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Elementos que conforman el clima organizacional
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DIMENSIONES (CARACTERÍSTICAS) DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
9 Factores que repercuten en el clima organizacional y los objetivos empresariales Administración estratégica: clima laboral y organizacional
Entendemos bien el concepto de Clima Organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las cuales puede ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventajacompetitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por sus miembros.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.), y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social, etc.) las que inciden en el comportamiento en el trabajo.
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional (estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad).
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional.
Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional, será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos haciendo un aporte importante a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.
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Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar de que a pesar del salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.4. Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance o cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores.
La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado Clima Organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
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satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional.
Lograr en la empresa un excelente clima organizacional necesariamente está acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas, a como se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el Clima Organizacional.
El Clima Organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la dinámica de la Organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional, que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad del Clima Organizacional de nuestra empresa, y de hecho vital, el que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación para el Clima Organizacional, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el Clima Organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado, causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
Referencias bibliográficas
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1.1.1 C Identificación de elementos que conforman el clima organizacional.
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Sentido de pertenencia
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Creatividad en el cargo
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Relaciones interpersonales
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Toma de decisiones
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Selección de personal
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Evaluación del desempeño
ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Cultura organizacional:
Según (Pegan) 1998, citado por (Arévalo) 2000: 49, menciona lo siguiente: “En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable... (Pegan) 1998. La vida agradable y el grado de compromiso al que se hace referencia en la cita solo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa”. Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación se deben aclarar los conceptos relativos a cultura, clima organizacional y eficacia, que son los puntos centrales de este estudio. La palabra cultura proviene del latín y significa cultivo, agricultura, instrucción, y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba, además, modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta (Tom Peters y Robert Waterman) (sf), citados por (García y Dolan) 1997: 98, consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo de las empresas de mayor éxito y determinaron la presencia de elementos comunes, como la orientación de la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y el espíritu emprendedor interno, la productividad gracias a las personas, la dirección mediante valores, que se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil. En otro estudio realizado por (Hunt) 1993: 107, en el que se cita a (Hosftede) sf, se comenta el reflejo de la influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación entre organizaciones estadounidenses y japonesas, y la conclusión fue que ciertos elementos culturales, como el individualismo y el consenso, son rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, el de cultura organizacional, que se constituyó en el factor clave del éxito para las organizaciones. Ese término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores del tema que coinciden en definiciones del término similares:
Definiciones de cultura organizacional (Fuente: (Hunt) 1993, citado por (Carvajal) 200:14.)
"... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinada por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (Granell) 1997
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." (Chiavenato) 1989
"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas." (Valle) 1995
"... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". García y (Dolan) 1997
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"La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa". (Serna) 1997De la comparación y análisis de las definiciones de los diversos autores citados se infiere que todos conciben en la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo con las influencias externas y las presiones internas producto de la dinámica organizacional. De acuerdo con (Carvajal) 2000: 15, quien cita a (García y Dolan) 1997, la cultura de toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) El nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en: 1- El nivel de lo que la empresa hace, y 2- El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es (b) El nivel implícito de ella.
2. Sentido de pertenencia:
Como apunta (González) 2003: 107 al citar una publicación del Proyecto DFID Colombia, el sentido de pertenencia es “lo que usted y los demás hacen, el motor que lo impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y superarse. El compromiso es confianza en si mismo, con los demás y con la organización”. Por otra parte, se puede decir que el sentido de pertenencia o membresía es la satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa, que son componentes no solo del clima organizacional sino que representan elementos permanentes de la cultura organizacional. Cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo sirven para distinguirlos de los demás y se crean expectativas para el auto-reconocimiento como parte integrante de él, los vínculos de interacción grupal entre los miembros se hacen más sólidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se establece, pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos para la acción, conservación y desarrollo grupal, así como para mediar en las relaciones con otros grupos. Cada integrante, entonces, se conciencia como sujeto de estos códigos intragrupales y se siente portador y representante del universo simbólico que recrean como grupo.
Esta peculiaridad relativa a la forma de adhesión a los rasgos distintivos de la identidad cultural es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud consciente y comprometida afectivamente ante el universo significativo que singulariza una determinada colectividad, en cuyo seno el sujeto participa activamente. Los vínculos de pertenencia pueden ser múltiples respecto a una misma persona, de acuerdo con la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo de su vida. Así, pues, la familia, las organizaciones sociales y la comunidad pueden constituir simultáneamente medios a los que un mismo sujeto se sienta pertenecer. El grado de compromiso individual y colectivo, así como los vínculos afectivos que se consolidan mediante el sentido de pertenencia, son tales que, aun en los casos en que cesa la relación activa con el medio que lo origina, puede mantenerse la identificación con sus valores representativos, mientras estos no entren en conflicto con los valores más raigales de la identidad personal. La duración de este lazo emotivo es, por tanto, indeterminada, y solo se extingue en la medida en que se transformen y construyan significados que enajenen la identificación del sujeto con ellos. No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como una latencia emotiva relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad colectiva que todavía mantienen su sentido para ellos. Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento primario de arraigo e identificación personal y colectiva. Es expresión concreta de adhesión a rasgos específicos y característicos de la cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad cultural; por lo que resulta importante en las estrategias para el desarrollo protagónico.
