INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
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S Ó S T E N E S V E L Á Z Q U E Z C A R D O N A
MÉXICO. DF 2009 2009
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MODELO INTEGRAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO DE CODISA S.A. DE C.V.”2
ÍNDICE
RESUMEN………...…i
INTRODUCCIÓN ……….…iii
CAPÍTULO 1.MARCO METODOLÓGICO ... 1
1.1 Planteamiento del Problema ... 1
1.2 Objetivo General ... 1
1.3 Objetivos Específicos ... 1
1.4 Justificación del Estudio ... 1
1.5 Hipótesis ... 2
1.6 Técnicas de investigación ... 2
CAPÍTULO 2.MARCO TEÓRICO ... 3
2.1 Proceso Administrativo ... 3
2.1.1 Etapas del Proceso Administrativo ... 3
2.1.1.1 Planeación ... 4
2.1.1.2 Organización ... 6
2.1.1.3 Dirección ... 7
2.1.1.4 Control... 9
2.2 Administración de Proyectos ... 11
2.2.1 Funciones... 11
2.2.2 Objetivos ... 11
2.2.3 Etapas ... 11
2.2.4 Beneficios... 12
2.2.5 Importancia ... 13
2.2.6 Función del Administrador de Proyectos ... 13
2.2.7 Importancia del Administrador de Proyectos ... 13
2.3 Modelo de Negocios ... 13
2.3.1 Procesos Básicos ... 14
2.3.1.1 Actividades Básicas de los Procesos ... 14
2.3.2 Componentes de Modelo de Negocios ... 14
2.3.2.1 Definición del Servicio ... 15
2.3.2.2 Planeación Estratégica ... 15
2.3.2.3 Desarrollo de Actividades ... 15
2.3.2.4 Estructura Organizacional... 15
3
2.3.2.5 Tecnología ... 15
2.3.2.6 Cuadro de Mando Integral ... 15
2.4 Calidad y Productividad ... 16
2.4.1 Calidad ... 16
2.4.1.1 Concepto ... 16
2.4.1.2 Evolución... 16
2.4.1.3 Sistemas de Calidad ... 17
2.4.1.4 Características ... 17
2.4.1.5 Herramientas de Análisis del Problema ... 17
2.4.1.5.1 Lluvia de Ideas ... 17
2.4.1.5.2 Estratificación ... 18
2.4.1.5.3 Diagrama de Pareto ... 19
2.4.1.5.4 Diagrama de Causa-Efecto ... 20
2.4.1.6 Herramientas de Análisis del Proceso ... 21
2.4.1.6.1 Identificación del Proceso ... 21
2.4.1.6.2 Cadena de Relaciones... 21
2.4.1.6.3 PEPSU ... 21
2.4.1.6.4 Mapeo de Procesos (OTIDA) ... 22
2.4.1.6.5 Escenarios de Solución ... 23
2.4.2 Productividad ... 23
2.4.2.1 Concepto ... 23
2.4.2.2 Importancia ... 24
2.4.2.3 Factores ... 24
2.5 Administración de Riesgos ... 25
2.5.1 Definición ... 25
2.5.2 Métodos de Solución de Riesgos ... 26
2.5.3 Mapa de Riesgos ... 26
2.5.4 Planificación de Gestión de riesgos ... 28
2.6 PyMES ... 28
2.6.1 Introducción a las PyMES ... 28
2.6.2 Telecomunicaciones en las PYMES ... 30
CAPÍTULO 3.DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS TIPO PYME ... 32
3.1 Datos Generales de la Empresa ... 32
3.2 Modelo de Negocios ... 32
3.3 Resumen Ejecutivo ... 32
4
3.3.1 Idea de Negocio ... 32
3.3.2 Propuesta de Valor ... 33
3.3.3 Mercado Objetivo ... 33
3.3.4 Ventajas Competitivas ... 33
3.3.5 Sistema de Negocio ... 33
3.3.6 Equipo de Trabajo ... 34
3.3.7 Inversión Necesaria ... 34
3.4 Concepto de Negocio ... 34
3.4.1 Misión ... 34
3.4.2 Visión ... 34
3.5 Mercadotecnia y posicionamiento de la Marca ... 35
3.5.1 Identificación del Mercado ... 35
3.5.2 Segmentación de Mercado ... 37
3.5.3 Posicionamiento de la marca ... 38
3.6 Procesos Básicos... 39
3.7 Organización ... 39
3.7.1 Organigrama ... 39
3.7.2 Definición de Actividades ... 40
3.8 Tecnología ... 42
3.8.1 Definición ... 42
3.8.2 Alcance ... 42
3.8.3 Software ... 42
3.8.3.1 Programación ... 42
3.8.3.2 Base de Datos ... 43
3.8.3.3 Servidor de Aplicaciones ... 43
3.8.4 Desarrollo ... 43
3.8.4.1 Esquema general del Requerimiento ... 43
3.8.4.2 Definición de Entregables ... 44
3.8.5 Definición de la estructura web ... 48
3.9 Sección Financiera ... 48
3.10 Estrategia de Salida ... 5
CAPÍTULO 4.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE CODISASA DE CV ... 51
4.1 Diagnóstico Financiero ... 51
4.1.1 Análisis del Balance General ... 51
4.1.2 Análisis del Estado de Resultados ... 52
5
4.1.3 Aplicación de Razones Financieras ... 53
4.1.4 Determinación de áreas de oportunidad ... 54
