ANALISIS DE LA LOGISTICA DE SALIDA EN UNA MULTITIENDA DE RETAIL
Caso: Multitiendas Corona S.A
FABIAN JESUS MANSUR MOYA
Tesis para optar al Título de Ingeniero en Industria y Logística y
Grado Académico de Licenciado en Industria y Logística
Profesor Guía : Raúl Antonio Riquelme Rojas
FACULDAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA VESPERTINA
Santiago, Chile 2015
ANALISIS DE LA LOGISTICA DE SALIDA EN UNA MULTITIENDA DE RETAIL
Caso: Multitiendas Corona S.A
FABIAN JESUS MANSUR MOYA
Tesis para optar al Título de Ingeniero en Industria y Logística y
Grado Académico de Licenciado en Industria y Logística
Profesor Guía : Raúl Riquelme Rojas Profesor Informante : Roberto Jijena Infante Profesor Examinador : Renato Canabes Biava
FACULDAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA VESPERTINA Santiago, Chile
2015
2
DEDICATORIA
A mis padres, Sandra Moya y Gabriel Mansur, que sin duda fueron el apoyo incondicional que necesite. Fueron años bastante difíciles, en los me tropecé, pero me levante y seguí adelante con este proyecto en mi vida.
A mis hijos Gabriel y Máximo, que fueron la motivación para seguir luchando, surgir y darme el ánimo de concluir con esta etapa en mi vida
Sin duda, gracias.
3
AGRADECIMIENTOS
A quienes formaron parte de esta investigación, a María Figueroa, quien aporto con su entrega y motivación en el desarrollo de este trabajo.
Finalmente agradecer a Multitiendas Corona S.A, por brindarme la oportunidad de realizar el estudio en su Centro de Distribución y tener acceso a su información, su cultura, su personal, entre otras. Los cuales fueron relevantes en el término de este proyecto.
4
RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo del retail se presentan constantes enfrentamientos para posicionarse en el mercado o simplemente lograr mantenerse en funcionamiento y en el mejor de los casos, obtener mayor participación de éste. Esto significa que deben ser eficientes en la gestión de hacer negocio, por lo tanto, estar constantemente evaluando sus procesos, para así proponer mejoras, apuntando a la reducción de costos y brindado una mejor atención a los clientes. Todo aquello con la finalidad de generar una mayor utilidad, beneficio sobre la venta (Ebitda).
Este proyecto se focaliza en el estudio del funcionamiento en un Centro de distribución de Multitiendas Corona S.A, ubicado en Av. la Montaña Nº 1750, Lampa. Para esto se focalizará en el nivel de respuesta hacia el cliente interno (Puntos de venta), logrando entregar una mirada parcial de cómo interactúan elementos funcionales y operativos, de la cadena de suministro. Considerando una eficiente utilización a los recursos e infraestructura.
5
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ... 2
AGRADECIMIENTOS ... 3
RESUMEN EJECUTIVO ... 4
INDICE GENERAL ... 5
INDICE DE TABLA ... 9
INDICE DE ILUSTRACIONES ... 10
INDICE DE GRAFICOS ... 11
CAPITULO I PRESENTACION DEL PROYECTO ... 12
1.1INTRODUCCIÓN ... 12
1.2OBJETIVOS ... 13
1.3 Objetivos General ... 13
1.4 Objetivos Específicos de la Memoria ... 13
CAPITULO II METODOLOGIA DEL TRABAJO ... 14
2.1PROCESOS INTERNOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ... 14
2.2IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS QUE NO AGREGUEN VALOR ... 14
2.3IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS Y PROPUESTAS DE MEJORAS ... 14
CAPITULO III MARCO TEORICO ... 15
3.1DEFINICIONES DE LOGÍSTICA ... 15
3.2LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL O ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ... 15
3.3CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CD) ... 16
3.4LAYOUT ... 16
3.5PICKING /PACKING ... 17
3.6ALMACENAMIENTO ... 17
3.7DESPACHO A TIENDA O AL CLIENTE FINAL... 17
3.8USO DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS COMO SOPORTE AL CD ... 17
3.8.1ERP(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ... 18
3.8.2WMS(WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM) ... 19
6
3.9PROCESOS EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ... 20
CAPITULO IV RETAIL Y SU ENTORNO ... 22
4.1RETAIL EN CHILE. ... 22
4.2PRINCIPALES REFERENTES ... 23
4.2.1 Ripley ... 23
4.2.2 Falabella ... 23
4.3E-COMMERCE Y RETAIL ... 25
4.3.1 Reducción de Costos ... 26
4.3.2 Disponibilidad ... 27
4.3.3 Información Estratégica ... 27
4.3.4 Fidelización de Clientes ... 27
CAPITULO V LA EMPRESA CORONA Y SU SITUACION ACTUAL ... 28
5.1ORIGEN ... 28
5.2CAMBIOS ESTRATÉGICOS ... 28
5.3DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL ... 29
5.3.1 Organigrama ... 30
5.3.2 Misión: ... 31
5.3.3 Visión: ... 31
CAPITULO VI OPERACIONES EN EL CENTRO DE DISTRIBUCION DE EMPRESA CORONA S.A ... 32
6.1.GESTIÓN DEL DESPACHO ... 32
6.2ÁREA COMERCIAL ... 33
6.3ÁREA LOGÍSTICA ... 33
6.4USO DE ELEMENTOS BÁSICOS EN LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ... 33
6.5ESQUEMA DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. ... 36
6.5.1 Proveedor ... 37
6.5.2 Centro de distribución (Procesamiento de productos) ... 37
6.5.3 Punto de Venta ... 37
6.6 Layout Centro de Distribución ... 38
6.7 Organigrama Área Logística ... 39
6.7.1 Objetivos ... 39
7
6.8 Levantamiento de la Situación Actual ... 40
6.9 Mapa de Procesos del CDLM (Centro de Distribución la Montaña) .... 42
6.9.1 Proceso de Entrada ... 43
6.9.1.1 Recepción Proveedor Nacional ... 43
6.9.1.2 Recepción ... 43
6.9.1.3 Pre – Pack ... 43
6.91.4 Almacenaje ... 43
6.9.1.5 Sellos Puertas Proveedores de Servicios ... 43
6.9.1.6 Estiba Transportes Proveedor de Servicios ... 44
6.9.1.7 Comprobante Recepción ... 44
6.9.2 Proceso de Salida... 44
6.9.2.1 Venta DD Stock Proveedor (Pasa por CD) ... 44
6.9.2.2 Ola Colgado ... 44
6.9.2.3OLA DESPACHO A DOMICILIO ... 44
6.9.2.4 Atributos Logísticos ... 44
6.9.2.5 Picking de Reserva ... 45
6.9.2.6 Flujo Continuo... 45
6.9.2.7 Flujo Corona .cl... 45
6.9.3 Tipos de ASN ... 45
6.9.3.1 Colgado ... 46
6.9.3.2 Sensible ... 46
6.9.3.3 Caja ... 46
6.9.3.4 Grandes Volúmenes ... 46
6.9.3.5 Devolución de Tienda a CD ... 46
6.9.3.6 Devolución de Servicio Técnico a Tienda ... 46
6.9.3.6.1 Devolución de Venta Virtual a CD con Reintento ... 46
6.9.3.6.2 Devolución de Venta Virtual a CD sin Reintento ... 47
6.9.3.7 Traspaso entre Tiendas ... 47
6.9.3.8 Guía de Despacho ... 47
6.9.3.9 Eventos y Revistas ... 47
6.9.3.10 Criterios QC ... 48
6.9.3.11 Códigos de Barra ... 48
6.9.3.12 Devolución Venta Virtual ... 48
6.9.3.13 Flujo de VV (se generaran las órdenes de salidas) ... 48
8
6.9.3.14 Estado “Intermedio” en Traspasos (entre tiendas)... 48
