Contenido de la unidad.
Contenido de la unidad.
Unidad # 1:
Unidad # 1:
Entendimiento A
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La Organización.
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1.1
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Dif
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1 LAS ORGLAS ORGANIANIZAZACIOCIONES CNES COMO AOMO AGENGENTES DE CATES DE CAMBIMBIOO. | Gabr. | Gabriela Miela M..
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Introducción de la unidad.
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#
Introducción de la unidad.
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DE$INICI%N DE
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co!ponen. E)em*lo:
E)em*lo: la organización fa!ilia est& co!puesta por padres e -i/os existe una la organización fa!ilia est& co!puesta por padres e -i/os existe una relación o v0nculo entre ellos est& relación tiene particularidades propias que no relación o v0nculo entre ellos est& relación tiene particularidades propias que no est&n presentes en las caracter0sticas individuales de cada !ie!"ro.
est&n presentes en las caracter0sticas individuales de cada !ie!"ro. "old +a,er de'ine a la( organizacione( como:
"old +a,er de'ine a la( organizacione( como: siste!as a"iertos cuyas partes siste!as a"iertos cuyas partes est&n relacionadas entre s0 y con su !edio a!"iente. $a naturaleza de esta est&n relacionadas entre s0 y con su !edio a!"iente. $a naturaleza de esta relación es de interdependencia de"ido a que todas las partes del siste!a afectan relación es de interdependencia de"ido a que todas las partes del siste!a afectan y son afectados !utua!ente.
y son afectados !utua!ente.
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(s decir un ca!"io en una parte del siste!a su"siste!a5 afectar& a otras partes (s decir un ca!"io en una parte del siste!a su"siste!a5 afectar& a otras partes del siste!a.
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*er(ona(5
6lgunas veces uno o varios individuos creen que poseen las -a"ilidades y el 6lgunas veces uno o varios individuos creen que poseen las -a"ilidades y el conoci!iento necesarios y esta"lecen una organización para producir "ienes y conoci!iento necesarios y esta"lecen una organización para producir "ienes y se
servrvicicioios. s. De De esestta a !a!anenera ra sse e crcreaean n ororgaganinizazaccioionenes s coco!o !o ttieiendndas as dede e!paredados y estudios de dise7o. Otras veces varias personas for!an un grupo e!paredados y estudios de dise7o. Otras veces varias personas for!an un grupo y crean una organización para responder a una necesidad que -an identificado. y crean una organización para responder a una necesidad que -an identificado. $as personas con !uc-o dinero pueden invertir de !anera con/unta para construir $as personas con !uc-o dinero pueden invertir de !anera con/unta para construir un centro
un centro de vacaciones. 8n grupo de vacaciones. 8n grupo de individuos con creencias si!ilarede individuos con creencias si!ilares s puedenpueden for!ar una nueva iglesia o los ciudadanos de una nación se pueden !over para for!ar una nueva iglesia o los ciudadanos de una nación se pueden !over para esta"lecer un nuevo partido pol0tico. (n general el esp0ritu e!presarial es un esta"lecer un nuevo partido pol0tico. (n general el esp0ritu e!presarial es un tér!ino que se utiliza para descri"ir el proceso por !edio del cual las personas tér!ino que se utiliza para descri"ir el proceso por !edio del cual las personas reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego re9nen y utilizan reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego re9nen y utilizan recursos para satisfacer esas necesidades.
recursos para satisfacer esas necesidades.
2or 4u3 e6i(ten la( organizacione(5
2or 4u3 e6i(ten la( organizacione(5
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$o !&s -a"itual es que la produccproducción de "ienes y ión de "ienes y servicservicios se lleve a ios se lleve a ca"o en unca"o en un a!"iente de organización porque las personas que tra"a/an /untas para producir a!"iente de organización porque las personas que tra"a/an /untas para producir "ienes y servicios general!ente pueden crear !&s valor que quienes tra"a/an por "ienes y servicios general!ente pueden crear !&s valor que quienes tra"a/an por separado. $a figura 1.3 resu!e cinco razones que apoyan la existencia de las separado. $a figura 1.3 resu!e cinco razones que apoyan la existencia de las organizaciones.
organizaciones.
