Aplicación de herramientas lean para reducir los tiempos del proceso de selección de personal en empresa de explosivos

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(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN EMPRESA DE EXPLOSIVOS Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero en la carrera de Ingeniería Industrial y Comercial. VELEZMORO OJEDA, RODOLFO MANUEL. Asesor(es): Oscar Palena Muro Doig. Lima - Perú 2017.

(2) 2.

(3) 3. JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL. …………………………………….. Presidente. …………………………………….. Jurado 1. …………………………………….. Jurado 2. Entregado el:. Graduando 1. Aprobado por:. Asesor de Tesis.

(4) 4 UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA. Yo, Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda, identificado/a con DNI Nº 70694108, bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: Mejora del proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura en una empresa de explosivos. Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, resultados y análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.. En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.. Lima, noviembre de 2017. …………………………………………………… Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda DNI N° 70694108.

(5) 5. EPIGRAFE Cuando usted puede evaluar aquello de lo que está hablando y expresarlo en números, sabe algo al respecto. Lord Kelvin.

(6) 6 INDICE DE CONTENIDO. DEDICATORIA. 11. AGRADECIMIENTO. 12. RESUMEN. 13. ABSTRACT. 14. INTRODUCCION. 15. PROBLEMA DE INVESTIGACION. 16. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. 16. FORMULACION DEL PROBLEMA. 31. PROBLEMA GENERAL. 31. PROBLEMAS ESPECIFICOS. 31. MARCO REFERENCIAL. 32. Antecedentes internacionales. 32. Antecedentes nacionales. 33. ESTADO DEL ARTE. 35. MARCO TEORICO. 37. OBJETIVOS. 47. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION. 48. HIPOTESIS. 49. MATRIZ DE CONSISTENCIA. 50. MARCO METODOLOGICO. 51. VARIABLES. 51. Variable independiente. 51. Variable dependiente. 51. POBLACION. 52. MUESTRA. 53.

(7) 7. UNIDAD DE ANALISIS. 53. INSTRUMENTOS Y TECNICAS. 54. TECNICAS. 72. PROCEDIMIENTOS Y METODO DE ANALISIS. 72. RESULTADOS. 77. DISCUSION. 86. CONCLUSIONES. 87. RECOMENDACIONES. 88. SUGERENCIAS. 89. REFERENCIAS. 90. ANEXOS O APENDICES. 92.

(8) 8 INDICE DE TABLAS Tablas. Página. Tabla N°1 Matriz de criticidad de procesos de Gestión de Talento. 19. Tabla N°2 Criterios para la evaluación de causas del problema.. 20. Tabla N°3 Evaluación de causas de demoras en el proceso de selección de personal.. 21. Tabla N°4 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Organización.. 30. Tabla N°5 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Industria. 30. Tabla N°6 Hipótesis. 49. Tabla N°7 Matriz de consistencia. 50. Tabla N°8 Posiciones de jefatura del área comercial y cadena de suministro. 52. Tabla N°9 Lista de actividades clasificadas según el aporte de valor. 57. Tabla N°10 Análisis de actividades tipo B. 59. Tabla N°11 Análisis de actividades tipo C. 60. Tabla N°12 Análisis de actividades tipo A. 62. Tabla N°13 Resumen de aplicación de lean office al proceso de selección de personal.. 66. Tabla N°14 Comparativo del promedio de días para cubrir una vacante. 68. Tabla N°15 Comparativo del costo de mano de obra para cubrir una vacante para el servicio integral de voladura y cadena de suministro. 71. Tabla N°16 Correlación de Pearson. 75. Tabla N°17 Correlación de Spearman. 76. Tabla N°18 Evaluación pregunta 1. 77. Tabla N°19 Evaluación pregunta 2. 77. Tabla N°20 Evaluación pregunta 3. 78. Tabla N°21 Evaluación pregunta 4. 79. Tabla N°22 Evaluación pregunta 5. 80. Tabla N°23 Evaluación pregunta 6. 80. Tabla N°24 Evaluación pregunta 7. 81. Tabla N°25 Evaluación pregunta 8. 82. Tabla N°26 Evaluación pregunta 9. 83. Tabla N°27 Evaluación pregunta 10. 84. Tabla N°28 Evaluación pregunta 11. 84. Tabla N°29 Levantamiento del proceso de selección de personal. 94.

(9) 9 INDICE DE FIGURAS. Figuras. Página. Figura N°1 Diagrama de Ishikawa del proceso de selección de personal. 20. Figura N°2 Diagrama de Flujo del proceso de selección de personal. 23. Figura N°3 Encuesta de evaluación del proceso de selección de personal. 54. Figura N°4 Diagrama de flujo del proceso de selección de personal propuesto. 63. Figura N°5 Elementos de la encuesta. 73. Figura N°6 Respuestas de las encuestas. 74. Figura N°7 Estadísticas de fiabilidad. 74. Figura N°8 Evaluación pregunta 1. 77. Figura N°9 Evaluación pregunta 2. 78. Figura N°10 Evaluación pregunta 3. 78. Figura N°11 Evaluación pregunta 4. 79. Figura N°12 Evaluación pregunta 5. 80. Figura N°13 Evaluación pregunta 6. 81. Figura N°14 Evaluación pregunta 7. 82. Figura N°15 Evaluación pregunta 8. 82. Figura N°16 Evaluación pregunta 9. 80. Figura N°17 Evaluación pregunta 10. 84. Figura N°18 Evaluación pregunta 11. 85.

(10) 10 INDICE DE ANEXOS. Anexos. Página. Anexo N°1 Cronograma de actividades. 95. Anexo N°2 Presupuesto. 96. Anexo N°3 Criticidad de procesos para estandarización. 97. Anexo N°4 Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección. 98. Anexo N°5 Flujograma Inicial del proceso de selección de personal. 101.

(11) 11. DEDICATORIA A mis padres y hermano, quienes siempre me apoyaron e impulsaron para cumplir este reto..

(12) 12. AGRADECIMIENTO A mi familia, mi asesor, mis compañeros de trabajo y la universidad, que me apoyaron durante el desarrollo de la investigación..

(13) 13 RESUMEN. Esta tesis desea mejorar el proceso de selección de personal que abarca posiciones del servicio integral de voladura y cadena de suministro en una empresa de explosivos.. Se identificaron desfases en los tiempos de selección de personal, proceso que abarca desde el momento en que se notifica la necesidad de cubrir una posición vacante hasta la fecha de ingreso del nuevo colaborador. Este suceso afecta la planificación en los equipos que realizan la voladura de explosivos en la operación minera, así como de los que participan en la fabricación de explosivos, al no poder mantener la programación inicial, el cliente no recibe el servicio a tiempo.. Se identificaron inconsistencias en el proceso de selección de personal tales como reprocesos, fallas en actividades, omisión de actividades, repetición del trabajo, entre otros puntos.. El objetivo de esta tesis es mejorar el proceso de selección de personal utilizando la metodología Lean Office, reduciendo los desperdicios (mudas) que se presentan al ejecutar las actividades del flujo de valor del proceso y desarrollar un enfoque que permitirá apuntar a mejorar continuamente según el modelo Kaizen, teniendo así, un proceso confiable y sostenible.. Palabras clave: Proceso de selección de personal, Servicio integral de voladura, fabricación de explosivos, actividades, tiempos de espera, lean office, desperdicios (mudas) y kaizen..

(14) 14 ABSTRACT. This thesis would like to improve the personnel selection process that applies to integral service of blasting positions and production position in explosive company.. The process presents a delay in the lead time of personnel selection, process that begins with the need to fill a vacant position until the first day of work from the new employee. This event affects the team planning that performs explosives blasting in the mining operation and also affects the team that participate on blasting production, a fact that can’t hold the initial program, so the client won’t have a punctual service.. Personnel selection process presents inconsistencies such as reprocessing, failure in activities, missing activities, rework, among other points.. The objective of this thesis is to improve personnel selection process by using the Lean Office methodology, reducing the waste that occurs when executing the activities from the process value stream and to develop an approach that aims to continuous improvement according to the Kaizen model, leaving a reliable and sustainable process.. Key words: Personnel selection Process, blasting integral service, explosives fabrication, activities, lead time, lean office, waste and kaizen..

