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Buena Vida Social Club

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Academic year: 2020

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Resumen Ejecutivo

El desarrollo socioeconómico peruano de las últimas décadas viene generado un incremento en la calidad de vida, en consecuencia se proyecta que al 2029 la esperanza de vida en las mujeres será de 88 años y de 84 en los hombres.

Sin embargo según Arellano Marketing los adultos mayores peruanos no están siendo atendidos en una serie de servicios y productos por las fuerzas del mercado, en especial se ha detectado que existen pocas opciones en la industria de entretenimiento y ocio.

El ser humano es por naturaleza un ser social y no ha sido creado para estar solo, sino para vivir acompañado por familiares y amigos con quienes puede interrelacionarse, desarrollarse y evolucionar.

La soledad es uno de los principales desencadenantes de enfermedades y un mal envejecimiento por lo que cada vez es visto como un problema de salud pública, la soledad por razones de independencia de los hijos, jubilaciones, pérdidas de familiares y amigos, es creciente en los adultos mayores, pero muchas veces se suele ignorar y negar, ya que nos cuesta entender el daño que le hace al cerebro, cuerpo y comportamiento.

Cuando nos sentimos solos, nos vamos aislando y en modo inconsciente el cerebro se refugia y se coloca en modo de auto preservación, desencadenando una serie de efectos indeseados y desconocidos, que si no se tienen los mecanismos de conexiones requeridas conducen a la muerte.

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nivel relacional compartiendo con la familia o amigos, y por ultimo buscar una conexión colectiva, como una causa social, un voluntariado o un club.

El primer objetivo de este modelo de negocio es conocer a profundidad las preferencias del adulto mayor autovalente, las mejores formas de enfrentar la soledad y a partir de ello construir una propuesta de valor diferenciada en el ámbito del entretenimiento.

El segundo objetivo es buscar la viabilidad financiera de Buena Vida Social Club (BVSC), que será un club diurno para adultos autovalentes, ésta promoverá la mejor conectividad social, con un soporte profesional, que busca en sus afiliados la posibilidad de compartir momentos únicos de diversión, reflexión y relax, para enseñarle a envejecer con buena compañía.

El tercer objetivo es desarrollar estrategias de comunicación, gestión, operación y fidelización de clientes para darle continuidad al modelo de negocio y lograr una empresa rentable que también pueda satisfacer los requerimientos de los accionistas.

Para el análisis se realizaron dos encuestas una a usuarios potenciales y otra dirigida a los familiares cercanos, como resultados de las mismas se validaron preferencias de actividades, niveles de precios, horarios y recomendaciones para optimizar el modelo de negocio.

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recordar y descubrir nuevas habilidades y talentos que mantendrán activo su cuerpo y mente.

El mercado meta son los adultos mayores de los niveles socioeconómicos B y C de los distritos de Santa Anita, Ate, La Victoria, San Luis y Surquillo, el cual totaliza 20,797 clientes potenciales.

El análisis económico muestra que, considerando una tasa de descuento de 13.24%, se tendrá un V.A.N económico de S/ 917,186 y una T.I.R de 51.24%, en el análisis de sensibilidad, se han considerado el escenario ideal, que dará un V.A.N económico de S/ 1’545,335 y una T.I.R de 79.64% y en el peor escenario un V.A.N económico de S/ 183,622 y una T.I.R de 19.18%.

Como resultado del análisis realizado se determina que el modelo de negocio presentado es factible ya que “Buena Vida Social Club” será pionera dentro del segmento de mercado hacia el cual está dirigido, con una propuesta diferenciada basada en la estrategia del Océano Azul.

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Abstract

The socioeconomic development of the last decades in Peru has generated an improvement in people’s life quality, thus, an increase of life expectancy to 88 years in women and 84 in men to 2029.

However, according to Arellano Marketing, Peruvian elder adults aren’t being attended on a series of services and products by market forces, especially it has been detected options of entertainment and leisure industry.

Human is, by nature, a social being and it has not been created to be alone, but to live accompanied by family and friends with whom it can interrelate, develop and evolve.

Loneliness is one of the main triggers of illnesses and bad aging so that every time is seen as a public health issue, loneliness because of children’s independence reasons, retirements, losses of family members and friends, is growing in elder adults, but many times it is usually ignored and denied, due that we struggle to understand the damage it makes to the brain, body, and behavior.

When we feel lonely, we start isolating ourselves and unconsciously the brain refuges and puts itself in self-preservation mode, unleashing an unwanted and unknown series of effects, that if there aren’t the required connection mechanisms it can lead to death.

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The first goal of the business plan is knowing deeply the autonomous elder adults’ preferences, the best ways to confront solitude and from that point, create a proposal of differentiated value in the entertainment field.

The second goal is looking for the financial viability of Buena Vida Social Club (BVSC), that will be a day club for autonomous adults, this will promote a better social connectivity, with professional support, that looks in its affiliates to share unique moments of fun, reflection, and relaxation, to teach to get older with good company.

The third goal is to develop communication, management, operation and customer loyalty strategies to give continuity to the business model and achieve a profitable company that can also satisfy the shareholders’ requirements.

For the analysis, two polls were made, one to potential users, and the other to close family members, as results of those, preferences of activities, price levels, schedules and recommendations validated to optimize the business model.

The club will be seated in an exclusive zone of the district of Santiago of Surco set with new motifs that surprise the affiliates, for example, recreations of the 60’s and 70’s, Cuban music, Creole music, football, Olympic games, and others. The proposal includes an integrated package of services, and socialization and entertainment workshops, that’ll allow the elder adult to remember and discover new abilities and talents that will keep his body and mind active.

The goal market is the elder adults of the socioeconomic levels B and C of the districts of Santa Anita, Ate, La Victoria, San Luis, and Surquillo, which sums up 20,797 potential customers.

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sensibility analysis, it has been considered the optimist scenario that it will give an Economic NPV of 1’545,335 s/. and an annual IRR of 79.64%, and in the pessimist scenario an Economic NPV of 183,622 s/. and an annual IRR of 19.18%.

After the performed analysis, it concludes that the present business plan is viable under the livelihood that “Buena Vida Social Club” will be pioneer into the market segment towards which is directed, with a differentiated proposal based in the strategy of Blue Ocean.

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Tabla de Contenidos

Resumen Ejecutivo ... 3

Abstract ... 6

Tabla de Contenidos ... 9

Lista de tablas ... 16

Lista de figuras ... 18

1. Objetivo General ... 19

2. Descripción de la Idea y Modelo de Negocio ... 20

2.1 “Por Qué” ... 20

2.2 “Cómo” ... 24

2.3 “Qué”. ... 25

3. Antecedentes ... 27

3.1 Tesis: “Centro de Día para el Adulto Mayor Plenitud” ... 27

3.2 Tesis: “Estudio de Viabilidad para la Creación de una Empresa de Entretenimiento y Recreación para el Adulto Mayor”... 28

3.3 Tesis: “Plan de Negocio para la Implementación de Gloriosa Edad” ... 29

3.4 Tesis: “Plan de Negocio para la Creación de un Centro del Adulto Mayor en la Ciudad de Chiclayo” ... 30

3.5 Tesis: “Plan de Negocio para la Creación de un Centro de Entretenimiento y Esparcimiento para el Adulto Mayor en la Ciudad de Quito” ... 31

4. Análisis de la Industria: Entorno Externo e Interno ... 33

4.1 Factores Políticos y Legales (P) ... 33

4.2 Factores económicos y financieros (E) ... 36

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4.4 Factores tecnológicos y científicos (T) ... 43

4.5 Factores ecológicos y ambientales (E) ... 47

5. Plan Estratégico ... 50

5.1 Misión ... 50

5.2 Visión ... 50

5.3 Valores ... 50

5.4 Objetivos estratégicos ... 51

5.5 Análisis FODA ... 52

5.6 Análisis de las 05 Fuerzas de Porter ... 54

5.6.1 Poder de negociación de proveedores ... 54

5.6.2 Poder de negociación de compradores ... 55

5.6.3 Rivalidad de competidores ... 56

5.6.4 Amenazas de entrantes ... 57

5.6.5 Amenazas de sustitutos ... 58

5.6.6 Grado de atracción de la industria o sector ... 59

5.7 Análisis de la Competencia ... 60

5.7.1 Centro del Adulto Mayor (CAM) ... 60

5.7.2 Centro Integral del Adulto Mayor (CIAM) ... 61

5.7.3 Clubes privados ... 62

5.7.4 Programas para el Adulto Mayor de colonias ... 63

5.7.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) ... 64

5.8 Factores de competitividad ... 66

5.9 Cuadro Estratégicos de Competidores ... 68

5.10 Perfil Estratégico ... 69

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5.12 Factores Diferenciadores. ... 71