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Aumentar la e(*ecialización 7 la di8i(ión de la mano de o,ra
$as personas que tra"a/an en organizaciones pueden llegar a ser !&s productivas y eficientes en lo que -acen que las que tra"a/an solas. (n !uc-os tipos de tra"a/o productivo el uso de una organización per!ite el desarrollo de la especialización y la división de la !ano de o"ra. $a naturaleza colectiva de las organizaciones per!ite a los individuos enfocarse en una &rea de especialización reducida: esto les per!ite volverse !&s -&"iles o especializados en lo que -acen. or e)em*lo: los ingenieros que tra"a/an en el departa!ento de dise7o de ingenier0a de un gran fa"ricante de auto!óviles co!o ;< o =oyota pueden especializarse en !e/orar el dise7o de los car"uradores o de otros co!ponentes del !otor. 8n ingeniero que tra"a/a para un peque7o fa"ricante de auto!óviles puede ser responsa"le de dise7ar todo el !otor. De"ido a que el ingeniero de la e!presa peque7a de"e -acer !uc-as !&s cosas que el ingeniero de la grande el grado de especialización en la e!presa peque7a es !enor: -ay !enos
oportunidad de descu"rir qué es lo que -ace que un car"urador sea !e/or y por ende de crear !&s valor para alguien que desee alta velocidad.
Utilizar una tecnolog9a de gran e(cala
$as organizaciones pueden aprovec-ar las econo!0as de escala y las oportunidades que resultan de usar una tecnolog0a !oderna auto!atizada y co!putarizada. $as econo!0as de escala son a-orros que resultan cuando los "ienes y servicios se producen en gran volu!en en l0neas de producción auto!atizadas. $as econo!0as de oportunidad son a-orros que resultan cuando una organización puede utilizar recursos infrautilizados de for!a !&s eficiente porque se pueden co!partir en diferentes productos y tareas.
or e)em*lo: se pueden lograr econo!0as de oportunidad al igual que las de escala5 cuando es posi"le dise7ar una l0nea de producción auto!atizada para fa"ricar distintos tipos de productos si!ult&nea!ente. =oyota y >onda fueron los pri!eros fa"ricantes de autos en dise7ar l0neas de ensa!"la/e capaces de producir tres !odelos de ve-0culos en vez de sólo uno. ?ord y Dai!ler*-rysler siguieron el e/e!plo y -an logrado sorprendentes au!entos de rendi!iento. $as l0neas de ensa!"la/e !ulti!odelo ofrecen a las e!presas de autos !enores costos de fa"ricación y !ayor flexi"ilidad para ca!"iar r&pida!ente de un !odelo a otro y cu!plir as0 con las necesidades de los clientes.
Admini(trar el am,iente e6terno
$as presiones del a!"iente en que una organización opera ta!"ién -acen que ésta sea el !odo preferido de organizar los recursos productivos. (l a!"iente de una organización no sólo incluye factores econó!icos sociales y pol0ticos sino ta!"ién las fuentes de las que la organización o"tiene insu!os y el !ercado en el que coloca los resultados. 6d!inistrar a!"ientes co!ple/os es una tarea que va !&s all& de las capacidades de la !ayor0a de los individuos pero una organización tiene los recursos para desarrollar especialistas que anticipen o traten de influir en las !uc-as exigencias del a!"iente. (sta especialización per!ite a la organización crear !&s valor para s0 sus integrantes y sus clientes. ;randes e!presas co!o @< 6=A= y ?ord cuentan con departa!entos enteros de e/ecutivos corporativos que son responsa"les de !onitorear responder e intentar ad!inistrar el a!"iente externo pero esas actividades son igual de
i!portantes para las peque7as organizaciones. 6unque las tiendas y restaurantes locales no cuentan con departa!entos enteros para escudri7ar el a!"iente sus due7os y gerentes necesitan reconocer las tendencias y los ca!"ios e!ergentes para poder responder a las ca!"iantes necesidades de los clientes co!o lo -izo Beff @ezos: de otra !anera no so"revivir&n.