(15) 15 INTRODUCCIÓN. Antiguamente, no se buscaba ser eficientes en los procesos o analizar las actividades de cada uno, básicamente las empresas se encargaban de fabricar productos y venderlos rápidamente para expandirse en el mercado y evitar que los competidores directos fidelicen a los principales consumidores. Esto debido a que existía poca competencia. y. generalmente. así. mantenían. un. margen. bajo,. pero. seguro.Actualmente, la competencia se ha vuelto la principal preocupación de los accionistas y gerentes de la organización, esto debido a que con una estrategia de precios puede tomar gran parte del mercado que la empresa posee. Al estar en un contexto en el cual el cliente busca la mejor calidad al menor precio, las empresas se han visto obligados a bajar sus precios, sin embargo, no pueden reducir sus márgenes de ganancia, por lo tanto, si no se aprovechará de la venta, se deben rentabilizar todos los medios, para lo cual es necesario reducir los costos de los procesos.. La filosofía lean permite aplicar mejoras sostenibles a los procesos de una empresa, enfocándose en el valor del proceso (objetivo principal y razón de ser del proceso) y eliminando (o minimizando) todas aquellas actividades o tareas que no se encuentren en línea con este punto y que al ser ejecutadas no sean beneficiosas, es decir, no aporten valor.. El presente trabajo de investigación busca implementar la filosofía lean a un proceso administrativo que es crítico para la organización, ante ello, se definió utilizar la metodología lean office, la cual representa una versión de la filosofía lean que se adapta perfectamente a los procesos administrativos, de manera que los haga más eficientes (esbeltos).. La empresa motivo de estudio se encuentra en el rubro de explosivos, el cual tiene ciertos criterios que le dan una característica principal: la demanda de selección de personal es elevada, característica que nos lleva a identificar una necesidad de abastecer de capital humano a todas las áreas de la empresa oportunamente y con la calidad que requiere la posición vacante.. Por ello, nació la iniciativa de aplicar la metodología lean office a el proceso de selección de personal, teniendo como base que se trata de una empresa de explosivos, con requisitos adicionales que todas las áreas deben cumplir..

(16) 16 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. El rubro de explosivos, perteneciente al sector químico, se encarga de dar soluciones técnicas de voladura a las compañías mineras. Las compañías del rubro participan directamente en el proceso productivo de las minas ya que los explosivos son utilizados para la extracción: al realizar la detonación del material que contiene el metal, se fragmenta la roca y remueve de manera subterránea los minerales, exponiéndolos a la superficie para que se pueda continuar con el traslado y procesamiento de estos. Este punto convierte a los productores de explosivos en agentes clave de la cadena de suministro del sector minero. La inversión minera se relaciona directamente con la demanda de explosivos.. La organización que formará parte de esta investigación nació en los años 50’, iniciando sus operaciones con la finalidad de producir explosivos para poder abastecer el mercado de minería e infraestructura. Actualmente, con más de 60 años en el mercado nacional y presencia en el regional, busca generar soluciones de fragmentación de roca para garantizar el desarrollo de las actividades de sus clientes. Actualmente, se encuentra liderando el mercado nacional por lo que se encuentra exigido a mejorar continuamente para mantener la brecha que la separa de los competidores.. La empresa cuenta con 03 fuentes significativas de ingresos:. La producción de explosivos. Consiste en producir y comercializar variedades de productos de voladura acorde a las características y requerimientos de la operación minera.. La asistencia técnica especializada. Asesoramiento técnico especializado a los responsables de la compañía minera en los procesos de voladura para asegurar el cumplimiento de objetivos y la minimización de riesgos de incidentes.. El Servicio Integral de Voladura. Consiste en recibir la responsabilidad de los procesos de voladura en el campo (como contratista) y liberar al cliente de toda responsabilidad en actividades relacionadas a explosivos con la finalidad de que se enfoque en otros puntos importantes de su cadena de valor..

(17) 17 Las empresas dentro del rubro cuentan con 03 factores clave: Rotación de personal elevada, Expansión del mercado y Seguridad en trabajos de riesgo.. La rotación de personal elevada (primer factor) se debe al régimen minero y a la vigencia de los vínculos laborales, aplicables al personal que labora en Asistencia Técnica Especializada y en el Servicio Integral de Voladura.. El acuerdo para brindar estos servicios entre el proveedor y el cliente puede tener vigencia por años o sólo por algunos meses (Dependiendo del estado de la operación minera), esta característica obliga a las empresas de explosivos a tomar medidas con respecto a la contratación de personal: los vínculos laborales del personal destacado en mina no pueden ser mayores a seis meses, tendiendo a renovarlos dependiendo de la situación y vigencia del servicio de voladura.. Se identificó que la rotación de personal de la organización asciende a 2.31% (23 colaboradores al mes), siendo la del servicio integral de voladura 1.82% (18 colaboradores al mes). Este fenómeno, así como la naturaleza de trabajar en el régimen minero, genera que la empresa cuente con posiciones vacantes periódicamente.. La demanda creciente (segundo factor) se relaciona directamente con la del sector minero, ya que mientras más proyectos mineros existan, habrá una mayor demanda de explosivos. Perú, en el 2016, según estudio realizado por el Fraser Institute (2017), se ubicó en el puesto 28 (de 117) en el ranking de jurisdicciones más atractivas para la inversión minera, quedando así como el país más atractivo a nivel Latinoamérica. Este dato evidencia el grado de inversión y crecimiento en el sector minero y, por ende, en la demanda de explosivos.. Al identificar la expansión, la empresa buscó formas para crecer acorde a este fenómeno, ampliando el portafolio de productos y servicios ofrecidos, así como su la capacidad de producción. Esto conllevó a generar mayores posiciones, las cuales deben ser suplidas por personal altamente calificado para el trabajo..

(18) 18 La cantidad de actividades de riesgo (tercer factor) en trabajos de mina, como en las plantas de producción, tienden a ser mayores que los de una empresa industrial habitual. La empresa, al realizar tareas de voladura y fabricación de explosivos, supera estos peligros, riesgos y consecuencias debido a que las actividades consisten en transportar, cargar y detonar los explosivos diariamente, utilizando insumos químicos altamente volátiles a la menor manipulación errada.. Por ello, un fundamento clave en la organización, además deconocer al detalle los procedimientos técnicos para realizar las tareas encomendadas, es difundir una cultura de seguridad preventiva, analítica y proactiva, con la finalidad de asegurar el bienestar emocional y salud de los colaboradores.. Los factores mencionados se centralizan en un proceso particular: la selección de personal en el servicio integral de voladura y producción. Esto se sustenta analizando la influencia de cada uno de manera independientemente:. La elevada rotación de personal genera la necesidad de reclutar nuevos colaboradores en un tiempo oportuno debido a que el área necesita cubrir la necesidad de personal y probablemente haya desplegado las funciones de la vacante en puestos pares o complementarios, ocasionando cuellos de botella en un corto plazo.. Por otro lado, la demanda creciente de explosivos genera proyectos de expansión en la empresa, tanto en nuevas áreas estratégicas como en áreas operativas, incrementando su participación en licitaciones de nuevos proyectos mineros (los cuales tienen fechas tentativas de inicio que pueden variar acorde a las exigencias del cliente, con tolerancias mínimas al cambio de +/- 2 días), esto implica crear vacantes nuevas que deben ir acorde a los tiempos del proyecto, si no se atiende el requerimiento a tiempo, el desfase puede afectar la relación con el cliente.. Por último, al ser autor de actividades de riesgo, la organización debe reclutar personal que tenga un perfil compatible a la cultura de seguridad que se maneja, y los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar tareas acorde a los procedimientos de voladura, siendo importante la etapa de evaluación (Entrevistas, filtros, etc.)..

