ANTOLOGIA
MERCADEO DE SERVICIOS
2017
ANTOLOGIA MERCADEO DE SERVICIOS
Capítulo #1 Aspectos característicos de la mercadotecnia de servicios
Capítulo #2 Desarrollo de marcos de referencia para el análisis de los servicios
Capítulo # 3 El servicio es un asunto de todos Capítulo # 4 La experiencia del cliente
Capítulo # 5 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
Capítulo # 6 Posicionamiento de un servicio en el mercado
Capítulo # 7 Identificación de clientes y desarrollo de relaciones con ellos Capítulo # 8 Administración de la demanda
Capítulo # 9 Creación y prestación de servicios
Capítulo # 10 Cómo agregar valor a los productos fundamentales con servicios suplementarios
Capítulo # 11 Comprensión de los costos y desarrollo de estrategias para fijar los precios
Capítulo # 12 Estrategias publicitarias para las empresas de servicios (comunicación y promoción de servicios)
Capítulo # 13 Como incrementar el valor mejorando la calidad y la productividad
Capítulo # 14 La dramaturgia del intercambio de servicios: un marco de referencia analítico para la mercadotecnia de servicios
Capítulo # 15 La Comunicación Asertiva
Capítulo # 16 Antropología de la Gestualidad (Kinesia y Proxemia)
Lectura #1 ... 4
Aspectos característicos de la mercadotecnia de servicios ... 4
Lectura #2 ... 39
Desarrollo de marcos de referencia para el análisis de los servicios ... 39
Lectura # 3 ... 72
El servicio es un asunto de todos ... 72
Lectura # 4 ... 86
La experiencia del cliente ... 86
Lectura # 5 ... 117
El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios ¡Error! Marcador no definido. Lectura #6 ... ¡Error! Marcador no definido. La dramaturgia del intercambio de servicios: un marco de referencia analítico para la mercadotecnia de servicios ... 395
Lectura #7 ... 117
Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados ... 117
Lectura # 8 ... 143
Posicionamiento de un servicio en el mercado ... 143
Lectura # 9 ... 170
Identificación de clientes y desarrollo de relaciones con ellos ... 170
Lectura # 10 ... 194
Administración de la demanda ... 194
Lectura #11 ... 220
Creación y prestación de servicios ... 220
Lectura # 12 ... 290
Cómo agregar valor a los productos fundamentales con servicios suplementarios290 Lectura #13 ... 326
Comprensión de los costos y desarrollo de estrategias para fijar los precios ... 326
Lectura # 14 ... 349
Estrategias publicitarias para las empresas de servicios (comunicación y promoción de servicios) ... 349
Lectura # 15 ... 369
Como incrementar el valor mejorando la calidad y la productividad ... 369
LIBRO: Estrategias para ventas ... 470
Como usar el arte de la guerra para construir relaciones duraderas con los clientes ... 470
Capítulo #1
Aspectos característicos de la mercadotecnia de servicios
El sector de servicios de la economía está atravesando por un periodo de proporciones casi revolucionarias, en el cual las formas establecidas de hacer negocios se están haciendo a un lado. En todo el mundo, los recién llegados innovadores que ofrecen nuevos estándares de servicio han triunfado en los mercados en donde los competidores establecidos han fallado en complacer a los exigentes clientes actuales. Consideremos los siguientes ejemplos:
De su base original en Dallas, Texas, SouthwestAirlines se ha expandido, y de contar sólo con tres aviones que daban servicio apenas a tres ciudades tejanas, ahora cuenta con casi 200 aviones, todos Boeing 737, que sirven a alrededor de tres docenas de estados. Ayudada por promociones a veces estrafalarias, Southwest se ha posicionado en el mercado como la aerolínea amistosa y sencilla con tarifas bajas, orientada a los viajeros domésticos que se preocupan por el precio y que buscan un servicio frecuente en rutas cortas. Ha obtenido utilidades constantes durante un periodo en el cual otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares y en el cual han desaparecido muchos nombres famosos en la aviación comercial —como Braniff, Eastern y PanAm—. Southwest se jacta de tener el mejor récord del país en lo que concierne a puntualidad, manejo de equipaje y satisfacción del cliente. Otras aerolíneas en ocasiones abandonan las rutas cuando Southwest ingresa a un nuevo mercado. Tanto los competidores con base en Estados Unidos como las aerolíneas domésticas en otros países están estudiando las claves del éxito de Southwest y tratando de emularla.
• En Singapur, las tiendas “World of Sports” tienen el aspecto de cualquier sucursal de una cadena de artículos deportivos al menudeo que se puede encontrar en un centro comercial de los suburbios en casi cualquier país
desarrollado. La cadena, que también opera en otros tres países del sureste de Asia (Brunei, Malasia y Taiwán), ofrece un amplio surtido de marcas conocidas en muchas categorías de artículos deportivos (¡icasi lo único que falta son los esquíes, ya que Singapur se encuentra muy cerca del Ecuador!) WOS compite con su servicio. “Cuando la diferencia en el producto no es muy marcada —comenta Danny Tan, su fundador y director administrativo—,
¡el servicio al cliente significa una gran diferencia!” Tan describe sus tres valores corporativos como “Rapidez, Simplicidad y Servicio” y está orgulloso de la capacidad de WOS para proporcionar rápidamente a los clientes el estilo y la talla que desean. Hace hincapié en la selección y capacitación del personal, así como en un rígido control sobre la logística mediante la tecnología de la información. WOS se convirtió en la segunda minorista de artículos deportivos en Singapur después de apenas un año de operación y también ganó el primer lugar del American Express Service ExcellenceAward anual por las tiendas de menudeo de esta nación isla.
• Cuando los estudios de investigación de la mercadotecnia de los clientes de la banca británica mostraron que la mayoría prefería visitar sus sucursales locales tan poco como fuera posible, y que al 27 % le agradaría hacer más transacciones bancarias por teléfono (pero con una persona en el otro extremo de la línea), Midland Bank estableció una nueva operación, Firstdirect, para ofrecer todos los servicios estándar de la banca de menudeo por teléfono (respaldados por el correo y el empleo de ATM), las 24 horas del día y todos los días del año. Se estudiaron ideas innovadoras en la banca y la tecnología en todo el mundo para crear Firstdirect, el primer banco del mundo en ofrecer todos los servicios por teléfono, el banco sin sucursales que jamás ve a sus clientes. Sin embargo, después de cinco años había atraído a más de 650 000 clientes (muchos de ellos a través de referencias de clientes satisfechos). En la actualidad, muchas otras instituciones financieras están activamente dedicadas a copiar sus métodos.
LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS EN UN AMBIENTE RÁPIDAMENTE CAMBIANTE
Se ha dicho que la única persona en el mundo que aprecia un cambio es un bebé mojado. Pero la buena disposición y la habilidad de los gerentes en las empresas de servicio para responder a los impresionantes cambios que están afectando a la economía del servicio determinarán si sus propias organizaciones sobrevivirán y prosperarán, o resultarán derrotadas a manos de competidores más ágiles y adaptables. Entre las claves para competir de manera efectiva en este nuevo ambiente de retos están las habilidades en la estrategia y la puesta en práctica de la mercadotecnia, áreas en las cuales muchas empresas de servicio han sido tradicionalmente débiles.