5.13 Factores Críticos de Éxito ... 72

6. Plan de Marketing ... 73

6.1 Análisis de Mercado ... 73

6.2 Mercado Meta y Segmentación del Mercado ... 74

6.2.1 Mercado Meta ... 74

6.2.2 Segmentación Geográfica ... 75

6.2.3 Segmentación Demográfica ... 75

6.2.4 Segmentación Psicográfica ... 78

6.3 Participación de Mercados y Ventas de la Industria ... 79

6.4 Investigación del consumidor ... 80

6.4.1 Objetivo general ... 80

6.4.2 Objetivos específicos ... 80

6.4.3 Metodología Tamaño de muestra ... 81

6.4.4 Diseño del cuestionario ... 83

6.4.5 Resultado de los objetivos específicos ... 83

6.4.6 Conclusiones ... 86

6.5 Jerarquía de necesidades y problemas que solucionan ... 86

6.6 Proceso de decisión de compra del cliente ... 88

6.7 Factores que influencian la conducta del cliente ... 90

6.8 Posicionamiento de Marca ... 91

6.9 Creación de valor ... 92

6.9.1 Business Model Canvas ... 92

6.9.2 Segmentos de clientes ... 92

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6.9.4 Canales ... 92

6.9.5 Relación con el cliente ... 93

6.9.6 Fuente de Ingresos ... 93

6.9.7 Recursos claves ... 93

6.9.8 Actividades Claves ... 94

6.9.9 Estructura de Costos ... 94

6.9.10 Socios claves ... 95

6.10 Marketing Mix ... 97

6.10.1 Portafolio de Servicios ... 97

6.10.2 Definición del Servicio ... 97

6.10.3 Definición de marca ... 97

6.10.4 Características y Diseño de la marca ... 98

6.10.5 Beneficios del servicio ... 98

6.10.6 Duración del servicio ... 99

6.10.7 Estrategia del Servicio ... 99

6.10.8 Estrategia de Imagen... 99

6.10.9 Estrategia de Distribución ... 100

6.10.10 Estrategia de Comunicación ... 100

6.10.11 Publicidad ... 100

6.10.12 Promoción ... 101

6.10.13 Fuerza de ventas ... 102

6.10.14 Marketing Directo ... 102

6.10.15 Estrategia de Precio ... 102

6.11 Gestión de relaciones con clientes (CRM) ... 105

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7.1 Estrategia de Operaciones ... 109

7.2 Proceso de Ejecución de Servicios ... 110

7.2.1 Búsqueda de Clientes... 111

7.2.2 Captación del cliente ... 111

7.2.3 Afiliación del Cliente ... 113

7.2.4 Diseño del Plan Estratégico para el Afiliado ... 113

7.2.5 Seguimiento post venta y retroalimentación. ... 116

7.3 Planes de Afiliación ... 116

7.4 Localización y Layout de las instalaciones ... 117

7.4.1 Layout – Disposición de áreas ... 120

7.5 Dimensionamiento de los Servicios ... 121

7.5.1 Actividades Físicas ... 122

7.5.2 Actividades Recreativas: ... 123

7.5.3 Talleres ... 124

7.5.4 Servicios de Apoyo ... 125

7.5.5 Servicios no incluidos. ... 126

7.6 Plan de Seguridad, Calidad y Manejo Ambiental ... 126

7.7 Plan de Contrataciones ... 127

7.7.1 Contrato de Alquiler de Local ... 127

7.7.2 Contrato de Alimentación-Catering ... 127

8. Plan de Recursos Humanos ... 128

8.1 Estructura organizacional ... 128

8.2 Manual de Organización y Funciones (MOF) ... 128

8.2.1 Gerente General. ... 129

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8.2.3 Psicólogo-Coach. ... 131

8.2.4 Enfermero con estudios en Geriatría. ... 132

8.2.5 Vendedor. ... 132

8.2.6 Instructor de talleres. ... 133

8.3 Proceso de Reclutamiento y selección: ... 133

8.4 Contratación de personal. ... 134

8.5 Inducción, capacitación y evaluación del personal ... 134

8.5.1 Inducción ... 134

8.5.2 Capacitación ... 136

8.5.3 Evaluación del personal ... 137

8.6 Motivación y Desarrollo del personal ... 137

8.6.1 Motivación ... 137

8.6.2 Desarrollo del Personal. ... 138

8.7 Remuneraciones y Compensaciones. ... 138

9. Plan Financiero ... 140

9.1 Inversión y Capital de Trabajo ... 140

9.2 Fuente de Financiamiento ... 141

9.3 Gastos fijos y variables ... 142

9.4 Flujo de caja proyectado a cinco años ... 145

9.5 Análisis de Punto de Equilibrio ... 147

9.6 Estados financieros proyectados a cinco años ... 147

9.7 Análisis de sensibilidad ... 148

9.8 Indicadores Financieros y Ratios: TIR, VAN, ROI ... 151

9.9 Período de recuperación ... 152

(15)

11. Bibliografía ... 157

12. Anexos ... 161

12.1 Anexo1: Formato de Encuesta ... 161

12.2 Anexo 2: Realización de Encuestas en Campo ... 162

12.3 Anexo 3: Encuestas Ejecutadas ... 163

12.4 Anexo 4: Resultados de Encuesta a Adultos Mayores que asisten a clubes y centro de baile. ... 164

12.5 Anexo 5: Resultados de Encuesta Hijos y Familiares cercanos. ... 168

12.6 Anexo 6: Arquetipo Buena Vida Social Club ... 171

12.7 Anexo 7: Análisis Comparativo de Incluir el Transporte como un servicio adicional de Buena Vida Social Club ... 173

12.8 Anexo 8: Mapa Estratégico ... 174

12.9 Anexo 9: Horarios de Actividades de Buena Vida Social Club ... 175

12.10 Anexo 10: Instalaciones Buena Vida Social Club ... 176

12.11 Anexo 11: Plan de Evacuación Buena Vida Social Club ... 181

12.12 Anexo 12: Equipamiento por Ambientes de "Buena Vida Social Club . 182 12.13 Anexo 13: Detalle de Gastos e Inversiones Buena Vida Social Club .. 187

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Lista de tablas

Tabla 1 Objetivos Estratégicos 51

Tabla 2 Matriz FODA para Buena Vida Social Club 53

Tabla 3 Poder de negociación de proveedores para Buena Vida Social Club. 55

Tabla 4 Poder de negociación de compradores para Buena Vida Social Club. 56

Tabla 5 Rivalidad de los competidores para Buena Vida Social Club. 57

Tabla 6 Amenaza de entrantes para Buena Vida Social Club. 58

Tabla 7 Amenaza de sustitutos para Buena Vida Social Club. 59

Tabla 8 Grado de atracción de la industria o sector para Buena Vida Social Club. 59

Tabla 9 Principales CAM de Lima 61

Tabla 10 Matriz del perfil competitivo (MPC) para Buena Vida Social Club. 65

Tabla 11 Cuadro Estratégico de los Competidores 68

Tabla 12 Perfil Estratégico 70

Tabla 13 Segmentación Geográfica Segmento Buena Vida Social Club. 75

Tabla 14 Participación Porcentual de los NSE B y C de Santa Anita, Ate, La Victoria,

San Luis y Surquillo 76

Tabla 15 Adultos Mayores de 70 y 80 años de Santa Anita, Ate, La Victoria, San

Luis y Surquillo 77

Tabla 16 Segmentación Demográfica Buena Vida Social Club. 77

Tabla 17 Segmentación Psicográfica 79

Tabla 18 Afiliados Buena Vida Social Club durante los 5 años. 80

Tabla 19 Lienzo de modelo de negocio para Buena Vida Social Club. 96

Tabla 20 Cálculo de Tarifa para Buena Vida Social Club. 104

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Tabla 23 Beneficios Bienvenida al Club para los Afiliados Vida Social Club. 114

