15 MARCO TEÓRICO.
En esta parte, se constituye un marco referencial sustentando en el conocimiento científico previamente expuesto. Completa la presentación de postulados según autores e investigadores que hacen referencia al tema investigado y que permite obtener una visión completa de las formulaciones teóricas sobre las cuales ha de fundamentarse el conocimiento científico propuesto. Así mismo detalla cada uno de los elementos que será utilizados en el desarrollo de la investigación, e incluye las relaciones más significativas que se dan entre esos elementos teóricos, los que permitirán a su vez identificar fuentes secundarias según las cuales se podrá diseñar la propuesta.
1. ANTECEDENTES
En las investigaciones que nombraremos a continuación se identifican los autores y títulos similares, referente a nuestra investigación, y observamos la
existente relación entre ellas, referente a la importancia del Control Interno administrativo para las organizaciones.
A tal efecto se tomara como antecedente principal de la investigación un trabajo efectuado por, Aguilar Zambrano y Urdaneta Machado, la presente investigación estuvo dirigida a la evaluación del control interno específicamente en el área de cuentas por cobrar de la tienda del pintor, la limpia, Maracaibo, Edo. Zulia. La Metodología fue de tipo aplicada y Descriptiva, calificando el diseño de la investigación como no experimental.
La población quedó constituido por 5 personas, gerente, administradores y empleados. La recolección de datos se llevó a través de un cuestionario, mediante un instrumento metodológico se pudo conocer los procedimientos operativos de control interno sobre las cuentas por cobrar aplicadas en la ejecución de las actividades. Los resultados permitieron evidenciar que las funciones de facturación no se encuentran segregadas, fallas en el adiestramiento en el área, desviaciones en los registros y incertidumbre en el conocimiento de políticas, resultados que permitieron la evaluación de control interno como producto de mejoramiento planificado a partir del cuestionario sobre los procedimientos realizados en la actualidad por los trabajadores que intervienen en el mismo.
Asimismo, Ismariera Guerrero desarrollo una investigación titulada
"Diseño de un sistema de control interno en el departamento de compras y suministros de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín" (2000), con el objeto de identificar, analizar y evaluar los controles internos adecuados a las necesidades y requerimientos de la institución.
Por ultimo, Pino Jenny y Prieto Doris elaboraron un trabajo de investigación titulado "Diseño de un sistema de control interno tributario para el proceso de declaración de impuestos directos caso: S.A. (1.997.)" con mas Occidente. La metodología utilizada se ubica dentro de la modalidad de un proyecto factible y se fundamentó en un diseño de campo por cuanto los datos se recabaron en la realidad objeto de estudio (empresas), de igual manera el tipo de investigación fue de carácter descriptivo. Para ello utilizaron 2 tipos de poblaciones, la población (A) estuvo constituida por seis empleados que laboran en el departamento de contabilidad y la población (3) por todos los documentos involucrados en los procesos de elaboración de impuestos directos. Como instrumentos de recolección de datos, estos aplicaron una entrevista estructurada y una guía de observación.
Los resultados le permitieron identificar la necesidad de crear la segregación de funciones para el proceso, que permita el mejor
desenvolvimiento de normas de control para el proceso de declaración de impuestos a los activos empresariales., Asimismo llegaron a las conclusiones de que no existen procedimientos para llevar al cabo el proceso de declaración de impuestos sobre la renta e impuestos a los activos empresariales.
Luego de estudiada la fundamentación de investigaciones anteriores, se observa la relación existente entre ellas y la presente investigación, recalcando en ambas partes la importancia del control interno administrativo para las organizaciones y lo esencial del papel que juega dentro de cada proceso que incluye actividades administrativas y su fundamentación legal normativa.
2. BASES TEÓRICAS
Al llevar a cabo el proceso administrativo se determina, que estos estarán correlacionados unos con otros dependiendo para su buen funcionamiento de lo que pase en cada uno de ellos, de tal forma determina que las organizaciones debe trabajar en función de los objetivos que esta tiene para la cual se necesita del trabajo o enfoque sistemático en donde todos los
elementos se encadenen para lograr la efectividad de todos sus procesos administrativos.
Así mismo, dado este razonamiento se puede precisar los aspectos teóricos del control interno administrativo, de los sistemas y otros que se plantean como fundamentación teórica del estudio que se pretende incorporar a cada uno de ellos previendo y corrigiendo los procedimientos.
Se describe entonces las variables que ayudaran al desarrollo de la investigación según los planteamientos de diversos autores, que se dan a continuación:
2.1 Teoría de sistema
Es muy importante destacar lo que significa un Sistema en una organización a continuación definimos varias teorías de distintos autores:
Según Gómez Ceja (1.995 p.327) define al sistema como una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulación de datos o energía o materia.
Así mismo, el sistema es parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados sin importar su numero, tiene en su trabajo una responsabilidad inherente de los sistemas, procedimientos o métodos que emplean el y sus subordinados. Por lo tanto, deben considerarse los sistemas como un campo de actividades que se identifican con las labores de todo supervisor.
Koontz y Weihrich ( 1994 p.23), explican el enfoque de sistemas de la administración como el proceso de diseñar y mantener un ambiente que permita lograr en forma eficiente las metas seleccionadas a través de la planeación, organización, dirección, integración del personal y control.
Chruden y Sherman (1.994 p.63), expresa que el sistema esta constituido por componentes estratégicos como son: el individuo, la estructura formal de la organización, la organización informal, los esquemas de roles y status y la disposición física.
Como se puede concluir, las definiciones de sistemas varían, de acuerdo con las definiciones antes mencionadas, un sistema es una serie de
actividades que nos conlleva de como se van a hacer las cosas para lograr los objetivos, metas propuestas para la organización.
2.2 Teoría de Control Interno.
Hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecido para la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
2.2.1 Definición de control Interno
Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez son mayor las exigencias de disponer mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos, a continuación se realizaran varias definiciones:
Bacón (1.991 p.5), define el control interno como el conjunto de normas mediante las cuales se lleva a cabo la administración dentro de una organización, y también a cualquiera de los numerosos recursos para supervisar y dirigir una operación determinada, o las operaciones en general.
Por su parte, Cepeda ( 1.997 p.3) señala el control interno como el conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a las metas y los objetivos previstos.