La mercadotecnia se puede describir de varias formas. Puede considerarse como un impulso estratégico al que aspira la alta gerencia, como una serie de actividades funcionales desempeñadas por los gerentes de línea (como política del producto, determinación de precios, entrega y comunicaciones), o como una orientación impulsada por el cliente para toda la organización.’ Este libro pretende integrar las tres perspectivas. También reconoce que la función de la mercadotecnia de servicios es mucho más amplia que las actividades y el rendimiento del departamento de mercadotecnia tradicional, lo que requiere una cooperación más estrecha entre los vendedores y aquellos gerentes responsables de las operaciones y los recursos humanos.
COMPRENSIÓN DEL SECTOR DE SERVICIOS
El sector de servicios de la economía se puede caracterizar mejor por su diversidad.
Las organizaciones de servicio varían en cuanto a su tamaño, desde las grandes corporaciones internacionales en campos como aerolíneas, banca, seguros, telecomunicaciones, cadenas de hoteles y transporte de carga, hasta una extensa variedad de pequeños negocios de propiedad local y operados localmente, incluyendo restaurantes, lavanderías, taxis, ópticas y numerosos servicios de negocio a negocio. Las instalaciones de servicio que operan con franquicias —en campos
que varían desde restaurantes de servicio rápido hasta la teneduría de libros—
combinan las características de mercadotecnia de una cadena importante que ofrece un producto estandarizado, con la propiedad y la operación locales de una instalación específica.
Muchos servicios se interesan en la distribución, la instalación y el mantenimiento de objetos físicos; incluyen operaciones tan diversas como menudeo y almacenamiento, instalación de computadoras y reparación de automóviles, aseo de oficinas y mantenimiento de prados y jardines. Cada vez más, las empresas que crean una producción sensible al tiempo, como la impresión y el procesamiento fotográfico, se describen como negocios de servicio. Los gobiernos y las organizaciones no lucrativas también se dedican al negocio de proporcionar servicios, aun cuando el grado de ese compromiso puede variar mucho de un país a otro, reflejando tanto la tradición como los valores políticos. En muchos países, los colegios, hospitales y museos son propiedad pública, o bien operan sobre una base no lucrativa, pero también existen versiones de cada tipo de esas instituciones que sí tienen fines lucrativos.
Como lo definen actualmente las estadísticas del gobierno, los servicios representan de dos terceras a tres cuartas panes del producto nacional bruto, no sólo en Estados Unidos, sino también en otros países industriales altamente desarrollados. Pero también hay un sector de servicio oculto dentro de muchas grandes corporaciones, que los peritos en estadísticas del gobierno clasifican como industrias de fabricación (manufactureras), agrícolas o de extracción. Los llamados “servicios internos” cubren una amplia gama de actividades, que potencialmente incluyen contratación, publicaciones, servicios legales, administración de nóminas, aseo de oficinas, transporte de carga y muchas otras tareas.
En gran medida, las organizaciones se están decidiendo a recurrir a fuentes externas para aquellos servicios internos que puede desempeñar con mayor eficiencia un subcontratista especialista.A medida que se recurre cada vez más a esas fuentes externas, se convierten en parte del mercado competitivo y por consiguiente se categorizan como contribuyentes al componente de servicios del PIB. Sin embargo, incluso cuando esos servicios no se asignan a fuentes externas, los gerentes de los departamentos que los proporcionan harían bien
en pensar en términos de brindar un buen servicio a sus clientes internos.
Todos los productos —este término se empleará en este libro para describir la producción esencial de cualquier tipo de industria— entregan un paquete de beneficios a los clientes que los compran y utilizan. Tal vez la distinción clave entre productos y servicios radica en el hecho de que los clientes por lo común derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad permanente de ningún elemento tangible.
En muchos casos, los vendedores de servicios ofrecen a los clientes la oportunidad de rentar la utilización de un objeto físico, como un automóvil o la habitación de un hotel, o contratar durante un periodo breve la mano de obra y los conocimientos de personas cuyas habilidades varían desde cirugía del cerebro hasta registro adecuado de clientes en un hotel. Aun cuando los compradores se interesan primordialmente en el resultado final, la forma en la cual los tratan durante el proceso de la entrega del servicio también puede tener un impacto importante en su satisfacción.
La mayor parte de los servicios son multidimensionales y algunos son bastante complejos, ya que se componen de numerosos y diferentes elementos. En ciertos casos, los clientes de lo que se define como una organización de servicio obtiene y consumen elementos físicos—como una comida, partes de repuesto instaladas en un automóvil, o artículos médicos utilizados durante una estancia en el hospital. En la práctica, muy pocos servicios carecen de elementos tangibles y muy pocos artículos no incluyen un componente de servicio. Como lo propone Shostack, los productos y los servicios se pueden clasificar a lo largo de un espectro, desde tangibles dominantes hasta intangibles dominantes Sasser y otros sugieren como alternativa una escala, basada en la proporción del precio de venta explicado por los elementos de servicio, de modo que se refleje el valor añadido por el servicio.
Tal vez la pregunta clave para los vendedores de servicios es: ¿Cuánta presión ejercen, en un mercado competitivo, los elementos de servicio del paquete total? Henkoff argumenta que “En la línea del frente de la nueva economía de servicio, este servicio —audaz, rápido, innovador y adaptado a las necesidades— es el imperativo estratégico máximo” (véase “El servicio es asunto de todos”, página 69).
Los servicios como un terreno académico
El estudio de la administración de servicios como un terreno académico evolucionó mucho después que el de la administración en las organizaciones manufactureras. Una de las razones era que el término de servicio estaba mal definido. Cuando se llegaba a estudiar los servicios, por lo general era con base en industria por industria —un enfoque que desalentaba la fertilización cruzada de ideas entre diferentes industrias. La investigación de los servicios produjo nuevos marcos de referencia y análisis conceptuales para referirse a los problemas del servicio.
La mejor comprensión de la mercadotecnia de servicios no sólo ha conducido a una mayor sofisticación de la mercadotecnia en las industrias de servicio tradicionales, sino que también ha tenido un impacto significativo en las prácticas administrativas en las industrias de fabricación orientadas al servicio.
Al mismo tiempo, la mayoría de los vendedores de servicio reconocerían fácilmente que también han aprendido mucho de los expertos en las operaciones de servicio y en la administración de recursos humanos.
UN AMBIENTE DINÁMICO PARA LOS SERVICIOS
Es posible que, incluso más que las industrias de fabricación, las de servicios estén atravesando por una época de cambios drásticos. Hay muchos factores que sustentan la constante transformación de la administración de servicios que está teniendo lugar, no sólo en las economías altamente desarrolladas como las de Estados Unidos, Canadá, Japón, Australia y las naciones pertenecientes a la Unión Europea, sino también en las economías nacientes en todo el mundo. Entre estos factores están los siguientes:
• Los patrones cambiantes de las regulaciones gubernamentales
• El relajamiento de los estándares de las asociaciones
profesionales que restringen los esfuerzos patentes de la comunicación en la mercadotecnia
• La privatización de las corporaciones públicas y las organizaciones no lucrativas
• Las innovaciones tecnológicas, en especial en la computarización, y los adelantos en las telecomunicaciones
• El crecimiento continuo de cadenas propiedad de compañías y de servicios que operan con franquicias
• La expansión de negocios de arrendamiento
• La creación de centros lucrativos de servicio dentro de las empresas de manufactura o fabricación
• Las presiones sobre las organizaciones públicas y no lucrativas para encontrar nuevas fuentes de ingreso
• La globalización de los negocios de servicio
• El movimiento del servicio de calidad
• La contratación y promoción de gerentes innovadores
De igual manera que los factores que sustentan cualquier revolución, algunos de los orígenes del sector de servicio actual datan de hace un buen número de años, mientras que otros reflejan una cadena de acontecimientos relativamente recientes que se siguen desarrollando. Estudiemos cada una de estas dinámicas.