Economizar en co(to( de tran(acción
*uando las personas cooperan para producir "ienes y servicios surgen ciertos pro"le!as. 6 !edida que aprenden qué -acer y có!o tra"a/ar con otros para llevar a ca"o una tarea eficiente!ente tienen que decidir con/unta!ente quién realizar& cada tarea la división del tra"a/o5 a quién se le pagar& qué cantidad y có!o decidir si cada tra"a/ador est& -aciendo su parte del tra"a/o. $os costos asociados con la negociación !onitoreo e interacciones gerenciales entre las personas para solucionar este tipo de dificultades de transacción se lla!an costos de transacción. $a capacidad de las organizaciones para controlar los interca!"ios entre las personas reduce los costos de transacción asociados con estos interca!"ios.
,uponga que ntel co!prara los servicios de sus cient0ficos pag&ndoles por d0a y que !iles de cient0ficos tuvieran que dedicar tie!po cada d0a a analizar qué -acer y quién de"e tra"a/ar con quién. 8n siste!a as0 ser0a !uy costoso y desperdiciar0a tie!po y dinero valiosos. ,in e!"argo la estructura y coordinación i!puestas por la organización ntel per!ite a los gerentes contratar cient0ficos a largo plazo les asigna tareas y equipos de tra"a/o espec0ficos y le da a ntel el derec-o de !onitorear su dese!pe7o. $a esta"ilidad resultante reduce los costos de transacción y au!enta la productividad.
E)ercer *oder 7 control
$as organizaciones pueden e/ercer gran presión so"re los individuos para que se a/usten a las tareas y los requisitos de producción y as0 poder au!entar el rendi!iento de la producción. Para que un tra"a/o se realice de !anera eficiente es i!portante que las personas lleguen a su puesto de !odo predeci"le que se co!porten de acuerdo con los intereses de la organización y que acepten la autoridad de ésta y de sus directivos. =odos estos requisitos -acen que la producción sea !enos costosa y !&s eficaz pero ponen una carga en los individuos que de"en a/ustarse a los requisitos de la organización. *uando los individuos tra"a/an para ellos !is!os requieren preocuparse sola!ente por sus propias necesidades. ,in e!"argo cuando tra"a/an para una organización de"en
prestar atención a las necesidades de la e!presa as0 co!o a las propias. $as organizaciones pueden disciplinar o despedir a los tra"a/adores que no se a/ustan y pueden reco!pensar el "uen dese!pe7o con pro!ociones y pre!ios !ayores. De"ido a que el e!pleo pro!oción y reco!pensas !ayores son i!portantes y a !enudo escasos las organizaciones pueden utilizarlos para e/ercer poder so"re los individuos.
2Cómo crea 8alor una organización5
$a !anera en que una organización crea valor se !uestra en la figura 1.1. $a creación de valor se lleva a ca"o en tres etapasC entrada conversión y salida. *ada etapa se ve afectada por el a!"iente en el que opera la organización.
1.. OR"ANI$ACIONE! INELI"ENE!.
$as organizaciones inteligentes son aquellas capaces de aprender per!itiendo as0 expandir sus posi"ilidades de creci!iento. o "asta con adaptarse y so"revivir sino so"re todo desarrollar la capacidad de crear. $a construcción de una
organización con auténtica capacidad de aprendiza/e y creatividad se "asa en el desarrollo de cinco disciplinasC
Do!inio personal tra"a/o en equipo visión co!partida !odelos !entales y pensa!ientos sisté!ico.
POEC EO;(E $(F <. (@(E=> =(B6D6 ;. <6E*O G6=6*O =.
$as Organizaciones nteligentes son las que aprendenC una de las principales v0as para lograr la sustenta"ilidad.