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com)
El control interno es un plan de organización que cuenta con una serie de métodos y procedimientos adoptados y puestos en funcionamiento por la alta autoridad de la institución, con el propósito de garantizar, que la utilización que se haga de sus recursos se encuentran salvaguardados contra desperdicio, perdida, uso ineficiente, grande o daño a su integridad; y que el
sistema razonablemente ofrezca suficiente información para la comunicación y toma de decisiones.
Para Cepeda (1997 p.4) el sistema de control interno es un mecanismo de apoyo gerencial, orientado hacia una meta o fin, esto provee una garantía razonable al logro de los objetivos y a las metas organizacionales. Sin embargo un adecuado sistema de control interno podrá alertar oportunamente y reportar sobre el bajo rendimiento de una gestión, pero no podrá transformar una administración deficiente en una administración adecuada destacada.
En tal sentido las organizaciones deben hacer el máximo esfuerzo para asegurar que el sistema de control interno diseñado e implantado se adapte a su misión y genere efectivamente los resultados esperados.
De acuerdo con las definiciones antes mencionada el control interno, es un proceso que permite establecer para una organización, el aseguramiento de las actividades a desarrollar según las normas, procedimientos y políticas que permita el avance satisfactorio hacia sus metas usando los recursos de manera eficiente.
2.2.2. Objetivos del Control Interno.
A fin de tomar las decisiones adecuadas, es muy importante destacar que el control interno ya que a través de él, podemos implantar alternativas para los problemas que se puedan presentar en una organización.
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com): El sistema de control interno, tienen varios objetivos, que tienden a garantizar en forma razonable, los siguientes fines:
* Salvaguardar los bienes de la Institución: Implica la protección de los activos, tanto existentes como de nueva adquisición. La protección de los bienes lleva a evitar perdidas por errores; intencionales o no, errores en los pagos o usos no autorizados, pedidos o faltantes en inventarios, sustracciones o desperdicio en la utilización de los bienes.
* Juzgar la eficiencia de las operaciones: Que las operaciones se realicen con eficiencia: rendimiento efectivo sin desperdicio innecesario, con efectividad: logro de los objetivos y metas programadas, con economía:
ejecutado las operaciones al costo mínimo posible
* Fomentar la adhesión a las políticas administrativas establecidas: La política es cualquier regla que regula, guía o limita las acciones de la entidad o institución. La política es la línea de conducta predeterminada para llevar a cabo las actividades.
Estas políticas son aplicables en cualquier entidad y se establecen en tres grupos:
* Política General: que se origina generalmente fuera de la entidad, a los niveles mas alto de los gobiernos, Incluye políticas establecidas por la constitución, leyes o disposiciones ejecutivas (directrices) o disposiciones judiciales cuando interpretan esas disposiciones.
* Políticas Aplicables a la Entidad en su Totalidad: son las establecidas por el nivel mas alto de la administración en la institución.
* Políticas para las Unidades de Organización en la Entidad: son aquellas establecidas en particular para algunas unidades en la institución.
Existen requerimientos sobre las políticas de la entidad a saber: deben ser establecidas por escrito, comunicado sistemáticamente a todos y de conformidad con leyes y disposiciones pertinentes. Dictadas para permitir efectuar las actividades en forma eficiente, efectiva y económica, deben revisarse periódicamente.
* Promover la exactitud y contabilidad de los informes contables y de operaciones: Los informes son necesarios para proporcionar a los funcionarios responsables, el conocimiento actualizado sobre lo que esta sucediendo, progreso o logro y las necesidades de medidas administrativas.
Tal información es la base para un buen control interno, los informes se deben preparar según las responsabilidades asignadas, se deben comparar el costo de la recopilación de datos con el beneficio obtenido de ellos. Los informes deben ser sencillos, compresibles, oportunos para ser valiosos, generadoras de confianza y veracidad y ser el protector contra debilidades.
Los informes sobre progresos o rendimientos deben mostrar comparaciones:
* Con normas predeterminadas sobre costos, calidad de producción y logros en rendimiento.
* Asignaciones presupuestarias.
* Con parámetros o estándares establecidos, que funcione para medir rendimiento y tomar acciones en el caso de desviaciones.
* Lograr el cumplimiento de metas y objetivos programados: Las metas y objetivos deben definirse claramente para programar la administración de los recursos humanos, materiales y financieros en función de su consecución, en las mejores condiciones de deficiencia, eficacia y economía.
2.2.3 Responsabilidad de la implantación de un sistema de Control Interno.
En toda organización, existe la gerencia quienes serán los responsables de mantener un adecuado sistema de control interno para que sea eficiente y lograr sus objetivos propuestos para la empresa.
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com):
La máxima autoridad o titular de la entidad es responsable y mantener en adecuado sistema de control interno. Las medidas de control deben estar integradas en los procedimientos y acciones gerenciales normales, es decir, que las medidas de control interno son consideradas parte de los procedimientos normales de operación, con excepción de la auditoria interna.
Corresponde a la gerencia dictar las medidas y políticas necesarias para establecer y mantener un adecuado sistema de control interno. Esta responsabilidad incluye a todos los funcionarios que de una u otra forma tienen a su cargo el planeamiento, organización, ejecución y control de parte
de las actividades, operaciones financieras, administrativas y técnicas de la institución.
Él costo del sistema de control interno debe guardar relación directa con los beneficios que se espera alcanzar o se deriven del mismo.
En este sentido, la responsabilidad definitiva para buenos controles internos descansa sobre todo los encargados de fase de ejecución de la administración. Por lo tanto, estos controles internos no deben considerarse a cargo de personas independientes y especializadas de la institución, por el contrario, deben reconocerse como parte integrante del proceso Administrativo en sus etapas de planeación, organización, ejecución y control, resultado de esta manera, aspecto esencial para conducir adecuadamente las actividades y en forma responsable la disponibilidad de los recursos.
2.2.4. Objetivos de un sistema de Control Interno.
De acuerdo a esta investigación hacemos énfasis, en la importancia que tiene los objetivos del sistema de Control Interno Administrativo.
De acuerdo con Cepeda (1997 p.7) el diseño, la implantación, el desarrollo, la revisión permanente y el fortalecimiento del sistema de control interno se deben orientar de manera fundamental al logro de los siguientes objetivos:
* Mantener el resguardo los recursos de la empresa, buscando su adecuada administración ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar (control interno contable).
* Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones de la empresa, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades establecidas (control interno administrativo).
* Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno administrativo).
* Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de la organización (control interno administrativo).
* Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la información y los registros que respaldan la gestión de la organización (control interno contable).
* Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y que puedan
comprometer el logro de los objetivos programados (control interno administrativo).
2.2.5. Características del sistema de Control Interno.
Así mismo, analizaremos las características mas resultantes para llevar a cabo un sistema de control interno Administrativo en una organización.
Cepeda (1997 p.9) se engloban las principales características del sistema de control interno como lo son las siguientes:
* Él sistema de control interno esta compuesto por los sistemas contables, financieros, planificación, verificación, información y operacionales de la respectiva empresa.
* Comprende la máxima autoridad de la empresa, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, para adecuarse a la naturaleza, estructura y características para lograr la misión de la organización.
* Él control interno es inherente al desarrollo de las actividades de la empresa
* Deben diseñarse para prevenir errores y fraudes como también una adecuada segregación de funciones, el cual las actividades de autorización,
ejecución, registros, custodia y realización de conciliaciones estén debidamente separadas.
* Los mecanismos de control se deben encontrar en la redacción de todas las normas de la organización. No mide desviaciones; permite identificarlas.
* La auditoria interna es una medida de control y un elemento del Sistema de control interno.
2.2.6. Estructura del proceso de Control.
A continuación le describiremos, como debe ser la estructura del proceso del Control en una organización.
Para Cepeda (1997 p.9) la estructura por la cual debe estar transformada un proceso de control en una organización son las mencionadas a continuación:
* Un termino de comparación: que puede ser un presupuesto, un programa, una norma, un estándar o un objetivo.
* Un hecho real: el cual se compara con la condición o termino de referencia del punto anterior.
* Una desviación: que surge como resultado de la comparación de los puntos anteriores.
* Un análisis de causas: las cuales han dado origen a la desviación entre el hecho real y la condición ideal o termino de referencia.
* Toma de acciones correctivas: son las decisiones que se hacen de tomar y las acciones que se hacen a desarrollar.
2.2.7 Elementos del sistema de Control Interno.
Después de haber mencionado lo importante que es el control interno, también es necesario destacar los elementos que nos guiara a que el proceso sea eficiente para la organización.
Refiere Cepeda (1.997 p. 11), que toda organización, bajo la responsabilidad de sus directivos, debe establecer como elemento de control interno lo siguiente:
* Definición de los objetivos y las metas, tanto gerenciales como especificas, además de la formulación de los planes operativos que sean necesarios.
* Definición de políticas de guías y procedimientos para la ejecución de los procesos.
* Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar planes.
* Delimitación precisa de la autoridad y niveles de responsabilidad.
* Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
* Definición y administración del personal de acuerdo con un adecuado devolución.
* Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evoluciones de control interno.
* Establecimiento de los mecanismos que les permita a las organizaciones conocer las opciones que tiene sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrolladas.
* Establecimiento de sistema moderno de información que facilita la gestión y el control.
* Organización confiable para la evolución de la gestión.
* Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la organización.
* Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
2.2.8 Los principales elementos que contribuyen al Control Interno para la formación de una organización.
De igual manera , muchos autores tienden a tener distintas ideas, así mismo le nombraremos otros elementos que son importantes para la formación de una organización.
Según Bacon (1.991 p. 7) son los siguientes:
* Él desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para complementar los controles de organización.
* Una clara definición de funciones y responsabilidades de los departamentos y actividades de la organización, sin lagunas o áreas de responsabilidad indefinidas.
* Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de los resultados de las operaciones, así como de las responsabilidades y grado de cada función y de la organización en conjunto.
* Un sistema de información para la administración superior y niveles de operación, basadas en datos de los registros y documentos contables, diseñados para presentar un cuadro informativo de las operaciones así como para exponer la administración los factores favorables o adversos.
* Él mecanismo exigido en la estructura de operación, conocido como comprobación interna, con el fin de proveer un funcionamiento efectivo y la máxima protección contra fraudes.
* Una plastificación anticipada de los diversos elementos funcionales de la organización, mediante un sistema presupuestario que provee aun mecanismo de control futuras.
* Él mantenimiento dentro de la organización de la actividad de evolución independiente representada por la auditoria interna, a cargo de la responsabilidad de revisar políticas, reglamentos, practica financieras y operaciones en general, con un servicio constructivo y protección a la administración. La auditoria interna a de poner al efecto mayor énfasis en reforzar cualesquiera deficiencias de otros factores internos.
* Las disposiciones de los controles anteriores en tal forma que se estimule y obtenga una completa y continua ventaja de ciertas cualidades de los empleados, cuyo pleno reconocimiento y ejercicio a de evitar la necesidad de algunos controles, al propio tiempo la extensión y rigidez de otros.
2.2.9. Diseño de un sistema de control interno
Después de haber mencionado la importancia, objetivos , características, elementos del control interno, es necesario destacar la realización de un diseño de control interno administrativo para una organización.
Considera Cepeda (1997 p.19-23) que teniendo en cuenta que el sistema de control interno no es un objetivo en sí mismo, sino un criterio fundamental, al momento de concebir e implementar tales sistemas, es necesario considerar constantemente la relación costo-beneficio. En particular, el costo de cada componente del sistema de control interno se debe constatar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene el cumplimiento de las metas de la organización. El reto es encontrar el justo equilibrio en el Diseño de Control Interno, pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.
Así mismo para Cepeda, asegura que las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de innovación de los empleados. Es el gerente de la organización con ayuda de sus colaboradores, quienes esta llamando definir y poner en marcha dentro de los parámetros de orden legal y estatutario, el sistema de control interno que mejor se ajuste a la misión las
necesidades y la naturaleza de la organización. Él diseño de sistema de control interno comprende, entre otros, los siguientes aspectos:
* Organización de función de control interno: Aun cuando en teoría no es necesaria la existencia de una oficina especializada en el área de control interno, en la practica resulta conveniente crearla con el fin de que libere el proceso de diseño e implantación del sistema y, posteriormente, ayude a la administración de la organización a cumplir su obligación este campo. Esto es así porque las operaciones de un sistema de control interno cuyo ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, suponen un cambio cultural muy profundo y difícil de lograr en el corto plazo, especialmente si no se cuenta con alguien que libere el proceso y produzca resultados rápidamente y, por esta vía, induzca y acelere el cambio de actitud entre los miembros de la organización.