Patrones cambiantes de las regulaciones gubernamentales
Tradicionalmente, muchas industrias de servicios han estado demasiado reguladas. Las agencias reguladoras imponían los niveles de precios, fijaban restricciones geográficas para las estrategias de distribución y, en ciertos casos, prescribían los atributos del producto. A finales de los setenta, Estados Unidos inició una tendencia hacia una desregulación federal total o parcial en varias industrias de servicio importantes. Los cambios en el ambiente regulador también ocurrieron a nivel estatal.
Otros países observaron la experiencia estadounidense y empezaron a hacer sus propios cambios. Los relajamientos considerables de las regulaciones
sobre el negocio de servicios entre miembros de la Unión Europea ya han empezado a remodelar el panorama económico de Europa. Mientras tanto, en Latinoamérica, la democratización y las nuevas iniciativas políticas están creando economías que en la actualidad están mucho menos reguladas que en el pasado. En Estados Unidos, la disminución en las regulaciones gubernamentales ya ha eliminado o reducido al mínimo muchas restricciones sobre la actividad competitiva en industrias como carga aérea, aerolíneas, ferrocarriles, autocamiones, bancos, valores, seguros y telecomunicaciones.
Las barreras para el ingreso de nuevas empresas se han derribado en muchos casos, se han reducido las restricciones geográficas sobre la entrega de servicios, hay más libertad para competir en lo que concierne a los precios y las empresas existentes pueden extenderse hacia nuevos mercados o nuevas líneas de negocios.
Pero la reducción en las regulaciones no es una bendición total. Por ejemplo, se han expresado ciertos temores de que si las empresas exitosas llegan a ser demasiado grandes —mediante una combinación de crecimiento interno y adquisiciones—, con el tiempo puede haber un decremento en el nivel de la competencia. A la inversa, la eliminación de las restricciones sobre los precios puede beneficiar a corto plazo a los clientes, a medida que la competencia baja sus precios, pero deja utilidades insuficientes para las futuras inversiones necesarias. Por ejemplo, una feroz competencia de precios entre las aerolíneas domésticas de Estados Unidos ha conducido a grandes pérdidas financieras dentro de la industria, causando la quiebra de varias aerolíneas, dificultando que aquellas que no tienen utilidades inviertan en nuevos aviones y planteando inquietantes preguntas acerca de la calidad y la seguridad del servicio.
No todos los cambios en las regulaciones representan un relajamiento de las reglas gubernamentales. En muchos países, se siguen tomando medidas para reforzar las leyes de protección para el consumidor, para mejorar la seguridad y la protección pública y para preservar el ambiente.
Relajamiento de los estándares de las asociaciones profesionales Otra iniciativa estadounidense, que también se ha copiado en otras partes, ha
sido la presión gubernamental o legal para obligar a las asociaciones profesionales a eliminar o relajar las prohibiciones sobre las actividades publicitarias y promocionales. Entre los tipos de profesionales afectados por dichas reglas están contadores, arquitectos, médicos, abogados y optometristas, cuyas prácticas en la actualidad se llevan a cabo en medio de una actividad competitiva mucho más enérgica que antes. Después de todo, la libertad de dedicarse a actividades publicitarias, de promoción y de venta abierta es esencial para atraer la atención de los posibles clientes hacia servicios innovadores, reducciones de precios y nuevos sistema de entrega.
Por otra parte, los críticos se preocupan pensando que la inmensa oleada en la publicidad legal en Estados Unidos simplemente anima a las personas a presentar un número cada vez mayor de demandas legales, muchas de ellas triviales.
Privatización
El término “privatización” se creó en Gran Bretaña para describir la política de hacer que las industrias nacionalizadas volvieran a ser de propiedad privada.
Guiada por Gran Bretaña, la privatización de corporaciones públicas ha estado avanzando rápidamente en un buen número de países, en especial en Europa, Canadá, Australia y Nueva Zelanda, y más recientemente en algunos países asiáticos y latinoamericanos. La transformación de operaciones de servicio como aerolíneas nacionales, servicios de telecomunicaciones e instalaciones de gas natural a empresas de servicio privadas, ha conducido a una reestructuración, una reducción de costos y una postura más enfocada en el mercado. Cuando la privatización se combina con un relajamiento de las barreras reguladoras, para permitir el ingreso de nuevos competidores, como en el caso de la industria de telecomunicaciones de Gran Bretaña, las implicaciones para la mercadotecnia pueden ser sumamente considerables.
Las agencias gubernamentales han obtenido resultados similares —a menudo a nivel local— cuando han subcontratado ciertos servicios (como la eliminación de basura) con empresas privadas. Otro tipo de cambio ocurre cuando las organizaciones no lucrativas, en especial los hospitales en Estados Unidos, cambian a una posición de obtener utilidades.
Computarización e innovación tecnológica
Las nuevas tecnologías están alterando de manera radical las formas en las cuales muchas organizaciones de servicio hacen negocios con sus clientes
—así como lo que sucede tras bambalinas. Hoy día, tal vez la fuerza más poderosa para el cambio proviene de la integración de computadoras y telecomunicaciones. Las compañías que operan servicios basados en la información, como empresas de servicios financieros, están viendo que la naturaleza y la esfera de acción de sus negocios se están transformando totalmente debido al advenimiento de sistemas de transferencia electrónica nacionales (o incluso mundiales), incluyendo la World Wide Web.
Pero los cambios tecnológicos también afectan a muchos otros tipos de servicios, desde la carga aérea hasta los hoteles y las tiendas de menudeo. La tecnología facilita la creación de servicios nuevos o mejorados; permite la reingeniería de actividades como tomar pedidos y hacer pagos; propicia que las empresas mantengan estándares más constantes a través de departamentos centralizados de servicio al cliente; favorece que reemplacen al personal con máquinas para las tareas repetitivas, y alienta una mayor participación de los clientes en las operaciones, por medio del autoservicio.
Crecimiento de las cadenas y redes de servicio
Cada vez es mayor el número de servicios que se proporcionan a través de cadenas o sistemas de redes nacionales o incluso mundiales. Algunas marcas muy respetadas como McDonald’s, Body Shop, los hoteles Meridien, Citicorp y Singapore Airlines se han expandido desde sus raíces nacionales originales.
En algunos casos, esas cadenas son propiedad total de una compañía; en otros, el creador del concepto original ha formado sociedades con inversionistas externos.