4.1.5 Hipótesis ... 54
4.1.6 Aplicación de herramientas de Análisis de Problemas ... 55
4.1.6.1 Lluvia de ideas ... 55
4.1.6.2 Estratificación ... 56
4.1.6.3 Diagrama de Causa – Efecto ... 57
4.1.6.4 Diagrama de Pareto ... 58
4.2 Diagnóstico Operativo del Proceso... 59
4.2.1 Aplicación de herramientas de Análisis del Proceso ... 59
4.2.1.1 Identificación del Proceso ... 60
4.2.1.2 Cadena de Relaciones ... 60
4.2.1.3 PEPSU ... 61
4.2.1.4 Mapeo del Proceso ... 61
4.2.1.5 Escenarios de Solución ... 62
4.3 Diagnóstico General ... 63
CAPÍTULO 5. DESARROLLO DEL MODELO INTEGRAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO DE CODISAS.A. DE C.V ... 64
5.1Conceptualización del Modelo ... 64
5.1.1 Modelo Operativo ... 65
5.1.1.1 Mercadotecnia ... 65
5.1.1.2 Ventas ... 68
5.1.1.3 Logística de Distribución (Almacén) ... 69
5.1.1.4 Compras... 71
5.1.2 Modelo Administrativo ... 72
5.1.2.1 Recursos Humanos ... 72
5.1.2.2 Recursos Financieros ... 74
5.1.2.3 Recursos Materiales ... 78
5.1.3 Balanced Scorecard ... 79
5.1.4 Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral ... 81
5.1.5 Interrelación de Procesos ... 83
5.1.6 Infraestructura Tecnológica ... 85
5.1.6.1 Requerimientos mínimos del Sistema ... 86
5.1.6.2 Base de Datos ... 86
5.1.6.3 Servidor ... 86
5.1.7Implementación del ERP ... 87
5.1.7.1 Página Web ... 87
6
5.1.7.2Funcionalidad del ERP ... 91
CAPÍTULO 6.ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN ... 107
6.1 Presentación del Modelo de Negocios de CODISA S.A de C.V. ... 108
6.2 Sensibilización ... 112
6.3 Implantación ... 116
6.4 Capacitación ... 117
6.5 Evaluación ... 118
6.6 Retroalimentación ... 118
CONCLUSIONES……….…..……..123
BIBLIOGRAFÍA………124
7
Resumen
El proyecto de investigación desarrollado en la empresa, se centró en la problemática actual que presenta en cuanto a su inestabilidad financiera, estancamiento y nula productividad, para lo cual que fue necesario realizar un diagnóstico financiero primeramente, a partir de los documentos contables de la empresa (balance general y estado de resultados); posteriormente un diagnóstico operativo, utilizando diversas herramientas para identificar las áreas de oportunidad, que nos permitieron desarrollar un Modelo de Negocios Integral donde se definieron, la misión, visión, objetivos, y concepto de negocio, se creó la estructura organizacional básica de la empresa, asignando claramente funciones y actividades por desarrollar en cada nivel jerárquico, se realizó un estudio de mercado, un análisis FODA, el Balance Scorecard junto con el Cuadro de Mando Integral que permitirá a la empresa darle seguimiento y evaluar los objetivos propuestos y se definieron los procesos clave tanto sustantivos como de apoyo que deben integrarse mediante el ERP, para dejar atrás la forma empírica y desorganizada en que viene operando actualmente CODISA S.A. de C.V.
Posteriormente se conceptualizó el Modelo de Negocios, es decir, se plasmó, mediante un diseño de sistema ERP, la arquitectura para operar en red en toda la empresa de manera integral con todas las áreas, estableciendo la secuencia lógica en la consecución de las actividades de cada módulo operativo y administrativo; desde que los clientes se ponen en contacto con la empresa, hasta que la misma entrega los productos o presta los servicios solicitados.
Así mismo, se presenta el modelo a la dirección de la empresa para su aprobación, para ello se recomienda una etapa de sensibilización, para crear una cultura de cambio; una etapa de capacitación para conocer y aprender a operar el sistema ERP que se desarrolle; después estará la retroalimentación, que permitirá el intercambio de conocimientos y experiencias entre el personal para retroalimentar y lograr una mejora continua; y finalmente la etapa de evaluación donde se valore su funcionamiento y se ajuste o hagan los cambios necesarios al sistema ERP diseñado para la empresa.