Plan de Desarrollo de la función de control interno: La institucionalización de la función de control interno es todo un proceso; no es una acción puntual.
Por esta razón es importante que su desarrollo obedezca a un plan, en el cual se tengan en cuenta las características propias de la organización y un grado de avance relativo. Él plan de desarrollo de la función de control interno debe ser producto concertado entre la oficina de control interno y las
directivas de la organización. Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:
* Definición de la misión del sistema de control interno.
* Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el área de control de gestión
* División del trabajo entre las líneas de la organización y la oficina de control interno en el desarrollo de las actividades de control interno.
* Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.
* Cronograma de formalización, documentación e implantación de los procesos y procedimientos críticos de la empresa.
* Cronograma para la elaboración y expedición de los manuales de control interno.
* Plan de trabajo para la documentación y formalización de procesos y procedimientos: Cualquiera que sea el diseño adoptado para el sistema de control interno, este tiene como requisito la existencia de procesos y procedimientos formalizados.
No todos los procesos deben estar formalizados y documentados antes de montar el sistema. Este es un proceso que al principio puede
resultar lento, pero que sé ira agilizando a medida que las distintas áreas de la organización comprendan importancia y comiencen a percibir los beneficios.
Por esta razón, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y procedimientos que se consideren críticos para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de manera significativa la marcha de la organización y sus resultados. Él levantamiento de información de estos recursos y procedimientos debe ser una responsabilidad de las áreas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen la información y una vez operando el sistema, van a recibir los mayores beneficios.
La cabeza del área debe liberar el proceso, tomando el tiempo que sea necesario para analizar los resultados parciales de trabajo y prestando atención especial a la identificación de los puntos de control interno que deben quedar incluidos en el proceso o el procedimiento. Los puntos de control son de tres tipos los cuales se mencionan a continuación:
* Los destinados a verificar la eficiencia del proceso.
* Los dirigidos a asegurar el logro de los parámetros de eficiencia establecidos.
* Los relacionados con el cumplimiento del tramite legal.
Los tres tipos de control son importantes para el funcionamiento responsable, los dos primero porque ayudan a controlar el resultado de las operaciones a su cargo y el ultimo porque le ayuda a cumplir correctamente su responsabilidad legal. En el desarrollo del proceso de levantamiento de información sobre los procesos y procedimientos, las áreas deben contar con el apoyo de la oficina, no solo para agilizar las tareas, sino para asegurar la homogeneidad en la documentación respectiva.
* Mecanismo e instrumentación de control interno: Los mecanismos instrumentos de control interno son variables, dependiendo no sólo de la naturaleza de la empresa, sino de las características del área en el cual se estén aplicando. En algunos casos, estos pueden tener un carácter automático como validación de información, verificación de consistencia y comparación de cifras totalizadas; entre otros, pueden tener un carácter puntual y especifico como, por ejemplo, el proceso de contratación.
En todo caso se debe procurar que los mecanismos e instrumentos utilizados hagan parte, en cuanto sea posible, del proceso mismo y no sean elementos exógenos de aplicación posterior. Por lo tanto, el diseño de los
mecanismos e instrumentos deben ser una actividad compartida entre los empleados responsables y la oficina de control interno, con el fin de lograr un compromiso entre la seguridad y la eficiencia, en este sentido, cualquier esfuerzo de sistematización que permita reducir la participación discrecional de las personas recibir el reducir la participación discrecional de las personas recibir el apoyo de los directivos de la organización.
* Mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte: Con respecto a este punto, es importante destacar que para que sea útiles, el seguimiento y el reporte deben tener un periodo inferior al que se ha definido para la obtención de resultados en el proceso objeto de control. Él sistema debe producir información oportuna; una contabilidad en general, se debe recordar que el control interno es una herramienta cuyo propósito central es ayudar a la gerencia a cumplir mejor sus obligaciones.
* Plan de desarrollo de los manuales o guías de control interno: Los manuales de control interno son piezas básicas dentro del sistema. Su elaboración debe ser una de las actividades centrales de la oficina de control interno y debe estar explícitamente contemplado dentro del plan de desarrollo de la función de control interno. Con el fin de facilitar el proceso de actualización de estos manuales, es recomendable adoptar el sistema de hojas intercambiables.
Las actualizaciones se deben producir cada vez que la oficina de control interno, de común acuerdo de los empleados responsables, lleguen a la conclusión de que el proceso o procedimientos, o que el mecanismo o instrumento de control utilizado se deben modificar. Una vez elaborados, los procedimientos de control interno constituyen un elemento primordial del proceso de capacitación de los empleados responsables.
2.3. Teoría de los procesos administrativos
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en termino de cuatro funciones especificas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos grandes sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controles las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
2.3.1. La Planificación
Según Welsh (1.990 p.3), La Planificación la define como el proceso a desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlo, comprende:
* Establecer los objetivos de la empresa
* Desarrollar premisas acerca del ambiente en el cual han de cumplirse
* Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
* Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes de acciones
* Replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes
Según Stoner, (1.995 p. 11) la planificación es el hecho que implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonada.
Según Chiavenato (1.998 p.264), la planeación es la función administrativa que de manea anticipada determina cual son los objetivos y que debe hacerse para alcanzarlos. Así es el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeación.
2.3.2. La Organización
Para Welsh (1.990 p.3), La Organización es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relaciona unos con otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos de individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
Según Stoner, (1.995 p. 12), La organización se describe como el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
En este caso, Chiavenato (1.998 p.264), define la organización como la función administrativa que consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que planeo.
2.3.3. La Dirección
Francisco Gómez, El tercer elemento básico de la administración es la dirección, es la que permite hacer funcionar a toda la organización como es debido.
La Dirección consiste en sacarle el mejor provecho a todos los recursos con que cuenta la empresa; misión que se distribuye entre todos los ejecutivos, a cada una la parte que le corresponde dentro de su área de responsabilidades. Para llevar a cabo la dirección de la empresa se requiere también la posesión de ciertas cualidades personales y de los conocimientos fundamentales de la ciencia de la administración, cualquiera que sea el tamaño de la organización. A fin que cumpla su cometido eficientemente, debe cumplirse los siguientes pasos:
* Conocimiento preciso de todo el personal.