6.9.4 Flujo VAS Externo ... 49
6.9.5 Flujo VAS Interno... 49
6.9.6 Generación de ASN por B2B (según tabla Pro/Tipo) ... 49
6.9.7 Interfaces de Inventario ... 49
6.9.8 Formato Etiquetas ... 50
6.9.9 FODA ... 50
6.9.9.1 Variables Internas ... 50
6.9.9.2 Variables Externas ... 52
CAPITULO VII DESARROLLO DE PROPUESTAS ... 56
7.1IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DESPACHO ... 56
7.1.1 Volumen óptimo para despachar ... 56
7.1.2 Organización de carga cuando se involucra bodega Los Boldos ... 57
7.1.3 Carga de productos por parte del área Supply Chain a tiendas ... 58
7.1.4 Tiempo de cierre de carga ... 60
7.2.PROPUESTAS DE MEJORAS Y CAMBIOS POST LEVANTAMIENTO ... 60
7.2.1 KPI (Indicador de gestión) ... 60
7.2.2 Plan de carga ... 61
7.2.3 Separador de carga ... 63
7.2.4 Tabla de tiendas ubicadas por zona y horarios en descarga ... 64
7.2.5. Eliminación del Pack and Hold ... 65
7.2.6 Anclaje de tiendas ... 66
7.2.7 Disponibilidad de productos ... 67
7.2.8 Confección del programa de carga a tiendas ... 67
CONCLUSIONES ... 69
BIBLIOGRAFIA ... 71
GLOSARIO. ... 73
9
INDICE DE TABLA
Tabla 1: Reporte de cartones ... 56
Tabla 2: Tiendas con Bodega Externa ... 57
Tabla 3: Reporte de cubicación por tiendas ... 59
Tabla 4: Programa de carga del día ... 61
Tabla 5: Programa de carga propuesto ... 62
Tabla 6: Combinaciones por zona y costo ... 64
Tabla 7: Programa de carga de camiones ... 68
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Proceso de entrada en centro de distribución ... 20
Ilustración 2: Proceso de salida en centro de distribución ... 21
Ilustración 3: Organigrama Multitiendas Corona S.A ... 30
Ilustración 4: Pallet ... 34
Ilustración 5: Transpallet ... 34
Ilustración 6: Rfdi, Pistola de radio frecuencia ... 35
Ilustración 7: Grúa horquilla ... 35
Ilustración 8: Personas ... 36
Ilustración 9: Cadena de suministro ... 36
Ilustración10: Layout Multitiendas Corona S.A ... 38
Ilustración 11: Organigrama Área Logística ... 39
Ilustración 12: Ola de trabajo ... 40
Ilustración 13: Mapa de procesos ... 42
Ilustración 14: Estiba de camión ... 58
Ilustración 15: Separador de carga ... 63
Ilustración 16: Racks Pack And Hold ... 65
Ilustración 17: Configuración de cortina ... 66
Ilustración 18: Cortina con mercadería ... 67
11
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: Lead Time entrega a tienda ... 53 Grafico 2: Gasto Transporte ... 54
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CAPITULO I PRESENTACION DEL PROYECTO
1.1 Introducción
Multitiendas Corona S.A, empresa dedicada desde el año 1959, a la venta de ropa al detalle. Desde su inicio a sido liderada por la familia Shupper, quienes llegaron a Chile en el año 1951, con una clara intención de emprender un negocio.
La misión de la compañía está enfocada en mejorar la experiencia de compra de su segmento (C3-D), aplicando un plan estratégico en función de aquel objetivo, centrándose en puntos relevantes, entregando variedad de productos y una excelente atención en tienda.
Esta empresa con presencia en todas las regiones, que a través del tiempo ha podido mantenerse vigente, enfrentando periodos de crisis a nivel global.
Cuenta con aproximadamente 3.000 colaboradores, distribuidos en 36 tiendas, sucursales financieras, Centro de Distribución y casa matriz.
Para mejorar los tiempos de entrega de productos y/o servicios, la compañía ha comprendido la importancia que genera la cadena de suministro, la administración completa (SCM), debido a que juega un rol importante en la puesta en vitrina de productos y la entrega de estos (cuando se realiza una venta). Para esto se ha implementado un WMS (Warehouse Managment System), sistema de gestión de almacenes, que permite administrar los productos desde que ingresan hasta que salen del Centro de Distribución, entregando plena trazabilidad de estos.
La distribución de mercadería se realiza a través de terceros, bajo 2 modalidades; despacho a tienda y despacho directo a cliente, en el primer caso se cancela por m3 (metro cubico), según la capacidad del camión y en el otro caso por unidad entregada o guía recibida, se cuenta con al menos 8 empresas prestadoras del servicio de distribución, en donde básicamente el trabajo es trasladar productos desde el punto de origen, “Centro de Distribución La Montaña “(CDLM), hasta el punto de venta (tiendas).
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No se cuenta con centros de acopios o bodegas de almacenamiento que permitan responder rápidamente ante algún quiebre en tienda, por lo tanto el abastecimiento pasa a ser arte.
El foco de estudio para esta investigación, será analizar cómo interactúan las aéreas funcionales del centro de distribución en función del despacho a tiendas, considerando la zona de cada una de ellas y los horarios de descarga establecidos por norma municipal.
1.2 Objetivos
1.3 Objetivos General
El objetivo general, es determinar aspectos críticos en el proceso de despacho del centro de distribución, permitiendo utilizar eficientemente los recursos disponibles de la compañía.
1.4 Objetivos Específicos de la Memoria
1. Identificar mediante un mapa de procesos en qué etapa de la operación se encuentran las principales deficiencias.
2. Generar procedimientos, definiendo roles y responsabilidades
3. Generar indicadores de gestión (KPI), en función del objetivo general.
4. Evaluar las correcciones propuestas y determinar su influencia en el proceso de despacho.
14
CAPITULO II METODOLOGIA DEL TRABAJO
Se realiza un análisis de la empresa en general, relacionando los objetivos estratégicos de la compañía (visión/misión), con el nuevo enfoque de la compañía, que es mejorar el Ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones). Para esto el proceso de abastecimiento y distribución juegan un rol importante en brindar un buen servicio hacia el cliente interno (tiendas) y externo (publico), siendo la logística, sus operaciones, el elemento esencial, que influye directamente en el resultado del ejercicio de la empresa.
El presente trabajo de investigación, se focaliza en los siguientes ítems;
2.1 Procesos internos del Centro de Distribución
-Realización de un mapa de procesos interno del CD y cómo opera el flujo de salida hacia las tiendas
- FODA
- Análisis del transporte
2.2 Identificación de procesos que no agreguen valor
-Con el análisis anterior se detectan procesos o prácticas que no contribuyen positivamente en el nivel de servicio del CDLM, generando un alto costo operacional.