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3. Liderazgo:Según (Cardona) 2002: 187, el neologismo derivado de liderazgo se define como el proceso que, orientado por medio del proceso de comunicación, permite a los grupos definir los límites dentro de los cuales sus miembros tienen la capacidad de controlar situaciones reales o potenciales, tomar decisiones, asumir responsabilidades o asegurar la participación de todos. Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y tareas. Una persona puede ser líder en un grupo y seguir a otro. Se puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de una tarea, y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de actuación, ya que “es un proceso de influencia. Es alinear la conducta de las personas y equipos con los objetivos y valores de la organización.” En cuanto a liderazgo, este se define como “el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales”. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo el que lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. En el plano empresarial al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera que sepa dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas; que, además, tenga disposición de comunicarse con los demás, que trate de hacer entender los objetivos empresariales, que no invente excusas, que se preocupe por el trabajo y su gente, que sea constructor de redes de energía humana y que cuando no esté lo recuerden por todo lo bueno que hizo y no por lo malo que dejó de hacer. (González) 2003: 89.
4. Comunicación:
La comunicación es un fenómeno social determinado por condiciones económicas, sociales y políticas del medio social en el que se desenvuelven las personas. La comunicación es un proceso en el que hay un evidente cambio de funciones entre los individuos y los grupos implicados. (Alfaro, González, Guzmán, López y Morales) 1977:132. Para el grupo investigador “la comunicación no es una actividad opcional, o específica de cierto tipo de organizaciones, sino una dimensión esencial y propia del funcionamiento de toda organización social”. Existirá comunicación organizacional aunque no exista forma ni intención comunicativa, porque es un proceso inherente al ser humano y a las obligantes relaciones que se establecen en cualquier organización. Con ese cúmulo de mensajes inconscientes o conscientes la organización transmite su identidad. (Chaves) 2001: 112 señala que en todo acto comunicativo, cualquiera que sea su contenido referencial, existirá comunicación alusiva a la identidad. Esto ocurre toda vez que puede considerarse soporte de la identidad a la misma organización en su conjunto, o sea, a la totalidad de los hechos, acciones y comportamientos humanos detectables como propios de ella.
De acuerdo a (Pizzolante) 1999: 151 plantea que comunicación es construir el futuro mediante estrategias y acciones que potencian el presente y mantienen vivas a las personas en la mente de sus públicos. Por tanto, se puede decir que comunicación organizacional no son solo los intercambios de mensajes expertos, programados y diseñados especialmente, sino la totalidad de las significaciones denotadas y connotadas, verbales o no verbales, que remiten a la identidad de la organización. La comunicación corporativa es el conjunto de actividades (entre ellas la publicidad) que se combinan entre sí con el único fin de proyectar hacia dentro y hacia fuera la imagen de la empresa; por lo que habrá comunicación interna y externa. La propia institución será la encargada de transmitir los mensajes. Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores que configuran la cultura de una organización, porque los valores son la esencia de ellas, de su gente. Como elemento formador de la personalidad y la cultura de la organización, “la comunicación ocupa un lugar muy importante debido a su rapidez y largo alcance, comparado con el comportamiento.”(González) 2003: 62.
Según (Satir) 1978: 98 fórmula cinco modelos o patrones de comunicación que son fácilmente operacionales en las intervenciones de diagnóstico:
➢ Comunicación congruente, también llamada fluida o abierta. Se realiza con franqueza, con el propósito de comprender y llegar a un acuerdo con el otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentación positiva, consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada uno de los actores del proceso de comunicación.
➢ Comunicación agresiva. Es un patrón de comunicación incongruente en el que uno de los interlocutores disfraza su temor interior por medio de la fachada de acusador. Generalmente se produce cuando entre sus interlocutores encuentra su patrón opuesto que lo reafirma, el minusválido.
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➢ Comunicación minusválida. También es incongruente. El rol del actor que la asume se vale de posturas aplacadoras y suplicantes, por miedo a ejercer su verdadero poder para defender algún punto de vista propio. Se vale de la auto-descalificación.➢ Comunicación super-razonable: Su incongruencia está fundamentada en que elimina de su lenguaje cualquier asomo de sentimientos que pueda hacerlo flaquear. El actor que asume este rol se empeña en las justificaciones y argumentaciones de carácter lógico para desacreditar la falta de certeza de sus interlocutores. Su enganche se produce con el irrelevante. Es incongruente y su estrategia la constituyen el poder y el dominio de la situación.