Tabla 24 Perfiles/ Afinidad de Buena Vida Social Club 115

Tabla 25 Planes de Afiliación Buena Vida Social Club. 116

Tabla 26 Análisis de Selección de Localización de Buena Vida Social Club. 119

Tabla 27 Selección de Localización de Buena Vida Social Club. 119

Tabla 28 Disposición de Áreas de Buena Vida Social Club. 121

Tabla 29 Actividades Físicas de Buena Vida Social Club. 123

Tabla 30 Actividades Recreativas de Buena Vida Social Club. 124

Tabla 31 Talleres de Buena Vida Social Club. 125

Tabla 32 Remuneración mensual en cada año de Buena Vida Social Club 139

Tabla 33 Inversión Total de Buena Vida Social Club. 140

Tabla 34 Financiamiento para Buena Vida Social Club. 141

Tabla 35 Plan de Financiamiento para Buena Vida Social Club. 142

Tabla 36 Gastos de Personal de Buena Vida Social Club. 143

Tabla 37 Gastos Operativos de Buena Vida Social Club. 144

Tabla 38 Flujo de Caja Proyectado a 5 años de Buena Vida Social Club. 146

Tabla 39 Análisis de Punto de Equilibrio de Buena Vida Social Club. 147

Tabla 40 Estados Financiero proyectado a 5 años de Buena Vida Social Club. 148

Tabla 41 Escenario Optimista. 149

Tabla 42 Escenario Normal. 149

Tabla 43 Escenario Pesimista. 150

Tabla 44 Análisis de sensibilidad de Buena Vida Social Club. 151

Tabla 45 Indicadores Financieros y Ratios: TIR, VAN, ROI 152

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Lista de figuras

Figura 1. Modelo del Círculo Dorado 20

Figura 2 Estado de la función en el curso de vida 44 Figura 3. El modelo de competencia de las cinco fuerzas. 54

Figura 4 Cuadro Estratégico de Competidores 69

Figura 5 Perfil Estratégico 70

Figura 6. Estrategias genéricas competitivas 71

Figura 7. Pirámide de la Población entre 1950 y 2017 73

Figura 8. Pirámide de Maslow 87

Figura 9. Logo Buena Vida Social Club 98

Figura 10. Gasto Mensual del Adulto Mayor 103

Figura 11. Gasto Mensual del Adulto Mayor 106

Figura 12. Proceso de Ejecución de Servicios Buena Vida Social Club 110 Figura 13. Ubicación Geográfica de Buena Vida Social Club 120 Figura 14. Dimensionamiento de los Servicios de Buena Vida Social Club 122 Figura 15. Organigrama de Buena Vida Social Club 128 Figura 16. Proceso de Reclutamiento y Selección Buena Vida Social Club 134

Figura 17. Inducción en Buena Vida Social Club 135

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1. Objetivo General

Desarrollar un modelo de negocio que implemente un club para el adulto mayor autovalente de los niveles socio económicos B y C que oscilen entre las edades de 70 a 80 años de Lima Metropolitana y residan en los distritos de Santa Anita, Ate, La Victoria, San Luis y Surquillo, para ello se debe identificar las necesidades y expectativas de servicios de recreación y atención de este tipo de personas, mediante herramientas de recolección de data y determinar la viabilidad del plan de negocios.

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2. Descripción de la Idea y Modelo de Negocio

La idea de negocio se explica en base el modelo “El Círculo Dorado”, donde ( Sinek , 2009) plantea el orden correcto de hacer negocios, iniciando con el “POR QUE”, segundo dar a entender el “COMO”, y por ultimo mostrar el “QUE”, modelado como el circulo de oro, tal como se presenta en la Figura 1.

Figura 1. Modelo del Círculo Dorado Fuente ( Sinek , 2009)

2.1 “Por Qué”

“En Buena Vida Social Club, estamos convencidos que el adulto mayor

merece vivir una vida feliz y en buena compañía”

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adultos mayores de 60 años pasan de 5,7% en el año 1950 a 10% en el año 2015, se prevé que será 14.7% en el 2030 y 23,2% en el 2050.

Los humanos son una especie social, desde que nacen dependen de otros para sobrevivir, su ventaja evolutiva es el cerebro y la capacidad para comunicar, planificar, razonar y trabajar en conjunto, pero su éxito, supervivencia y prevalencia depende más de sus habilidades colectivas que de su mente individual. Durante su vida están conectados unos a otros a través de un cúmulo de fuerzas invisibles que se apoyan en mecanismos neuronales, hormonales y genéticos que crean estructuras que se fusionan y extienden más allá de un organismo, el comportamiento social ayuda a estos organismos a sobrevivir, reproducirse y dejar un legado genético.

El objetivo del ser humano no es convertirse en individuos autónomos y solitarios, sino es convertirse en un individuo social de quien alguien más pueda depender y ser parte de un grupo con quienes conectar.

Un segundo hecho es que el llegar a la vejez trae mayor soledad, los hijos se van de la casa, pierden el trabajo, se jubilan, pierden colegas, amigos o peor aún pierden a su pareja de toda su vida, y estas circunstancias hacen que aquellos que no tengan las conexiones de soporte necesarios, vean afectadas sus vidas, se vayan aislando, perdiendo las motivaciones, favoreciendo cuadros depresivos y afectando todo su sistema inmunológico, el peligro es que estos procesos no son evidentes porque se inician a un nivel cerebral.

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Actualmente en muchos países como el Reino Unido y Estados Unidos la soledad es considerado un problema de salud pública y considerada tan dañina como fumar y peor que la obesidad, según un estudio realizado en la Universidad de Chicago (Cacioppo & Patrick, 2008) determina que la depresión o la soledad pueden matar a un adulto mayor en menos de cinco años e incrementa la probabilidad de morir en un 26%.

Como explica John Cacioppo director del Centro de Neurociencia Cognitiva y Social de la Universidad de Chicago quien estudió los efectos de la soledad por más de 25 años, cuando se padece de soledad, la persona se refugia en sí mismo e inconscientemente se va aislando, y no siente que el cerebro se ha puesto en modo de autopreservación, es decir un estado de alerta máxima o hipervigilancia frente a amenazas sociales y esta hipervigilancia significa que introduce mecanismos distorsionadores y sesgos de memoria que activan un proceso de vigilancia constante buscando al siguiente enemigo en términos de interacciones sociales, lo cual activa mecanismos neurobiológicos que pueden degradar la salud y llevar una mortalidad prematura por los siguientes motivos:

 La soledad aumenta la reacción de defensa porque uno se focaliza en el propio bienestar en lugar de tomar la perspectiva de las personas con quienes interactúa, la soledad incrementa los sentimientos depresivos lo cual tiene el extraño efecto de disminuir la probabilidad de tener conflicto social.

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 La soledad aumenta la respuesta prepotente, lo cual significa que es más probable que sea víctima de todo un repertorio de comportamientos impulsivos poco saludables.

 Al final del día no se pone el punto final al estado de gran alerta o hipervigilancia del cerebro, lo cual disminuye la calidad del sueño, aumenta el número de micro despertares, incrementa la fragmentación del sueño y con ello disminuye la desintoxicación de los días estresantes.

 La soledad llega incluso a alterar la expresión genética en cuanto a la biología inflamatoria para lidiar con los ataques externos.

Si uno tiene hambre o sed se va a la cocina y se alimenta o bebe algo, pero si uno se siente solo no tiene una refrigeradora llena de amigos con quienes conectar, ninguna red social puede reemplazar la caricia reconfortante de una mano amiga.

La ocupación creativa del tiempo libre del adulto mayor, constituye un aspecto importante en la calidad de vida de las personas de tercera edad; de esta manera la participación del adulto mayor en actividades recreativas, es de vital importancia para esta etapa de la vida; ya que los ejercicios físicos y el deporte mantienen y aumentan la eficiencia fisiológica del organismo, aumentan la agilidad, la coordinación y la estabilidad.