* Eliminación de los trabajadores incapaces.
* Buenos ejemplos.
* Inspección y evaluación frecuente del personal.
* Asesoramiento y conferencias con los mas capacitados en determinadas áreas.
* Fomento de la iniciativa.
* Trato individual, según los méritos de cada persona.
Según Stoner, (1.995 p. 13), Manifiesta la dirección como un proceso que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. De hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Según Chiavenato (1.998 p.264), La dirección es la función que orienta e indica el comportamiento de las personas, en función de los objetivos a lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo pues se refiere básicamente a las personas.
2.3.4. El Control
Por ultimo, Stoner (1.995 p. 13) señala que el control es aquel donde el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que de hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
Para Glenn Welsh (1.990 p.16), El Control puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño de cada componente organizacional de una empresa y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria; para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. El control se ejerce a través de la evolución personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados
reales, como también se le denomina) informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Él control preliminar (a través de la alimentación adelantada), se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesario y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente: (generalmente a través de informes periódicos de desempeño) vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se emplean las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación: Acción posterior (replanificación, concentrado la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicos de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
* Comparar el desempeño con las metas y normas planificadas.
* Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
* Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
* Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualquier deficiencia y aprender de los éxitos.
* Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en practica.
* Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección.
Un control eficaz exige la alimentación adelantada, en otras palabras se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tiene las correspondientes responsabilidades de desempeño.
Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retro-alimentación, el cual exige mediciones de desempeño (o resultados reales) y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, deben ejercerse el control para medir el avance. La comparación de los resultados reales con
las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un periodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retro-alimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse, sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplan dos necesidades básicas en el proceso global de control, que son las siguientes:
* La alimentación alimentada, que constituye una base para el control en el momento de la acción.
* La retroalimentación, que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción.
Chiavenato (1.998 p.264), Él control es la función administrativa que busca asegurar si lo que se planeo, organizo y dirigió, realmente cumplió los objetivos previstos. Una vez ya mencionada los componentes, que forman parte del proceso administrativo hacemos énfasis, que esto a su vez permite manejar el proceso de planificar, organizar, dirigir y controla toda las actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar metas, objetivos a través de métodos sistemáticos que permita la secuencia de realizar, funciones dentro de las organizaciones.
2.4. Presupuestos
2.4.1. Definición del presupuesto
Es el proceso a través del cual se elabora, expresa aprueba, coordina la ejecución y evalúa la parte del programa anual de un ente centralizado o descentralizado, de un sector económico o social de una región, que implica transacciones financieras para el periodo presupuestario. Peurifoy, R (1.987, pag.80).
Según Burbano, (1.995, pag. II) El presupuesto es una representación de términos contables de las actividades a realizar por una organización, para alcanzar determinadas metas y que sirven como instrumento de planificación, de coordinación y de control de funciones, contribuyendo a constituir un plan de acción mancomunada que se plantea involucrando la participación de todas olas dependencias de la organización.
Mientras la ley de Régimen Presupuestario lo define así en su articulo 2, los presupuestos públicos deberán expresar los planes nacionales, regionales y locales, elaborados dentro del plan de desarrollo económico y social de la nación y las líneas generales de dicho plan aprobado por la
asamblea nacional en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector publico, captar y asignar recursos conducente al cumplimiento de las metas de desarrollo económico.
Por lo antes expuesto, para definir con propiedad lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cual es su propósito y su relación con el proceso gerencial, un presupuesto es un resultado del proceso administrativo (Planificación), que consiste en establecer objetivos, estrategias y en elaborar planes de un solo uso.
La planificación es el proceso por el cual los organismos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan la forma de hacerlo factible, es decir, la planificación se basa en la toma de decisiones anticipadas que, de forma sistemática y compleja se orienta a asegurar la mayor probabilidad de concesión de los estados futuros deseado, previamente diseñado.
Desde la perspectiva integral, del proceso de la planificación, los presupuestos son expresiones cuantitativas de la cuota parcial o global de los planes que deben ejecutarse en cada periodo. Por otra parte, es importante que la planeación y el control son funciones de suma importancia
dentro de la gestión administrativa y rasgos fundamentales del presupuesto, ya que permite prever situaciones, concretar actividades futuras y ponderar su valor, además de determinar si los recursos estarán disponibles o si por el contrario será necesario procurar la consecución de los mismos, definir políticas y patrones de decisión que puedan adoptarse en determinadas circunstancias, y seleccionar aquellas que soporten mayores beneficios de la empresa.
En este sentido, Burbano y Ortiz (1.998,p.11) afirman, que el presupuesto es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlo; este periodo se realiza normalmente correspondiendo con el año financiero fiscal contable, que para la mayoría de las empresas coinciden con el año natural. Él presupuesto se subdivide posteriormente según las necesidades de la administración en subperíodos diarios, semanales, mensuales o trimestrales.
2.4.2. Etapas del presupuesto
Define Burbano 1.995, pag. 42, " Estas etapas que fueron diseñadas para ser tomadas en cuenta por las organizaciones privadas como publicas donde
servirán de herramientas de planificación y control debe considerar cinco (5) etapas en su preparación; ya se trate de comenzar o cuando tenga implementado el sistema" . Estas son:
A) Preiniciacion ( Diagnostico interno y externo, objetivos estrategias y políticas).
B) Elaboración del presupuesto.
C) Ejecución D) Control.
E) Evaluación.
Estas etapas tienen intima relación y dentro de un año no se podrá la una sin la otra.
Preiniciacion
⇓
Elaboración
⇓ Ejecución
⇓ Control
⇓ Evaluación
⇓
Año Anterior
Las experiencias obtenidas en un año y aun mas la evaluación de estas, sirven de bases en las etapas del siguiente año. Por consiguiente tiene continuidad en el tiempo y solo cesan cuando se decidan no emplear el sistema.
A) Preiniciacion
Se inicia en el ultimo trimestre del año, el cual como es obvio, antecede a aquel que se va a presupuestar en esta etapa se evalúan los resultados
obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la organización con el propósito de reevaluar o fijar los objetivo que se proponen alcanzar la administración ya sea a largo o corto plazo.