Podemos asegurar que los modelos diseñados, tanto el de Negocios, así como el Administrativo- Operativo, servirá de guía al dueño de la empresa, para operar y mejorar la productividad, así como eficientar su cobranza y entender que los problemas son originados por la desorganización en la administración de la empresa, desde la inexistencia de una estructura formal, hasta la falta de seguimiento a la contabilidad de la misma. Pero una gran ventaja que ofrece el estudio realizado es que se puede empezar a revertir la mala situación de la empresa en el corto plazo, si se hace un esfuerzo por invertir en el desarrollo del sistema ERP, y se compromete la dirección a implantarlo,
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mantenerlo y mejorarlo según sea necesario en cada área o proceso de la empresa y así incrementar sus ventas con poca cartera vencida, reducir sus gastos corriente y mantener estables los gastos de operación.
ii
9
Introducción
Las empresas y en especial las PyMES deben aprovechar y hacer uso de las tecnologías actuales para enfrentar la competencia y superar las dificultades geopolíticas, para ser eficientes y productivas; logrando la permanencia en el mercado a través de tecnologías de punta que les permita operar de la mejor manera. En este sentido las empresas dedicadas a la venta de productos y servicios de telecomunicaciones para red, de voz, datos y video, deben actualizarse y contar con la infraestructura tecnológica suficiente para competir en igualdad de condiciones.
CODISA S.A. de CV., al ser una micro-empresa mexicana dedicada a dar servicios de instalación de redes de voz y datos, así como la venta de conmutadores telefónicos, papelería y consumibles para oficina, necesita reestructurar sus procesos utilizando tecnología que le permitan la integración de los mismos para tener un mejor nivel de competencia.
El presente trabajo permitirá a la empresa tener un enfoque de operación basado en la tecnología aplicada a la integración de sus procesos. Por lo tanto, para apoyar a esta PyME se han diseñado y estructurado dos Modelos: el de Negocios y el Operativo - Administrativo.
En el Modelo de Negocios, se diseñó con una estructura para realinear su concepto desde la misión, visión, objetivos y metas de la Empresa; así como con su mercado actual y potencial para el posicionamiento de su competencia. Para esto se realiza un análisis del Diagnóstico Financiero a partir de los documentos contables (Balance General y Estado de Resultados) para conocer las áreas de oportunidad y contar con alternativas viables de Financiamiento que permitan lograr una situación de equilibrio, liquidez y rentabilidad. El modelo de negocios también ofrece un marco de organización en el cual se establece la jerarquización y responsabilidades de cada área;
adicionalmente ayudará a conectar los procesos sustantivos y de apoyo administrativo con los que se cuenta actualmente. Para garantizar la integridad y disponibilidad de la información, se cuenta con una estructura tecnológica que nos permitirá hacer la gestión de la información para monitorear y evaluar los objetivos y metas en un tiempo determinado.
El Modelo Operativo - Administrativo, nos permitirá integrar todos los procesos involucrados de la empresa a través del sistema ERP, teniendo como ventaja un modelo alineado a las necesidades identificadas. El modelo se divide en 2 módulos: el Operativo y el Administrativo; el primero, está constituido por el proceso de mercadotecnia, ventas, logística y distribución (almacén) y compras; y el segundo se integra de los procesos de recursos materiales, humanos y financieros.
El trabajo de la tesina se integró con seis capítulos, los cuáles se describen a continuación:
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10
El primer capítulo consiste en la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto, abarcando lo que es el planteamiento del problema, sus objetivos generales y específicos, la justificación de la investigación, el marco teórico, el planteamiento de una hipótesis y las técnicas de investigación utilizadas.
En el segundo capítulo se desarrollaron los temas principales que sirvieron como fundamento para la realización del trabajo, como el proceso administrativo, diagnóstico empresarial, administración de proyectos, modelo de negocios, calidad y productividad, administración de riesgos y generalidades de empresas Pymes.
El tercer capítulo consiste en la conceptualización del Modelo de Negocios de la Empresa, considerando su planeación, organización, principales procesos, situación financiera y tecnología;
además un estudio actual de su mercadotecnia y posicionamiento de la marca.
En el cuarto capítulo fue necesario realizar un diagnóstico a partir del análisis financiero y operativo, con la aplicación de herramientas de análisis de problemas y procesos que nos permitieron obtener áreas de oportunidad y proponer escenarios de solución.
En el capítulo 5 se presenta la conceptualización del Modelo Integral Operativo y Administrativo de la empresa en el cual se muestra un esquema con la integración de los procesos de la empresa y se hace una descripción de cada uno de los módulos que lo conforman; así mismo, se explica el flujo del proceso de ventas, desde su inicio hasta la culminación de cobro mediante el sistema ERP propuesto.
Para terminar, en el último capítulo se proponen las diferentes alternativas para la implementación del sistema ERP en la empresa, iniciando con la planeación y programación de las actividades y la presentación de la venta del proyecto que se expondrá al Director General de la Empresa, la cual contiene la idea fundamental del sistema, los factores importantes de la propuesta, el análisis financiero y estudio de mercado realizado, propuestas, estudio de factibilidad y conclusiones, así como la sensibilización de personal, implantación del ERP, capacitación, evaluación y retroalimentación aplicada a la Empresa.