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Según John Cacioppo (Cacioppo & Patrick, 2008), existen tres formas de responder o enfrentar a la soledad, una primera es promover conexiones a nivel personal desarrollando relaciones con un individuo cercano en quien confiar y quien te comprometas, una segunda es promover conectividad relacional compartiendo con amigos y con la familia relaciones afectivas, y una tercera forma es la conexión colectiva que puede promoverse entrando a formar parte de algo más grande que uno mismo, como hacerse voluntario de una causa que promueva el bien común, ayudando a los más necesitados, participando de voluntario en un museo, participando de las actividades de un club de deportes, etc., sin embargo la soledad varía entre las personas y esto depende del número de conexiones sociales con las que se siente más a gusto. Por ejemplo, para algunas personas solo bastará con tener una conexión personal (mejor amigo o pareja), pero otros necesitarán de más conexiones, de lo contrario sentirán que viven en soledad.

2.2 “Cómo”

“A través de un espacio adecuado con personal motivado y especializado en

brindar un óptimo nivel de servicio”

El club ofrecerá la oportunidad de vivir una experiencia única, cuidadosamente diseñada en todos sus procesos desde la captación del afiliado, la bienvenida al club, la entrevista personal y el acompañamiento personalizado de un coach, lo cual permitirá asegurar una exitosa integración social del afiliado. Se contempla la implementación del sistema CRM que asegure la fidelización de los afiliados.

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Para lograr un alto nivel de servicio, el personal será capacitado y evaluado periódicamente, se promoverán e implementarán las sugerencias de mejora continua, con el debido reconocimiento a los mejores trabajadores.

Actualmente el Estado tiene un plan integral de atención y mejora de calidad de vida para el adulto mayor como son los CAM, CIAM y CIRAM que por lo general no cuentan con la infraestructura adecuada para este tipo de personas. Y por otro lado, no se percibe una disposición de inversión por parte de empresas privadas en la recreación de Adultos Mayores, como sí existe en países latinoamericanos como Colombia, Chile y México.

Por esta razón Buena Vida Social Club, busca promover una alternativa para que el adulto mayor autovalente pueda compartir buenos momentos, rodeados de personas de su edad con las que podría conectarse, y llegar a transformar su vida en forma positiva con un enfoque revitalizador y motivador para afrontar con serenidad y alegría esta etapa de su vida.

2.3 “Qué”.

“Entretenimiento dinámico, sano y social en un ambiente único y acogedor”

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El club estará ubicado en una zona exclusiva del distrito de Santiago de Surco ambientado con motivos novedosos que sorprendan a los afiliados, como por ejemplo representaciones de los años 60s y 70s, música cubana, criolla, fútbol, juegos olímpicos, etc. La propuesta incluye un paquete integrado de servicios y talleres de entretenimiento y socialización, que permitirá al adulto mayor recordar y descubrir nuevas habilidades y talentos que mantendrán activo su cuerpo y mente.

Buena Vida Social Club, brindará recreación y socialización al adulto mayor, promoverá el desarrollo personal, plena libertad en sus preferencias y fomentará fuertes vínculos de amistad con sus compañeros de aventura.

La propuesta de valor se diferencia de otros servicios de atención al adulto mayor que están orientadas al cuidado de la salud o al internamiento de los mismos; pero que paradójicamente no enfrentan el problema de la soledad.

Buena Vida Social Club dará un gran soporte a los adultos mayores que viven solos y viven expuestos a grandes riesgos que atentan contra su salud.

En resumen Buena Vida Social Club al igual que otras compañías inspiradoras piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera ( Sinek , 2009), definiendo su mensaje de la siguiente manera:

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3. Antecedentes

3.1 Tesis: “Centro de Día para el Adulto Mayor Plenitud”

En Chile el 2011 fue presentado en la Escuela de Postgrado de Economía y Negocios de la Universidad de Chile la tesis “Centro de Día para el Adulto Mayor Plenitud”, por (Gómez, Velásquez, & Mora, 2011), para obtener el grado de Maestro en Administración de Empresas (MBA).

La tesis presenta el modelo de negocio que busca posicionar en el mercado un servicio que entregue valor a los usuarios mejorando y manteniendo la calidad de vida a los adultos mayores. Es así como se han identificado los siguientes pilares donde se desarrollará una ventaja competitiva sustentable en el tiempo:

Programa y personal calificado: El Centro se ha propuesto mantener programas desarrollados por profesionales técnicos capacitados en geriatría, que permitan al adulto mayor trabajar en forma diaria sus capacidades de autovalencia físicas y psicológicas de acuerdo a sus condiciones físicas.

Cultura Organizacional y Valores: Todos los servicios, actividades y programas que desarrolle el Centro de Día contarán con responsabilidad moral y ética, trato cálido, equitativo y humano hacia los adultos mayores.

A través de estos pilares se creará una metodología de trabajo que permita en un futuro ser el paraguas para la expansión en el mercado a través de la apertura de otros Centros de Días en otras comunas o Franquicias que permitan rentabilizar el negocio luego de un período de cinco años donde se proyecta que el presente negocio se encontrará maduro.

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de cinco años. De acuerdo a las estimaciones realizadas el proyecto es rentable durante este período de tiempo, se obtienen utilidades y se entregarán dividendos durante cuatro de los cinco años del proyecto. Para la implementación se requiere una inversión inicial de aproximadamente USD132.000, obteniendo un valor presente neto total de USD1.383.200 a los cinco años, donde el 47,5% corresponde a la rentabilidad del flujo de caja y el 52,5% al valor terminal de la empresa en la cual estará valorizada al final del proyecto. Es así también que la tasa interna de retorno de los flujos de la operación se estima en más de un 100% durante el período de evaluación.

3.2 Tesis: “Estudio de Viabilidad para la Creación de una Empresa de Entretenimiento y Recreación para el Adulto Mayor”

En Colombia el 2015 fue presentado en la Escuela de Administración de la universidad EAFIT la tesis “Estudio de Viabilidad para la Creación de una Empresa de Entretenimiento y Recreación para el Adulto Mayor”, por (Arango Gaviria, 2015) , para obtener el grado de Maestro en Administración de Empresas (MBA).

La tesis plantea la idea de crear una empresa de servicios integrados para cubrir las necesidades de recreación y entretenimiento para los adultos mayores en la ciudad de Medellín (Club la Ceiba).

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El análisis financiero muestra que el proyecto es viable en el sentido económico; el VPN del flujo corriente del accionista es de $151.402.007 y entrega una ganancia por encima de lo esperado. Además, debido a que el valor del pago es positivo, se obtiene un BAUE de $33.746.130, pero el proyecto rentaría una TIRM de 23,81%, valor que es tan solo 2% por encima del WACC de 21,79%, lo cual indica una baja rentabilidad y, de manera adicional, al considerar el período de recuperación de la inversión, equivalente a siete años, todo ello lleva a un posible desgaste de recursos, debido a un alto período para el retorno del capital invertido. Se obtienen así un VPN del flujo de caja corriente del inversionista de $217.553.555, un BAUE de $48.490.708, una TIRM de 25,35%, un período de recuperación de la inversión de 6,4 años y un indicador RBC mayor que 1, con lo cual los beneficios netos del proyecto son mayores que los egresos.

3.3 Tesis: “Plan de Negocio para la Implementación de Gloriosa Edad” En Perú el 2015 fue presentado en la Escuela de Postgrado de Universidad de Pacífico la tesis “Plan de Negocio para la Implementación de Gloriosa Edad”, por (Chávez Fitzgerald & Marquezado Takayama, 2015), para obtener el grado de Maestro en Administración de Empresas (MBA).

La tesis propone a Gloriosa Edad cuyo fin es colaborar con la mejoría en la calidad de vida del adulto mayor, ofreciendo actividades de día que posibiliten el mantenimiento y refuerzo de sus capacidades físicas, intelectuales y emocionales; cubriendo de esta manera el espacio vacío existente en la oferta de actividades diurnas para el adulto mayor en el sector de mercado premium de Lima Moderna.

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especialmente diseñada para ellos, contará con personal capacitado y brindará altos niveles de servicio, diseñará un plan personalizado de actividades para cada uno de los afiliados. También brindará servicios valorados por los adultos mayores, tales como transporte, alimentación y salón de belleza.

Se edificará en el distrito de La Molina sobre un terreno de 1.400 m2 y con un área construida de 1.200 m2, contando con instalaciones especialmente diseñadas para el desarrollo de actividades diurnas en los distritos de La Molina, San Borja y Santiago de Surco.

El valor actual neto S/. 320.392 y una tasa interna de retorno de 19,3% son variables que determinan el éxito del negocio. Ello considerando un flujo de caja de solo cinco años y la alta inversión en activos fijos que se requiere para la implementación del club.