(19) 19 Buscando brindar un servicio de calidad de cara al cliente interno, el área de Talento y Desarrollo desea mejorar el desempeño de sus actividades.. Para ordenar sus prioridades, realizó una evaluación de sus procesos (Tabla N°1) en base a los impactos que genera cada uno de estos (Anexo N°3), definiendo finalmente que el más crítico para su área es el proceso de Selección de personal. Impacto en Impacto en la Impacto en la imagen continuidad los de la de las stakeholders organización operaciones. Impacto en la salud humana. Impacto ambiental. Impacto legal. Impacto material. 3. 1. 2. 2. 4. 4. 4. 20. 4. 3. 1. 2. 2. 1. 2. 15. 3 Capacitación. 3. 3. 2. 2. 2. 1. 0. 13. Procedimiento de 4 Gestión del Desempeño. 0. 0. 0. 2. 2. 2. 0. 6. Item. Tipo de Impacto. Total. Gestión de Talento Reclutamiento y Selección Inducción de 2 colaboradores. Proceso. 1. Tabla 1: Matriz de criticidad de procesos de Gestión de Talento Fuente: Empresa de Explosivos – Área de Talento y Desarrollo. Si bien es cierto, el proceso se ejecuta periódicamente, al preguntar los pasos de este a los responsables (Analista de Reclutamiento y Selección y Practicante) no pudieron describir los mismos pasos, evidenciando así que este no era un proceso estándar.. Posterior a ello, se verificó el procedimiento actual, documento que describe los pasos del proceso (Anexo N°4) y es regulado por el Sistema Integrado de Gestión, no contemplaba todas las actividades que se deben realizar, así como las condiciones y características especiales por proceso, por lo que no se podría asegurar un proceso sostenible..

(20) 20 Dado este tema, se realizó analizó del proceso con un diagrama de Ishikawa:. Personal de Selección. M étodo. Repetición de actividades en proceso. Desconocimiento del proceso Procedimiento no abarca todo el proceso. Procedimiento no permite viasualizar el trabajo repetitivo. Omisión de actividades. Baja cultura de trabajo en base a procedimientos Reprocesos por fallas Proceso no definido. Responsabilidades no están claramente Actividades innecesarias No se ha analizado su aporte al proceso (Generación de Valor). Demoras en proceso de selección de personal. Colaborador sin computadora. Fecha de ingreso aplazada. No se realizó la gestión a tiempo. Documentos pendientes de entrega. Desconocimiento de procesos complementarios. Candidatos. M ateriales. Figura N°1: Diagrama de Ishikawa del proceso de selección de personal. Fuente: Elaboración propia.. Luego de identificar las principales causas por las cuales se generan demoras en el proceso de selección de personal, se analizaron para determinar cuál es la que tiene mayor implicancia en el proceso. A continuación, se detallan los criterios de evaluación:. Escala. Frecuencia. 1. Se presenta pocas veces.. 2. Se presenta varias veces.. 3. Se presenta permanentemente.. Impacto Cuando se presenta impacta poco en el problema. Cuando se presenta impacta de forma media en el problema. Cuando se presenta impacta mucho en el problema.. Tabla N°2: Criterios para la evaluación de causas del problema. Fuente: Empresa de explosivos – Área Sistemas Integrados de Gestión..

(21) 21. N°. Causa. Frecuencia. Impacto. Resultado. (F). (I). (F*I). 1. Desconocimiento del proceso.. 3. 3. 9. 2. Reprocesos por fallas.. 2. 3. 5. 3. 2. 6. 3. Repetición de actividades en proceso.. 4. Omisión de actividades.. 2. 3. 6. 5. Actividades innecesarias. 3. 3. 9. 6. Fecha de ingreso aplazada. 2. 3. 6. 7. Colaborador sin computadora. 1. 3. 3. Tabla N°3: Evaluación de causas de demoras en el proceso de selección de personal. Fuente: Elaboración propia.. Al evaluar las causas y revisar los resultados, se evidencian que los puntos más importantes son:. Resultado (F*I) = 9: Desconocimiento del proceso: Es necesario promover una cultura de trabajo en base a procedimientos, así como la difusión del proceso. El área responsable debe dominarlo. Actividades innecesarias: Se ejecutan actividades que fueron añadidas al proceso porque tenían la necesidad de realizarlas y continúan realizándose, sin embargo, algunas son prescindibles ya que no generan valor al proceso.. Resultado (F*I) = 6:. Repetición de actividades en proceso: Es necesario definir un proceso eficiente que permita llegar al objetivo sin la necesidad de repetir tareas. Reprocesos por fallas: Al no conocer el proceso al detalle, se pueden cometer fallas en algunas etapas, es necesario definir un procedimiento adecuado para disminuir el riesgo..

(22) 22 Omisión de actividades: Dado que el procedimiento actual no contempla el proceso detallado, se han presentado casos en el que se hubieron demoras porque algunas actividades necesarias para continuar con el proceso no se habían ejecutado. Fecha de ingreso aplazada: Los procesos de reclutamiento recolectan varios documentos, estos deben estar mapeados para evitar tener faltantes.. Resultado (F*I) = 3: Colaborador sin computadora: La gestión de los equipos informáticos pertenece al área de tecnología de la información, los responsables de selección de personal deben conocer este proceso para anticiparse y evitar contratar personal para fechas que no se pueden cumplir.. Se identificó que el proceso de selección de personal contaba con 34 actividades, las cuales se han detallan en el siguiente Diagrama de Flujo:.

(23) 23 Diagrama de flujo del proceso de selección de personal. Figura N° 2: Diagrama de flujo del proceso de selección de personal Fuente: Elaboración Propia.

(24) 24 A continuación se detallan las 34 actividades correspondientes al proceso de selección de personal: INICIO DEL PROCESO. 1. Emitir requerimiento de personal: El cliente interno emite el requerimiento de personal que da inicio al proceso de selección de personal. Este documento es entregado al Gestor de Gestión Humana, quien tiene como función ser el intermediario entre el área que requiere cubrir la posición vacante y la Gerencia de Gestión Humana. 2. Validar presupuesto de la posición: El Gestor de Gestión Humana valida si la posición que se ha solicitado está dentro del presupuesto del área. Cabe mencionar que una posición vacante puede nacer por un cese de colaborador, creación de posición (planificada a inicios de año e incluida en el presupuesto del área), entre otros motivos. 3. Solicitar aprobación de Gte. General: Si la posición que se ha solicitado no está incluida dentro del presupuesto del área, el cliente interno (quien viene a ser el jefe directo del puesto solicitado) debe solicitar la aprobación o apertura de la vacante al Gerente General, explicando los motivos que fuesen necesarios. De esta manera se mantiene un control adecuado de los gastos de la organización, así como de la planificación realizada. Si la solicitud no es aprobada, entonces el proceso culmina.. 4. Definir perfil del puesto: El Gestor de Gestión Humana debe reunirse con el cliente interno para definir el perfil del puesto que está solicitando, de esta manera se contará con la base para iniciar la búsqueda de la persona. El perfil desarrollado es presentado al Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones. 5. Analizar y validar perfil del puesto: El Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones revisa el perfil entregado. De estar conforme con lo propuesto, da el visto bueno y define la banda salarial..