➢ Comunicación irrelevante: Su incongruencia se basa en la confusión interior que impide la concentración clara sobre algún punto de vista o sentimiento. “El irrelevante hará o dirá cosas que tengan poca relación con lo que digan o hagan los demás”.
5. Participación:
La participación se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de cuestionarios, y las juntas de confrontación de Beckhard.
6. Toma de decisiones:
Más que una técnica en concreto es únicamente un modelo para buscar salidas a situaciones que se presentan como problemáticas o bien como recurso para realizar y ejecutar acuerdos colectivos; por tanto, va unido estrechamente a la resolución de problemas.
7. Motivación:
La motivación puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Fremont E, Kast (sf), citado por (Chiavenato) 2004: 68, afirma que la motivación es uno de los factores internos que requieren mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia el comportamiento específico.
8. Recompensa:
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo hace énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
9. Incentivos:
Los incentivos para los empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:
➢ Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
➢ Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos vinculados con el proceso, buscando hacerlos más productivos. (Torres) 2003: 127.
10. Satisfacción:
La gente necesita estar satisfecha con su trabajo y para ello deben atenderse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizarse y ser reconocido por esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfacción de estas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.
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La capacitación es un capítulo muy difundido dentro de la administración, desde el punto de vista de los empleados, y muchas veces es una de las metas más importantes para su desarrollo a parte de ser un elemento motivador muy importante. A continuación se explica la importancia de la capacitación en el talento humano.11.1 ¿Por qué la capacitación?
➢ Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.
➢ Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de los sujetos para que se desempeñen mejor en su tarea.
➢ La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario y al empleado en lo personal) y es por eso que es tan vendible.
➢ El desarrollo y la capacitación
➢ La capacitación tiene que estar totalmente alineada con los objetivos cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a cambiar los planes de la capacitación. Capacitación implica mucho de programación y planificación.
➢ El desarrollo es un tipo de capacitación que busca mejorar las competencias de los sujetos en función de su trabajo, para así poder ascender. Está directamente relacionado con el plan de carrera.
11.2 ¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?
➢ Para mejorar los problemas de desempeño, cuando estos surgen.
➢ Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera, frente al plan de la carrera. ➢ Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y así evitar problemas.
11.3 ¿Para qué capacitar?
➢ Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos: • Aptitudes prácticas en tareas concretas.
• Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la organización. ➢ Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como un soporte para que los sujetos flexibilicen algunas actitudes, a fin de que tengan otra visión de las cosas. No obstante, ello depende de la personalidad y la resistencia al cambio que manifieste cada individuo.
11.4 Tipos de capacitación:
Para (Sales) 2005: 116 Existen cuatro tipos de capacitación, los cuales son distintos en la medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir. A continuación se detallan esos tipos de capacitación:
➢ Capacitación para la orientación: Se imparte durante el proceso de inducción para que el empleado recién iniciado en la organización tenga conocimientos de toda la empresa.
➢ Capacitación para adquirir destrezas: Pretende mejorar las habilidades del sujeto, para que se desempeñe mejor en el puesto o función actual.
➢ Capacitación de tipo correctivo: para corregir problemas de desempeño de los sujetos a partir de los errores detectados en su trabajo.
➢ Capacitación para despidos: (Outplacement): Actividades que provean al sujeto más herramientas para tener acceso a otro trabajo. Se hace cuando el sujeto ya sabe que está despedido.
12. Estrés y conflictos
Según (Amador y Morales) 2003: 173 Estrés es el “estado manifiesto de cambios que se dan en un sistema cualquiera, una respuesta adaptativa mediada por las características individuales y los procesos psicológicos, la que es a la vez consecuencia de alguna acción o situación.”
De acuerdo con (Robbins) 1996: 212 indica que el conflicto es la percepción de diferencia incompatible que puede existir entre personas o grupos, y que tiende a generar como respuesta la interferencia o la oposición. A pesar de que es frecuente el conflicto intrapersonal (conflicto al interior de un individuo) la referencia es la manera prioritaria de las tensiones que se producen entre dos o más personas.