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Capitulo 1. Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
De acuerdo a la situación actual de Comunicación Digital Integral S.A de C.V (CODISA), dedicada a la prestación de servicios de redes de telecomunicaciones, se detectó la necesidad de establecer estrategias para modernizar el modelo integral operativo y administrativo, debido a que no se encuentran conectados los procesos ni definidas las responsabilidades del personal y a su vez carece de los controles necesarios para evaluar y tomar decisiones.
1.2 Objetivo General
Elaborar un diagnóstico a CODISA, aplicando las herramientas de análisis para identificar las áreas de oportunidad y diseñar un modelo para incrementar la calidad y productividad en sus servicios.
1.3 Objetivos Específicos
1) Diseñar su estructura organizacional para definir y mejorar el desempeño de sus funciones.
2) Establecer canales de comunicación efectivos que faciliten el flujo de la información en las distintas áreas.
3) Detectar debilidades y fortalezas para generar alternativas de mejora en sus procesos.
4) Contribuir a la identificación de factores que no permitan el crecimiento de la Empresa.
5) Diseñar indicadores que permitan la medición y control de las desviaciones que se presentan y limite el adecuado funcionamiento y desarrollo de la Empresa.
1.4 Justificación del Estudio
En la actualidad, las pequeñas y medianas empresas tratan de sobrevivir ante la competencia que existe en el mercado y el entorno económico adverso que se presenta; es por esto que surge el interés e importancia de realizar una investigación que contribuya a la permanencia, desarrollo y rentabilidad de una PYME, en este caso Comunicación Digital Integral S.A de C.V. (CODISA).
Las aportaciones que planteamos como profesionales son las siguientes:
Los licenciados en Informática y Ciencias de la Informática contribuirán en la aplicación de herramientas de negocios electrónicos y digitales.
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La Ingeniería Industrial contribuye al análisis de los procesos de las áreas operativas mediante la aplicación de las herramientas estadísticas.
La Administración Industrial contribuye al análisis de la información histórica, cuantitativa y financiera, para el diseño de procesos administrativos eficientes.
1.5 Hipótesis
Con la identificación de las áreas de oportunidad y el diseño del modelo del negocio, la Empresa podrá incrementar su rentabilidad significativamente.
1.6 Técnicas de investigación
Las técnicas que aplicaremos para obtener la información para el proyecto de investigación, serán documentales y de campo.
Las técnicas documentales nos permitirán recopilar información de diferentes tipos de documentos (balance general, estado de resultados, estadísticas de ventas o servicios, clientes) para recolectar, indagar, interpretar, analizar y presentar datos, teniendo como finalidad la obtención de resultados para el desarrollo de la investigación.
Las técnicas de campo nos permitirán recopilar información empírica sobre la realidad de la empresa a estudiar, con esta técnica podemos obtener información que no se encuentra documentada, es decir de todo aquello que no se encuentra escrito (la forma de llevar a cabo el proceso administrativo y contable de la empresa).
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Capitulo 2. Marco teórico
2.1 Proceso Administrativo
El Proceso Administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: la Mecánica y la Dinámica. La Mecánica es la parte teórica de la Administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la Dinámica, se refiere a cómo manejar el organismo social.
2.1.1 Etapas del Proceso Administrativo
Están constituidas por 5 preguntas básicas de la Administración como son: ¿qué se quiere hacer?,
¿qué se va a hacer?, ¿cómo se va a hacer?, ver que se haga y ¿cómo se ha realizado?
Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En éste trabajo se toman en cuenta el criterio de las cuatro etapas que son:
Planeación Organización Dirección Control
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A continuación se muestra de manera gráfica las fases y etapas de la Administración.
2.1.1.1 Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar la empresa, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Por estas razones es que la Planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.
“La Planeación consiste en la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro”.
La planeación esta integrada por los siguientes elementos:
¿Cómo se va a hacer?
Administración
Mecánica
Dirección Organización
Planeación
Dinámica
Control
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué se va a hacer?
Ver que se haga
¿Cómo se ha realizado?
Visión Misión
Objetivos Estrategias
Políticas Programas
Presupuesto s
Procedimiento s
Metas
Valores Planeación
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Misión:
El punto de partida de la planeación en una empresa es la misión, sea tanto al crearla o cuando se va a reestructurar. Se define a la misión en cuanto se describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa y que es la razón de su existencia; en conclusión, expone a lo que se dedica la empresa.
Visión:
Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa, por tanto, la visión es la proyección a futuro de una empresa.
Valores:
Son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros y especialmente los de sus dirigentes.
Objetivos:
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Metas:
Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado, con los recursos necesarios.
Políticas:
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Estrategias:
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
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Presupuestos:
Es un esquema escrito de forma general y/o específico, que determina por anticipado en términos cuantitativos (monetarios yo no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un período específico.
Programas:
Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para lograr los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Procedimientos:
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
2.1.1.2 Organización
La palabra Organización tiene tres acepciones: una etimológica, proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la Organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso.