(25) 25 6. Realizar observaciones del perfil: Si el Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones no está de acuerdo con el perfil propuesto, realiza las observaciones al Gestor de Gestión Humana argumentando los motivos para que este realice los ajustes que sean requeridos en conjunto con el cliente interno en la actividad número 4.. 7. Entregar requerimiento de personal: Con el perfil de puesto ya validado, el Gestor de Gestión Humana hace la entrega oficial del requerimiento de personal al equipo de selección de personal, específicamente al Analista de Reclutamiento y Selección. 8. Validar perfil y competencias: El Analista de Reclutamiento y Selección se reúne con Cliente Interno y profundiza la percepción que tiene del perfil y competencias asociadas al puesto solicitado.. 9. Definir miembros del comité de selección: El analista de Reclutamiento y Selección, Jefe de Talento y Desarrollo y Cliente Interno definen quiénes serán los miembros del Comité de Selección para, quienes participan como entrevistadores en el proceso de selección y cuyo objetivo es identificar y definir, a través del consenso, al candidato que cumpla con la experiencia, conocimientos y competencias para la posición vacante. El comité de selección puede estar conformado por 1 colaborador, así como también por 3 o 4, dependiendo del puesto solicitado. 10. Definir fuentes y vías de reclutamiento: El Analista de Reclutamiento y Selección y Jefe de Talento y Desarrollo definen la fuente y vías de reclutamiento. Si se realizará un reclutamiento interno, buscando la promoción de colaboradores, o si la búsqueda será externa. Asimismo, verifican qué medios son los adecuados para publicar la oferta (bolsas de trabajo, consultoras, anuncios, etc.). 11. Publicar convocatoria: El analista de Reclutamiento y Selección gestiona la publicación de la oferta laboral según los criterios definidos en la actividad 10.. 12. Realizar filtro curricular: Una vez publicada la oferta, el equipo de selección de personal recibirá currículum de diversos postulantes, los cuales revisará acorde al perfil y competencias definidas previamente. De esta manera elegirán a los candidatos que cumplan con los requisitos del puesto..

(26) 26 13. Realizar entrevista telefónica: El Analista de Reclutamiento y Selección contactará a aquellos candidatos que superaron el primer filtro curricular, realizando una primera entrevista telefónica, con lo cual continuará manteniendo en el proceso a aquellos postulantes que mantengan las expectativas de cumplimiento con el perfil. De esta manera se obtiene el Long List (Lista de candidatos que han sido seleccionados para los jefes y de los que se ha recopilado información mediante un filtro previo).. 14. Entregar Long List a cliente interno: El Analista de Reclutamiento y Selección entrega los currículum de los candidatos del Long List al cliente interno para que revise y elija a aquellos que van acorde al perfil solicitado. Luego de escogerlos se obtiene el Short List (Long list filtrado por cliente interno). 15. Recibir Short List validado por cliente interno: El Analista de Reclutamiento y Selección recibe el Short List determinado por Cliente Interno, estudia los currículum y programa las siguientes evaluaciones.. 16. Gestionar evaluación con herramienta virtual: El Analista de Reclutamiento y Selección coordina con los candidatos del Short List para que realicen unas evaluaciones que son manejadas de manera virtual con las cuales se permite conocer algunos puntos importantes del postulante. Esta información es estudiada y validada previamente a la siguiente etapa. 17. Realizar entrevista personal: El Analista de Reclutamiento y Selección, luego de contar con los resultados de las evaluaciones virtuales, realiza las entrevistas personales a los candidatos. Aquí se tiene un primer contacto personal con los postulantes,. de manera que. permita. al reclutador. analizar,. mediante. sus. conocimientos técnicos, las competencias y habilidades expuestas en el currículum. 18. Dar informe a cliente interno: El Analista de Reclutamiento y Selección recopila la información obtenida y genera un informe, el cual es entregado al cliente interno para que lo revise y valide el trabajo previamente realizado, dando una retroalimentación..

(27) 27 19. Definir terna de finalistas: Con la información validada por el cliente interno, el Analista de Reclutamiento y Selección define la terna de finalistas, aquellos que pasarán una entrevista personal con el comité de selección. 20. Validar referencias laborales: Previo a las entrevistas personales a ser ejecutadas por el comité de selección, el Analista de Reclutamiento y Selección valida las referencias laborales de cada integrante de la terna de finalistas para revisar su desarrollo laboral en trabajos previos. 21. Entrevistar terna de finalistas: El comité de selección, realiza las entrevistas personales a la terna de finalistas. 22. Realizar reunión de alineamiento: El comité de selección realiza una reunión de alineamiento, la cual permite reunir todas las opiniones y criterios para analizarlas de manera integrada antes de tomar una decisión.. 23. Confirmar candidato final: El cliente interno, luego de la reunión de alineamiento, confirma al equipo de selección de personal quién es el candidato escogido. 24. Programar prueba de aptitud médica: Con la confirmación del candidato final, el Analista de Reclutamiento y Selección programa el examen médico de ingreso con la finalidad de validad su aptitud médica. De tener observaciones que no le permitan ejercer las tareas del puesto, se deberá desestimar la postulación y retornar a la terna de finalistas del proceso. 25. Validar antecedentes legales: El Analista de Reclutamiento y Selección valida que el colaborador no tenga inconvenientes penales y policiales de manera que la imagen de la empresa no se vea afectada. Esto lo hace solicitándole los antecedentes al candidato. De contar con alguna restricción, se deberá desestimar la postulación y retornar a la terna de finalistas del proceso..

(28) 28 26. Gestionar entrega de documentos: Luego de validar la aptitud médica y antecedentes legales, el colaborador debe entregar una serie de documentos que le permitirán desarrollarse dentro de la organización. El Analista de Reclutamiento y Selección debe facilitarle los formatos para que él los complete, así como solicitarle los que sean de trámites personales.. 27. Emitir carta oferta y contrato de trabajo: Con todos los documentos recibidos y completos, el Analista de Reclutamiento y Selección emite la carta oferta, documento en el que indican las condiciones y términos determinados previamente, el cual será entregado personalmente al colaborador. Asimismo, emitirá el contrato de trabajo. 28. Validar sueldo y condiciones: El Jefe Gestión Laboral y Compensaciones revisará el sueldo y las condiciones determinadas en la carta oferta y dará conformidad de esta. De no estar conforme, se retomarán las actividades en la actividad 27.. 29. Entregar carta oferta y contrato: El Analista de Reclutamiento y Selección entrega personalmente la carta oferta y posteriormente el contrato de trabajo al candidato final. Documentos que generan el vínculo laboral del colaborador con la empresa. 30. Solicitar afiliación a seguro de atención médica: El Analista de Reclutamiento y Selección envía los datos necesarios al Asistente Social para que afilie al nuevo colaborador al seguro de atención médica que se maneja en la empresa. 31. Solicitar afiliación a seguro complementario en trabajos de riesgo: El Analista de Reclutamiento y Selección envía los datos necesarios al Analista Junior de Gestión Laboral para que afilie al nuevo colaborador al seguro complementario en trabajos de riesgo. 32. Informar cierre del proceso: El Analista de Reclutamiento y Selección informa al cliente interno vía correo electrónico el cierre del proceso, indicando la fecha de ingreso y datos del colaborador..