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trabajo está sujeto a un horario, a una conducta, a una forma de vestir, a dar un rendimiento, a manejar su carácter, a ser respetuoso, etc.; es decir, que el hombre no es libre en su trabajo, porque si cada uno hiciera lo que quiere sería un caos. Además, el conflicto siempre se presentará, implícita o explícitamente, porque los seres humanos tienen diversos caracteres y opiniones diversas sobre el entorno social, político, económico o de cómo se percibe la realidad, de manera que el surgimiento del conflicto parece inevitable. Aunque resulte curioso o contradictorio, el conflicto no necesariamente es negativo. Puede afirmarse que un cierto nivel controlable o tolerable de conflicto puede generar consecuencias positivas, como: estimular un estado de alerta, impulsar la creatividad, enriquecer la toma de decisiones, favorecer la autocrítica, abrir las compuertas a la expresión de las diferencias, y posibilitar el mutuo conocimiento de ciertos aspectos de las personalidades de quienes se relacionan entre sí. El mismo ejercicio que cansa el músculo también lo desarrolla. El conflicto puede tener diversas consecuencias, a saber:Consecuencias del conflicto (Fuente: Mesa H., Paulo César. Conflicto laboral sf)
Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...): 1. Estimula a las personas (energiza). 1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. 2. Fortalece sentimientos de identidad. 2. Presión grupal (aumenta cohesión).
3. Despierta la atención ante los problemas. 3. Desvío de energías productivas. 4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de
la organización
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.
En general, cuando dos ideas chocan y las posibilidades de negociación o conciliación se reducen se está llegando a una situación de conflicto. Se puede experimentar conflicto cuando se desean dos cosas agradables a la vez (conflictos de atracción-atracción), cuando se debe elegir entre dos opciones que molestan (conflictos de evitación-evitación), o cuando se quiere algo que impone dolor o sufrimiento para conseguirlo (conflictos de atracción-evitación). También puede hablarse de conflictos de deseos, de intereses, de necesidades, de valores, de creencias. Además, dependiendo de las áreas en que se presente, se suele hacer referencia a conflictos económicos, políticos, sociales, culturales, legales, armados, etc.
Desde el punto de vista gerencial, el manejo del conflicto se vuelve algo muy importante en aras del clima organizacional que debe fomentar en todo momento la gerencia. Esta no debe dejar que el conflicto siga, porque no puede quedar su resolución al libre manejo de los trabajadores. El conflicto es un problema organizacional y debe ser tratado como tal, aunque a veces parezca como “simples cosas de los trabajadores”.
El conflicto es explícito cuando es abierto, es implícito cuando ocurre por debajo, solapadamente. El autor citado señala que el trabajador debe ser culturizado, educado, en el sentido de que en el desarrollo del trabajo se presentarán conflictos y que hay que tratarlos con madurez en pro del clima organizacional y de la felicidad laboral del grupo. Un trabajador educado es un trabajador comprometido y obligado a direccionar en el sentido que lo educó la empresa. Es muy importante en el manejo del conflicto el mecanismo para hacerlos aflorar en forma anticipada antes de que se vuelvan un problema de acusaciones, perdones y formación de los bandos a favor y en contra. Tal mecanismo son los círculos de control de calidad, círculos de gestión o círculos de calidad de vida en el trabajo, dependiendo del objetivo con que operen. Se trata de reunir personas normalmente afines a un área de la empresa para analizar diversos asuntos de interés de todos, como son los problemas que se presentan en la producción, reducción de costos, creación de adecuados climas organizacionales, relaciones interpersonales, calidad de producción, calidad del medio ambiente físico laboral, higiene de trabajo, etc. Tales círculos bien llevados, con un adecuado conocimiento de cómo operan para que no se vuelvan en contra de la empresa y no resulten un fiasco, vienen a ser el mecanismo catalizador de los problemas que surgen entre quienes pasan la mayoría del tiempo reunidos en un centro de trabajo. Algunos de los agentes psicológicos que favorecen la aparición y sostenimiento del conflicto son: dependencia, subjetividad, desinformación, incomunicación, insatisfacción, incompatibilidad, estrés y envidia, entre otros.
Algunas sugerencias útiles para el abordaje positivo de situaciones de conflicto son: ✓ Absténgase de hacer bromas pesadas.
✓ Acepte a las personas y cambie usted en lugar de querer cambiarlos. ✓ Acepte que el conflicto es normal y frecuente en la vida humana.
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✓ Aprenda técnicas de comunicación efectiva para escuchar y hablar adecuadamente.✓ Empatice, póngase en el lugar de los demás. ✓ Evite discusiones y enfrentamientos innecesarios. ✓ No se inmiscuya en la vida privada de los demás. ✓ Presente sus ideas sin imponerlas.
✓ Reconozca sus errores y de ser necesario discúlpese, pues no siempre tendrá la razón. ✓ Reduzca la tendencia a juzgar la conducta o las preferencias de sus semejantes. ✓ Respete a todos de palabra y obra.
✓ Sugiera y proponga en vez de ordenar o mandar.
✓ Vea lo positivo. Halague más y critique menos, busque puntos de coincidencia.
Estas recomendaciones le ayudarán a alcanzar mejores relaciones y a vivir de forma más alegre, armónica y productiva. (Yagosesky) sf.
Referencias bibliográficas