2.3 Identificación de brechas y propuestas de mejoras
A través de la información obtenida en los puntos anteriores, se proponen mejoras en el esquema de operación actual y asignación de transporte.
15 CAPITULO III MARCO TEÒRICO
En este capítulo se explican los conceptos fundamentales de la operación en un centro de distribución y como éste interactúa con el canal de venta.
3.1 Definiciones de Logística
La logística (del inglés logistics) es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información.
La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.1
3.2 La Logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros
Abarca las actividades empresariales como la distribución, el transporte y el almacenaje. La novedad de este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas actividades ya que en la práctica están estrechamente relacionadas considera y relaciona cada una de las actividades mencionadas, desde la materia prima hasta el producto final, poniéndolo a disposición de quien lo demande, es más completa, con una mirada integral.2
1(Cespón Castro, R; Administración de la Cadena de Suministros, http://www.ecured.cu/index.php/Log%C3%ADstica_Empresarial)
2(Ballou, Ronald H. (2004). Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Quinta edición, Naucalpan de Juárez (México): Pearson Educación. ISBN 978-970-26-0540-9)
16 3.3 Centro de distribución (CD)
Corazón de todas las actividades derivadas de la Logística, es el elemento de soporte principal para el abastecimiento a los distintos puntos de venta del retail.
En el centro de distribución se almacenan todo tipo de productos, desde muebles hasta perfumes, mediante la recepción de productos desde proveedores, el almacenamiento de estos, procesamiento y por último el despacho a las sucursales.
Es importante destacar la importancia que tiene un CD (centro de distribución), como soporte al retail. Según lo informado en el capítulo anterior toda organización concentra sus esfuerzos en la venta, de tal manera de recibir un beneficio económico por el resultado del ejercicio (utilidad).
Para llegar a los clientes se debe contar con estaciones o puntos de venta, los que requieren contar con un Mix o gama de productos, de tal manera de ser atrayentes, generando el interés por parte del público al que se quieren llegar.
El CD es el elemento que permite cumplir con los objetivos de negocio en una tienda de retail, recibe los distintos SKU que serán distribuidos, permite mantener un inventario enfrentando las fluctuaciones del mercado, ,generando el picking / packing de productos , dependiendo de cómo lo requiera el punto de venta , por ej.: por unidad , por pares, por color etc. 3
3.4 Layout
El layout, es el diseño físico de la infraestructura operacional del CD, describiendo o estableciendo los andenes de recepción, almacenamiento o despacho de mercaderías. Debe ser lo más claro, expedito y de fácil entendimiento a las personas que prestarán servicios en de la operación.
3(Diferencias entre Artículo, Referencia y SKU. LRM Consultoria Logistica,31 de Enero de 2010 )
17 3.5 Picking / Packing
Considera el procesamiento de pedidos según tipo de productos. se lanza un orden que indica las cantidades de productos que se necesitan en un tienda de venta. Posteriormente se generan los esfuerzos para armar cajas con productos específicos y luego ser despachadas.
Picking: un operario según lista de carga recoge dentro del CD las unidades que son requeridas.
Packing: embalado de los productos separados en el picking, se agrupan del mismo tipo en pallets, y se sectorizan según lugar de destino
3.6 Almacenamiento
Ubicación física que hace referencia del guardado y custodia de productos dentro de un centro de distribución, desde que son recibidos, hasta que ya son despachados.
3.7 Despacho a Tienda o al Cliente Final
Terminado los procesos de ingreso de mercadería, procesamiento y almacenamiento, se pasa al último eslabón de la cadena, que es el envío de productos a las tiendas o al destino final (Domicilio del cliente). Se definen los horarios, días y condiciones de entrega.4
3.8 Uso de Herramientas Tecnológicas como Soporte al CD
4Gestion Logistics-SENA, Sistemas de almacenamiento picking y packing junio 2010
18
Considerando el esquema de operaciones, se necesitan herramientas que faciliten la labor diaria al personal dentro del CD y que permitan hacer un mejor trabajo, en menor tiempo.5
(En el inicio)
En el comienzo del retail, estas estructuras logísticas de apoyo en la distribución de productos, eran conocidas como "Bodegas de almacenamiento", que conservaban altos niveles de inventarios por productos, utilizando herramientas básicas, como; planillas manuales, tomas de inventario a papel y lápiz, al momento de requerir un producto, solo el personal con más experiencia dentro de la bodega conocía las posiciones de los productos.
Tenían altos costos de inventario y se generaba mucha perdida.
(En la actualidad)
Estos centros de operaciones manejan muchos Sku y una cantidad determinada de órdenes por reposiciones o cargas pre distribuidas, según el punto de destino, por lo tanto se utilizan sistemas de apoyo, como:
3.8.1 ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistema de gestión empresarial. Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
5 Usos y aportes de las TIC en diversas Aéreas de la logística( Transporte, Bodegaje, Innovación, E- Commerce) , https://www.resvistalogistec.com
19
3.8.2 WMS (Warehouse Management System)
Sistema de administración de almacenes, es un software que permite controlar todo lo que es recibido en un CD, generando plena trazabilidad de productos, entregando información real de ubicaciones, niveles de inventario, etc. se mencionaran algunas funcionalidades6;
Gestiona movimientos de materiales tanto de producto terminado como material de envase y repuestos, órdenes de recepción y mercancías.
Por su flexibilidad se adapta a cualquier sector y dispone de un módulo para el control de números de serie, lotes y fechas de caducidad.
Gestiona totalmente la trazabilidad de todo el proceso productivo y/o de distribución y las fechas de caducidad.
Funciona tanto con “Papel” como con las tecnologías de radiofrecuencia, pick/put to light, pick by voice, RFID, etc.
Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.
Planificación, gestión y ejecución de rutas en los flujos de la mercancía.
Administración avanzada y control de equipos y sistemas de transporte automatizados.
Gestión y ubicación automática de la mercancía guiada por flujos.
Gestión de ubicaciones multiartículo, multicontenedor, multiformato y monoformato.
Sistema avanzado y optimizado de preparación de pedidos multi- método, picking inverso con gestión de restos.
Identificación y control de mercancía por múltiples códigos de barras 1D y 2D y por medio de RFID.
Considerando ambas herramientas fundamentales en la gestión logística, en la operación propia del pulmón operacional (CD), se complementan mutuamente según los módulos de cada organización. Existen diversos tipos de ERP o WMS, algunos más complejos que otros, otros con la opción de sacar más reportes o tener mayores campos a la hora de extraer información. Pero debe
6Wms, tecno logística consultores, sistema-logistico.com.ar
20
quedar en claro que cada una de estas herramientas debe ser la adecuada al tipo de negocio o los volúmenes de productos que se moverán. Son beneficiosos, pero no se deben sub utilizar, si no que se deben maximizar en todas las aplicaciones.
3.9 Procesos en el Centro de Distribución
a). Proceso de entrada
Ilustración 1: Proceso de entrada en centro de distribución Fuente: Elaborada por autor
21 b). Proceso de salida
Ilustración 2: Proceso de salida en centro de distribución Fuente: Elaborada por el autor
22 CAPITULO IV RETAIL Y SU ENTORNO
Considerando el macro ambiente del negocio, se considera un aspecto muy importante, que hace referencia a la competencia vigente en el mercado, en donde pocos han sabido mantenerse vigentes. Claramente se han enfocado en los clientes y para aquello es importante tener un soporte o estructura que brinde eficiencia en la gestión desde que un producto ingresa y se envía a los clientes o contando con stock en los puntos de venta.
