SECRETARÍA TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN. Análisis situacional FODA

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Texto completo

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SECRETARÍA TÉCNICA DE

PLANIFICACIÓN

Análisis situacional

FODA

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Gestión

Arq. Rosa Miguelina Gómez de Martínez, Ministra – Secretaria Ejecutiva

Directores Generales

Antonio Paez, Planificación y Políticas Públicas Rosalva Ibarra, Desarrollo institucional

Paulino Villagra, Desarrollo Territorial e Integración Regional Pablo Brítez, Promoción de Inversiones y Financiamiento Externo Luis Amarilla, Cooperación Técnica Internacional

Rita Villalba, Administración y Finanzas

Equipo Técnico Secretaría Técnica de Planificación

Amalia Mendieta Ana Burró Bernardo Esquivel Bráulio Bareiro Carlos Rodríguez Carolina Centurión Celso Ayala Cristina Dávalos Christian Pascotini Florentina Rodriguez Guillermina Bernal Juan Carlos Balbuena Karina Ayub Lucio Riveros Mabel Cubilla Mario Jiménez Marta León Miguelangel Barrios Monserrat Fretes Nadima Salomón Nilda Céspedes Pedro Olmedo Pedro Sosa

Rosa Maria Maidana Rubén Cubilla

Sonia Decoud Víctor Portillo

Apoyo técnico

Crisitan Decormis Chavez, Coordinador de Enlace STP-MH

Formulación

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Introducción

El análisis FODA1 es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de las entidades, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es un acrónimo conformada por las primeras letras de las siguientes palabras:

F

ortalezas

O

portunidades

D

ebilidades

A

menazas

(SWOT en inglés: Strengths , Weaknesses, Opportunities, Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Una sesión FODA es un medio para obtener de los participantes de un grupo un conjunto de observaciones y predicciones muy útiles en planificación. Se puede utilizar en una conferencia en la que los participantes vienen de diferentes lugares y organizaciones.

Se puede usar en una comunidad u entidad basada en la comunidad en la que los participantes no están remunerados y su condición de miembros se basa en su residencia. Se puede usar en una entidad como una ONG, departamento gubernamental o empresa privada, en las que los participantes son personal remunerado.

1. Aspectos conceptuales

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de una entidad, así como las Oportunidades (aprovechadas y no

1

En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el FODA (o SWOT en inglés) por primera vez al análisis de opciones estratégicas en su libro: “Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion”

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aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.

1.1. COMPONENTES DE UN ANÁLISIS FODA

OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES POSITIVAS NEGATIVAS E X T E R IO R IN T E R IO R

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la entidad y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales no se tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden:

a) Fortalezas; b) Oportunidades; c) Amenazas; y d) Debilidades.

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, se tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, se aprovechará de una manera más integral tanto las fortalezas como las oportunidades.

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la entidad y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades, pero la mayoría se derivarán de las condiciones presentes y futuras.

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El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas y que con su “know how” pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la entidad. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.

La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la entidad y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que se ofrecen.

Para mayor claridad en la interpretación de lo que buscamos, a continuación se presentan las siguientes definiciones:

Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el entorno político, económico, ambiental, tecnológico que están fuera de nuestro control. Su principal particularidad es son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y están fuera de nuestro control. Pueden perjudicar y/o limitar el desarrollo de la entidad e influyen de manera negativa en la consecución de metas y objetivos. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos. Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores probabilidades de éxito las posibles amenazas. Debe hacerse todo lo posible por preservarlas.

Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstáculos que se manifiestan en el ambiente interno. Impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Por otro lado, es también importante observar el cruce de variables. Como se puede observar en la gráfica siguiente, las Potencialidades de la entidad surgen del cruce de oportunidades y fortalezas y se constituyen en el cuadrante más favorable; las Limitaciones, derivan del cruce de debilidades y amenazas; los Riesgos se presentan a partir de las fortalezas y amenazas; y, los Desafíos, a partir de las oportunidades y debilidades.