“La Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
Los elementos de Organización son:
División del Trabajo
Jerarquización
Departamentalización
Coordinación Organización
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División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
a) Jerarquización: Previene del griego hierajres (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
b) Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. De acuerdo con la situación especifica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización los cuales son:
Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
Coordinación
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
2.1.1.3 Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
“La Dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”.
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Los elementos de dirección son:
Integración
Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Actualmente algunas teorías incluyen el Reclutamiento, Selección, Inducción y Capacitación en la etapa de Integración y son descritos a continuación:
a) Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la Organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
b) Selección: Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Reclutamiento Selección Inducción Capacitación
Toma de Decisiones Integración
Comunicación Motivación
Dirección
Supervisión
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c) Inducción: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
d) Capacitación: Es un proceso mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado.
Motivación
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación
La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Toma de decisiones
Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
2.1.1.4 Control
Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Por lo tanto, implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.
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El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
Los elementos del control son:
Establecimiento de estándares
Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados
La acción de medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Corrección
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Corrección Medición de Resultados Establecimiento de Estándares
Retroalimentación Control
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2.2 Administración de Proyectos
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos trabajando en equipo para lograr que los objetivos se cumplan con eficiencia y en las fechas establecidas.
2.2.1 Funciones
Las funciones de la Administración de Proyectos se basan principalmente en la aplicación de conocimientos, prácticas, tecnologías y habilidades que permiten la planificación, organización y designación del personal para alcanzar el éxito de un proyecto.
2.2.2 Objetivos
Los principales objetivos de la Administración de Proyectos son:
Terminar en tiempo y dentro del presupuesto.
Cumplir con requerimientos establecidos.
Exceder expectativas.
2.2.3 Etapas
Las etapas de la Administración de Proyectos son:
1. Inicio y arranque.
2. Planeación y formación del equipo.
3. Ejecución del proyecto.
4. Entrega, cierre y soporte.
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A continuación se muestra el proceso de la Administración de Proyectos, de manera gráfica.
2.2.4 Beneficios
Roles y responsabilidades.
Eficiente calendarización de los recursos.
Control continuo del proyecto.
Trabajo en equipo.
Satisfacción del cliente.
Mejores márgenes de utilidad.
La administración de proyectos difiere de otras formas, de la implementación de un sistema administrativo, ya que estos últimos se establecen para que perduren de manera indefinida en la empresa; la administración de proyectos se implementa solo para el proyecto que se desea realizar.
La administración de proyectos es una tarea integrada, una acción en la cual un área usualmente afectará otras. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles o inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede o no afectar a la moral del equipo o calidad del producto.
El inicio de un proyecto es principalmente influenciado por tres objetivos:
1. Resolver un problema.
Proceso de Administración de Proyectos
Inicio y Arranque
Planeación y Formación
Ejecución del Proyecto
Entrega, Cierre y Soporte Cierre del Proyecto Ejecutar Plan
Desarrollar Plan Definir
alcance
Seguimiento y Control
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2. Dar respuesta.
3. Aprovechar la oportunidad.
2.2.5 Importancia
La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo cual es usada en una gran diversidad de campos, desde proyectos espaciales, bancos, en desarrollo de sistemas de cómputo, en procesamiento de hidrocarbono, en las telecomunicaciones, etc., por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.
2.2.6 Función del Administrador de Proyectos
El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe de dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos mediante compromisos contractuales.
Otras tareas que debe de cumplir son las de desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamientos adecuados al proyecto, evaluar y reportar su avance. Debe de resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo.
Además, el administrador de proyectos debe de resolver las siguientes preguntas:
¿Qué se va hacer?
¿Cuándo se va hacer?
¿Por qué se va hacer?
¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?
¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto?
2.2.7 Importancia del Administrador de Proyectos
La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales.
2.3 Modelo de Negocios
Para conseguir los objetivos, una empresa debe organizar sus actividades por medio de un conjunto de procesos de negocio. Cada uno de ellos se caracteriza por una colección de datos que son producidos y manipulados mediante un conjunto de tareas. La finalidad del modelo del negocio
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es describir cada proceso del negocio especificando sus datos, actividades, roles y reglas de negocio.
2.3.1 Procesos Básicos
Son un conjunto de actividades básicas enlazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas, los transforma y genera una salida o resultado.
2.3.1.1 Actividades Básicas de los Procesos
Se ejemplifican las actividades básicas en forma general:
Seleccionar clientes
Definir y diferenciar sus ofertas de producto Como crear utilidad para sus clientes Conseguir y conservar a los clientes Estrategias de publicidad y distribución Definir las tareas que deben llevarse a cabo Seleccionar a sus proveedores
Ajustar inventario según los artículos recibidos Entregar la mercancía, el servicio o ambos Facturar al cliente
Administrar las actividades de pre-venta
Registrar los movimientos contables de la empresa
2.3.2 Componentes de Modelo de Negocios
Son un grupo de herramientas en las que se divide el Modelo de Negocios y que interaccionan y combinan entre sí.