4.1 Retail en Chile.
“Retail” es un término inglés que se utiliza para definir lo que es la venta al detalle. Este término abarca desde un almacén, bazar, supermercado, hasta lo que usualmente conocemos como retail, que son las tiendas por departamento,
tales como: Ripley, Paris o Falabella; o las multitiendas como: Corona, Hites o Johnsons.
En este esquema de hacer negocio que llamamos retail, podemos encontrar variedad de productos, tales como textiles, línea hogar, productos electrónicos, perfumes, etc.
El “retail” que conocemos hoy, nace en el año 1800, en Europa, cuando las personas comienzan a adquirir el gusto por la moda, las tiendas simulaban ser palacios elegantes, donde solo la población más distinguida tenía acceso a comprar prendas de vestir. Posteriormente el término de “retail” se traslada a EEUU, pero era utilizado para referirse a tiendas de venta de productos textiles, como también a los supermercados, donde la mayoría de la gente tenía acceso a comprar.
En Chile a fines del siglo XIX se da el primer indicio de “retail”, en la esquina de las calles Estado y Merced se instala el edificio Edwards, tenía 3 niveles solo con tiendas que se dedicaban a la venta de productos textiles al detalle.
Posteriormente, en el año 1910, se instala en Chile "Gath & Chaves", el gran almacén anglo-argentino, qué comercializaba prendas de vestir exclusivas
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traídas desde Paris. La tienda tuvo un abrupto final en el año 1952, cuando los trabajadores se votaron a huelga y esto concluyó con el cierre.
Al transcurrir el tiempo, desde el extranjero llegaban tendencias de moda junto con familias que estaban decididas a instalarse en Chile para comenzar un nuevo negocio.
A continuación se exponen los casos de tiendas más importantes del país en su llegada a Chile.
4.2 Principales Referentes
4.2.1 Ripley
En el año 1930 llega a Chile la familia Calderón Crispi, con el sueño de emprender en un negocio familiar es que deciden en el año 1956 abrir la primera tienda Confecciones Calderón, que se dedicaba a la fabricación y venta de prendas de vestir para caballeros. En el año 1985 abren la primera tienda Ripley por departamento, esta tenía variedades de prendas de vestir para toda la familia, y se concentraron solo en un aspecto, vender. Gracias al éxito que lograron, aunque muchos años más tarde que su actual competencia, logran incorporarse al gran Parque Arauco en el año 1993, la única condición de los inversionistas del mall fue que debían construir su espacio para instalar la tienda, ya que Parque Arauco no contaba en ese momento con los recursos.
Así, rechazando oportunamente la oferta de los Paulmann de instalarse en Alto las Condes, es que inician un exitoso negocio en el primer centro comercial de Chile. En la actualidad, Ripley cuenta con 43 tiendas en Chile, además de presencia en los países de Perú y Colombia.
4.2.2 Falabella
En 1889 Salvatore Falabella abre la primera gran sastrería en Chile, se transformó en una tienda para caballeros de alta costura, ya que fue
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influenciada directamente por las tendencias de Nueva York, Paris y Londres.
Luego se asocia con Alberto Solari (esposo de la nieta del fundador) en el año 1936, quien incorpora nuevos productos al negocio. En 1940 quisieron apostar por incluir ropa para damas, solo en un entrepiso de la tienda, lo cual generó ganancias suficientes para decidir abrir una tienda solo para la mujer, así se apoderan poco a poco del paseo ahumada.
Gracias al buen desarrollo del negocio apuestan por integrarse en el mayor de sus desafíos, Parque Arauco, este primer mall chileno abre sus puertas en el año 1979, solo con dos tiendas: Gala Sears y Muricy, las que debido a que no tuvieron éxito fueron cerradas y reemplazadas por Falabella y Almacenes Paris.
En la actualidad, Falabella maneja una diversidad de negocios tales como Tottus, Sodimac y Mall Plaza, cuentan con 144 tiendas Falabella en Chile y además de presencia en Perú, Colombia y Argentina.
Esto solo mencionando a los grandes retailes, que ya se encuentran posicionados con gran participación en el mercado nacional.
Durante los últimos 15 años, la industria de retail y consumo ha experimentado grandes cambios y avances; una metamorfosis atribuida a diversos factores como el crecimiento de la economía, el aumento en el consumo, los avances de la tecnología, entre otros. El entorno actual en el que se desarrollan estas industrias es altamente dinámico, lo que ha propiciado una gran cantidad de fusiones y adquisiciones con el fin de fortalecer sus estrategias de mercado.
En Chile la industria de retail ha tenido un fuerte crecimiento, las ventas aumentaron en 2007 un 5%. El crecimiento acumulado en estos últimos años distingue a Chile por liderar las ventas de retail per cápita en América Latina, pero situándose lejos de aquellas naciones desarrolladas, lo que se presenta como uno de los desafíos en la industria. Este crecimiento también ha incentivado la apertura en la bolsa y la internacionalización, la incursión en países de la región ha sido exitosa, destacándose la presencia en Argentina, Perú, México y Colombia.
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El informe "Retailing 2015: New Frontiers" muestra que el escenario mundial en el año 2015 será muy diferente del actual, pocos formatos de retail continuarán con el rápido crecimiento experimentado hasta ahora y prácticamente todos crecerán a una tasa mucho menor. El retail se convertirá en una industria que se concentrará en ofrecer productos a consumidores selectivos, en vez de productos masivos, habrá mayor desarrollo tecnológico, aumentará el gasto en servicios por sobre el gasto en productos, el formato de mall masivo perderá terreno debido a que los consumidores buscarán centros comerciales que los identifiquen. Todos estos cambios requerirán de especialistas en diferentes disciplinas, que diseñen estrategias adecuadas para enfrentar los retos de una economía globalizada y cada vez más competitiva.
Retos de la Industria:
Gobierno Corporativo
Reconocimiento del Valor Comercial
Globalización y Consolidación
Optimización de la Cadena de Abastecimiento
La Influencia de las nuevas Tecnologías
Optimización de la carga impositiva
Tributación Internacional
Consolidación de la industria de retail y consumo a través de fusiones, adquisiciones o des-inversiones
Ambiente Regulatorio
Administración, protección y evaluación de la marca
Precios de Transferencia
Gestión Corporativa de riesgo
4.3 E-Commerce y Retail
El comercio electrónico, consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes
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informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web (red informática mundial) a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.7
Gracias a la tecnología que hoy existe, es que se favorecen las empresas del retail, que pueden realizar ventas mediante otro tipo de canal para abordar clientes, llegando a un tipo de público específico y en una tienda no física, lo cual se traduce en cero costo de espacio, dirección, perdidas, inventario, etc..
Esta revolución tecnológica se inicia en el año 1970, a través sin embargo, solo hace unos 15 años podemos decir que un gran porcentaje de la población puede utilizar un sitio de internet y realizar una compra. Es por eso que el retail no podía quedar atrás y en la actualidad, todas las grandes tiendas por departamento del país poseen un sitio web para realizar las ventas de sus productos.