3.4 Tesis: “Plan de Negocio para la Creación de un Centro del Adulto Mayor en la Ciudad de Chiclayo”

En Perú el 2014 fue presentado en la Escuela de Administración Empresas de la de Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, la tesis “Plan de Negocio para la Creación de un Centro del Adulto Mayor en la Ciudad de Chiclayo”, por (Cabrejos Alcántara & Nanfuñay Santisteban), para obtener el grado de Maestro en Administración de Empresas (MBA).

Esta tesis presenta un plan de negocio que se concentra en la creación del centro para el adulto mayor “Los Sabinos”, centro en el cual las personas adultas mayores podrán asistir para realizar diferentes actividades.

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son escasas las maneras de ir a un centro que brinde servicios recreativos y de socialización o conseguir el cuidado de un especialista.

Para identificar las viabilidades, se desarrolló el estudio del mercado aplicando encuestas, y encontrando buena aceptación para el centro, como también se determinó los costos y gastos implicados en la realización de la operatividad de la empresa, encontrando que dicha inversión a realizar en un periodo determinado se obtuvo buenos resultados, que expresados en términos económicos hay rentabilidad.

Los cuales se ven reflejados con un V.A.N. económico de S/. 271.892,66 nuevos soles, esto a una tasa de descuento de 11%, obteniendo una TIR económico de 48 % y un TIR financiero de 97%.

3.5 Tesis: “Plan de Negocio para la Creación de un Centro de Entretenimiento y Esparcimiento para el Adulto Mayor en la Ciudad de Quito”

En Ecuador el 2013 fue presentado en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de las Américas de Ecuador, la tesis “Plan de Negocio para la Creación de un Centro de Entretenimiento y Esparcimiento para el Adulto Mayor en la Ciudad de Quito”, por (Granizo Serrano, 2013), para obtener el grado de Ingeniera en Marketing.

El objetivo de este trabajo ha sido comprobar la viabilidad de crear un Centro de Entretenimiento y esparcimiento para el adulto mayor en la ciudad de Quito.

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juegos de mesa, debates acerca de libros o temas varios, ya que son las actividades que satisfacen los gustos y necesidades del grupo objetivo, que en su mayoría lo que más anhelan es compartir con personas de su misma edad y círculo social. Los estudios demuestran que se sienten solos al llegar a la vejez.

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4. Análisis de la Industria: Entorno Externo e Interno

Después de establecido el objetivo general, se desarrollará el análisis externo de la idea de negocio lo cual permitirá identificar la influencia del entorno de la industria en el modelo de negocio a través del análisis P.E.S.T.E (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas).

4.1 Factores Políticos y Legales (P)

El modelo de negocios planteado identifica algunos aspectos políticos legales que marcan una tendencia y efecto probable.

Gobernabilidad, la fuerte oposición por parte del poder legislativo y las decisiones no acertadas por parte del gobierno en turno han desencadenado en una falta de gobernabilidad sumada a la baja aceptación y el quiebre al interior del partido del gobierno en turno; la concentración en los enfrentamientos entre los poderes Ejecutivo y Legislativo; así como la percepción de corrupción desencadenado por el caso “Lava Jato”, ha desviado solucionar problemas como la creación de nuevos empleos, la inseguridad ciudadana, etc. En consecuencia, el foco debería ser resolver los conflictos políticos y el gran reto para los siguientes años es lograr las reformas adecuadas para el crecimiento económico.

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de 138 países según el índice de competitividad global 2017-2018 (WEF, 2017), la posibilidad que se realicen las reformas para esto no son muy optimistas.

Corrupción, Según estudios de Transparencia Internacional el índice de percepción de corrupción aumento en el Perú de 65% a 83% entre el 2005 y el 2012 (Transparency International, 2017) según el (INEI, Perú: Percepción Ciudadana sobre Gobernabilidad, Democracia y Confianza en las Instituciones, 2017) en un estudio de percepción ciudadana realizado entre Mayo y Octubre del 2017, el 47.4% de la población considera a la corrupción como principal factor de preocupación, índice que es superado ampliamente en comparación al año 2016 en los mismos periodos en mención (40.3%), Los estudios concluyen en que la corrupción percibida por la población es el mayor problema del país, sobre todo la expuesta en los medios y vinculada al poder político, tráfico de influencias, sobrevaloraciones en obras públicas, malversaciones de fondos, entre otros.

Los sobornos y coimas por parte de un funcionario en contra de los intereses del Estado, es una forma de corrupción con la que habitualmente convive nuestra población, es muy común escuchar de algún conocido o algún miembro de su entorno familiar al que le solicitaron algún tipo de pago o prebenda para agilizar algún trámite o demandar algún servicio público, como también diariamente vemos el caso contrario en las noticias, donde los choferes intervenidos en falta al reglamento de tránsito tratan de sobornar al policía de carreteras para evitar la multa correspondiente.

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Barreras Burocráticas, el Perú está entre los últimos 8 países en el ranking de barreras burocráticas (WEF, 2017), en muchos gobiernos locales se exige documentación y/o requisitos que no están tipificados en los TUPA, sin embargo para constituir una empresa como la del modelos de negocios existen mecanismos y leyes de simplificación administrativa a las cuales se debe apelar para agilizar estos trámites.

Promoción de StartUps, un factor positivo es que el gobierno a través del Ministerio de la Producción viene promoviendo una iniciativa denominada: “Start Up Perú” que busca incentivar el surgimiento y consolidación de nuevas empresas peruanas que ofrezcan productos y servicios innovadores.

Según (Andina Agencia Peruana de Noticias, 2017) , “El 2017 se han destinado 14 millones de soles entre 135 startups y se tiene previsto invertir 11 millones de soles en el Reto Bio”, un concurso de fondos de cofinanciamiento, gestionado por Innóvate Perú, que tiene por objetivo de promover el desarrollo de proyectos y negocios innovadores que pongan en valor de los recursos naturales y su uso sostenible, mediante el desarrollo tecnológico y comercial.

Legislación, La constitución política del Perú de 1993 (Congreso Constituyente Democrático, 1993) en su Título I, capítulo II, Articulo 4° establece claramente la protección al adulto mayor en situación de abandono, las leyes han ido cada vez más poniendo claras sobre los beneficios, cuidados, protección y la atención debida al adulto mayor. La ley vigente 30490 “Ley de la persona adulta mayor” (MIMP, 2016) tiene por finalidad fijar un marco normativo que garantice los derechos de los adultos mayores, darle una vida de calidad e integración.

Los principios generales de la Ley manifiesta claramente lo siguiente:

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b) Seguridad física, económica y social. c) Protección familiar y comunitaria.

d) Atención de la salud centrada en la persona adulta mayor.

El adulto mayor tiene el derecho a una vida digna, independiente, autónoma y saludable; sin discriminación por edad; la igualdad de oportunidades, recibir cuidado y protección familiar y social; una vida sin violencia; participar de programas de educación y capacitación; formar parte del ámbito social, laboral, económica del país.

El estado promueve medidas administrativas, legislativas y jurisdiccionales, así como servicios públicos o privados que promueven la autonomía e independencia del adulto mayor.

La ley en su Título II, capítulo III especifica como oportunidad la creación de establecimientos para adultos mayores sean públicas o privadas que deben ser acreditas por el estado serán acreditadas, supervisadas y reguladas por el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables.

4.2 Factores económicos y financieros (E)

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países de América Latina y el Caribe serían para el 2018 del 1.9%, 0.7% más que el año 2017.

La economía peruana solo produce el 0.3 % de lo que el mundo produce, según (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017) el PBI del 2017 ha sido el 2.5%, inferior al año 2016 cuya cifra fue del 4 %. Para el 2018 las proyecciones son variables debido a la inestabilidad política y social.