(29) 29 33. Solicitar emisión de fotocheck: El Analista de Reclutamiento y Selección solicita a la empresa proveedora de tarjetas de identificación, la emisión del fotocheck del nuevo colaborador para que pueda ingresar a las instalaciones de la organización. 34. Armar file personal del colaborador: El Analista de Reclutamiento y Selección recopila todos los documentos solicitados previamente y los consolida en un file completo que será archivado en el almacén de documentos de la gerencia de gestión humana, el cual será utilizado por las diferentes secciones del área. FIN DEL PROCESO. Al analizar el proceso, se identificó que el tiempo empleado para la selección de personal es más largo de lo que se planifica, esto se debe a que existe desorden y desconocimiento de procedimientos , ligados a tareas administrativas internas que son necesarias para cubrir una posición vacante, pero que generan una carga operativa elevada; por ejemplo: emisión del requerimiento de personal, elaboración de perfil del puesto, afiliación a seguros de vida, emisión de tarjetas de identificación (fotochecks), correos electrónicos de coordinación, etc. Asimismo, algunas actividades han sido cuestionadas.. Las actividades mencionadas previamente se desarrollan de manera interna, las cuales son tan importantes como las actividades externas (entrevistas, evaluaciones, etc.) y que al no estar claras, no se pueden ejecutar en un tiempo adecuado, generando así desfases en los plazos definidos.. En el caso de las áreas de cadena de suministro, el no contar con personal requerido afecta el plan de producción, lo cual genera el peligro de no cumplir con las Órdenes de Trabajo. Para evitar estos puntos suelen generarse trabajos en sobretiempo, los mismos que generan fatiga en los colaboradores y sobrecostos.. En el caso del servicio de voladura, los reprocesos y carencia de personal genera inconvenientes frente al cliente: Al no contar con los recursos humanos necesarios en el equipo destacado en mina, no se puede ejecutar la voladura de explosivos, perjudicando la planificación del cliente..

(30) 30 Se detalla el promedio de días en los últimos 08 meses que le toma al equipo de selección de personal en cubrir una vacante por tipo de posición, asimismo, los plazos para cubrir una vacante a nivel industria:. PROMEDIO TIPO DE POSICIÓN. (DÍAS). PROMEDIO TIPO DE POSICIÓN. INTERNO. (DÍAS) INDUSTRIA. GERENCIAS Y 52.0 JEFATURAS MANDOS MEDIOS Y 85.7 EMPLEADOS OPERARIOS Y 76.9 PRACTICANTES SIVE (Servicio Integral de 23.0 Voladura) Tabla N° 4: Promedio de días para cubrir. GERENCIAS Y 55 JEFATURAS MANDOS MEDIOS Y 45 EMPLEADOS OPERARIOS Y 30 PRACTICANTES SIVE (Servicio Integral de 18 Voladura) Tabla N°5: Promedio de días para cubrir. una vacante – Nivel organización. una vacante – Nivel Industria. Fuente: Empresa de explosivos. Fuente: Empresa de consultoría. Se plantea mejorar el proceso utilizando la metodología Lean Office, complementándolo con un enfoque de mejora continua. Esta metodología busca reducir las actividades que no generen valor al proceso (desperdicios o mudas).. Para ello, se debe identificar el propósito del proceso (valor), así como analizar las 34 actividades del proceso actual de selección de personal y vincularlas al valor definido, de esta manera se podrá proponer un nuevo flujo de valor que permitirá contar con actividades estandarizadas y eficientes.. Con un flujo de proceso adecuado, las mejoras se podrán enfocar en identificar competencias y habilidades perfiles acorde a lo solicitado por el cliente interno, estableciendo como prioridad la seguridad y conocimientos técnicos de la posición; teniendo la certeza de que al ejecutar el proceso, el riesgo de fallas, reprocesos o desfases será mínimo.. De esta manera, el proceso de selección de personal se convertirá en un proceso confiable que permitirá asegurar la continuidad de las operaciones de la organización..

(31) 31 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. PROBLEMA GENERAL. ¿Cuál es el impacto generado en la operación del servicio integral de voladura y cadena de suministro por la demora en los plazos del proceso de selección de personal? PROBLEMAS ESPECÍFICOS. ¿Cuál es el costo generado por las mudas presentes en el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros?. ¿Cuánto tiempo se prolonga la selección de personal por las fallas de procedimiento en el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros?. ¿Cómo varía grado de satisfacción del cliente interno sobre el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros al presentar demoras en los plazos establecidos?. ¿Cuál es el grado de cumplimiento del plazo establecido para los procesos de selección de personal para el servicio integral de voladura al tener no tener definidas el flujo del proceso?.

(32) 32 MARCO REFERENCIAL. Antecedentes internacionales. Actualmente, las empresas buscan utilizar los diferentes métodos disponibles para mejorar sus procesos con la finalidad de obtener mejores resultados, tanto en los procesos manufactureros como en los administrativos.. El trabajo de Arévalo (2015), desarrollada en Ecuador, evalúa los resultados de aplicar Lean Office en el proceso Post-Venta de una compañía de servicios. Esta tesis busca demostrar que aplicar modelos de gestión Lean en un proceso administrativobase de la empresa genera mejoras de alto impacto para esta. Esta tendencia creciente se vio reflejada en la reducción de gastos administrativos, reprocesos y tiempos de respuesta, puntos críticos en el proceso de Post-Venta. Además nos indica que la metodología Lean se adapta fácilmente a una empresa de servicios, cuyos gastos son menores al no existir la necesidad de adquirir maquinarias específicasespecializadas, ya que así lo establece el giro del negocio.. Asimismo, el trabajo de Bustos (2015), Ecuador, busca la mejora de procesos operativos de una compañía de seguros, mediante la implementación de células de trabajo operativas para diferentes procesos, basándose en la metodología Lean Office. Al desarrollar la propuesta, se evidenció la reducción de los desperdicios (mudas) y el aumento de la satisfacción de los clientes internos y externos, puntos trascendentales en el proceso de Selección de personal.. La tesis de Roqueme & Suarez (2015), realizada en Colombia, evidencia lo mencionado anteriormente, pues consiste en desarrollar la metodología Lean en el proceso comercial de una PYME buscando la mejora de este, apoyándose de herramientas de la Ingeniería de Métodos y el Modelamiento de Procesos, con la finalidad de identificar las principales causas que pueden afectar su productividad para encontrar posibles mejorías. Al implementar la propuesta, se concluyó que aplicar la metodología Lean hizo más eficiente y productivo el proceso comercial, permitiendo aumentar su competitividad; asimismo se demostró que esta metodología es aplicable a cualquier sistema empresarial, independientemente de su tamaño o dedicación..

(33) 33 El trabajo de tesis de Barros (2015), realizada en Ecuador, propone desarrollar una gestión por procesos dentro de la Subgerencia Financiera utilizando las diferentes herramientas que te brinda esta metodología, tales como: indicadores, mapa de procesos, ciclo de Deming, entre otros. Este enfoque permitió ordenar los procesos, mantener documentos actualizados y promover una cultura de mejora continua, lo cual genera valor agregado a la empresa. Esta investigación funciona como una guía para aplicarlo a otros procesos administrativos.. Moleiro (2008), España, busca mejorar los procesos de empaquetado realizando en los Talleres Bellvitge mediante la metodología lean manufacturing (manufactura esbelta). Con esto requiere obtener mejoras en la disposición de recursos disponibles, aumentando la producción y disminuyendo la complejidad de los trabajos, tomando en cuenta que la calidad del producto no se ve afectada e incluso mejora la calidad del proceso. Esta es una clara referencia en cuanto a la metodología lean, utilizando las herramientas para la recopilación de datos en un caso de éxito.. Antecedentes nacionales. Los siguientes trabajos de tesis proponen mejorar procesos de selección de personal en empresas de rubros de construcción y servicios.. El primero, de Castellano (2013), Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, se enfoca en buscar mejoras a través de la gestión por procesos y la mejora continua, identificando las principales causas por las cuales no se cumple con el tiempo de servicio acordado y estableciendo un plan para desarrollar la mejora.. El segundo trabajo, de Monar (2016), plantea mejorar un proceso de selección de personal mediante la implementación de un plan que permita medir las competencias del candidato y evaluarlo de manera que se identifique si es apto para desarrollarse en el puesto al que postula. Permitiéndole relacionarse con el puesto de trabajo y cumplir con los objetivos que se han trazado. Este trabajo de tesis nos brinda los requisitos mínimos que debe tener un proceso de selección de personal para evaluar a los candidatos..