No quisieron quedar atrás las Multitiendas, también incorporándose a esta nueva modalidad de ventas virtuales. Para los clientes, es una comodidad poder ingresar a un sitio web desde su hogar y con tan solo un click tener en casa lo que se desea, sin necesidad de hacer un viaje, o interactuar con un vendedor. Los beneficios para las empresas son aún mayores, a continuación se mencionan los más importantes:
4.3.1 Reducción de Costos
Al no poseer un espacio físico de venta, que conlleva gastos fijos (arriendo, luz, agua, insumos, etc.), gastos de administración de recursos humanos, comisiones por venta, entre otros. También mencionar la importancia en el
7es.wikipedia.org/wiki/Comercio electrónico
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tiempo de respuesta hacia el cliente que debe ser eficiente, cumpliendo con los tiempos de entrega y según características del cliente.
4.3.2 Disponibilidad
Esto consiste en que el sitio web está activo para realizar compras las 24 horas del día y los 7 días a la semana, por lo tanto los clientes no tienen restricciones.
Y la empresa recibe órdenes de compra en todo momento. Se mantiene el servicio
4.3.3 Información Estratégica
A través del portal se obtiene información, acerca de los gustos de los clientes, concentración de visitas al sitio, que días son los más visitados y en que horario, cuantificación de transacciones, productos con top de venta, trazabilidad del estado de las compras, entre otros datos. Con esto la empresa tiene en sus manos información valiosa para la ejecución de planes comerciales. (Lanzamiento de productos y/o servicios, ofertas, publicidad, etc.)
4.3.4 Fidelización de Clientes
El sitio web debe ser de fácil entendimiento, claro, que permita que el proceso de compra sea lo más expedito posible, con esto la empresa logrará que el cliente tome como primera opción re ingresar al sitio para una nueva compra.
Una vez que la venta anterior haya sido completamente satisfactoria
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CAPITULO V LA EMPRESA CORONA Y SU SITUACION ACTUAL
5.1 Origen
Multitiendas corona S.A, empresa de retail que se dedica a la venta de productos al detalle como textiles, artículos electrónicos, hogar, etc., enfocada en el segmento C3-D. Hoy cuenta con 36 tiendas, distribuidas de Arica a Punta Arenas.
Esta compañía ha pasado por diversos cambios desde la llegada de sus fundadores a Chile, la familia Schupper. Iniciando con un local de confecciones de textil para mujeres en el año 1951.
Luego de unos años se da cuenta que el negoció no es rentable y decide dar un vuelco hacia las ventas al detalle, marcando el inicio de este modelo de negocio.
En el año 1959 inauguran la primera tienda de ventas al detalle en la ciudad de Concepción, esta incluía una variedad más amplia de productos, como textiles para varón, dama y niños. Con el paso de los años, se inauguran más puntos de ventas y a diferencia de las tiendas de retail, Corona utiliza una especial ubicación para dirigirse a su público objetivo. Los puntos estratégicos que utilizan para instalar los canales de venta, son las zonas céntricas de comunas o ciudades, donde los grandes comercios no llegan.
5.2 Cambios Estratégicos
Con la llegada del nuevo gerente general, el Sr. Cristian Fuenzalida Churchill, se implementa un plan estratégico en el año 2010, que conlleva varios cambios en la forma de hacer negocio, principalmente con una orientación hacia la mujer, generando una serie de planes para mejorar la experiencia de compra del público, desde una vitrina más atractiva, con un mix de productos, con un cambio de imagen (logo) de la empresa orientada 100% al público femenino y con una mejor atención por parte del personal, todo con la finalidad de "ser la Multitienda más querida", según palabras del gerente general.
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Durante la última década a nivel macro económico el retail ha enfrentado diversas dificultadas para hacer negocio, pero la compañía ha logrado mantenerse vigente, enfrentando crisis en el entorno, desaceleración económica, problemas de credibilidad por malas prácticas de la competencia, restricciones políticas (reducción de la tasa máxima convencional), entre otras.
Considerando las complejidades del mercado actual y la competencia, la empresa ha considerado la importancia de ser eficientes en todos los elementos que permiten el funcionamiento del canal de venta, mejorando la disponibilidad de productos en tienda y mejorando los lead time en la entrega de productos de hogar (Línea blanca, mueblería y colchonería). Para hacer realidad esto, se han ejecutado proyectos importantes como la implementación de un WMS en el Centro de distribución en el año 2013, incorporando personal profesional de selección y modificando su organigrama empresarial.
5.3 Descripción Organizacional
A fines del segundo semestre del año 2014, el organigrama de la compañía se reestructuro, con la incorporación de la gerencia de retail y retail financiero esto se debe a la llegada del ex gerente corporativo de Ripley, el Sr. Ronny Scheller Gelb, quien es el nuevo gerente de retail de la empresa.
Este nuevo esquema que constituye la empresa son: gerencia de retail financiero, que se dedica principalmente a potenciar el uso de la tarjeta de crédito corona, así como también dar soluciones comerciales a los clientes y agilizar el retorno de la inversión. Por otro lado, la gerencia de retail, está formada por área comercial, logística, marketing y sucursales.
"La llegada de Ronny Scheller a Corona era sólo la punta del iceberg, pues el directorio decidió hacer cambios mayores en la estructura organizacional. Para ello creó dos nuevas gerencias, retail y retail financiero, que le reportan directamente a la gerencia general, división que se mantiene en las manos de Cristián Fuenzalida".8
8http://diario.latercera.com/2014/04/26/01/contenido/negocios/10-163128-9-corona-se-reestructura- y-ficha-a-ejecutivo-clave-de-ripley.shtml
30 5.3.1 Organigrama
Ilustración 3: Organigrama Multitiendas Corona S.A Fuente: Intranet
31 5.3.2 Misión:
"Porque entendemos y trabajamos para solucionar las necesidades de las personas que con su esfuerzo aspiran a un futuro mejor, somos la Multitienda que más quieren"
5.3.3 Visión:
"A través de la experiencia de servicio, la cordialidad de nuestros colaboradores, la experiencia de tienda, excelentes soluciones financieras y beneficios para clientes, lograremos que nuestros clientes nos quieran y tengan la mejor experiencia de compra con un atractivo mix de productos, precio y la mejor calidad, anticipándonos siempre a las tendencias de mercado"
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CAPITULO VI OPERACIONES EN EL CENTRO DE DISTRIBUCION DE EMPRESA CORONA S.A
6.1. Gestión del Despacho
Para explicar el proceso de despacho en el retail, en primera instancia se abordaran términos y definiciones específicas, que ayudaran a comprender el proceso
El proceso de despacho o solicitud de reposición en una tienda de retail, se lleva a cabo cuando se detecta una necesidad de satisfacción a un determinado público, que se dirige a un canal de venta a realizar una compra.
Mediante aquel proceso, con los datos históricos de ventas que generan las empresas año a año y también considerando las nuevas tendencias en gustos, moda o tecnología, se realiza un plan de abastecimiento.
Un plan de abastecimiento se refiere a definir la cantidad de SKU que serán asignados a cada punto de venta, esto en base a la realización de un forecast (pronostico) de demanda, se deben conocer las necesidades de los clientes y el comportamiento de estos.
Una vez que está definido el plan de abastecimiento, se procede a realizar negociaciones con los proveedores, que permitan a la empresa obtener el mejor precio de compra, condiciones de entrega según el tipo de acuerdo comercial pactado y requerimientos propios de las empresas (por ejemplo;
incluir etiquetas a los productos textiles, que los productos vengan organizados por talla o color, etc.).