Una vez definido los objetivos la gerencia asignara los recursos escogiendo aquellos que en primer termino deba alcanzar en el periodo a presupuestar y luego fijar las estrategias.
Después será conveniente fijar políticas que puedan relacionarse ya sea con los inventarios requeridos al comienzo o al final de un periodo, o con las compras o pagos de materiales, con las ventas o créditos, con las inversiones en activos fijos o en los referentes a financiación entre otros.
Con base a los objetivos cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez, lo complemente de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tenga otros jefes de departamento.
Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los ajuste necesario se entrega a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y decide su publicación. Con base en los panes que sustenten los jefes de cada
departamento, la gerencia prepara un informe el cual tratara de sintetizar los objetivos de la compañía en cuanto al crecimiento, inversión programadas de reducción de costos, entre otros complementarios a ellos adjuntara un estado de ganancias y perdidas de los últimos años, un análisis corporativo de utilidades y rendimiento.
Esto nos permite sugerir que esta etapa es una de las mas importante del presupuesto ya que se centra la atención en el aspecto económico, social y politizo, que en forma alguna inciden en el comportamiento de la empresa si no que obliga a pensar en objetivos correlacionados e integrar al personal para que todos luchen a lograr esos objetivos.
B) Elaboración
Esta etapa puede iniciarse en los 30 o 45 días anteriores del año o periodo presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en la cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al director de presupuesto. Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas, y determinan con mayor precisión el desarrollo de sus actividades en función del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se deben cometer en el periodo sujeto a presupuestar.
Una vez recibida toda la información de los diferentes departamentos, el directo de presupuesto comienza asignar valores monetarios a los diferentes programas de departamentales usándolas las cédulas que para el efecto haya diseñado.
Terminada esta labor se tratara de consolidar la información en resúmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remite a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez hecho el análisis y la discusión de las conveniencias financieras, se realizan los ajustes necesarios y se publican.
C) Ejecución de los presupuestos.
Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en poner en marcha los planes. En el campo presupuestal, la ejecución están importante como las etapas de Preiniciacion y elaboración puesto que si no se ponen en marcha los planes, los objetivos no se dan por si solos. Expresados de otra manera, la ejecución será de forma de materializar los planes y objetivos propuestos.
En colaboración con el director de presupuesto, cada jefe de departamento podrá asignar sus propias metas de ejecución sin olvidar que estas comprometen recursos y son sujetos a vigilancia continua.
El papel del director de presupuesto, en esta etapa será concreto:
colaborar con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar reportes continuos de ejecución ya sea quincenal, o trimestral por lo menos en los seis primeros meses.
La ejecución de unos presupuestos exige una completa coordinación entre todos los factores y variables que condicionan la actividad empresarial, y que partiendo de una estimación previa de la división jerárquica y de responsabilidad de todas las áreas, llegan a definir los niveles de producción, venta y presupuesto asignado a cada división presupuestaria.
El paralelismo que debe existir entre el desarrollo presupuestario y el real permite comparar cifras y analizar el cumplimiento de las previsiones, a través de la elaboración de informe, obtener conclusiones y adoptar soluciones que mejoren la capacidad y gestión presupuestaria. El tamaño a que se debe ajustarse el presupuesto dependerá del grado de complejidad de las operaciones realizadas, del carácter repetitivo y temporal de las
actividades y del método organizativo y jerárquico de la empresa. Él objetivo es adecuar el tamaño a las actividades presupuestarias.
D) Control de los presupuestos.
Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de ejecución de todas y de cada unas de las actividades de la empresa, podría decirse que su labor no seria completa sin esta etapa de control.
Esto se debe a que el control sirve como medio de comparación entre las actividades sujetas al presupuesto, las cuales expresan las metas que se propuso la dirección de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones, mediante la etapa de control se puede determinar hasta que grado de optimismo de los ejecutivos pueden cuantificarse o hasta donde es capaz de marchar la firma con ese patrón de medida llamado presupuesto.
En esta etapa contiene destacar las actividades mas importantes a realizar.
* Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando lo real con los presupuestado.
* Análisis y explicación de variaciones.
* Implementacion de medidas correctivas o modificaciones del presupuesto cuando se juzgue necesario.
El control presupuestario centra su atención en los informes de desempeño y su evaluación para determinar la causa tanto de desempeño altamente satisfactorio como de los desempeños mediocres.
Las características fundamentales de este informe de desempeño según Welh, Hilton, y Gordon (1.998, p.43) puede simplificarse en los siguientes aspectos:
* El desempeño debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional debe formularse en informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de que se reporte el desempeño de acuerdo con la cantidad y la responsabilidad asignada.
* Se designan los conceptos que son controlables y los que no son, estos conceptos deben precisarse con claridad pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo).
* Se formula informes oportunos para que el control sea eficaz, los informes deben emitirse por periodos secundarios o provisionales, esto es sobre una base mensual, semanal o en algunos casos diariamente. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin de periodo que se cubre. Este aspecto fundamental extraña también la inseminación de que la acción de control, si ha de ser eficaz debe ocurrir cuanto más tiempo se aplace la acción de control, mayor será el afecto financiero desfavorable que se produzca son convenientes las actividades de seguimiento:
1.- Para determinar la efectividad de las acciones de control.
2.- Para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.
Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser oportunas y las decisiones apoyadas en lo que haya detectado, deben ponerse en practica cuanto antes.
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados, los informes de desempeño deben asignar al
gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos.
E) Evaluación
Una vez terminado el periodo sometido a presupuestacion se debe hacer un informe global critico de los resultados obtenidos, dicho informe no se limitara solo a mostrar variaciones sino como se comportaron todas y cada una de sus funciones y actividades de la empresa, frente a una nueva situación que se planteo en el sistema presupuestario, ya que seria necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales para preparar el informe presupuestario así como aquellos que se detectaron en su ejecución, reconocer sus éxitos obtenidos.
2.5. Teoría de la comunicación.
Las entidades que tienen una larga historia de actuar con integridad y cuya cultura es bien comprendida por las personas que componen la organización no tendrán dificultades para su mensaje. Las entidades que no cuentan con una tradición similar probablemente no tendrán que dedicar mas esfuerzos.