(34) 34 Estos trabajos de investigación brindan estándares mínimos por los cuales se debe regir un proceso de Selección de personal, los cuales representan una potencial guía al momento de plantear mejoras en este proceso.. Barahona y Navarro (2013), plantean utilizar la metodología lean six sigma para mejorar un proceso productivo en una empresa manufacturera de alambres de acero. En esta nos indica la importancia de la colaboración de los directivos, jefes y trabajadores en la implementación de la nueva metodología para que se alcancen los nuevos objetivos. De no contar con el apoyo en cascada desde los altos mandos de la organización, no se podrían cumplir con los plazos del proyecto y dilataría el presupuesto fijado.. Solórzano (2011), en su trabajo de investigación busca describir la influencia de implementar la metodología lean en el desempeño de los colaboradores que trabajan como promotores del Banco de Crédito en una de las sucursales en Trujillo. Luego de analizar el contexto y aplicar encuestas para validar lo propuesto, determinó que los promotores del banco están alineados al proyecto lean por el que pasa la sucursal y esto los contribuye a mantenerlos motivados para cumplir sus objetivos de desempeño. Esta tesis permite ver la correcta influencia de mantener una cultura lean dentro de un área de trabajo, lo cual beneficia a todo tipo de áreas, tanto de manufactura, como de producción.. Tello y Vallejos (2016), desarrollan una propuesta para implementar un sistema de gestión con base en las herramientas del lean manufacturing en una empresa de calzado, buscando incrementar la rentabilidad del negocio. Esta tesis permite evidenciar los beneficios de aplicar las diferentes herramientas lean, dando como resultado un ahorro considerable por evitar reprocesos, planes preventivos, tarjetas de identificación (visuales), entre otros puntos. Si bien es cierto, la propuesta no comprende un proceso administrativo, el lean office nació a raíz del lean manufacturing, por lo que algunas herramientas pueden ser aplicadas y tomadas como ejemplo..

(35) 35 ESTADO DEL ARTE. LEAN OFFICE. Actualmente las organizaciones se encuentran trabajando con un enfoque de mejora continua, es decir, diseñar y ejecutar sus procesos con el objetivo de identificar las falencias para determinar planes de acción que permitan evitar que estas se repitan.. Una metodología que permite mejorar los procesos administrativos es el Lean Office. Esta busca analizar los procesos administrativos de manera que permita mejorar sus costos, calidad, servicio y flexibilidad, reduciendo los desperdicios (mudas) ocasionados durante su ejecución.. El Lean Office tiene 05 principios que se deben tomar en cuenta para mejorar los procesos administrativos:. Especificar el valor: Es definido por el consumidor final y consiste en identificar qué se busca con el producto o servicio. Identificar el flujo de valor: se basa en visualizar qué acciones específicas se requieren para que un servicio pase por las tres tareas de gestión: tarea de solución de problemas, tarea de gestión de la información y tarea de transformación física. Flujo: consiste en definir las etapas que crean valor al servicio, integrando áreas y funciones de empleados. Sistema Pull: este sistema busca estar preparado para atender las necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades estrictamente necesarias. Mejora continua: con la misión de eliminar los desperdicios (mudas), se promueven las mejoras pequeñas realizadas de manera gradual y continua de manera que se ejecute un ciclo..

(36) 36 Asimismo, el Lean Office tiene 08 tipos de desperdicios, los cuales pueden servir de guía para la implementación: Sobreproducción, Tiempo de Esperas, Inventarios, Movimientos, Transporte innecesario, Sobreproceso, Defectos y Talentos no utilizados.. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. El proceso de selección de personal es el conjunto de actividades que de manera integrada buscan convertir a personas naturales en colaboradores identificados con la organización y compatibles con los métodos de trabajo.. La nueva tendencia de este proceso es reclutar personal con habilidades de liderazgo, capacidad de creación, polivalencia, facilidad de comunicación asertiva, capacidad de trabajo en equipo, reconocimiento de errores y enfoque de mejora. Todos estos puntos deben ser considerados en el perfil del puesto de la organización.. Asimismo, el enfoque que requiere una organización es la de promover al personal que se desempeña para motivar la competencia interna positiva y potenciar el alto desempeño de los colaboradores. Por eso, se recomienda reclutar personal operativo o de posiciones asistenciales y promover al personal que ya se encuentra dentro de la organización mediante convocatorias internas o políticas de desempeño.. Las organizaciones deben conocer el impacto de la participación de directivos en los procesos de selección de personal en la etapa de evaluación y entrevistas. Esto permitirá al equipo de selección de personal recibir pautas con respecto a los deseos de los clientes internos (jefes de la posición vacante)..

(37) 37 MARCO TEÓRICO. LEAN OFFICE. En la década de los 40’s, luego de haber sido testigos del modelo de producción de Henry Ford (Producción de masa) y de entrar en recisión por la 2da Guerra Mundial, los ingenieros de la empresa Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo, iniciaron la búsqueda de nuevas opciones para mantenerse en un mercado global creciente. Desarrollaron herramientas de manufactura tomando en cuenta los criterios de la producción artesanal y de masas, con ello llegaron a crea el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System), el cual se avocaba a reducir inventarios y tiempos de producción, ofreciendo una variedad de productos y trabajando en los conocimientos, motivación y experiencia de los colaboradores. Más adelante recibiría el nombre de “Lean Manufacturing” o “Manufactura esbelta”, nombre atribuido por investigadores norteamericanos según su libro “The Machine that changed the world” (Womack, Jones y Roos – 1990).. Esta metodología fue siendo considerada con el pasar de los años en la industria manufacturera, sin embargo, se identificó que estos principios también podían ser aplicados a otros campos de la industria como la logística (Lean logistics), construcción (Lean construction) y organizaciones (Lean Thinking). Se demostró que esta metodología permitía agregar valor a las distintas áreas de manufactura de la organización.. Sin embargo, aún se contaban con problemas en los procesos administrativos (archivo, reprocesos, flujo de información inadecuado, etc.). Al realizarse esa pregunta, se identificó que utilizar los principios lean permiten mejorar los procesos y servicios en secciones administrativas, aportando un valor añadido a la organización. Llegando a la conclusión de que la metodología lean se trata de una filosofía que puede estar dentro de cualquier empresa, que tiene como finalidad reducir lo que no aporta valor para el cliente (desperdicio) y potenciar las actividades que sí lo hacen, todo esto mediante la obtención, medición y evaluación de datos..

(38) 38 Es el “pensamiento esbelto es la filosofía de la eliminación del desperdicio”, artículo publicado por la universidad ESAN (2016). El objetivo principal es organizar el trabajo (actividades y procesos) sin actividades que no generen valor a un coste mínimo, promoviendo la reducción de tiempo, búsqueda de satisfacción del cliente y mejora continua.. Los 05 principios que priman esta metodología son: Especificar el valor: El valor es la capacidad de proveer un producto o servicio en el momento oportuno a un precio adecuado, ambos definidos por el cliente.. Definir el valor es un punto crítico para introducirse en la filosofía lean, se debe definir el valor en base a productos, capacidades, precios y consumidores específicos. De lo contrario se puede tomar una adición al producto o servicio como valor agregado, proporcionando correctamente productos o servicios incorrectos, lo cual no genera algún valor.. El medio para hacerlo es replanteando los procesos actuales y analizando nuevamente cómo se puede identificar y generar valor al cliente. Identificar el flujo de valor: Se refiere a identificar aquella tarea que, al ejecutarla de manera correcta desde un inicio, cambia la funcionalidad o forma del servicio lo cual el cliente aprecia o necesita. El punto clave para identificar este tipo de actividades es cuestionar qué sucedería si no se ejecutara, si puede generar una queja por parte del cliente, entonces genera valor. Para este análisis, se encontrarán 03 tipos de actividades en el flujo de valor:. Actividades que crean valor: Son aquellas actividades que al ejecutarse la probabilidad de que se genere valor para el bien o servicio es única y positiva.. Actividades que no crean valor, pero se deben realizar: Son aquellas actividades que no crean valor alguno al bien o servicio, sin embargo, la tecnología y procesos actuales se encuentran sujetos a estos y no se pueden evitar..