Ya definido el plan de abastecimiento y compras por parte del área comercial, se procede a recibir la mercadería en el centro de distribución (CD). Esto es previamente coordinado con el área de Supply Chain ya que existen prioridades en la llegada de ciertos rubros, con esto se quiere decir, que según las necesidades de las tiendas, ya sea, de necesidad de ventas, quiebres de stock o eventos comerciales, es que se realiza la recepción de contenedores de mercadería en el CD.
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Existen elementos o actividades claves para el desarrollo de la gestión del despacho. Se han considerado 2 importantes:
6.2 Área Comercial
Es el responsable de determinar qué productos se venden en cada tienda, según zona de ubicación, el tipo de cliente, etc.
Define estrategias de empuje (Push y pull)9 de la demanda realizando alianzas estratégicas con proveedores, negociando precios, cantidades y disponibilidades. Se preocupan del ciclo de vida del producto.
6.3 Área Logística
Encargada de darle el soporte la venta en tienda, mediante el suministro de productos, en tiempo, en cantidades y en el momento oportuno, a tienda de la cadena, siendo el responsable desde el ingreso, procesamiento, almacenamiento y despacho de todos los productos de un retail.
Debe ser capaz de agregar valor al proceso completo, siendo eficiente al cumplir con los objetivos de la organización utilizando los menores recursos disponibles.
6.4 Uso de Elementos Básicos en la Operación del Centro de Distribución
En el enunciado anterior se describieron elementos Ti que permiten optimizar la recolección de datos o el manejo de información en esta estructura, que es un CD. Por lo tanto en esta parte del capítulo, se mencionaran los elementos básicos, que permiten realizar el proceso de entrada, procesamiento y salida de productos, teniendo como pilar fundamental, las personas.
9Estrategias de Pull y Push, Marketing, Business Book 58
34 a). Pallet:
Un pallet, es una estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente con madera. La funcionalidad del pallet, es el transportar carga.
Ej.
Ilustración 4: Pallet Fuente: www.chep.com/pallets
b). Transpallet (o trans paleta)
Es un medio de transporte manual, que permite movilizar productos agrupados en estructuras metálicas, madera, conocidos como pallets.
Ilustración 5: Transpallet Fuente: www.transpalletitalia.com
35 c). RFI o Pistolas de Radiofrecuencia
Es un elemento que nos permite ejecutar los procesos desde recepción, procesamiento o almacenamiento y despacho, extrayendo información a través de los códigos de barra de cada producto.
Ilustración 6: Rfdi, Pistola de radio frecuencia Fuente:www.acercadeinternet.com
d). Grúas Horquilla o Motos Eléctricas
Elemento mecánico de transporte de pallets, que se utiliza dentro de las instalaciones para recorrer largas distancias o realizar movimientos en altura, es esencial en la operación y productividad de centros de distribución o en movimiento de cargas pesadas en otros rubros, como minería, construcción, etc.
Ilustración 7: Grúa horquilla Fuente: www.Afecap.cl
36 e). Personas
Son el elemento principal todos los procesos de una organización de retail o cualquiera sea el tipo de negocio o mercado, son los que elaboran los procesos, los seres pensantes detrás todos los grandes cambios sociales, culturales o tecnológicos. Sin este elemento, nada se podría realizar.
Ilustración 8: Personas
Fuente: www.imagui.com/a/personas
6.5 Esquema de una Cadena de Suministro.
Es importante destacar como se lleva a cabo el proceso de Venta en el retail.
Para esto se describirán las etapas básicas que influyen en el proceso;
Ilustración 9: Cadena de suministro Fuente: Escuela de organización industrial, EOI.
37 6.5.1 Proveedor
Es la corriente de entrada al centro de operaciones, una vez definido el plan comercial y las formas de entrega según requerimientos propios, se procede con la recepción de contenedores de los distintos productos. Estos pueden ser importados o nacionales.
a) Productos Importados
Se refiere a todo lo que viene desde el extranjero, son productos que se fabrican fuera del país de origen y la finalidad es el abaratar costos de producción, generando una mayor utilidad. Generalmente son los países del continente asiático, especialmente China, al contar con bajos costos fabricación
b) Productos Nacionales
Productos de marcas posicionadas en el mercado. En donde el poder de negociación por parte de las empresas es bajo, ellos deciden las cuotas (cantidades o diseños) que podrán a disposición de cada tienda. Se considera según el tipo de público al que llegarán, ubicación o segmentos socioeconómicos.
6.5.2 Centro de distribución (Procesamiento de productos)
Una vez ingresados los inputs, los productos se procesan dentro del CD, con esto se refiere a que se cubican dentro de los racks asignados, o pueden pasar directamente por Cross-dock a recibir asignación de despacho inmediatamente cuando se reciben, esto generalmente sucede con productos de gran volumen.
6.5.3 Punto de Venta
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La última parte del proceso es el despacho a tiendas, una vez asignadas las cargas a cada tienda, por los requerimientos de la misma, se despachan los camiones a cada destino, según la disposición de recepción que poseen.
Para concluir con lo ya expuesto, se puede definir la gestión de despacho como el conjunto de acciones o elementos que interactúan para que una unidad de producto llegue desde el origen al punto destino, maximizando los recursos y disminuyendo los costos.
En la actualidad las empresas, han reconocido la importancia de la cadena de suministro para poner a disposición el producto o servicio en el momento en que el cliente lo requiera. Por lo tanto, concentran los esfuerzos en dar una utilización óptima a los recursos asignados, de manera que el proceso sea lo más eficiente posible, agregando valor a los ojos del cliente, teniendo el producto que necesitan, en el momento oportuno.
6.6 Layout Centro de Distribución
Ilustración10: Layout Multitiendas Corona S.A Fuente: Multitiendas Corona S.A
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La ilustración 10, Indica el diseño actual que posee Multitiendas Corona S.A, en su centro de distribución, definiendo ubicaciones, pasillo, colgado, entre otras nos entrega una mirada general de la infraestructura con la que se cuenta, para la toma de decisiones futuras.
6.7 Organigrama Área Logística
Ilustración 11: Organigrama Área Logística Fuente: Elaborada por el autor
6.7.1 Objetivos
a) Nuestra misión
Consiste en mantener a través del tiempo un buen nivel de servicio a nuestros clientes. Esto se logra al tener los productos necesarios en las tiendas para satisfacer las demandas de los clientes. La operación necesaria para este fin, debe realizarse además al mínimo costo logrando una mayor rentabilidad del negocio comercial, siendo eficiente en la utilización de recursos.
40 6.8 Levantamiento de la Situación Actual
El área comercial en conjunto con Supply Chain analizan los requerimientos de todas las sucursales, existen analistas de reposición de productos que están encargados de determinadas líneas de ventas, esto quiere decir, que los productos se clasifican según; área hombre, área mujer, infantil, hogar, deportes, etc. Y los analistas cumplen la función de determinar qué productos se despacharan a las tiendas, en otras palabras, ellos se encargan de enviar las solicitudes de despacho (SD) al CD.
Una vez que se generan las solicitudes de despacho, estas son cargadas al CD diariamente y enviadas al WEB MASTER (6), quien se encarga de generar las olas de despacho.