A continuación se plasma de manera gráfica, los componentes del Modelo ce Negocios:
Cuadro de Mando Integral
Tecnología
Estructura Organizacional
Desarrollo de Actividades Planeación Estratégica
Definición del Servicio
Modelo de Negocios
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2.3.2.1 Definición del Servicio
El servicio proporcionado por la empresa CODISA, S.A. de C.V. se define como “Servicio de redes y telecomunicaciones y venta de insumos”.
2.3.2.2 Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
2.3.2.3 Desarrollo de Actividades
Se determinan las actividades de las áreas que intervienen en la organización para llevar a cabo en función de la empresa, tales como mercadotecnia, ventas, compras, producción, administración y cobranza y logística de distribución.
2.3.2.4 Estructura Organizacional
La finalidad de la estructura organizacional es establecer un sistema en un cierto orden y con determinadas relaciones que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en conjunto de forma óptima y alcanzar las metas fijadas en la planeación.
2.3.2.5 Tecnología
La tecnología es parte importante en una empresa ya que permite automatizar y mejorar los procesos para llegar a las metas especificadas en la planeación. Estas herramientas nos pueden ayudar en la administración financiera como pueden ser: COI, NOE, SAE, Manejo de Inventarios, etc.
2.3.2.6 Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral es un sistema que nos informa de la evolución de los parámetros fundamentales del negocio, mediante los principales indicadores presentándolos de un modo claro y útil.
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2.4 Calidad y Productividad
2.4.1 Calidad
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente particularidad de un objeto.
2.4.1.1 Concepto
A continuación se describen 3 conceptos de Calidad por diferentes autores:
Calidad (Deming): Es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
2.4.1.2 Evolución
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas:
1. La de la Inspección, que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
2. La era del control estadístico del proceso, enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
3. La del aseguramiento de la calidad, es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad.
4. La era de la administración estratégica de la calidad total, donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor.
5. La reingeniería de procesos, donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, optimizando procesos, reduciendo tiempos y costos dentro de una Organización.
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6. Y la re-arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.
2.4.1.3 Sistemas de Calidad
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya están realizando muchas de las operaciones que especifican las normas ISO.
2.4.1.4 Características
Las características de la Calidad son:
Mejorar el desempeño coordinación y productividad.
Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.
Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo.
Evidencia a los clientes y clientes potenciales de las capacidades de la organización.
Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en él.
Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones públicas)
2.4.1.5 Herramientas de Análisis del Problema
Existen Herramientas de Análisis del Problema que son utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Dichas herramientas son:
1. Lluvia de Ideas 2. Estratificación 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de Causa-Efecto
2.4.1.5.1 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual. Se trata de un método desarrollado por A.F. Osborne en los años 1930.
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Se debe utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos Generar un número extenso de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
Para realizar una lluvia de ideas se debe:
Definir el tema o el problema.
Nombrar un conductor del ejercicio.
Explicar las reglas.
Emitir ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
Enlistar las ideas.
No repetir las ideas.
No criticar.
El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.
Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
2.4.1.5.2 Estratificación
Es un método que consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal Materiales
Maquinaria y equipo Áreas de gestión Tiempo
Entorno
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Localización geográfica Otros
Esta Herramienta permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el método más habitual de presentarla.
2.4.1.5.3 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
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2.4.1.5.4 Diagrama de Causa-Efecto
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Se debe utilizar para:
Visualizar en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Los pasos para la elaboración del diagrama de Pareto son:
1. Establecer claramente el problema que va a ser analizado.
2. Llevar a cabo una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema
3. Agrupar las causas en categorías.
4. Agrupar en las 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.
5. Buscar las subcausas para cada una de las causas encontradas.
6. Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
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2.4.1.6 Herramientas de Análisis del Proceso
Las herramientas de Análisis del Proceso son:
1. Identificación del proceso 2. Cadena de relaciones 3. PEPSU
4. Mapeo de procesos 5. Escenarios de solución
2.4.1.6.1 Identificación del Proceso
Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten.
La identificación de los procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés.
2.4.1.6.2 Cadena de Relaciones
Es una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa, Esencialmente es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas.
2.4.1.6.3 PEPSU
A continuación se describe el significado de cada una de las siglas:
P: Proveedores E: Entradas P: Proceso S: Salidas U: Usuarios
En conclusión, el PEPSU es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los
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cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados.
2.4.1.6.4 Mapeo de Procesos (OTIDA)
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre.
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso.
3. Identificar el punto de partida.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los equipos examinen los Procesos Interfuncionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.
El concepto de OTIDA es una representación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo; indica las diversas actividades a que da lugar un trabajo o un producto en la fábrica o departamento, anotando todas ellas por medio de los símbolos apropiados.
A continuación se menciona el significado de las siglas OTIDA:
O: Operación T: Transporte I: Inspección D: Demora
A: Almacenamiento
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2.4.1.6.5 Escenarios de Solución
Los Escenarios son instrumentos para ordenar nuestras percepciones acerca de entornos alternos en los cuales nuestras decisiones pueden ser llevadas a cabo.