(39) 39 Actividades que no crean valor y pueden dejar de realizarse: Son aquellas actividades que no generan valor alguno al bien o servicio por lo que si las dejan de ejecutar, este no se verá afectado. Estas son las mudas que se deben eliminar del proceso.. En este paso se deben guiar de los 8 tipos de desperdicios descritos por la filosofía lean:. Defectos:. Son los costos generados. pos los. trabajos. con errores,. verificaciones, reprocesos (reparaciones), equivocaciones o falta de algo necesario en el momento... Sobreproducción: Se origina cuando lo producido es mayor o más rápido que la demanda, esto significa que tenemos servicios listos que el cliente no requiere en estos momentos.. Tiempo de Esperas: Es el tiempo muerto que se genera cuando el material, información, personal o los equipos no se encuentran preparados al momento de necesitarlos. Esto genera que otros recursos se encuentren a la espera de un aviso o respuesta para ser utilizados.. Talentos no utilizados: Se refiere al desperdicio de no utilizar el potencial de cada colaborador, ya sea porque no está completamente capacitado para realizar las tareas o sus capacidades superan lo demandado por el puesto.. Transporte innecesario: Se trata de los movimientos físicos innecesarios que tiene cada posición al momento de archivar, apilar, imprimir, acumular o desplazar objetos.. Inventario: Dentro de la metodología Lean Office se entiende por los trabajos que se encuentran pendientes de ser procesados. Estos generan colas y desorden por lo que podría afectar los procesos administrativos..

(40) 40 Sobreproceso: Hace mención a las fases de un proceso que resultan innecesarias luego de haberlas analizado, realizar cualquier actividad “adicional” sobre un producto, o dentro de un servicio, resulta una muda que requiere ser eliminada porque no agrega valor.. Movimientos: Los movimientos realizados por los colaboradores que son parte del flujo de valor, se promueve la minimización de movimientos fuera del área de trabajo.. Todos los movimientos que sean considerados como “excesivos” son innecesarios para el proceso y no generan valor, por lo que deben ser eliminados.. Flujo: Se define un flujo de actividades dentro de la cadena de valor que permita a un producto o servicio iniciar desde su planificación hasta la entrega o ejecución sin la aparición de paradas, reprocesos o desperdicios.. Se promueven las actividades que funcionan en paralelo para evitar colas y lotes, así como se redefinen las funciones, departamentos y empresas para que funcionen de manera integrada a la creación de valor y que cada tarea realizada esté enfocada en las necesidades de los empleados. Sistema Pull (Atracción): Este sistema busca estar preparado para atender las necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades estrictamente necesarias.. Mediante este sistema se busca evitar el inicio de las actividades hasta que el cliente indique que requiere el producto o servicio, de esta manera se evita tener productos o servicios que no necesita el consumidor final y mantener inventarios acumulados. Mejora continua: Se define como la intención de eliminar completamente la muda para que cada actividad que se realiza en el flujo de valor genere valor.. Se entiende expresamente como la búsqueda de un estado ideal que no es realmente alcanzable porque se considera que siempre se encontrarán desperdicios en el flujo de valor, por lo tanto será un ciclo continuo..

(41) 41 Este proceso de mejora continua permite ser flexible a la organización con respecto a los cambios a los que puede estar sometido el entorno, de manera que se ajuste el flujo de valor con la finalidad de reducir las mudas. HERRAMIENTAS LEAN. Las herramientas que se apoya la metodología Lean Office son: 5S: Esta herramienta consiste en acondicionar el lugar de trabajo para mantener procesos organizados y limpios, de manera que se pueda conseguir mayor productividad y un grato ambiente de trabajo. Consta de 05 pasos: Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza/Inspección (Seiso), Estandarización (Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke). Estandarización: Se tratan de descripciones escritas y gráficas que permitirán comprender la ejecución de una serie de actividades en base a un objetivo. Los pasos a seguir para estandarizar un proceso son: Definir un método claro para realizar un proceso, ejecutar la mejora propuesta, verificar efecto de esta e iniciar proceso de estandarización nuevamente. Controles visuales: Son medios de comunicación que permiten conocer la situación actual de los procesos, recordar los instructivos y estándares, dar información sobre indicadores, informar metas, entre otras funcionalidades.. Jidoka: Consiste en mantener un proceso que maneje un autocontrol de calidad, de manera que si hubiese alguna inconsistencia durante el proceso, este se detendrá y evitará que el producto/servicio pase a una siguiente etapa sin haber sido corregido. Busca reducir los defectos que pueden presentarse en un proceso. Herramientas de la calidad: Son técnicas estadísticas que permiten darle solución a los problemas de un campo, área u organización. Estas han sido aplicadas en diversos tipos de problemas (producción, control de calidad, administración, etc.), también.

(42) 42 Diagrama de Causa – Efecto: Es una herramienta de la calidad que representa las posibles causas que pueden generar un problema, generalmente se agrupan las causas en categorías, de manera que se puede identificar cuál es la que genera mayores inconsistencias.. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que recopila datos estadísticos y permite ver, mediante un diagrama de barras y una línea de tendencia, qué causas son las que más impactan en un proceso. El 20% de las causas generan el 80% de los efectos.. Diagrama de Flujo: Es una herramienta que consiste en representar un proceso gráficamente con la finalidad de ver el flujo de las tareas paso por paso, esto permite reconocer fácilmente las actividades del proceso, analizarlas y así plantear mejoras. KAIZEN. Es una metodología proveniente de Japón cuyo significado es “cambio para mejorar”, sin embargo, con el pasar de los años, se llegó al comúnmente utilizado “proceso de mejora continua”. “Kai: Modificar” y “Zen: Para mejorar”.. El principio principal de esta metodología es que los colaboradores de la empresa se integren en sus procesos de mejora continua, generando que todos aporten. Toda mejora, así sea mínima, siempre potenciará la eficiencia de los procesos, así como la cultura de la organización.. Las etapas para aplicar esta metodología son: Planificar la mejora buscando los motivos por los cuales se ha elegido un punto específico y definir los objetivos que se van a alcanzar; hacer las actividades necesarias para desarrollar las propuestas de mejora prioritarias e implementarlas; verificar los objetivos trazados en la etapa de planificación y comprobar si se estuvieron cumpliendo estos planes; y actuar con las medidas correctivas necesarias para que se mantengan los estándares establecidos y los resultados esperados.. Con estos cuatro puntos complementarios se permitirá mantener un ciclo de mejora continua que busque la perfección de los procesos..

(43) 43 SELECCIÓN DE PERSONAL. La selección de personal es un conjunto de actividades que buscan atraer personal con los conocimientos, habilidades y competencias que le permitirán desempeñarse en un puesto de trabajo de la empresa. Se cuenta con 04 etapas:. Requerimiento de personal: Se desarrolla entre el área solicitante y el área de selección de personal. Consiste en informar el requerimiento o posición vacante al área de selección de personal y alinear las competencias, aptitudes y actitudes que permitirán generar un trabajo compatible con el área.. El jefe inmediato (cliente interno) de la posición vacante notifica formalmente la necesidad de capital humano que tiene el área.. El área de selección de personal solicita alinear el perfil del candidato que se requiere con el cliente interno, esto con la finalidad de realizar una búsqueda y evaluación acorde a las necesidades actuales del puesto de trabajo.. Se analiza la vacante que debe cubrirse, de esta manera se podrá buscar una persona que cumpla no solo con los conocimientos técnicos de la posición, sino también podrá buscar una persona con competencias y comportamientos compatibles al sistema, métodos y clima laboral del área. Adicional a ello, se pueden agregar o eliminar funciones que hayan evolucionado con el pasar del tiempo.. En esta fase también se verifica si el puesto solicitado está incluido dentro del presupuesto del área, de no estarlo, el Jefe Inmediato debe gestionar la aprobación de la posición con el Gerente General de la empresa. Convocatoria: Este proceso lo gestiona el área de selección de personal, consiste en definir las fuentes de reclutamiento y publicar la oferta laboral para conseguir una cantidad ideal de candidatos según el requerimiento de puesto.. El reclutamiento interno busca cubrir la vacante solicitada promoviendo el ascenso o la transferencia de un colaborador. Esta técnica permite generar un ambiente de competencia positivo y reconfortante. Los medios para esta fuente de reclutamiento son el correo corporativo y publicaciones en paneles..