Las franquicias, que implican la participación activa de los propietarios-
operadores empresariales, es una forma popular de financiar la expansión de cadenas de servicio en múltiples ubicaciones, las cuales proporcionan un concepto de servicio uniforme. El crecimiento de las franquicias está haciendo que las grandes cadenas de franquicias reemplacen o absorban una gran variedad de negocios de servicio atomísticos en campos tan diversos como teneduría de libros, renta de automóviles, cortes de pelo, reparación de silenciadores, fotocopiado, plomería, restaurantes de servicio rápido y corretaje de bienes raíces. Entre los requerimientos para el éxito están la creación de campañas publicitarias masivas en los medios, con el fin de promover las marcas en todo el país (e incluso en todo el mundo), la estandarización de las operaciones de servicio, los programas formales de capacitación, una búsqueda constante de nuevos productos, un énfasis continuo en mejorar la eficiencia y los programas duales de mercadotecnia dirigidos a los clientes y a los franquicitarios, respectivamente.
Expansión de negocios de arrendamiento
Los negocios de arrendamiento representan una unión entre los negocios de fabricación y los de servicio. Cada vez más, los clientes, tanto corporativos como individuales, descubren que pueden disfrutar la utilización de un producto físico sin ser realmente sus propietarios.
Los arrendamientos a largo plazo pueden implicar la sola utilización del producto —como un autocamión— o al mismo tiempo la provisión de un sinnúmero de servicios relacionados. Por ejemplo, en el caso de un autocamión, el arrendamiento de servicio completo (también conocido como
“arrendamiento con chofer”), proporciona casi todo, incluyendo pintura, lavado, mantenimiento, neumáticos, combustible, tarifas de licencia, servicio de carretera, autocamiones sustitutos y programas de seguridad para el chofer. El personal también se puede rentar en vez de tener empleados de tiempo completo, como lo hace evidente el crecimiento de los servicios de personal temporal, desde empleados de oficina hasta guardias de seguridad (a quienes en ocasiones se hace referencia en broma como “policías en renta”).
Los fabricantes como proveedores de servicios
Los centros de servicio con utilidades dentro de las empresas de fabricación están transformando muchas compañías muy conocidas, en terrenos como el de las computadoras, el de los automóviles y el del equipo eléctrico y mecánico. Los servicios suplementarios antaño diseñados para ayudar en la venta de equipo —incluyendo consultoría, crédito, transportación y entrega, instalación, capacitación y mantenimiento— ahora se ofrecen como servicios que tratan de obtener utilidades por su propio derecho, incluso con clientes que han decidido comprar equipo de la competencia.
Grandes fabricantes (incluyendo General Electric y Ford) se han convertido en jugadores importantes en la industria de servicios financieros, como resultado del desarrollo del financiamiento de crédito y de divisiones de arrendamiento.
De manera similar, numerosas empresas de fabricación en la actualidad tratan de que gran parte de su atractivo competitivo se base en las capacidades de sus servicios de reparación, mantenimiento y solución de problemas a nivel mundial). Los centros de servicio con utilidades a menudo contribuyen a una considerable proporción de los ingresos ganados por “fabricantes” tan conocidos como IBM, Hewlett-Packard y General Motors.
Las organizaciones que no son de negocios adoptan estrategias enfocadas en el mercado
Las presiones financieras a las que se enfrentan las organizaciones públicas y no lucrativas las están obligando a reducir costos, a desarrollar operaciones más eficientes y a prestar más atención a las necesidades del cliente y a las actividades competitivas. Las organizaciones que no son de negocios también están adoptando una nueva forma de pensar en sus líneas de productos:
añadiendo servicios que tratan de obtener utilidades, como tiendas en los museos, catálogos de menudeo, restaurantes y consultoría y están volviéndose más selectivas acerca de los segmentos del mercado que se han fijado como objetivo y adoptando políticas de determinación de precios más orientadas al mercado.
Globalización
La internacionalización de las compañías de servicio es fácilmente visible para cualquier turista o ejecutivo de negocios que viaja al extranjero. Las aerolíneas y las compañías de carga aérea que antes sólo tenían una esfera de acción doméstica, en la actualidad tienen redes de rutas extranjeras. Incontables empresas de servicios financieros, agencias publicitarias, cadenas de hoteles, restaurantes de alimentos de preparación rápida, agencias de renta de automóviles y empresas de contabilidad ahora operan en varios continentes. Esta estrategia puede reflejar un deseo de servir mejor a los clientes existentes, de penetrar en nuevos mercados, o de ambas cosas.
Muchas compañías de servicios muy conocidas en Estados Unidos son propiedad de inversionistas extranjeros; por ejemplo, la cadena de hoteles Holiday Inn es propiedad de Bass PLC, el grupo cervecero británico. Pero los negocios de servicio norteamericanos, incluyendo cierto tipo de industrias como la banca, los restaurantes de servicio rápido y las empresas de consultoría, también se han estado expandiendo hacia el extranjero, ayudando a crear un excedente en el llamado comercio invisible”. Un recorrido por las principales ciudades del mundo revela de inmediato nombres famosos de servicios que se originaron en otras partes del mundo. Las franquicias permiten que un concepto de servicio desarrollado en un país se ofrezca en todo el mundo a través de sistemas de distribución que son propiedad de inversionistas locales.
La internacionalización de los negocios de servicio se está facilitando gracias a los convenios de libre comercio -como los celebrados entre Canadá, México y Estados Unidos (TLC) —, entre los países sudamericanos incluidos en Mercosur y entre los 15 países miembros de la Unión Europea. Sin embargo, hay ciertos temores de que se erigirán barreras para impedir el comercio en servicios entre los bloques de libre comercio y otros países, así como entre los bloques mismos.
Impacto del movimiento del servicio de calidad
La década de los ochenta estuvo marcada por el creciente descontento de los clientes con la calidad, tanto de productos como de servicios.
Muchos de los problemas con los productos fabricados estaban centrados en el mal servicio en el punto de compra —la tienda de menudeo—, incluyendo las dificultades para resolver los problemas, para la obtención de reembolsos y para lograr que se hicieran reparaciones después de la venta. Las industrias de servicio como aerolíneas, bancos, hoteles, empresas de renta de automóviles y compañías de televisión por cable eran tan criticadas por las llamadas fallas humanas de los empleados, como por los errores en los aspectos técnicos en la entrega del servicio.
Con la creciente comprensión de que el mejoramiento de la calidad era bueno para los negocios y necesario para una competencia efectiva, tuvo lugar un cambio radical en la forma de pensar. Las nociones tradicionales de calidad (basadas en el apego a los estándares definidos por los gerentes de operaciones) fueron reemplazadas por el nuevo imperativo de permitir que la calidad estuviera impulsada por el cliente, lo que tuvo enormes implicaciones para la importancia de la mercadotecnia de servicios y para el papel de la investigación del cliente.7 Numerosas organizaciones de servicio han invertido en investigaciones para determinar qué es lo que quieren sus clientes en todas y cada una de las dimensiones del servicio, en programas de mejoramiento de la calidad diseñados para entregar lo que los clientes quieren y en una medición continua sobre qué tan satisfechos están sus clientes con la calidad del servicio que reciben.
Contratación y promoción de gerentes innovadores
Antes, las industrias de servicio tradicionales tendían a una procreación interna.