La inversión interna (medida en términos anuales) tuvo una reducción porcentual de 23,8% a 21,8% del PBI entre el segundo trimestre del 2016 y el 2017, debido a la baja de la inversión privada y estatal. La disminución del ahorro estatal (0,9%) y el incremento del ahorro privado (2,3%) consiguieron descender los requerimientos de dinero externo entre dichos trimestres en tres puntos % del PBI según lo indica (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

El consumo no público creció 2,5% en el tercer trimestre de 2017, tasa menor a la obtenida en el mismo periodo de 2016 cuando aumentó 3,3%. Como en los trimestres anteriores, esta estabilización del consumo reflejó principalmente el deterioro del mercado laboral y de la confianza del consumidor, así como el efecto adverso debido a los desastres ocasionados por el fenómeno El Niño Costero. (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

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La inversión privada registró 17% en el tercer trimestre, menor a la observada en el año previo, reflejo del aumento de la inversión minera 6,9% vs caída de 44,4% en similar período de 2016, particularmente en exploración en respuesta a los mayores precios de exportación de nuestros minerales. (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

La balanza comercial registró un superávit de US$ 1 028 millones en el segundo trimestre de 2017, luego de registrar un déficit de US$ 39 millones en el segundo trimestre de 2016. La reversión del déficit comercial, que se viene observando desde el tercer trimestre del año previo, se explica principalmente por los mayores volúmenes de exportación y el alza en las cotizaciones de los commodities. Con ello, la balanza comercial acumula cuatro trimestres consecutivos de superávit (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

Durante el segundo trimestre de 2017 el déficit por servicios fue de US$ 255 millones, como resultado de egresos por US$ 2 056 millones e ingresos por US$ 1 801 millones. Este déficit es menor en US$ 181 millones al de similar período del año anterior, principalmente por mayores ingresos por siniestros de reaseguros del mercado extranjero como consecuencia de los efectos del fenómeno El Niño Costero (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

El rubro otros servicios mostró un déficit de US$ 373 millones, inferior en US$ 23 millones al del segundo trimestre del año anterior. Los ingresos se incrementaron en US$ 14 millones (6,8 por ciento) y los egresos disminuyeron en US$ 10 millones (1,6 por ciento) (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017).

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Según información de (Banco Centra de Reserva del Perú, 2017) la tasa de interés promedio en moneda nacional ha tenido una tendencia a la baja en los últimos tres años, siendo actualmente de 4.7% preferencial corporativa en comparación al 5.0% del 2016; y para ahorros 0.5%, mientras que la interbancaria ha tenido una tendencia ligera al alza de 0.8% en el 2016 al 1.1 % en el 2017.

Según calificación internacional de JP Morgan, el riesgo país de Perú reportó el más bajo en la región 1.22 puntos porcentuales, seguido de Colombia, 1.79 puntos porcentuales (Diario Gestión, 2018).

4.3 Factores sociales, culturales, y demográficas (S)

Se identificaron las siguientes variables que determinan una tendencia que pueden relacionarse con el modelo de negocios.

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Al 2017 la población total adulta mayor entre 70 y 80 años fue de 998,944 mil personas, y para el 2021 será de 1 145,833 personas, pero la mayor parte de la población al año 2017 corresponde sector urbano cuya cifra asciende a 780,056 mil personas adultas mayores.

Generación Baby Boomers, Según (INEI, 2017), en el primer trimestre de 2017 la ocupación en la población en el rango de 60 a 64 años se incrementó en 10,5% al pasar de 623 mil 700 a 689 mil 100 personas. Seguido del grupo de 65 y más años de edad que creció en 9,2% incrementándose de 543 mil 200 a 593 mil 400 personas.

Un importante 20.3% de la población adulta mayor recibe Pensión 65, beneficiándose de este programa del gobierno peruano dirigido a quienes se hallan en situación de pobreza extrema. Entre los hombres la cobertura es del 18,7%, y del 21,7% en el caso de las mujeres. El 58,7% de los adultos mayores del área rural son beneficiarios de este programa, el 2,7% en Lima Metropolitana y el 13,5% en el área urbana (sin tomar en cuenta la capital del país).

De cada 100 personas de la tercera edad 44 cuentan con una pensión, es decir el 43,8% que es menos de la mitad de los adultos, el 22,5% de la población de esta edad está afiliada a la ONP y el 11,5% a alguna AFP. El 6,5% recibe del sistema público una renta bajo el régimen de cédula viva, equivalente al valor de la remuneración que percibía durante su tiempo de servicios, y quienes perciben otro tipo de pensión constituyen el 3,3%.

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54,7% de la población de la tercera edad integraba la PEA. El número de adultos mayores que no forman parte de la PEA varió de 45,3% a 45,6% del primer trimestre de 2016 al mismo periodo de 2017.

De 100 personas adultos mayores que laboran, 75 trabajan en microempresas o por su cuenta, 4 labora en pequeñas empresas de 11 a 50 trabajadores y solo 21 lo hacen en empresas de 51 a más empleados.

De 100 hogares, 27 tiene como jefe de a una persona de la tercera edad, hasta el primer trimestre de 2017 es decir el 26,5%, mientras que en el mismo periodo de 2016, esta forma de constitución de los hogares se presentaba en el 25,4% de los casos.

Las mujeres presentan mayor recurrencia de enfermedades crónicas que los hombres, las enfermedades crónicas como la artritis, hipertensión, asma, reumatismo, diabetes, TBC, VIH o colesterol están presentes más en las mujeres de la tercera edad (82,5%) que en los varones (71,9%), conforme a la última Encuesta Nacional de Hogares del primer trimestre del año.

El 84,7% de adultos mayores está afiliado a un seguro de salud, público o privado, una proporción mayor que la del primer trimestre de 2016 (81,2%). En Lima Metropolitana el aseguramiento es mayor (86,9%) que en el área rural (86,4%) o en el área urbana (82,3%, al margen de Lima Metropolitana).

Del total de la población de 60 años a más, el 40,9% está afiliado a Essalud, el 36,7% cuenta con el SIS y un 7,1%, con otro tipo de seguro.

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OMS reportó en el informe anual de ese año que se sigue ampliando la esperanza de vida en las naciones del primer mundo y los países en desarrollo.

Según (INEI, https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/esperanza-de-vida-de-poblacion-peruana-aumento-en-15-anos-en-las-ultimas-cuatro-decadas-8723/, 2015) la esperanza de vida de la población peruana aumentó en 15 años, en las últimas cuatro décadas, por lo que, de mantenerse constantes las condiciones de mortalidad del año 2015, los peruanos y las peruanas vivirán, en promedio, 74,6 años (72 años los hombres y 77,3 las mujeres).

Al año 2029 se proyecta que los hombres alcancen a vivir en promedio hasta los 84 años y las mujeres alcancen los 88 años, esto según el INEI. Según el registro histórico esta brecha ha ido aumentando en los últimos años de forma sostenida.

Estilos de vida, El incremento poblacional se justifica precisamente por el cambio de estilo de vida de los adultos mayores, la tendencia a una alimentación más saludable, la práctica deportiva, protección y cuidado personal las que se han incrementado notoriamente las cuales son muy importantes comprender.

Crecimiento de la Clase media, se considera como clase media a los niveles socio económicos B y C, Lima se encuentra entre las 10 primeras ciudades de América latina en las que más crecerá la clase media (personas que ganan más de US$ 15,000 al año) según este estudio de la Unidad de Inteligencia de (The Economist, 2018) Lima pasará a contar de 641,300 personas en el 2016 a 3 413,400 integrantes de la clase media en el año 2030.

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específicamente para Lima Metropolitana urbana son de 24.5% y 42.2% respectivamente.

4.4 Factores tecnológicos y científicos (T)

El envejecimiento activo es el proceso de optimizar las oportunidades de salud, participación y seguridad para mejorar la calidad de vida a medida que las personas envejecen (WHO, 2002).

El envejecimiento activo se aplica tanto a individuos como a grupos de población. Permite a las personas darse cuenta de su potencial de bienestar físico, social y mental a lo largo del curso de la vida y participar en la sociedad de acuerdo con sus necesidades, deseos y capacidades, mientras les proporciona la protección, la seguridad y la atención adecuadas cuando necesitan ayuda (WHO, 2002).

El envejecimiento es definido como un proceso extremadamente complejo y multifactorial, el cual se caracteriza por continuos cambios universales, progresivos e irreversibles, los que a su vez se encuentran condicionados por factores ambientales, sociales, educacionales y económicos (Paul Medina González, 2016).

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va decreciendo, cabe destacar que los países de Qatar y Emiratos Árabes han logrado un 99% de población conectada.