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Como se puede apreciar, resulta altamente oportuno conocer con suficiente claridad la intersección de variables ya que nos permitirán definir nuestra estrategia.

Por último y a manera de resumen, se puede observar en el siguiente esquema que las Fortalezas y Oportunidades están relacionadas con los aspectos positivos y las Debilidades y Amenazas con los aspectos negativos. Las Fortalezas y Debilidades como aspectos internos sobre los que tenemos control y las Oportunidades y Amenazas como factores externos sobre los que no tenemos control alguno.

Asimismo, se aprecia que debemos tratar de incrementar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, disminuir las Debilidades y hacer todo lo posible por neutralizar las Amenazas.

POSITIVO NEGATIVO E X T E R N O IN T E R N O INCREMENTAR APROVECHAR DISMINUIR NEUTRALIZAR FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

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2. Metodología

Una buena aproximación para llevar adelante un proceso FODA se describe a continuación:

2.1. Sesión de trabajo (lluvia de ideas)

Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación.

Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las entidades, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:

- Se crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y anteponer los intereses de la entidad a los intereses personales. - Se tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas

antes de discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, se tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño en general.

- Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"

Los participantes del taller podrán presentar sus propuestas –en principio- sobre aspectos positivos y negativos inherentes a la temática que está siendo tratada.

Al efecto, es recomendable motivar la discusión de los participantes por lo que, deben conformarse grupos de 4 a 6 personas que trabajen un límite de 10 aspectos positivos y 10 negativos.

Si se está trabajando con muchos grupos al mismo tiempo, se puede posteriormente unir grupos y discutir las propuestas de ambos para definir una lista de 10 aspectos positivos y 10 negativos. Esto no sólo facilita el

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trabajo posterior sino que además permite –a través de la discusión- priorizar aspectos.

Posteriormente, en plenaria, se toman todas las propuestas y se eliminan aquellas que estén repetidas o se funden aquellas que son complementarias.

Seguidamente, se analizan los aspectos priorizados y se determina si estos son fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, dependiendo de su carácter, es decir, si son internos o externos

2 3 2 5 7 8 1 , ' $ ' ( 6

' ( %,/ , ' $ ' ( 6 $ 0 ( 1 $ = $ 6 ) 2 5 7 $ / ( = $ 6

2.2. Alternativa de selección y análisis

Cuando se trabaja con grupos pequeños, es posible utilizar procedimientos alternativos que posibilitaran llegar a resultados similares. Asimismo, en la mayoría de las entidades, los funcionarios tienen intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la entidad, de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas clave relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisión final.

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El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:

- Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externa a la entidad).

- Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no deriven en alusiones personales.

- En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la entidad de la que somos parte.

Conocedores de que a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de propuestas, la dificultad que se enfrenta posteriormente es la forma de seleccionar los más significativos. En este contexto, cada integrante del equipo de trabajo deberá seleccionar las 10 opciones que considere más representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Este número (10) es sólo indicativo y podrá variar de acuerdo al criterio de los conductores del taller.

Se asignará un puntaje a cada una de las propuestas de manera que posteriormente se pueda tabular una planilla final para cada área.

Se calificará con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante.

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Propuesta de Fortaleza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 ………… ………… n

Propuesta de Fortaleza 1 2 3 4 5 6 7 …. ….. n Promedio

1 2 ………… ………… 9 10 Puntaje Proponente

En este último cuadro se ordenarán los aportes, de mayor a menor, dependiendo del valor obtenido como promedio a fin de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

2.3. Análisis comparativo de FODA

Finalmente, se elaborará la matriz FODA final con todos aquellos aportes priorizados y se estudiará y comparará cada uno de ellos y su interacción para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la entidad.

3. Bibliografía

- Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Compañía Editorial Continental, 1995.

- Koontz, Harold. Administración: una perspectiva global. Mc Graw - Hill, 1998.

- Senge, Peter, La quinta disciplina. Editorial Granica 1994.

- Collett, Stacey. SWOT Analysis. Computerworld, Volumen 33, Número 29. Julio19, 1999.

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