Los gerentes por lo común pasaban toda su carrera trabajando dentro de una
sola industria, incluso en el de una sola organización. Eran relativamente pocos los gerentes que tenían un título o alguna especialidad en algún ramo de negocios, como una maestría en administración de empresas, aun cuando quizá tenían un título específico de una industria en un terreno como el de administración de hoteles o administración del cuidado de la salud. Sin embargo, durante la última década, la competencia y un interés propio más instruido han conducido a la contratación de gerentes mejor calificados que tienen objeciones hacia las formas tradicionales de hacer negocios y que traen nuevas ideas, como resultado de su experiencia de trabajo previa en otra industria. Los programas de capacitación intensiva exponen a los empleados en todos los niveles a nuevos instrumentos y conceptos.
IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES PARA LOS COMERCIALIZADORES DE SERVICIOS
No hay una sola de las industrias del ecléctico grupo que constituye el sector de servicio que no se haya visto afectada por cualquiera de los factores que hemos descrito. En muchas industrias, en especial en los servicios de transportación y financieros, se está dando una convergencia de varios elementos —como un ventarrón, una luna nueva o fuertes lluvias— para producir una marejada que destrozará a las organizaciones cuya gerencia trata de mantener el statu quo. Otros gerentes con más previsión reconocen, al igual que Bruto, en la obra de Shakespeare, que cuando se sigue la creciente de la marea, eso puede conducir a la fortuna. Dejando a sus competidores
“confinados a las aguas poco profundas y a sus sufrimientos”, aquellos tratan de avanzar con la corriente. ¿Pero a dónde conduce esa corriente y qué implica para el papel de la mercadotecnia en el sector de servicio? Veamos sólo algunas de las oportunidades e implicaciones.
Oportunidades de mercadotecnia debido al menor número de regulaciones y restricciones profesionales
El resultado final de la reducción de regulaciones gubernamentales o de prohibiciones de las asociaciones profesionales contra la publicidad ha sido el
estímulo para competir. Históricamente, las regulaciones han tenido el efecto triple de confinar los negocios de servicio individuales -como la banca y la transportación— a áreas geográficas y categorías de productos específicas, de restringir la competencia de precios y de poner obstáculos para los negocios nuevos que ingresan al mercado. Las asociaciones profesionales, al prohibir o restringir severamente el empleo de la publicidad y de otros instrumentos de comunicación, hacían que para los recién llegados resultara difícil crecer rápidamente mediante una innovación en los aspectos del servicio y de los sistemas de entrega, debido a que esos recién llegados tenían que confiar en referencias y en contactos personales para llegar a sus presuntos clientes.
Entre los efectos de la reducción en las regulaciones y de los cambios en los estándares profesionales están los siguientes:
• Un ingreso más fácil a mercados de productos específicos
• Mayor libertad para competir en el aspecto del precio
• Eliminación de muchas restricciones geográficas sobre la entrega de servicios
• Incentivos para diferenciar los servicios en formas significativas
• Capacidad de utilizar los medios masivos para promover servicios profesionales
Pero las nuevas regulaciones, diseñadas para proteger a los clientes, también tienen importantes implicaciones para la mercadotecnia. Por ejemplo, se requiere que las aerolíneas de Estados Unidos proporcionen ciertos datos sobre la calidad de la entrega del servicio, fomentando así los esfuerzos para mejorar su desempeño. Otros procedimientos están diseñados para proteger a grupos vulnerables, como los ancianos, de una explotación debida a una postura de un mercado libre; estas regulaciones pueden alentar a las empresas de servicios a que aprendan algo más acerca de esos segmentos y se vuelvan más atentas a sus necesidades.
Oportunidades de mercadotecnia que surgen de la nueva tecnología
La nueva tecnología (o el empleo más sofisticado de la tecnología existente)
ofrece a los negocios de servicio una variedad de formas para mejorar su posición competitiva. Incluye las siguientes:
• Creación de nuevos o mejorados servicios. Incitado por los adelantos tanto en las computadoras como en las telecomunicaciones, todo el terreno de servicios basados en el acceso a una información remota se está ampliando rápidamente. Las telecomunicaciones y la llamada
“supercarretera de la información” están transformando la banca y ciertos tipos de servicios de menudeo. Muy pronto, resultará difícil imaginar cómo la gente pudo salir adelante sin el correo electrónico (e-mail) y sin la creciente variedad de servicios que se ofrecen a través de World Wide Web.
• Una mayor participación de los clientes en las operaciones de autoservicio.
Algunos ejemplos bien establecidos incluyen los cajeros automáticos en los bancos y las bombas de gasolina de autoservicio. Estas opciones a menudo están disponibles las 24 horas del día en ubicaciones en donde no sería factible un servicio personal.
•Creación de departamentos centralizados de servicio al cliente. Respaldados por sistemas de archivo computarizados y con acceso por medio de llamadas telefónicas sin cargo. Algunos ejemplos incluyen aerolíneas, empresas de crédito y negocios de renta de automóviles. Estos departamentos pueden permitir operaciones de servicio en múltiples ubicaciones con el fin de mantener estándares más elevados para proporcionar información, hacer reservaciones y manejar problemas y quejas, que cuando esas responsabilidades se asignan a sucursales individuales de servicio local.
• Registro de la información sobre los clientes en bancos de datos de fácil acceso. Esta estrategia ofrece varias ventajas importantes. El conocimiento de los patrones de empleo de los clientes puede sugerir nuevas formas de agrupar a éstos en segmentos del mercado, ayudar a mejorar las decisiones concernientes a la determinación de precios y conducir a unos esfuerzos de venta y publicidad mejor orientados. La mercadotecnia de bases de datos se está convirtiendo en un instrumento clave para los vendedores, tanto de servicios como de productos, ya que permite que adapten sus comunicaciones a los clientes. También pueden
existir oportunidades para personalizar las interacciones de la máquina con los clientes.
Oportunidades de mercadotecnia en las franquicias
La creación de las cadenas de franquicias está transformando las industrias que antes se caracteri- zaban por unidades de pequeño tamaño, una orientación local y la ausencia de habilidades admi- nistrativas profesionales. A pesar de que las franquicias conservan algunas de las características de los empresarios individuales, muchas de las tareas clave de la mercadotecnia ahora están en manos de personal profesional en la oficina matriz de la cadena. Ciertas actividades, antes innecesarias y fuera del alcance de un empresario individual, se han vuelto importantes, así como factibles. Por ejemplo:
• Las características del servicio y los precios se estandarizan y se codifican.
• Se desarrollan marcas registradas, símbolos y uniformes para asegurar un reconocimiento y una estandarización en todo el sistema.
• Se utiliza la publicidad en los medios masivos para crear una conciencia y una preferencia de la marca en toda el área geográfica del mercado al que se da servicio —regional, nacional o internacional.
• La creación de bases de datos centralizadas para los servicios de corretaje
—que varían desde agentes de bienes raíces y agencias de empleos hasta oficinas cuyo fin es concertar matrimonios y citas— incrementan la esfera de acción del servicio ofrecido y mejoran las probabilidades de lograr una buena unión a través de las distancias geográficas.