$as organizaciones inteligentes son aquellas que aprenden a gestionar desarrollar y aprovec-ar las venta/as que proporciona el conoci!iento interno -aciendo de este un conoci!iento inclusivo.
POEC <=E6. B(?(E 6<OHOEE8=6
Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que real!ente desean donde las nuevas for!as y patrones de pensa!iento son experi!entados en donde las personas aprenden continua!ente y en con/unto co!o parte de un todo. POEC P(=(E ,(;( 1++I5.
La( organizacione( inteligente( nece(itan 4ue (u( e4ui*o( de(arrollen e(ta( cinco di(ci*lina(:
• Dominio er(onal:
*onsiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las
de las personas que nos rodean. ,olo si conoce!os quiénes so!os en realidad que quere!os y que es lo que so!os capaces de -acer tendre!os la capacidad para identificarnos con la visión de la organización de proponer soluciones creativas y de aceptar el co!pro!iso de crecer cada vez !&s /unto con la organización. $as personas con alto do!inio personal alcanzan las !etas que se proponen. Donde la gente !anifiesta sus pensa!ientos para exponerlos a la influencia de otros porque -a llegado al !o!ento en el cual !ediante un co!porta!iento !aduro pode!os to!ar los co!entarios de los de!&s para a!pliar nuestro !odelo de representación del !undo.
• ;odelo( ;entale(:
uestras for!as de pensar o !odelos inconscientes paradig!as5 que pueden restringir nuestra visión del !undo y la for!a en que actua!os. Para descu"rirlos de"e!os !irar -acia nuestro interior y descu"rir esos conceptos que nos go"iernan y que !arcan y condicionan nuestro co!porta!iento. *onocer y !ane/ar nuestros !odelos !entales o paradig!as nos per!itir& pro!over for!as de co!unicación clara y efectiva dentro de la organización que sean un apoyo para el creci!iento y no un o"st&culo.
• Con(trucción de una 8i(ión com*artida:
$ograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización para que todos los !ie!"ros de la organización aprendan a descu"rir en s0 !is!os la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su tra"a/o que apoye la visión central propuesta por el l0der. =odas las visiones personales van ali!entando la gran visión de la organización y cada uno siente en ella una conexión inti!a que lo i!pulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
• A*rendiza)e en e4ui*o: ;enerar el contexto y desarrollo de aptitudes de tra"a/o en equipo logrando el desarrollo de una figura !&s a!plia superadora de la perspectiva individual. *rear y fortalecer a los equipos de tra"a/o se centra funda!ental!ente en el di&logo en pensar /untos para tener !e/ores ideas. (n el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van deter!inando la calidad del di&logo tales co!oC !ecanis!os de autoJ defensa senti!ientos de inferioridad o superioridad deseos de co!placer
al superior etc. =odos estos !ecanis!os funcionan "a/o patrones que de"e!os aprender a reconocer y !ane/ar para reconocer los o"st&culos cuando est&n a punto de aparecer per!itiendo que florezca en todo !o!ento la inteligencia del grupo.
• El *en(amiento (i(t3mico:
o (sta 4uinta di(ci*lina nos ayuda a pensar en tér!inos de siste!as ya
que la realidad funciona en "ase a siste!as glo"ales. Para ello es necesario que co!prenda!os có!o funciona el !undo que nos rodea. $a esencia de la quinta disciplina consiste en un ca!"io de perspectiva de las situaciones que vivi!os para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa K efecto.
o (s necesario ver los *roce(o( de cam,io que se generan en vez de las
i!&genes instant&neas que se producen. $as organizaciones que co"rar&n relevancia en el futuro ser&n las que descu"ran có!o aprovec-ar el entusias!o y la capacidad de aprendiza/e de la gente en todos los niveles de la organización. Para ,enge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. *uando los equipos aprenden no sólo generan !e/ores resultados sino que sus integrantes crecen con !ayor rapidez. (l a*rendiza)e en e4ui*o es vital porque la unidad funda!ental para el aprendiza/e en las organizaciones !odernas no es el individuo sino el equipo. (l aprendiza/e en equipo tiene tres di!ensiones "&sicasC
J $os equipos de"en aprender a explorar el potencial de !uc-as !entes para ser !&s inteligentes que una !ente sola. Jecesidad de una acción innovadora y coordinada. J (l papel de los !ie!"ros de equipo en otros equipos. 8n equipo que aprende alienta continua!ente a otros equipos.