En el Perú según el (INEI, Estadísticas de las Tecnologíasde Información y Comunicación en los Hogares, 2018) el 50.1% de población de 6 años a más tiene acceso a internet, en Lima Metropolitana esta cifra es del 71.7%, en población de 60 años a más la cantidad es del 12.9% la cual tuvo un incremento de 1.6% en comparación al mismo periodo del año 2016 que fue de 11.3%, además se debe destacar que el 30.5% lo hace desde un dispositivo móvil lo que significa que tuvo un incremento del 10% en comparación al año 2016 en los mismos periodos de medición.

Por tanto la invención de instrumentos y aparatos así como el uso de smartphones y el incremento de acceso a internet trae múltiples beneficios como el uso de aplicativos para detección, diagnóstico, tratamiento y monitoreo de para monitoreo de signos vitales, control de medicación, monitoreo de dolencias y enfermedades.

La trasnacional tecnológica de consumo Haier ofrece un celular personalizado para los adultos mayores. "El EasyPhone creado con el objetivo de facilitar el uso de los celulares por los adultos mayores. Su pantalla tienen iconos más visibles que los móviles comunes, grandes botones de emergencia, parlantes potenciados y aplicaciones preinstaladas para que puedan utilizar sus móviles de manera más amigable. La meta es que puedan relacionarse y formar parte de una nueva manera de comunicarse ", explica Pedro Dorado, responsable de Comunicación en Haier España

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(Hong Kong Baptist University, 2016), indica que el uso de la tecnología en adultos mayores ataca directamente el problema medular del aislamiento social. Si logramos combatirlo gracias a la adopción de la misma, estaríamos reduciendo el riesgo de complicaciones posteriores como síntomas tempranos de depresión, demencias y Alzheimer”

Sin embargo, con aumento de la tecnología también se está expuesto al aumento de amenazas y nuevas enfermedades que atacaran a diferentes partes del cuerpo principalmente los ojos y los oídos, pero los descubrimientos en el campo de la medicina están trabajando para contrarrestar tales efectos. Los avances científicos y tecnológicos en lo que respecta a medicina como los trasplantes de órganos, trasplantes de células madre, colocación de lentes de contacto y ojos electrónicos, genes de longevidad, prevención de enfermedades, vacunas preventivas, programas preventivos de salud ocupacional y tratamientos adecuados específicos; Estos avances y los futuros que se vienen investigando están alargando la esperanza de vida en el mundo.

Según el Vicepresidente y Director Tecnológico de Avaya en una publicación del 2017 “Los científicos creen que ya nació la primera persona en vivir 150 años, lo cual es razonable considerando los grandes avances en nanotecnología, biología e Internet de las Cosas los cuales permiten cuidar la salud personal por medio de alta tecnología. La comunidad científica concuerda en que la salud de las personas pronto sufrirán de un gran cambio por la tecnología omnipresente”.

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habitantes del mundo mayores de 60 años se duplicará pasando de 11% a 22%. En números absolutos, este grupo de edad pasará de 605 millones a 2000 millones en el transcurso de medio siglo.

4.5 Factores ecológicos y ambientales (E)

El incremento poblacional está trayendo como consecuencia el aumento de diversas actividades a nivel mundial como la industria, el transporte, las zonas urbanas, rurales y la generación de electricidad, las que están generando altos niveles de contaminación en el agua, el suelo y principalmente en la atmosfera; las causas para la contaminación de aire se atribuye principalmente a la emisión de gases contaminantes tóxicos comunes como son: Material Particulado (MP), Ozono (O3), Dióxido de Nitrógeno (NO2), Dióxido de Azufre (SO2) y Dióxido de Carbono (CO2) provocando no solo el calentamiento de la atmósfera del planeta sino también que alienta un clima extremo por la emisión de concentraciones excesivas que aumentan las posibilidades de aparición del efecto invernadero con alteraciones que provoca los fenómenos meteorológicos como inundaciones, huracanes, sequías y que aumente el nivel del mar.

Además de los problemas ambientales en el ecosistema también se tiene efectos directos en la salud como problemas cardiovasculares, las enfermedades respiratorias, daños en la piel, irritación en los ojos siendo los niños y los adultos mayores los más perjudicados aunque, es posible que las demás personas puedan resultar igualmente afectadas.

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mueren diariamente, un 17% del total de muertes en este país. Los expertos calculan que un 38% de la población china respira aire contaminado.

Según la OPS (PAHO, 2017) en América Latina la contaminación del aire es causante del 36% de las muertes de cáncer pulmonar, un 34% de los fallecimientos por infartos y un 27% de las enfermedades cardiacas y que más de 150 millones de personas en América Latina viven en áreas que exceden los límites permitidos por la Organización Mundial de la Salud. Las ciudades latinoamericanas con mayor concentración de partículas contaminantes (PM10 por sus siglas en inglés) son Lima, Bogotá y la zona metropolitana de Monterrey (México), según datos del Clean Air Institute.

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Otro riesgo emergente a la salud son los residuos eléctricos y electrónicos, se ha estimado que, entre 2014 y 2018, los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos se incrementarán en un 19% y alcanzarán los 50 millones de toneladas.

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5. Plan Estratégico

Como resultado de una planificación a nivel estratégica, establecemos la misión, visión y valores del proyecto, así como los objetivos estratégicos. Además, se procederá a construir y analizar la matriz F.O.D.A., con la finalidad de identificar y seleccionar las mejores estrategias.

5.1 Misión

Brindar al adulto mayor autovalente un espacio de integración y entretenimiento que lo mantenga activo y feliz.

5.2 Visión

Ser reconocidos como la mejor alternativa de entretenimiento y desarrollo del adulto mayor autovalente en el Perú.

5.3 Valores

Para el presente modelo de negocios se han establecido los siguientes valores:

 Confianza.  Tolerancia.  Creatividad.

 Compromiso con el cliente.

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5.4 Objetivos estratégicos

Las metas se han estructurado en base a los siguientes rublos: Resultados, Cliente, Internos y Personal, a continuación en la Tabla 1, se muestra los objetivos estratégicos.

Tabla 1 Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos Indicador Frecuencia Meta

Resultados

R1. Incrementar la Rentabilidad (ROI) en forma

sostenida. % Variación ROI Anual > 5% R2. Obtener un reconocimiento de los afiliados y su

entorno.

Medición reconocimiento en

redes sociales Trimestral ≥ 5% Cliente

C1. Medir el nivel de servicio y satisfacción del cliente

% Asistencia a los

talleres Mensual ≥ 80%

C2. Descubrir nuevos talleres y actividades mediante un Programa de Co-Creación.

N° de Talleres

implementados Anual >3

NuestrasC3. Desarrollar servicios y actividades innovadoras.

Nro. de

lanzamientos Trimestral >4

Internos

I1. Gestión eficiente de la ambientación. N° de cambios de ambientación Semestral >1

I2. Eficiencia y planificación en las operaciones del

club. N° de reclamos de proveedores Anual >3

I3. Promover la participación interna.

N° de ideas innovadoras por

trabajador Mensual >1

Personal

P1. Incrementar la Motivación e integración del personal

N° de sugerencias implementadas por

empleado Anual >3 P2. Desarrollar Competencias y habilidades del

personal Capacitación N° Horas Anual >50

P3. Seleccionar personal idóneo para los talleres. % satisfacción en la evaluación del personal

Anual ≥ 70%

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5.5 Análisis FODA

A partir de la matriz F.O.D.A. que se muestra en la Tabla 2 se establecen las siguientes estrategias:

 Construir una oferta atractiva de actividades especializadas e innovadoras.

 Diseñar e implementar ambientes adecuados para los clientes.

 Implementar una cultura de calidad y atención orientada a brindar una experiencia única al cliente.

 Desarrollar la marca con el concepto de revalorar las tradiciones y experiencias de los adultos mayores.

 Desarrollar la marca mediante Marketing Directo.  Alianzas estratégicas con proveedores de servicios.  Difundir las ventajas del modelo de negocios.  Atención integral y personalizada.

 Patentar la marca con el concepto de revalorar las tradiciones y experiencias de los adultos mayores.

 Planificar la escalabilidad del negocio.

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Poder de negociación de proveedores para Buena Vida Social Club.

Peso Factores Poco

atractivo Valor

Muy

atractivo Pond.