El informe de carga se envía de la siguiente manera;
Ilustración 12: Ola de trabajo Fuente: Web Máster, Empresa.
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Luego, las solicitudes de despacho se cruzan con la información del stock del CD para conocer los productos que si tienen disponibilidad inmediata para ser despachados, si se confirma la existencia del stock, se procede con el picking y las SD se transforman en unidades cartonizadas para cada tienda.
Para comenzar el levantamiento de la situación, se especifica que aparte del CD, existe una bodega que funciona de manera paralela y en conjunto. La bodega "los boldos" básicamente almacena productos de líneas duras (línea blanca, colchonería, mueblería) que son despachados a las tiendas cuando se genera una venta y a través del CD.
El proceso de envió desde la bodega de los boldos al CD, se produce al generarse una compra en tienda. Esto comienza cuando desde el punto de venta, llaman al fono BT (Big ticket), realizando la consulta de disponibilidad de stock de un cierto producto, contando con la disponibilidad del producto, se realiza internamente la reserva del articulo y considerando el plan de carga del CD, se indica una cierta fecha de envió al cliente.
En el CD diariamente se efectúan despacho de mercadería a las distintas tiendas de la empresa, para aquello existe el "programa de carga", que indica los días que se cargan ciertos destinos y sus llegadas al punto de venta.
El análisis de despacho a tienda se realiza en base a las unidades disponibles, según la cubicación que esto genera (m3), considerando al horario que cada tienda posee para poder recibir los distintos camiones y según el tipo de distancia de cada punto de venta. Se cuenta con 36 puntos de venta, distribuidos de Arica a Punta Arenas. Las restricciones de cada tienda para recibir mercadería desde el CD, son principalmente las restricciones municipales de acceso de camiones a sectores céntricos de las comunas o provincias, cada una posee un distinto horario de ingreso, por ejemplo: desde 19:00 horas hasta 22:00 horas. Y la segunda restricción de descarga es que las tiendas no cuentan con un andén de descarga, esta se realiza desde el camión estacionado en la calle hasta el acceso principal de la tienda, por lo cual la tienda debe estar cerrada al público para poder iniciar su proceso de descarga de mercadería.
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El tipo de transporte utilizado para ejecutar este labor son; camiones, ramplas y camiones -carro, las cuales tiene en promedio 60 mt3 (camiones) y las ramplas 120 mt3 de capacidad, dependiendo del punto de destino se hace la selección.
6.9 Mapa de Procesos del CDLM (Centro de Distribución la Montaña)
Ilustración 13: Mapa de procesos Fuente: WMS, Logfire.
43 6.9.1 Proceso de Entrada
6.9.1.1 Recepción Proveedor Nacional
Todos los proveedores cargaran sus archivos de entrega en B2B, (Factura, LPN, detalles LPN, destino LPN)
Las citas para planificar la entrada de inventario, serán reservadas en B2B
Las citas y ASNs serán actualizadas en WMS con una interface entre B2B y WMS
Ninguna fotocopia de los documentos entrega es necesaria.
6.9.1.2 Recepción
Una vez verificado un ASN, los detalles de la Orden de Compra no pueden ser modificados, por lo cual si se produce una devolución, se debe generar otra Orden de Compra para recibir nuevamente la mercadería devuelta.
Toda recepción se ejecuta con ASN y LPN
6.9.1.3 Pre – Pack
Preferentemente la OC debe llegar a WMS nivel de Pre-Pack.
6.91.4 Almacenaje
El tipo de almacenaje de productos, se definirá en base al “Rubro” del maestro de productos de Corona.
Uno o varios tipos de almacenaje de producto pueden ser agrupados en un tipo de almacenaje de ubicaciones
6.9.1.5 Sellos Puertas Proveedores de Servicios
Los transportes de proveedores deben transitar con sus puertas con candado y selladas
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6.9.1.6 Estiba Transportes Proveedor de Servicios
Proveedor debe estibar el transporte ordenado por producto, color y talla
6.9.1.7 Comprobante Recepción
Para todas las recepciones se emitirá el formulario Comprobante de Recepción”.
6.9.2 Proceso de Salida
6.9.2.1 Venta DD Stock Proveedor (Pasa por CD)
Mercadería una vez recibida pasa stock, luego se ejecuta picking con OLA, en primer lugar se debe ejecutar las OLAS para tipo orden DD, luego se ejecutan las OLAS de traspasos o cliente.
6.9.2.2 Ola Colgado
Tendremos una Ola de Colgado que realizará asignaciones hacia Putto store y otra ola por tienda. Normalmente se ejecutará la Ola de Putto store salvo excepciones que se utilizará la ola por tienda.
6.9.2.3 Ola Despacho a Domicilio
Las órdenes que son hacia tiendas de ventar virtuales se incluirán en las olas normales de tienda.
Las Órdenes que son de despacho a clientes donde se despacha desde el CD al cliente se ejecutaran en una ola aparte.
6.9.2.4 Atributos Logísticos
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Todos los productos deberán tener los atributos logísticos alto, largo, ancho, volumen, etc.
6.9.2.5 Picking de Reserva
Utilizaremos impresora portátil para el picking de reserva, con la idea que una vez escaneado el LPN se imprima una etiqueta que deberá ser pegada en la caja.
6.9.2.6 Flujo Continuo
Las OC Importadas deben ser enviadas al B2B, COMEX deberá crear 1 o varios ASN para poder recibir los que deben ser subidos a B2B, SUPPLY debe crear las ordenes de salida en SIGLO, sin stock disponible y con al menos 24 horas de anticipación a la recepción en CD y éstas deben ser enviadas al WMS, luego se sigue el flujo continuo definido dentro de WMS.
6.9.2.7 Flujo Corona .cl
Este flujo no será parte del WMS, se seguirá tratando como una tienda. Se deben separar físicamente el stock entregando ubicaciones del CD a la OI 48, se mantiene el flujo actual de reserva de stock. Además el web service debe modificarse para descontar las SD desde el Stock disponible. La orden de salida se debe generar cuando se confirme la venta en SIGLO. Cuando se sube al carro de compra en corona.cl y SKU corresponde a despacho desde CD, mira inventario disponible en SIGLO, si hay stock, genera venta. Luego de la verificación de cliente, se valida compra y se mueve el inventario en el CDLM de disponible a reservado en SIGLO, en este momento, se genera OS origen 70 destino 48 desde SIGLO.
6.9.3 Tipos de ASN
46 6.9.3.1 Colgado
Este ASN lo genera siempre B2B, BBR debe manejar la siguiente lógica de asociación del tipo de ASN al proveedor, la prioridad de asignación del tipo de ASN es 1 Colgado - 2 Sensible - 3 Big ticket - 4 Cajas. B2B debe asignar el tipo de ASN mirando el atributo clasificación desde el artículo.
6.9.3.2 Sensible Aplica caso anterior
6.9.3.3 Caja
Aplica caso anterior
6.9.3.4 Grandes Volúmenes Aplica caso anterior
6.9.3.5 Devolución de Tienda a CD
Para este flujo SIGLO al momento de generar las Pre guías con destino CD debe crear el ASN del tipo correspondiente.
6.9.3.6 Devolución de Servicio Técnico a Tienda
Para este flujo SIGLO al momento de generar las Pre guías con destino Tienda debe crear el ASN del tipo correspondiente.