• Las economías de escala proporcionadas por una cadena permiten la creación de una función centralizada de investigación de mercadotecnia
para vigilar los resultados de las operaciones existentes (y, por consiguiente, poner de relieve los ejemplos de una buena y una mala práctica de parte de los franquicitarios), la formulación de una estrategia de precios y la evaluación de la efectividad de las campañas publicitarias y promocionales. Algo todavía más significativo es la contribución a una planificación estratégica del mercado, incluyendo la información sobre el posicionamiento de la competencia, la identificación y evaluación de las oportunidades para nuevos productos y la evaluación de estrategias de distribución alternativas.
A pesar de los beneficios de las franquicias, hay ciertos indicios de problemas en Estados Unidos, en donde las ventas anuales ahora suman un total de 800 000 millones de dólares. Los vendedores están agrupados en muchas de las 65 categorías diferentes incluidas en la forma de distribución de franquicias.
Las relaciones entre franquiciantes y franquicitarios se han deteriorado en algunos casos y el crecimiento parece estar disminuyendo poco a poco.
Oportunidades en el servicio de productos físicos
Cualquier producto físico, en especial si tiene un elevado valor duradero, tiende a crear una necesidad de servicios relacionados. Dependiendo de la naturaleza de los artículos, las necesidades de servicio pueden incluir:
• Transporte y almacenamiento
• Instalación
• Reabastecimiento de combustible
• Mantenimiento, reparación y mejoramiento
• Limpieza y nuevo acabado
• Eliminación o reciclado responsables en el aspecto ambiental
Históricamente, algunos de estos servicios han generado importantes fuentes adicionales de ingresos para los fabricantes o distribuidores de productos como automóviles, maquinaria para fábricas, locomotoras y computadoras. En algunos casos, el flujo de ingresos después de la venta ha continuado durante
muchos años. Los llamados proveedores de terceras partes, que a menudo se especializan en un estrecho nicho del mercado, han podido generar considerables utilidades al proporcionar servicios que los fabricantes pasaron por alto, que no proporcionaban por falta de conocimientos oque preferían asignar a fuentes externas.
En el caso del equipo de alta tecnología, los vendedores están descubriendo que los ingresos provenientes de servicios como reparación y mantenimiento están disminuyendo. Lo más irónico es que la calidad superior y la mayor confiabilidad a menudo significan que las máquinas se vuelven técnicamente obsoletas antes de que empiecen a necesitar reparaciones importantes.
Gracias a los diseños más ventajosos (incluyendo módulos que se conectan) el trabajo restante está sujeto a una competencia mayor que antes, incluyendo el servicio de reparación y mantenimiento del cual se encargan los clientes mismos. En la actualidad, muchos vendedores se están concentrando en desarrollar servicios más complejos que requieren niveles más elevados de conocimiento y de habilidades profesionales.
Los fabricantes deberían considerar la forma de desarrollar servicios que añadan un valor, al ayudar a los clientes a dar un empleo más efectivo a sus compras. Esos servicios no sólo ofrecen un potencial para ingresos extra, sino que también permiten que las empresas se mantengan cerca de sus clientes y puedan crear relaciones a largo piazo basadas en una mejor comprensión de la utilización del producto.
Oportunidades en los mercados internacionales
Cada vez más, el negocio de servicios ahora acontece entre los países, y ya no sólo dentro de los mercados domésticos.
Los fabricantes que desean vender artículos duraderos en mercados extranjeros deben desarrollar redes de servicio en esas ubicaciones, con el fin de respaldar sus productos. Los adelantos en
la tecnología y el mejoramiento en las telecomunicaciones están haciendo que resulte más fácil hacer eso. La apertura de economías antes cerradas, como en el caso de los países satélites de la antigua Unión Soviética en Europa oriental y centrales, significa que las empresas de servicio ahora están en libertad de intentar una expansión en esos países, en donde sus conocimientos y su experiencia a menudo son terriblemente necesarios. La mayor afluencia también crea una demanda, tanto de productos como de servicios.
La expansión internacional —o incluso mundial— no carece de riesgos.
Requiere una buena disposición para ajustar determinadas características de servicio o ciertos elementos de la estrategia de mercadotecnia a las condiciones del mercado local, a las expectativas del cliente y a un sinnúmero de requerimientos gubernamentales. También se puede requerir alguna adaptación a la cultura y los valores locales. Es más probable que las diferencias culturales planteen ciertos problemas para los servicios y no para los productos, lo que refleja no sólo diferentes gustos, sino también los aspectos humanos de la entrega del servicio. La falla en reconocer las diferencias culturales entre Estados Unidos y Europa es la raíz de algunos de los problemas a los que se enfrenta Walt Disney Co. con su parque de diversiones en las afueras de París.
Otros factores que complican el ingreso a los mercados extranjeros son los siguientes: idiomas, moneda, estándares de operación, leyes laborales, estructuras de costos, impuestos, regulaciones y unidades de medidas. De manera similar, en un momento determinado, los mercados difieren en su buena disposición o su habilidad para absorber nuevas tecnologías. Cualquier empresa de servicio que considere la posibilidad de una expansión en el extranjero haría bien en preguntarse primero si todavía hay cabida, con un riesgo menor, para una expansión en su mercado doméstico. Por otra parte, los riesgos internacionales se pueden compartir con socios extranjeros, y las operaciones en el extranjero pueden ser una fuente importante de nuevos ingresos y nuevas apreciaciones del mercado, como lo ha descubierto McDonald’s.
DIFERENCIAS PERTINENTES PARA LA MERCADOTECNIA ENTRE SERVICIOS Y PRODUCTOS
Son escasos los negocios, si es que existen, que tengan probabilidades de enfrentarse simultáneamente a todas las oportunidades de mercadotecnia que acabamos de mencionar.
Sin embargo, también es igualmente cierto que son muy pocos los que no se verán afectados por los cambios que ahora están ocurriendo en todo el sector de servicios. En muchos casos se están derribando las cómodas barreras para la competencia, permitiendo el ingreso de competidores agresivos recién llegados, que varían desde innovadoras operaciones que apenas se inician hasta empresas multinacionales bien financiadas que exportan conceptos previamente desarrollados y sometidos a pruebas en otros mercados. La lealtad del cliente hacia los negocios de servicio establecidos está demostrando que es muy inconstante en vista de las reducciones de precios, las promociones, la mercadotecnia de bases de datos, la diferenciación del producto y la provisión de sistemas de entrega más convenientes impulsados por la tecnología. Y las antiguas fronteras entre producto-mercado, lo mismo que aquellas entre las industrias bancarias y de valores, están desapareciendo.
En resumen, la competencia no sólo se está intensificando, sino que además las reglas del juego competitivo están cambiando rápidamente. Estos desarrollos le dan mayor importancia a una mercadotecnia efectiva. La habilidad de dirigir una buena operación, aunque siempre es importante, ya no es suficiente. El producto servicio se debe ajustar a las necesidades del cliente.
De manera más específica, los recién entrados a un mercado están posicionando sus servicios para atraer a segmentos específicos del mercado, en vez de tratar de ser toda clase de cosas para todas las personas. La fijación de precios, los esfuerzos de comunicación y los sistemas de entrega del servicio también se estén ajustando a segmentos específicos.