2.5.1. La comunicación
Coopers (1.997 p.86), define la comunicación como la forma de proporcionar información a las personas adecuadas, de tal manera que estas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento. Sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia, que aborde las expectativas y responsabilidades de las personas y los grupos, así como otras importantes. así mismo existe 2 elementos que son los siguientes:
• Comunicación interna, además de recibir la información necesaria para levar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los empleados con responsabilidades importantes en la gestión de explotación y de las finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones reconocer los problemas en el momento en que se producen, los responsables comerciales o directores de cuentas.
Además, cada función concreta ha de especificarse con claridad. Cada persona tiene que entender los aspectos relevantes del sistema de control interno como funciona los mismos y saber cual es su papel y
responsabilidad en el sistema. De lo contrario, es probable que surjan problemas. A la hora de llevar a cabo sus funciones, el personal de la empresa debe saber que cuando se produzca una incidencia conviene prestar atención no solo al propio acontecimiento, sino también a su causa de esta forma, se podrán identificar la deficiencia potencial en el sistema, tomando las medidas necesarias para evitar que se repita. Asimismo, el personal tiene que saber como sus actividades están relacionadas con el trabajo de los demás. Este conocimiento es necesario para reconocer los problemas y determinar sus causas y las medidas correctivas adecuadas.
Los empleados también necesitan disponer de un mecanismo para comunicar información relevante a los niveles superiores de la organización.
Los empleados de primera línea, que manejan aspectos claves de explotación todos los días, generalmente son los mas capacitados para reconocer los problemas en el momento en que se producen, los responsables comerciales o directores de cuentas.
De igual manera, para que informaciones de este tipo lleguen a niveles superiores deben existir líneas abiertas de comunicación y clara voluntad de escuchar por parte de los directivos. Las personas tienen que creer que sus superiores realmente quieren enterarse de las incidencias producidas y que
las resolverán de manera adecuada. En la mayoría de los casos, las líneas de comunicación mas adecuada son habituales, a veces, no obstante, se necesitaran otras líneas de comunicación independientes que actúen de mecanismo de seguridad en el caso de que las líneas normales hayan dejado de funcionar. Algunas entidades de una línea de comunicación directa con un consejero, el responsable de auditoria interna o los asesores legales de la entidad.
Sin duda alguna, se puede y se debe establecer un equilibrio, es importante que la dirección comunique los mensajes correspondientes y cree mecanismos adecuados para una autentica comunicación ascendente. La comunicación entre la dirección, el consejero de la administración y el comité constituido por este es de una importancia básica. La dirección debe mantener al consejero informado respecto a la rentabilidad, desarrollos, riesgos, iniciativas significativas y demás acontecimiento de incidencias relevantes. Al ser mas fluidas las comunicaciones al consejo, este podrá actuar de modo más eficaz al cumplir con sus responsabilidades de supervisión, sirviendo de foro para el debate de cuestiones importantes y ofreciendo su asesoría. De igual manera, el consejo debería informar a la dirección de sus necesidades de información, orientando y comentando su actuación.
* Comunicación externa: Además de una buena comunicación interna, ha de existir una eficaz comunicación externa. Al disponer de líneas abiertas comunicación. Los clientes y proveedores podrán aportar información de gran valor sobre el diseño y calidad de los productos y servicios de la empresa, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las exigencias y preferencias de los clientes. La comunicación recibida de terceros a veces proporciona información importante sobre el funcionamiento del sistema de control interno. Él conocimiento que tienen los auditores externos de las operaciones de la entidad y otros aspectos relacionados es una importante fuente de información sobre el sistema de control para la dirección y el consejo.
Así mismo, los organismos de supervisión, tales como las autoridades bancarias o de seguros, informan de los resultados de sus revisiones o inspecciones en materia de cumplimiento, posiblemente poniendo de manifiesto deficiencias de control. Las comunicaciones con los accionistas, organismos de control, analistas financieros y otros terceros deberían contener información acorde a sus necesidades respectivas, de modo que puedan entender el entorno y los riesgos de la entidad. Dichas comunicaciones deben presentar datos de significación, que sean
pertinentes y oportunos, cumpliendo con los correspondientes requisitos legales.
La comunicación establecida entre la dirección y los interlocutores externos, sea o no dinámica, realizada de forma abierta y sincera, permite transmitir en uno u otro caso un mensaje a todos los ámbitos de la entidad.
2.5.2. La comunicación debe ser:
* La comunicación eficaz al personal, de sus funciones y responsabilidades de control.
* Establecimiento de líneas de comunicación para las denuncias de actos indebidos.
* La sensibilidad de la dirección a las propuestas del personal respecto de formas de mejorar la productividad, la calidad, etc.
* La adecuación de la comunicación horizontal (por ejemplo, entre las áreas de compras y producción) y la integridad y oportunidad de la información, así como si resulta suficiente para que los empleados puedan cumplir con sus responsabilidades adecuadamente.
* El nivel de apertura y eficacia en las líneas de comunicación con los clientes, proveedores y otros terceros para la capitación de información sobre las necesidades cambiantes de los clientes.
Considerando todas estas series de teorías sobre la comunicación se pretende informar sobre algunos canales que les permitirá el desarrollo efectivo de las actividades que harán posible el manejo efectivo de las relaciones entre los miembros de una organización que carecen de comunicación.
2.5.3. Tipos de comunicación.
Ambas formas tienen ventajas y desventajas los miembros organizacionales utilizan los tipos regularmente; la comunicación puede ser hablada.
2.5.3.1. Comunicación oral.
Según Kosse (1.995 p. 58) una ventaja principal de la comunicación oral sobre la comunicación escrita es que los mensajes orales le permiten permite una retroalimentación instantánea. La comunicación oral frente a frente, permite observar como reacciona su publico al mensaje, también se pueden realizar preguntas para asegurarse que le están entendiendo o que usted entiende lo que la otra persona le decía. Otra ventaja potencial de esta sobre la escrita es la rapidez.
2.5.3.2. Comunicación escrita.
Según Kosse (1.995 p. 58) Una ventaja clara de la comunicación escrita es que permite tener un registro o referencia permanente; también por eso se les da mas importancia que a la comunicación oral. La comunicación escrita también ayuda a proveer un documento de un mensaje transmitido, lo cual es una importante prueba para su futuro uso.