6.9.3.6.1 Devolución de Venta Virtual a CD con Reintento
Para este flujo SIGLO al momento de la Anulación de Guías de Despacho en el CD debe crear el ASN del tipo correspondiente.
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6.9.3.6.2 Devolución de Venta Virtual a CD sin Reintento
Para este flujo SIGLO al momento de la Anulación de Guías de Despacho en el CD debe crear el ASN del tipo correspondiente.
6.9.3.7 Traspaso entre Tiendas
Este ASN lo genera SIGLO al momento de la emisión de la Lista de carga en la tienda de origen. Se propone realizar el traspaso con Pre guías con origen tienda 1 y destino tienda 2, se debe manejar un estado intermedio de las pre guías una vez que se reciban en el CD y luego se despachen a la tienda de destino, además SIGLO debe generar un ASN y las correspondientes Órdenes para el despacho. Para evitar la impresión de nuevos cartones debido a que SIGLO no puede recibir con el mismo número de correlativo, se debe realizar un desarrollo que permita recibir en SIGLO con el mismo correlativo.
6.9.3.8 Guía de Despacho
Se define que las Guías de Despacho se imprimirán en WMS. Será parte del proyecto el implementar la generación de Guía de Despacho Electrónica.
LOGFIRE necesita saber si en el futuro vamos a requerir incorporar DTE, esto no es parte del proyecto WMS. Se deben definir tipos de guías de despacho, generar plantillas y que se establezca el formato de interface para cada tipo.
6.9.3.9 Eventos y Revistas
WMS tiene un campo para marcar el cartón cuando se trate de un evento, esto implica que ese campo debe ser poblado por SIGLO (Interfaz entre WMS Y ERP) al momento de enviar las Órdenes de Salida. Existe un mantenedor de eventos y desde aquí se obtendrá la marca necesaria para que viaje en la Orden .Se aclara que este mantenedor solo incluye revista, debemos revisar cómo se mantienen los otros eventos. De todos modos, se define qué SIGLO al generar una OS debe suministrar la "marca" al leer el mantenedor y enviarla a través de la interface de órdenes.
48 6.9.3.10 Criterios QC
Se necesita una tabla para obtener una relación Rubro-Proveedor y así identificar los proveedores que se reciben al 100% siempre porque éstos no se enviaran a una ubicación de QA (Se debe definir operativamente el control para éstos proveedores). Para el resto se controlará según los % definidos y se debe hacer la configuración en el WMS (Warehouse Managment System).
6.9.3.11 Códigos de Barra
Se utilizará el desarrollo de LOGFIRE (Proveedor WMS) para generar los códigos de barra con el digito verificador, esta modificación realiza exactamente lo que requiere el aplicativo de recepción de tiendas.
6.9.3.12 Devolución Venta Virtual
Dependerá si es con reintento de envío o no. Para el primer caso, la anulación de lista de carga genera un ASN (Advance Shipping Notice) y una OS (orden saliente). El segundo caso solo genera un ASN. Conservará N° Boleta pero con otra OS. Carga genera un ASN y una OS, el segundo caso solo genera un ASN.
6.9.3.13 Flujo de VV (se generaran las órdenes de salidas)
La generación es Automática. Cuando se genere la venta, según canal de entrega, SIGLO genera OS según corresponda. Esto es, OS a tienda u OS a cliente
6.9.3.14 Estado “Intermedio” en Traspasos (entre tiendas)
Lo que se necesita es que el CD reciba y despache el mismo LPN. Esto es, Tienda Origen genera lista de carga con destino CD generando una salida interna de dicha tienda y una entrada interna al 85, además de un ASN que contenga dicho LPN y su OS correspondiente. Luego, al recibir el CD, genera
49
una entrada interna al CD y una salida interna al 85. Al despachar el CD hacia la Tienda Destino, genera otra lista de carga moviendo el kardex con una salida interna del CD y una entrada interna al 85, conservando el LPN original. La tienda destino recibe generando un movimiento de salida interna del 85 y una entrada interna a la Tienda consumiendo el LPN.
6.9.4 Flujo VAS Externo
Se trabaja de la misma forma para recepción en CD o en el Proveedor externo, una vez realizado el VAS con el Packing List (Lista de Packing) del planchador se debe realizar el proceso de Devolución de Tienda para Stock o para Traspaso entre Tiendas.
6.9.5 Flujo VAS Interno
Parte cuando QA rechaza la recepción, se debe cambiar tipo de almacenaje en UI a nivel de ASN (Tipo VAS), Se recibe con trx de recepción con VAS, se verifica, se almacena con trx de almacenamiento normal, Escanear ubicación de VAS de reserva, escanear ubicación de VAS de activo (caja abierta), realizar proceso VAS, crear LPN de Activo y almacenar en ubicación final.
6.9.6 Generación de ASN por B2B (según tabla Pro/Tipo)
Se define revisar con BBR para que ellos reciban un tipo de O/C desde Siglo.
El desarrollo se hará a este nivel.
6.9.7 Interfaces de Inventario
Vamos a mantener el Kardex actual utilizando la Interfaz de Inventory History.
Vamos a armar la Interfaz de Summary a partir de la interfaz de History y con esta foto se van a realizar los procesos de abastecimiento. Si esta alternativa no funciona se va a utilizar la Interfaz Nativa de Summary.
50 6.9.8 Formato Etiquetas
Para la salida le vamos a pedir al proveedor que nos entregue etiquetas en formato Pre guías (XD). Se debe revisar si se mantiene el actual o se modifica.
Para los LPN (License Plate Number (número de identificación de productos)) generados internamente serán ciegos (sin detalle del contenido)
Considerando el mapa de procesos actual del centro de distribución, se procederá a realizar un análisis FODA con una mirada más general del centro de distribución.
6.9.9 FODA
6.9.9.1 Variables Internas
a) Fortalezas
Contar con un equipo de profesionales con alta capacidad en el desarrollo de problemáticas, reclutados de la competencia (Ingenieros, técnicos, etc.), con un alto grado de conocimiento académico en distintas áreas, Sustentado con su Know how (El saber cómo).
Empresa con más de 50 años de experiencia en el campo, que ha sido capaz de mantenerse vigente, haciendo frente a las fluctuaciones de mercado, políticas públicas, etc.
Incorporación de TI en el manejo de la operación, durante el año 2013 se incorporó una herramienta fundamental en el Centro de distribución, un “WMS”, con esto se ha logrado tener mayor control del inventario, aumentar los lead time de entrega, mejoras en la operación, entre otras.
Contar con un Centro de distribución de la siguientes características:
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Superficie Terreno 33.000 Centro de Distribución -
Bodega (m2) 20.000
Andenes 32
Cantidad ubicaciones Rack 10.700
N° Equipos 21
Contar con una Bodega de apoyo, denotada como “bodega los boldos”, con 4432 Mt2 y con capacidad de aumentar más.
Contar con implementos básicos para el desarrollo de la operación, tales como; grúas horquilla, tras pallet, pistolas de RFDI (Radio frecuencia), etc.
Poseer una buena imagen y credibilidad con proveedores, con el público. Tener pagos al día y ser financieramente solvente.
b) Debilidades
Seguridad, no contar con dotación, ni implementos necesario para el resguardo del CDLM.
Dificultades de desvinculación por temas sindicales.
Presupuesto acotado.