Todas estas acciones requieren el desarrollo o la adquisición de habilidades de
mercadotecnia que se definan de manera más amplia, no sólo como
“publicidad y relaciones públicas”. En su búsqueda de técnicas de mercadotecnia más sofisticadas, los ejecutivos senior de los negocios de servi- cio en ocasiones recurren al sector de manufactura (fabricación). Una fuente de talento de mercadotecnia ampliamente reconocida son las empresas de productos empacados, que han perfeccionado sus habilidades en un grado notable durante las cuatro décadas anteriores. ¿Las habilidades de mer- cadotecnia desarrolladas en las empresas de manufactura se están transfiriendo directamente a las organizaciones de servicio? La respuesta a menudo es “no”, debido a que las tareas administrativas de la mercadotecnia en el sector de servicios tienden a diferir de aquéllas en el sector de fabricación en varios aspectos importantes. Vamos a analizar algunas de esas grandes diferencias.
Beneficios similares, procesos diferentes
Los servicios a menudo compiten con artículos que ofrecen beneficios claramente similares. Por ejemplo, la compra de un servicio puede ser una alternativa para hacer algo usted mismo. Los ejemplos varían desde el cuidado del césped y los servicios de niñera por horas, hasta servicios de conserje y mantenimiento de equipo industrial. De manera similar, la utilización de un servicio de renta a menudo es una alternativa para poseer un bien. Las páginas amarillas en cualquier ciudad grande incluyen listas de una extensa variedad tanto de trabajadores temporales como de servicios de arrendamiento.
Pero sólo porque un producto y un servicio pueden ser competidores cercanos para resolver el problema de un cliente al ofrecerle beneficios similares, no quiere decir que las tareas administrativas de la mercadotecnia para cada uno sean iguales. Es probable que un vendedor de alimentos envasados se arruine si utiliza estrategias similares a las empleadas por los vendedores de los restaurantes de alimentos de preparación rápida; a un vendedor de automóviles que ha tenido éxito no necesariamente le resultará fácil repetir ese éxito en el negocio de renta de automóviles, y un ejecutivo de mercadotecnia de una empresa de equipo eléctrico pesado necesitará desarrollar un nuevo
estilo administrativo —así como nuevas estrategias— si lo transfieren a la división de servicio de equipo de esa misma empresa.
Las tareas administrativas de la mercadotecnia en el sector de servicios se pueden diferenciar de aquéllas del sector de fabricación a partir de dos dimensiones. La primera se relaciona con las diferencias genéricas entre los productos servicio y los productos que son bienes físicos. La segunda concierne al ambiente o contexto administrativo dentro del cual se deben planificar y ejecutar las tareas de la mercadotecnia. Vamos a estudiar cada una de ellas por separado.
Diferencias genéricas entre bienes y servicios
Los primeros investigadores de la mercadotecnia de servicios a menudo tropezaban con las críticas de su trabajo, con base en que los servicios en realidad no eran diferentes de los bienes (véase “El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios”, página 76). También había un debate sobre lo que constituía un servicio. Gran parte de la investigación inicial de los servicios trató de diferenciarlos de los bienes, enfocándose en particular en cuatro diferencias genéricas: intangibilidad, heterogeneidad (variabilidad), naturaleza perecedera de la producción y simultaneidad de la producción y el consumo.Aun cuando estas características todavía se citan comúnmente, han sido criticadas por su exagerada generalización y hay un creciente reconocimiento de que no son universalmente aplicables a todos los servicios.
En la siguiente lista de ocho diferencias genéricas se proporcionan conceptos más prácticos, útiles para distinguir la mercadotecnia de servicios de la mercadotecnia de bienes:
• Naturaleza del producto
• Mayor participación de los clientes en el proceso de producción
• Las personas como parte del producto
• Mayores dificultades para mantener los estándares del control de calidad
• Más difíciles de evaluar para los clientes
• Ausencia de inventarios
• Una relativa importancia del factor tiempo
• Estructura y naturaleza de los canales de distribución
Es importante observar que al mencionar estas diferencias todavía estamos tratando con generalizaciones genéricas que no aplican con una fuerza igual para todos los servicios. En el capítulo 2 clasificaremos los servicios en una variedad de categorías diferentes, cada una de las cuales presenta retos de mercadotecnia un tanto diferentes.
Naturaleza del producto. Berry capta muy bien la distinción cuando describe un bien como “un objeto, un artefacto, una cosa”, en contraste con un servicio, que es
“un hecho, un desempeño, un es- fuerzo”.” La noción de servicio como un desempeño conduce al empleo de una metáfora teórica para la administración de servicios, visualizando la entrega como algo semejante a la escenificación de una obra, con el personal de servicio como actores y los clientes como el auditorio.
Vender un desempeño (que en el caso de los servicios de renta puede implicar un objeto como una herramienta eléctrica o un automóvil) es muy diferente de tratar de vender el objeto físico mismo. Por ejemplo, en el arrendamiento de automóviles, los clientes por lo común reservan una categoría particular de automóvil, más que un modelo específico, prestando más atención a elementos como la ubicación y la apariencia de las instalaciones para recogerlo y entregarlo; a la disponibilidad de un seguro total y de limpieza y mantenimiento;
a la provisión de autobuses para la transportación gratuita en aeropuertos; a la disponibilidad de un servicio de reservaciones las 24 horas del día; a los horarios en que las ubicaciones de renta cuentan con personal, y a la calidad del servicio proporcionado por el personal que tiene contacto con el cliente.
A pesar de que los servicios a menudo incluyen elementos tangibles —como asientos en un avión, el consumo de una comida o la reparación de un equipo dañado- el desempeño mismo del servicio es básicamente un intangible. Igual que todos los desempeños, los servicios están limitados por el tiempo y son
experimentales, aun cuando algunos resultados pueden tener consecuencias perdurables.
Participación del cliente en el proceso de producción.
El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de la producción de una mezcla de instalaciones físicas y mentales o de un trabajo físico. A menudo los clientes se involucran activamente en ayudar a crear el producto servicio (como en el caso de un restaurante de alimentos de preparación rápida o de una lavandería) o cooperando con el personal de servicio en escenarios como salones de belleza, hoteles, colegios u hospitales. Los servicios se pueden categorizar conforme al grado de contacto que tiene el cliente con la organización de servicio. Un cambio en la naturaleza del proceso de producción a menudo afecta el papel que se pide a los clientes que representen en ese proceso.
Las personas como parte del producto.
En los servicios que requieren de un cercano nivel de contacto, los clientes no sólo están en relación con el personal de servicio, sino que también pueden estar en inmediación con otros clientes (en un sentido literal si viajan en un autobús o en el metro durante las horas pico). La diferencia entre dos negocios de servicio a menudo radica en la calidad de los empleados que proporcionan el servicio. De manera similar, el tipo de clientes que frecuentan un negocio de servicio particular ayuda a definir la experiencia del servicio. Como tales, las personas se convierten en parte del producto en muchos servicios. El control de esos encuentros de servicio—en especial de aquellos acontecidos entre los clientes y los proveedores de servicios— con el fin de crear una experiencia satisfactoria, es una tarea emocionante que constituye un reto.
Problemas con el control de calidad.