LA! DI!CILINA! ARA CON!RUIR UNA OR"ANI$ACI%N INELI"ENE >ay sólo un ca!ino para adaptarse al ca!"io constanteC convertirse en una organización de aprendiza/e continuo. Para esto es necesario do!inar las *inco Disciplinas que plantea Peter ,enge éstas sonC Do!inio Personal =ra"a/o en (quipo Lisión *o!partida <odelos <entales y Pensa!iento ,isté!ico (l
pensa!iento sisté!ico es la disciplina que ensa!"la las otras cuatro disciplinas del aprendiza/e organizacional. (l pensa!iento sisté!ico es la piedra angular el principal -ilo conductor del texto. o ca"e duda que para ,enge el !undo de los negocios y otras e!presas -u!anas son siste!as. $os ele!entos de un siste!a est&n unidos por invisi"les uniones de acciones interrelacionadas de largo y co!ple/o efecto que nos per!ite aclarar los patrones glo"ales y ver có!o ca!"ian.
<Di(ci*lina( Indi8iduale(
1. Dominio *er(onal. $a capacidad de aclarar y profundizar constante!ente nuestra visión personal.
-. ;odelo( mentale(. $a capacidad de desenterrar nuestras i!&genes internas del !undo exa!inarlas y a"rirlas a la influencia de los de!&s.
<Di(ci*lina( "ru*ale(
. Creación de una 8i(ión com*artida. $a pr&ctica de desenterrar i!&genes de futuro co!partidas que pro!uevan el auténtico co!pro!iso
=. A*rendiza)e en e4ui*o. $a capacidad de pensar /untos que se consigue !ediante el do!inio de la pr&ctica del di&logo y el de"ate.
>. en(amiento (i(t3mico. $a disciplina que integra a las anteriores uniéndolas en un con/unto co-erente de teor0a y pr&ctica.
1.=. INNOACI%N 0 CA;&IO
6ctual!ente resulta posi"le afir!ar que a las e!presas ya posicionadas en el !ercado les resulta dif0cil encarar innovaciones radicales. (sto o"edece a que se rigen por prestar !ayor atención a las de!andas de los clientes y -acer inversiones que generen alta renta"ilidad.
6 !edida que una e!presa !adura sus capacidades e!anan !&s de sus procesosC en las co!pa70as ya esta"lecidas el !ercado y los valores definen lo que ésta puede -acer es decir cu&l es su i!pacto real en el &!"ito de los negocios.
De"ido a que los recursos !ateriales son !&s flexi"les y adapta"les que los procesos o los valores las peque7as e!presas tienden a responder !e/or a los ca!"ios contextuales que las grandes corporaciones. $a gran pregunta aqu0 es Mpor qué resulta tan co!ple/o innovarN
Personal!ente considero que las co!pa70as se centran de!asiado en escuc-ar a sus clientes lo cual es nor!al y acertado5 sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al !o!ento de encarar una innovación "asada en tecnolog0as de ruptura que dé lugar a la creación de nuevos productos y servicios. $a principal causa que lleva a las co!pa70as a desinvertir en esta clase de tecnolog0as radica en la pro!esa incu!plida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
Mnnovar i!plica necesaria!ente ca!"iarN Para la e!presa ya esta"lecida el ca!"io resulta ser !&s co!plicado ya que por un lado los clientes desean un !e/or producto pero cada vez que alguien propone un ca!"io radical cuyo resultado es incierto de"e co!petir contra propuestas que se li!itan a !e/orarlo e involucran los !is!os recursos y la !is!a inversión o incluso !enor5 pero generan !&s ingresos. Por ello resulta necesario entender y pensar siste!&tica!ente en tér!inos de las capacidades de creación de valor que posee la organización es decir aquellas que residen en sus procesos y valores a la -ora de crear nuevos conoci!ientos.