(44) 44 El correo corporativo se utiliza en casos de reclutamiento interno, se envía un correo a nivel organizacional indicando la oferta que se está realizando y los requisitos que deben cumplir para postular, de esa manera se irán recibiendo hojas de vida en el corto plazo. Adicional a esta técnica, para el reclutamiento interno se puede utilizar la publicación de ofertas en paneles de trabajo, en caso de que el público objetivo no cuente con correo.. Las publicaciones en paneles son anuncios impresos que se colocan en los paneles. El público interno buscado es el personal que no tiene acceso a un correo corporativo (personal operativo).. El reclutamiento externo consiste en buscar en el mercado laboral activo, candidatos externos a la organización que formarían parte de esta. Con este método se busca encontrar un nuevo talento que permita renovar el ambiente y enfoque que tiene el entorno del puesto, asimismo, se utiliza cuando no se encuentra un potencial candidato en el proceso interno y se debe ampliar el alcance.. La elección del medio por el cual se publicará la oferta laboral depende de la actualidad del mercado. Los medios más utilizados para el reclutamiento externo son los siguientes: Bolsas de Trabajo, Head-Hunting y Referidos.. La publicación a través de bolsas de trabajo es utilizar un portal web para publicar la vacante que se necesita cubrir en la organización, indicando los requisitos y lineamientos previamente alineados en la fase de requerimiento de personal, en base a ello se reciben las hojas de vida de los candidatos que pudiera tener el proceso.. El head-hunting consiste en buscar, de manera personalizada, el potencial candidato para el puesto dentro del mercado laboral activo. Esta técnica la utilizan para posiciones de dirección por la baja oferta del mercado y la dificultad en la búsqueda.. El programa de referidos consiste en permitir a colaboradores de la organización referir a personal de confianza conocido con la finalidad de recibir candidatos previamente validados por los colaboradores de la empresa..

(45) 45 Selección: La evaluación de los candidatos se lleva a cabo en base a filtros curriculares, test virtuales y entrevistas personales. Se comienza revisando las hojas de vida de los postulantes para verificar si tienen los requisitos mínimos para cumplir con el puesto, de no cumplir con estos, se desestimará su postulación del proceso de selección de personal.. Los que sean considerados aptos en el filtro curricular pasarán a una segunda etapa en la cual se les da accesos para realizar test virtuales mediante software de reclutamiento. Esta herramienta da soluciones de evaluación a los reclutadores con la finalidad de ahorrar tiempo y recursos remplazando las evaluaciones presenciales por test virtuales especializados acorde al perfil requerido.. De aprobar los test virtuales, los responsables de selección los programarán a entrevistas personales con la finalidad de validar, en base a herramientas de la psicología, la veracidad de lo expuesto en la hoja de vida. De esta manera pueden definir una terna de finalistas y presentársela al cliente interno.. La terna finalista es programada a pasar entrevista personal con el jefe inmediato y directivo, de tratarse de un personal de dirección. Ellos son evaluados identificando los puntos clave que se requieren, tanto conocimientos técnicos como competencias, para tomar una decisión.. Luego de evaluar a la terna, el Jefe Inmediato coordina con el área de Selección de personal para indicarle lo desarrollado en la entrevista para recibir debatir acerca de los candidatos, recibiendo asesoría del área de selección. Con esto llegan se selecciona al candidato final. Contratación:El candidato final deberá entregar los antecedentes legales para determinar si se encuentra apto para ingresar a la organización y pasar examen médico para verificar si su salud le permitirá desempeñar sus funciones de manera adecuada e identificar su estado al ingreso de sus labores..

(46) 46. Luego de haberse definido al candidato final, el área de Selección de personal solicita la documentación necesaria para gestionar los procesos necesarios de manera que el candidato pueda desarrollarse laboralmente dentro de la organización (Inclusión a Seguro Complementario en Trabajos de Riesgo, Ingreso a la Nómina, Emisión de Fotochecks, Inclusión a Seguros de Entidades Prestadoras de Salud, Gestión de Carné SUCAMEC, Inducción al Colaborador, entre otros)..

(47) 47 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL. Mejorar el proceso de selección de personal reduciendo el tiempo de espera del cliente interno para asegurar el abastecimiento oportuno de capital humano para el servicio integral de voladura y cadena de suministros.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Reducir las mudas (desperdicios) presentes en el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros.. Reducir las fallas de procedimiento en el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura.. Elevar el grado de satisfacción del cliente interno sobre el proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros. Aumentar el cumplimiento de los plazos de selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros al simplificar las actividades administrativas.

(48) 48 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA. Con respecto a la tendencia que se está marcando: las áreas administrativas no tienen como única finalidad abastecer a las demás áreas para asegurar su funcionamiento, además de ello se han convertido en responsables de procesos que contribuyen con la estrategia de la organización. Por ello se genera la importancia de buscar y aplicar mejoras en los procesos administrativos vinculados a los objetivos principales de la organización.. Aporta a nuevos estudios en aplicación de lean office para procesos de selección de personal masivos. Asimismo, representa una consolidación respecto al reclutamiento de personal que se encontrará destacado en compañías mineras.. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA. Permite conocer cómo se integra el área de selección de personal junto con el cliente interno y el área comercial (encargada de la planificación integral del servicio integral de voladura) al reducir las demoras en gestiones administrativas del proceso para que cuenten con los recursos humanos adecuados en el momento oportuno y evitar alteraciones en la programación. JUSTIFICACIÓN SOCIAL. La presente investigación fortalece el rápido reclutamiento de personas naturales que tienen la necesidad de conseguir una oportunidad laboral. Asimismo, refuerza las gestiones administrativas que tienen como objetivo afiliar al nuevo colaborador a seguros de vida, seguros contra accidentes de trabajo y seguros de atención médica – salud, los cuales son imprescindibles al momento de vincularse con empresas industriales de alto riesgo..

(49) 49 HIPÓTESIS. TIPO DE HIPÓTESIS. HIPÓTESIS. HIPÓTESIS NULA. HIPÓTESIS GENERAL. La aplicación de lean office al proceso de selección de personal reducirá el tiempo de espera para cubrir una posición vacante del servicio integral de voladura y cadena de suministros.. La aplicación de lean office al proceso de selección de personal no reducirá el tiempo de espera para cubrir una posición vacante del servicio integral de voladura y cadena de suministros.. La reducción de desperdicios del proceso de selección de personal generará ahorro en costos por mano de obra.. La reducción de desperdicios del proceso de selección de personal no generará ahorro en costos por mano de obra.. La definición de un flujo concreto del proceso de selección de personal reducirá el tiempo de atención del requerimiento.. La definición de un flujo concreto del proceso de selección de personal no reducirá el tiempo de atención del requerimiento.. La simplificación del proceso de selección de personal permitirá mejorar el grado de satisfacción del cliente interno.. La simplificación del proceso de selección de personal no permitirá mejorar el grado de satisfacción del cliente interno.. Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal aumentará el grado de cumplimiento del tiempo estimado para cubrir posiciones vacantes.. Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal no aumentará el grado de cumplimiento del tiempo estimado para cubrir posiciones vacantes.. HIPÓTESIS ESPECÍFICA. Tabla N°6: Hipótesis Fuente: Elaboración propia.