Los bienes fabricados se pueden verificar para ver si se apegan a los estándares de calidad mucho antes de que lleguen al cliente. Pero cuando los
servicios se consumen a medida que se producen, el “ensamble” final debe tener lugar bajo condiciones de tiempo real. Como resultado, es difícil ocultar los errores y los defectos. Una variabilidad adicional se introduce con la presencia del personal de servicio y de otros clientes. Estos factores pueden hacer que para las organizaciones de servicio resulte difícil controlar la calidad y ofrecer un producto uniforme. Como observó un vendedor de artículos empacados hace algunos años, después de mudar-se a un nuevo puesto en Holiday Inn:
No podemos controlar la calidad de nuestro producto tan bien como lo puede hacer un ingeniero de control en una línea de producción de Procter and Gamble. Cuando usted compra una caja de Tide, puede estar razonablemente seguro, un 99.44%, de que esa sustancia le dará resultado en el lavado de su ropa. Cuando compra una habitación en un Holiday Inn, está seguro en un porcentaje menor de que dará resultado al proporcionarle una noche de sueño tranquilo sin ningiin problema, sin que las personas golpeen las paredes y sin todas las cosas desagradables que pueden suceder en un hotel.
La evaluación es más difícil para los clientes.
La mayor parte de los bienes físicos tienden a ser de un nivel relativamente elevado en las cualidades que se buscan; éstos son atributos que un cliente puede determinar antes de adquirir un producto: color, estilo, forma, precio, ajuste, tacto, dureza y olor. Otros bienes y algunos servicios, en contraste, pueden poner de relieve cualidades de experiencia, que sólo se pueden discernir después de la compra o durante el consumo; igual que con el sabor, algo fácil de emplear, la facilidad de manejo, lo silencioso y el tratamiento personal. Por último, hay cualidades de creencia -características que los clientes encuentran difíciles de evaluar incluso después del consumo. Algunos ejemplos incluyen la cirugía y las reparaciones técnicas que no son fácilmente visibles.
No hay inventarios de los servicios.
Debido a que un servicio es una acción o un desempeño, más que un objeto tangible que el cliente conserva, es
“perecedero” y no se puede inventariar.
Por supuesto, las instalaciones necesarias, el equipo y la mano de obra deben estar preparados para crear el servicio, pero todo eso simplemente representa la capacidad de producción, no el producto mismo. En un negocio de servicio, si se tiene una capacidad que no se utiliza, eso equivale a abrir la llave del agua del fregadero sin antes tapar el desagüe: el flujo se desperdicia, a menos que los clientes (o las posesiones que requieren un servicio) estén presentes para recibirlo. Cuando la demanda excede a la capacidad, los clientes se pueden retirar decepcionados, puesto que no hay disponible un inventario que respalde el servicio. Por consiguiente, una tarea importante para los vendedores de servicios es encontrar formas de igualar los niveles de la demanda con los de la capacidad.
Importancia del factor tiempo.
Muchos servicios se proporcionan en el tiempo real. Los clientes deben estar físicamente presentes para recibir el servicio de organizaciones como aerolíneas, hospitales, salones de belleza y restaurantes. Hay ciertos límites en cuanto al tiempo que los clientes están dispuestos a esperar;
además, el servicio se debe proporcionar con prontitud, de manera que los clientes no pierdan demasiado tiempo esperando para recibirlo. Incluso cuando el servicio tiene lugar en la oficina de atrás, los clientes tienen expectativas acerca de cuánto tiempo se lleva completar una tarea—no importa si se trata de reparar una máquina, de terminar un reporte de investigación, de lavar un traje o de preparar un documento legal.
Diferentes canales de distribución.
A diferencia de los fabricantes, que requieren canales de distribución físicos para mover los productos de la fábrica a los clientes, muchos negocios de servicio utilizan canales electrónicos (como en el caso de las transmisiones por radio o televisión o de la transferencia electrónica de fondos), o bien combinan la instalación de servicio, la tienda de menudeo y el punto de consumo en uno.
En el último caso, las empresas de servicio son responsables de controlar al personal que tiene contacto con el cliente (en vez de contratar por fuera con intermediarios la tarea del menudeo). Tal vez también deben controlar la conducta de los clientes en la instalación de servicio, con el fin de asegurarse de que las operaciones funcionen sin problemas y de evitar situaciones en las cuales la conducta de una persona irrita a otros clientes que están presentes en ese momento.
Un contexto diferente para la mercadotecnia de servicios
En la actualidad, muchas empresas de servicios pueden afirmar con toda justificación que tienen una poderosa orientación al cliente y un papel claramente definido para la mercadotecnia. Sin embargo, otras empresas siguen estando dominadas por una mentalidad de operaciones. Los vendedores de servicios cuyo trabajo previo fue en el sector de manufactura o fabricación —en especial los de las empresas de productos envasados— en ocasiones observan diferencias muy marcadas entre su ambiente de trabajo actual y el anterior. Dependiendo del nivel de sofisticación de la mercadotecnia en la nueva empresa del gerente, estas diferencias pueden incluir:
• Definiciones limitadas de la mercadotecnia, de parte de los gerentes de operaciones
• Un reconocimiento limitado de las habilidades de mercadotecnia
• Diferentes estructuras organizacionales
• Una relativa ausencia de datos competitivos
• Problemas en la determinación de costos
• Restricciones y oportunidades especiales a las que se enfrentan los vendedores de servicios públicos y no lucrativos
Es importante hacer hincapié en que, a medida que los conocimientos de
mercadotecnia se desarrollan en las industrias de servicio, estas diferencias contextuales poco a poco se están volviendo menos significativas. No obstante, todavía existen grandes disparidades en los conocimientos de mercadotecnia entre diferentes empresas de servicio. Debido a que algunos lectores de este libro, tal vez trabajen (o sean consultores) en empresas que todavía no han cobrado una plena conciencia de los nuevos imperativos competitivos que están impulsando la economía de servicio actual, conviene estudiar estos aspectos con más detenimiento.
Definiciones limitadas de la mercadotecnia.
Aun cuando muchas empresas se han convertido en vendedoras sofisticadas, la gerencia de mercadotecnia profesional todavía es algo relativamente nuevo para otras. Algunos ejecutivos de las industrias de servicio, en especial en operaciones, siguen definiendo la mercadotecnia como algo que es simplemente publicidad y relaciones públicas; otros amplían esta definición sólo hasta las ventas y la investigación del mercado. Puede ser que todavía traten de excluir vendedores de áreas como el desarrollo de nuevos productos, la ubicación de la instalación de menudeo, la fijación de precios y la política para la línea de productos. Esta situación está cambiando, pero muchas organizaciones de servicio todavía tienen que recorrer un largo camino antes de que puedan asegurar que están verdaderamente orientadas al cliente. No basta con decir trivialidades acerca de la importancia de éste; cada organización necesita adoptar una orientación de mercadotecnia y ponerla en práctica en una extensa gama de actividades administrativas.
Falta de aprecio por las habilidades de mercadotecnia.
El continuo dominio de la administración de operaciones en muchas industrias de servicio sólo hace que el trabajo del vendedor sea más difícil. La falta de poder limita su habilidad para obtener la aceptación de nuevas estrategias —en particular si requieren una desviación de la práctica actual; tal vez también puede restringir los recursos asignados a la mercadotecnia. En las empresas en donde la función de esta disciplina se ha ganado el respeto de todos, los