Se manifiesta que a la comunicación debe ser eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir, ascendente, descendente, transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada una en materia de control. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada una en materia de control. Los empleados deben comprender el papel que deben desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. Él personal deberá dispones de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de la empresa.
Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes, los proveedores, los organismos de control y los accionistas.
2.6. Teoría de normas, procedimientos y políticas.
Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo socia lo constituye la documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos procedimientos en la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y dirigir desviaciones de los planes originales.
Es asimismo importante constar dentro de la organización como un área especializada en el estudio de sistemas de la empresa o en su caso, utilizar los servicios de consultoría externa.
Es por lo anterior que se considera necesario manifestar proyectos inmediatos que se deben emprender en la empresa, es la preparación de normas, procedimientos y política de la organización que permita dar a conocer a aclarar los objetivos a seguir, la estructura y funciones, técnicas, métodos y sistema para el desarrollo propio de las funciones de toda empresa.
2.6.1. Definición de normas
Para terry (1.991, pag.504), las normas son básicas, para las tareas de control y evaluación de las actividades, bien sea que sean reconocidas por su asignación por autoridades de la organización, las normas persiguen reglamentar las acciones y a las personas que las ejecutan, habilitando las ventajas formal de la comparación funcional entre tipos similares.
Al respecto, Lazzaro (1.992, pag. 201) señala que una norma es la medida de realizar una actividad bajo métodos y condiciones especificas.
Por lo consiguiente, las normas pueden ser vistas como una guía, que los miembros de una organización deben cumplir, ya que funciona para medir la acción disciplinaria y que sirvan como orientación para el personal que realiza sus actividades de forma efectiva.
Es por ello, que las empresas en su estructura organizativa deben requerir la planificación de normas claras y concisas para el personal ya que son un papel muy importante para el logro de sus metas, contribuyendo así mismo con el funcionamiento optimo de la empresa.
Partiendo de las ideas expuestas anteriormente, definir normas es como una guía de acciones especificas dirigidas a la aplicación de políticas, al aprovechamiento adecuado y optimización económico de la operaciones de determinadas áreas de la organización.
2.6.1.1. Normas técnicas generales aplicables a los sistemas de organización
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com). Las normas son:
La responsabilidad de los respectivos órganos rectores de los distintos sistemas y/o subsistemas, emitir, completar, mantener actualizados y comunicar a los distintos usuarios, las normas y procedimientos para la operación de los mismos, así como también prestar todo el asesoramiento y apoyo técnico que requieran los organismos y entidades publica para su implantación y ejecución.
Los organismos están obligados a emitir, implantar y mantener actualizados instructivos de normas, procedimientos y funciones,
complementarios de los dictados por los órganos rectores de los sistemas, considerando sus propias características y especificaciones requeridas.
Las normas, reglamentos, disposiciones y/o lineamientos que conforme a las facultades y responsabilidades otorgadas emitan los órganos rectores de los sistemas, como así también las entidades y organismos, deberán enmarcarse y ser compatibles con las normas técnicas de control interno.
2.6.1.2. Las normas técnicas generales aplicables a los sistemas de organización
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com):
Organización administrativa.
* Estructura organizativa.
Debe existir una estructura, plan organizaciones, reglamentos y manuales de organización y procedimientos apropiados a las características particulares de la entidad y sus operaciones.
Él organismo deberá disponer de su estructura orgánica debidamente autorizado, e organigrama, que permita apreciar visualmente las relaciones jerárquicas, funcionales y técnicas.
Es responsabilidad de la máxima autoridad por escrito que permitan comprobar la responsabilidad asignada a cada funcionario y a cada unidad administrativa y que esta sea compatible con la autoridad adjudicada a las mismas.
* Responsabilidad y autoridad.
Se establecerán líneas de responsabilidad y autoridad por escrito que permitan comprobar la responsabilidad asignada a cada funcionario y a cada unidad administrativa y que esta sea compatible con la autoridad adjudicada a las mismas.
* Unidad de mando.
La unidad de mando garantiza que ningún empleado o funcionario responda a mas de un superviso y que todas las instrucciones las reciba de este.
* La supervisión.
Se establecerá y mantendrá en todos los niveles de mando un adecuado ámbito y limite de supervisión directa, a fin de garantizar el logro de los objetivos de control interno.
Él limite de supervisión es aquel, que se refiere al numero máximo de unidades, personas o actividades que pueden ser efectivamente supervisadas por un ejecutivo superior en todos los niveles de la organización.
* Controles por oposición.
Se deberán efectuar verificaciones relacionadas con la autorización, ejecución y control de las operaciones, así como a la custodia de los bienes involucradas en las mismas, realizadas por distintos funcionarios sin comunión de intereses.
2.6.1.3. Normas técnicas de control interno.
Según la definición del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF) con sede en Bogotá Colombia (www.espanol.yahoo.com).
Las normas técnicas de control interno son criterios generalmente aceptados a ser aplicados de manera obligatoria en el diseño y funcionamiento de las áreas administrativa, financiera y operacional de las entidades, organismos del Sector Público.
Estas normas tienen como objetivo fortalecer la administración del Sector Público y de sus entidades y organismos, de tal forma que proporcionen a los funcionarios y empleados públicos un ambiente de control que fortalezca su moralidad e integridad, minimizando los riesgos de acciones erradas o indebidas en perjuicio de los recursos del Sector Público.
Las normas técnicas de control interno generales son criterios generalmente aceptados que establecen el marco propicio para el efectivo diseño de los componentes de control interno y serán emitidas por la Contraloría General de la República.
Las normas técnicas de control interno específicas son criterios particulares y detallados que contribuyen al diseño y desarrollo del proceso de control interno y se derivan de las normas generales. Su emisión es responsabilidad de los órganos rectores de los sistemas administrativo y financiero del Sector Público y en temas especializados le compete a cada entidad.
2.6.1.4. Objetivos específicos de las normas técnicas de control interno son:
Establecer una estructura básica, uniforme y eficiente de control interno administrativo y financiero en las entidades, proyectos y programas del Sector Público.
Permitir la emisión de las normas técnicas de control interno específicas por parte de los órganos rectores de los sistemas administrativos y financieros, así como de las normas especializadas en el caso de las entidades públicas con características particulares. Mejorar la gestión de las entidades y organismos, incrementando los niveles de eficiencia efectividad y economía en el cumplimiento de sus metas y objetivos. Promover la