica.. 23.

(29) CAPÍTULO II Aunque la mayoría de los trabajadores cuentan con correo electrónico propio. Tiene dos sitios Web que se encuentran en construcción y a los cuales se les podrá acceder para obtener mayor información sobre el instituto: www.ibp.co.cu www.ibp.uclv.cu Productos y servicios que ofertan. El Instituto dispone de personal especializado con un moderno equipamiento y oferta los siguientes productos y servicios: 1- Venta de plantas de diferentes especies mediante tecnologías de micropropagación in vitro. 2- Transferencias de tecnologías de micropropagación in vitro para la producción de semillas de diferentes especies. 3- Servicio de Consultoría para la producción de semillas por cultivo de tejido. 4- Proyectos. arquitectónicos y ejecutivos de biofábricas para diferentes capacidades. productivas y cultivos. 5- Proyectos de Investigaciones conjuntas con financiamiento compartido. 6- Formación de personal especializado en técnicas de cultivo de tejidos. El IBP está interesado en la creación de alianzas estratégicas, con instituciones extranjeras o personas, para la comercialización de los productos o servicios que se oferta. 1- Venta de vitroplantas. Se garantizan vitroplantas enraizadas in vitro, listas para su siembra en invernaderos o endurecidas - aclimatadas, listas para su siembra en el campo, de alta calidad genética y libres de las principales enfermedades. BANANOS: • Gran Enano ( AAA ) • FHIA - 01 ( AAAA ) * • FHIA - 02 ( AAAA ) * • FHIA - 18 ( AAAA ) *. 24.

(30) CAPÍTULO II • FHIA – 23 ( AAAA ) * • Williams ( AAA ) PLATANOS: • FHIA - 03 ( AABB) * • FHIA - 21 ( AAAB ) * Todos los clones de la FHIA ( * ) son resistentes o altamente resistente a la Sigatoca Negra. CAÑA DE AZUCAR: Se garantizan vitroplantas enraizadas in vitro, listas para su siembra en invernaderos o campo. Además se ofertan. nuevas variedades patentadas obtenidas por métodos biotecnológicos,. tales como: • IBP 85 - 15 : Somaclones de la B 4362 resistentes a la roya. • IBP 87 - 100 : Somaclones de la C 8751 resistentes al carbón y. tolerantes a. la sequía. • IBP 89 - 3555. y. 89 - 112 :. Somaclones de la POJ 2878 con mayor. rendimiento azucarero y resistencia a las enfermedades. • IBP 89 - 163 y 89 - 169: Somaclones de la Ja. 60 - 5 resistentes al carbón. PAPA: Se garantizan vitroplantas, microtubérculos y minitubérculos de las variedades: • DESIREE • ATLANTIC • SPUNTA • CAPIROS En todos los casos, las entregas tendrán garantías sobre la identidad genética y calidad fitosanitaria. FORESTALES: Se garantizan vitroplantas de:. 25.

(31) CAPÍTULO II • HIBRIDOS de EUCALIPTOS • PINO • MAJAGUA • CEDRO Con calidad genética y fitosanitaria, enraizadas, listas para su siembra en invernaderos o aclimatadas, listas para su siembra directa en campo. FRUTALES: Se garantizan ESQUEJES ENRAIZADOS de GUAYABA ENANA,. con calidad fitosanitaria,. listas para su siembra en bolsa. El IBP esta en disposición de producir vitroplantas de cultivos y variedades no contempladas, pero de interés de algún cliente, previa contratación y donde podamos asumir o no los gastos iniciales para las investigaciones necesarias para la conformación de las tecnologías especificas de esta variedad. 2-Transferencia de Tecnología. Se dispone de: • Tecnologías de micropropagación in vitro para las variedades señaladas de los cultivos de caña de azúcar, papa, bananos y plátanos, forestales, papaya, ajo, y ornamentales • Tecnologías para la producción de microtubérculos o minitubérculos. de papa y. microbulbillos de ajo. • Tecnologías integrales para la producción de semilla de caña de azúcar y papa. • Tecnologías de propagación de plátanos, bananos, caña de azúcar y papa con empleo de la técnica de inmersión temporal. La transferencia de tecnologías contempla la entrega de la documentación técnica sobre las mismas y de los sistemas de trabajo y de dirección; adiestramiento del personal y la asesoría para la puesta en marcha. Estas pueden ser mediante las modalidades de venta de licencias y de patentes, o conformar el aporte del IBP en la formación y desarrollo de cualquier asociación económica mixta. 3- Servicios de Consultoría.. 26.