0.20 Número de proveedores importantes Escasos 5 Muchos 1.00 0.20 Costo de cambio de proveedor Alto 2 Bajo 0.40

0.10 Contribución de proveedores a calidad del servicio Alta 2 Baja

0.20 0.15 Amenaza de integración hacia adelante Alta 5 Baja 0.75 0.10 Disponibilidad de sustitutos Baja 4 Alta 0.40

0.05 Contribución a los costos por parte de los proveedores Alta 3 Baja

0.15 0.10 Amenaza de integrarse hacia atrás Baja 1 Alta 0.10

0.10 Importancia de la industria en la rentabilidad de los proveedores Baja 3 Alta

0.30

1.00 3.30

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

Considerando que el ponderado final está por encima de 2.5, se puede concluir que el poder de negociación de los proveedores es bajo, por lo tanto, el sector resulta atractivo.

5.6.2 Poder de negociación de compradores

Resaltando ciertos factores mostrados en la Tabla 4, se concluye con una valoración de 5 se encuentra la variable “número de clientes importantes” y “posibilidad de integración hacia atrás” no son determinantes ya que se desviarían del giro del negocio.

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Poder de negociación de compradores para Buena Vida Social Club.

Peso Factores atractivo Poco Valor atractivo Muy Pond.

0.30 Disponibilidad de sustitutos Alta 2 Baja 0.60 0.20 Número de clientes importantes Escasos 5 Muchos 1.00 0.20 Sensibilidad al precio. Alta 2 Baja 0.40 0.10 Condicionamiento de los clientes Alto 1 Bajo 0.10 0.10 Posibilidad de integración hacia atrás Alta 5 Baja 0.50 0.10 Costo de cambiar de servicio Bajo 3 Alto 0.30

1.00 2.90

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

Considerando que el ponderado final está por encima de 2.5, se puede concluir que el poder de negociación de los compradores es bajo, por lo tanto, el sector resulta atractivo.

5.6.3 Rivalidad de competidores

Los Centros Integrales de Atención a la Persona Adulta Mayor (CIAM) y los son Centros del Adulto Mayor (CAM) son los competidores directos, ambos impulsados por el Estado, son muy buenas iniciativas orientadas a personas jubiladas pero no han trabajado en mayores variables diferenciadoras que los posicionen positivamente en el mercado.

Existen algunos programas orientados a grupos nacionalidades de ascendencia específicas, como el Centro Diurno Español de la Tercera Edad y la Asociación Peruano Japonesa los cuales sólo se tiene acceso limitado las personas que tiene una ascendencia Española o Japonesa.

(57)

personas de la tercera edad, constituyendo una competencia indirecta.

Tabla 5 Rivalidad de los competidores para Buena Vida Social Club.

Rivalidad de los competidores para Buena Vida Social Club.

Peso Factores atractivo Poco Valor atractivo Muy Pond.

0.30 Número de competidores iguales Alto 3 Bajo 0.90 0.20 Diferenciación del producto/servicio Alto 5 Bajo 1.00 0.10 Barreras de salida Alta 4 Baja 0.40 0.10 Crecimiento de la industria Alto 2 Bajo 0.20 0.10 Tendencia a participar en la industria Alto 1 Bajo 0.10

0.10 Costos fijos Alto 4 Bajo 0.40

0.10 Diversidad de servicios de competidores Alto 3 Bajo 0.30

1.00 3.30

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

Del análisis de los competidores en la Tabla 5 con un índice de 3.30 se concluye que la rivalidad de los competidores actuales en la industria es baja, el sector resulta muy atractivo.

5.6.4 Amenazas de entrantes

(58)

Amenaza de entrantes para Buena Vida Social Club.

Peso Factores Poco

atractivo Valor

Muy

atractivo Pond.

0.30 Diferenciación del producto/servicio Baja 5 Alta 1.50

0.20 Costo de los clientes por cambiar de

proveedor Bajo 2 Alto 0.40

0.10 Economías de escala en el sector Bajo 2 Alto 0.20 0.30 Requerimiento de capital Bajo 4 Alto 1.20 0.10 Identificación de la marca Bajo 3 Alto 0.30

1.00 3.60

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

Con un resultado de 3,6 nos indica que es interesante y atractivo en el mercado nacional, pues no existen barreras determinantes de entrada como se muestra en la Tabla 6.

5.6.5 Amenazas de sustitutos

(59)

Amenaza de sustitutos para Buena Vida Social Club.

Peso Factores Poco

atractivo Valor

Muy

atractivo Pond.

0.30 Número de productos/servicios sustitutos Alto 2 Bajo 0.60

0.20 Grado de diferenciación valorado por el

cliente Bajo 5 Alto 1.00

0.10 Agresividad del productor de sustitutos. Alto 4 Bajo 0.40 0.20 Valor/precio del sustituto. Alto 3 Bajo 0.60 0.20 Costo de cambiar el servicio Bajo 2 Alto 0.40

1.00 3.00

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

De acuerdo con el análisis estructural de las industrias, ésta resulta atractiva (3,00) dado la amenaza de servicios sustitutos, conforme con el análisis presentado en la Tabla 7.

5.6.6 Grado de atracción de la industria o sector

De acuerdo al análisis propuesto por Michael Porter, se concluye que el grado de atracción de la industria es aceptable con una valoración de (3,18). En la tabla 8 el detalle:

Tabla 8 Grado de atracción de la industria o sector para Buena Vida Social Club.

Grado de atracción de la industria o sector para Buena Vida Social Club.

Peso Factores atractivo Poco Valor atractivo Muy Pond.

0.30 Poder de negociación de proveedores Baja 3.30 Alta 0.99 0.30 Poder de negociación de clientes Bajo 2.90 Alto 0.87 0.20 Rivalidad de competidores Bajo 3.30 Alto 0.66 0.10 Amenaza de entrantes Bajo 3.60 Alto 0.36 0.10 Amenaza de sustitutos Bajo 3.00 Alto 0.30

1.00 3.18

Nota: Elaboración Propia. Adaptado (Hax & Majluf, 2004)

(60)

el Perú, con muchas aristas de complejidad e informalidad donde el presente modelo de negocio tiene muchas oportunidades de éxito, debido a que el poder de negociación de los proveedores es limitado, el poder de negociación de los clientes no es determinante ya que están muy dispersos, los competidores están enfocados en sus nichos de mercado y no existe mucha rivalidad entre ellos, la amenaza de ingreso de nuevos entrantes y sustitutos siempre es un riesgo potencial.

5.7 Análisis de la Competencia

Para dar inicio al análisis estratégico el primer paso será realizar un análisis de la competencia, las cuales son las siguientes:

5.7.1 Centro del Adulto Mayor (CAM)

Son lugares de concentración de adultos mayores que tiene como objetivo acompañarlos en esta etapa de su vida, mediante la implementación de actividades integrativas y recreativas para un buen envejecimiento.

Se brindan entre otros, talleres de Educación Emocional, Artístico, Gimnasia, Crianza de animales, y Huertos Familiares.

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Principales CAM de Lima

Distrito Dirección

La Molina Calle 21 Manzana Z Lote 14 Urb. COVIMA Lima Cercado Jr. Ica 318 – Cercado de Lima

Nicolás de Piérola Av. Canadá N° 660- La Victoria

Pablo Bermúdez Av. Pablo Bermúdez N° 386 Jesús María

San Borja Calle Strauss N° 600- Alt. C.32 Av. Aviación

San Isidro Av. El Bosque N° 290 San Isidro

San Juan de Miraflores Av. Jesús Morales N° 932- Zona A

Surco Calle La Luna N° 312-324 Urb. San Roque Villa el salvador Av. Jorge Chávez N° 717 Grupo 15 Sector 2

V. María del Triunfo Av. Villa María Del Triunfo N° 943 Vitarte Carretera Central Km. 3.5 Santa Anita

Nota: Fuente (ESSALUD, s.f.)

5.7.2 Centro Integral del Adulto Mayor (CIAM)

Instalaciones de la Municipalidad que tienen como objetivo el bienestar y promoción social de las personas adultas mayores, en un ambiente de integración y participación de adultos mayores y la familia.

Entre los principales servicios se tiene:  Cursos de computación.

 Actividades recreativas y deportivas.  Participación Ciudadana

Figure

Tabla 5 Rivalidad de los competidores para Buena Vida Social Club.
Tabla 8 Grado de atracción de la industria o sector para Buena Vida Social Club.
Tabla 10 Matriz del perfil competitivo (MPC) para Buena Vida Social Club.
Tabla 11 Cuadro Estratégico de los Competidores  Cuadro Estratégico de los Competidores
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