Las principales funciones de los Escenarios son:
1. Enfocarnos en entornos específicos, para su monitoreo y análisis.
2. Identificar los aspectos críticos, presentes y futuros.
3. Comunicar percepciones clave.
4. Examinar los movimientos de actores clave.
5. Atraer al personal de línea y staff a la planeación.
6. Ayudar a que los ejecutivos cambien sus modelos mentales
2.4.2 Productividad
2.4.2.1 Concepto
A continuación se menciona la cronología de algunas definiciones de productividad:
La Organización para la Cooperación Económica Europea ofreció la siguiente definición de productividad: “es el cociente que se obtiene al dividir lo producido por uno de los factores de la producción”.
La OIT, (Organización Internacional del Trabajo), nos dice que la productividad puede definirse de la siguiente manera: “es la relación entre producción e insumo”, y que los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad.
Para la EPA (Agencia Europea de Productividad), la Productividad es “el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción”. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere acciones continuas para adaptar los procesos y sistemas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos.
Finalmente, podemos concluir que la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes producidos y/o servicios ofrecidos y la cantidad de recursos o insumos utilizados.
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2.4.2.2 Importancia
La productividad es un importante elemento para estudiar cambios en la utilización del trabajo, analizar la movilidad ocupacional, proyectar los requerimientos futuros de mano de obra, determinar la política de formación de recursos humanos, examinar los efectos del cambio tecnológico en el empleo y el desempleo, evaluar el comportamiento de los costos laborales, comparar entre países los avances de la productividad.
2.4.2.3 Factores
En forma general, la productividad en las empresas se ve afectada por los siguientes factores:
INTERNOS: Terrenos y edificios, materiales, energía, maquinaria y equipo y recursos humanos.
EXTERNOS: Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, políticas estatales relativas a la tributación y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de capital e intereses.
Otra forma de analizar los factores que impiden a las empresas ser productivas es la siguiente:
De entorno. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de salida como a la distribución de las entradas.
De producto. Es un factor que puede influir de manera importante en la productividad, ya que se enfoca a la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías que mejoren el producto o servicio, e incrementen la productividad.
De proceso. Incluyen tipo de proceso, flujo de materiales, automatización, métodos, procedimientos; si el tipo de proceso no es seleccionado adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado pueden hacer improductiva a la empresa
De capacidad e inventarios. La capacidad de producción limitada o en exceso es un factor que debe ajustarse a la demanda; por otra parte el inventario puede ayudar o impedir el incremento de la productividad ya que muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas con un volumen reducido, y un inventario en exceso generara costos elevados de capital y mantenimiento.
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Fuerza de trabajo. Es quizá el factor más importante de todos, esta asociado a un gran número de factores como son: ubicación, selección, capacitación, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos, entre otros.
De calidad. Se sabe que una mala calidad origina una baja productividad, la prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez, son los estimulantes más preciados para incrementar la productividad con calidad.
Al final, podemos concluir que la productividad es un asunto de toda la organización y que debe incluir a todas las áreas que la integran, y que las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de los sistemas productivos de las empresas, tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
2.5 Administración de Riesgos
2.5.1 Definición
Riesgo
Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento.
Administración del Riesgo
Instrumento que se utiliza para identificar, evaluar y jerarquizar un conjunto de riesgos, que pueden afectar significativamente la capacidad de lograr los objetivos de una institución o de alguna de sus unidades administrativas. Se le conoce también como un conjunto de actividades que tiene como fin anticiparse a la ocurrencia de eventos adversos. Esto se logra con el diseño e implantación de estrategias, procesos y estructuras que minimicen el impacto de las pérdidas.
Manejo de Riesgos
Consiste en la identificación de riesgos y la escritura de planes para minimizar el efecto de estos.
Hay tres clases principales de riesgos:
• Riesgos de un proyecto: afectan a la planificación o a los recursos.
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• Riesgos del producto: afectan a la calidad o al desempeño del producto por desarrollarse.
• Riesgos del negocio: son aquellos que afectan a la organización.
2.5.2 Métodos de Solución de Riesgos
Hay cuatro métodos de resolución de riesgos en función de la actitud que se muestre frente al riesgo.
Estos cuatro métodos son:
• Eliminación del riesgo: Se trata de eliminar los factores que inducen el riesgo y con ello eliminar la posibilidad de exposición al riesgo.
• Retención: Es la asunción por parte de los responsables del proyecto de que el riesgo existe y que por tanto hay que convivir con él.
• Evitación: En este caso el riesgo amenazará permanentemente el proyecto y debe evitarse sus efectos.
• Transferencia: Estos pueden ser transferidos a terceros mediante la contratación de seguros o haciendo contratos en los que el cliente o los proveedores asumen este riesgo
2.5.3 Mapa de Riesgos
Existen 4 tipos de riesgo, que de acuerdo a la evaluación de su grado de impacto y probabilidad de ocurrencia son ubicados en diferentes cuadrantes los cuales son:
• I. Atención Inmediata
Son clasificados como relevantes y de alta prioridad. Son riesgos críticos que amenazan el logro de las metas y objetivos Institucionales y por lo tanto pueden ser significativos por su grado de impacto y alta probabilidad de ocurrencia. Éstos deben ser reducidos o eliminados con un adecuado balanceo de controles preventivos.
• II. Atención Periódica
Son significativos, pero su grado de impacto es menor que los correspondientes al cuadrante anterior. Para asegurar que estos riesgos mantengan una probabilidad baja y sean administrados por la entidad o dependencia adecuadamente, los sistemas de control correspondientes deberán ser evaluados sobre la base de intervalos regulares de tiempo.
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• III. Seguimiento
Son menos significativos pero tienen un alto grado de impacto. Los sistemas de control que enfrentan este tipo de riesgos deben ser revisados una o dos veces al año, para asegurarse que están siendo administrados correctamente y que su importancia no ha cambiado debido a modificaciones en las condiciones internas o externas de la dependencia o entidad.
• IV. Controlados
Son al mismo tiempo poco probables y de bajo impacto. Ellos requieren de un seguimiento y control mínimo, a menos que una evaluación de riesgos posterior muestre un cambio sustancial, y éstos se trasladen hacia un cuadrante de mayor impacto y probabilidad de ocurrencia
Para poder ubicarlos en un Mapa de riesgos, deben seguirse los siguientes pasos:
1. Para cada riesgo, ubique en el mapa la calificación asignada al grado de impacto en el eje horizontal y la calificación asignada a la probabilidad de ocurrencia en el eje vertical.
2. Una vez que todos los riesgos han sido ubicados en el mapa, observe el cuadrante donde los riesgos están localizados.
La posición en los cuadrantes ayuda a dar prioridades en la atención y administración de los riesgos, con el fin de minimizar sus impactos en el caso de materializarse y asegurar de manera razonable el cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales.
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2.5.4 Planificación de Gestión de riesgos
La planificación de gestión de riesgos ayuda a manejar cada elemento de riesgo, incluyendo la coordinación de los planes individuales de los mismos.
Las siguientes estrategias sirven para la planificación d e gestión de riesgos:
• Estrategias de evitación : Se trata de minimizar la probabilidad de que el riesgo se presente
• Estrategias de minimización: Se trata de reducir el impacto del riesgo en el producto o en el proyecto
• Planes de contingencia: Si el riesgo se presenta, el plan de contingencia se encargará de tratar este riesgo
2.6 PyMES
2.6.1 Introducción a las PyMES
Pequeña y media empresa (también conocida por su acrónimo (Pyme), es una empresa con características distintas, tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los estados o regiones, en México las PyMES constituyen el 90% de las empresas, el 42% del empleo y contribuyen en un 23% del PIB (Producto Interno Bruto)., está definida por el número de empleados con los que cuenta la empresa. En el artículo 3 de la ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, establecieron los siguientes parámetros:
Clasificación por Número de Trabajadores Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios
Microempresa 0 - 10 0 - 10 0 – 10 Pequeña Empresa 11 - 50 11 - 30 11 – 50 Mediana Empresa 51 - 250 31 - 100 51 – 100
Gran Empresa 251 o más 101 o más 101 o más
En el ámbito mundial, la definición está basada en cantidad de empleados, volúmenes de ventas o resultados contables:
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Categoría Empresarial Empleados Volumen de ventas Hoja de Balance Tamaño mediano < 250 < 50 millones < 43 millones
Pequeña < 50 < 10 millones < 10 millones Micro < 10 < 2 millones < 2 millones
En México, la microempresa juega un papel determinante. De acuerdo con el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), la microempresa representa 91%, la pequeña 6%, la mediana 2% y la grande 1% del universo empresarial y de acuerdo a cifras recientes del INEGI (1), las MPYMES dan empleo a 15.6 millones de personas quienes representan 38.7% de la población ocupada. Las Pequeñas y Medianas Empresas han existido desde siempre y han sido el principal componente de las economías de los países. De ahí que en tiempos recientes el gobierno decide apoyarlas para permitir que se desarrollen y en consecuencia el país crezca. Existen apoyos gubernamentales, en capacitación, financiamiento e incluso apoyo para exportar; lo que habla de la importancia que tiene para la economía. La principal ventaja de las PYMES es su dinámica, son capaces de tomar decisiones y acciones rápidas eficazmente (1)
A continuación se mencionas las Ventajas y Desventajas de las PYMES:
Ventajas:
Capacidad de generación de empleo.
Asimilación y adaptación de tecnología.
Contribuyen al desarrollo regional (por sus establecimientos en diversas regiones).
Flexibilidad al tamaño del mercado (aumento o disminución de su oferta cuando es necesario).
La planeación y organización no requiere de mucho capital.
Mantienen una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.
Desventajas
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación.
(1) FUENTE: PORTAL DE INTERNET DE LA SECRETARIA DE ECONOMIA DE LA CIUDAD DE MÉXICO (http://www.economia.gob.mx/)