$a capacidad de adaptarse al ca!"io de una co!pa70a depende de tres ele!entos clavesC sus recursos a"undantes y de alta calidad5 sus procesos patrones de interacción coordinación y to!a de decisiones que usan los e!pleados para trasfor!ar los recursos en productos y servicios5 y sus valores nor!as !ediante las cual el personal de una e!presa esta"lece prioridades que se condicen con el ru!"o estratégico5.
(n pri!er lugar de"en considerarse cu&les son los recursos necesarios para el éxito luego preguntarse si los procesos !ediante los cuales los e!pleados aprendieron a -acer su tra"a/o son los adecuados y final!ente si se requiere la generación de nuevos procesos.
(n segundo tér!ino los e!pleados de"en acoplarse a los valores que esta"lezca el fundador de la co!pa70a. De este !odo e!pezar&n a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. $a cultura organizacional "usca incorporar esos valores transfor!&ndolos en supuestos "&sicos en gu0as para un accionar gerencial de pri!era calidad. ,i los e!pleados no co!prenden cuales son los valores predo!inantes en la cultura organizacional todos otorgar&n prioridades a cosas diferentes deviniendo su esfuerzo en pr&cticas de negocios poco renta"les. *o!"inar recursos procesos y valores es sin duda una tarea co!ple/a pero no i!posi"le. >ay 3 for!as de -acerloC
*rear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la e!presa existente.
Desarrollando nuevos procesos.
,eleccionando a las personas adecuadas para que interact9en de un !odo diferente.
*rear una nueva e!presa independiente de la existente donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos pro"le!as. (sto ser& posi"le en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exi/a una estructura de costos diferente alineada con la !isión y la visión organizacional y cuya estrategia resulte co!petitiva.
6dquirir otra e!presa cuyos procesos y valores enca/en con los requeri!ientos del nuevo desaf0o.
1.>. LA! OR"ANI$ACIONE! CO;O A"ENE! DE CA;&IO.
(l cam,io organizacional es aquella estrategia nor!ativa que -ace referencia a la necesidad de un ca!"io. (sta necesidad se "asa en la visión de la organización para que -aya un !e/or dese!pe7o ad!inistrativo social técnico y de evaluación de !e/oras. (l ca!"io se facilita no se gestiona.
Para poder tener el conoci!iento de cuando -acer ca!"ios en la organización se necesita tener una "uena planeación tener "ien identificado cu&les son sus defectos identificar pro"le!as y errores que la organización sufre y tener refle/ado un enfoque de las consecuencias del ca!"io a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
• MPor qué ca!"iarN • MPara qué ca!"iarN
• M*u&l es la dirección del ca!"ioN
a(o( *ara el cam,io organizacional *lanead.
1. E8aluación del entorno: dentificar los cuatro factores del entorno que son !ayor!ente responsa"les de esti!ular el ca!"io organizacional: estos son los clientes la tecnolog0a los co!petidores y los tra"a/adores. Otros factores que podr0an ser una presión para que las organizaciones ca!"ien son la glo"alización los avances tecnológicos y las acciones de grupos de interés i!portantes co!o ser0an los accionistas las autoridades reguladoras los sindicatos y los grupos de acción pol0tica.
2. Determinar la ,rec+a de de(em*e?o: 8na "rec-a de dese!pe7o se refiere a la distancia que separa lo que la organización est& -aciendo de lo que quiere -acer. *uando los ad!inistradores deter!inan la "rec-a de dese!pe7o pueden presentar respuesta clara a la pregunta Mué anda !alN
3. Diagnó(tico de lo( *ro,lema( de la organización: (l o"/eto del diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de los pro"le!as para o"tener conoci!iento de las razones que explican las "rec-as del dese!pe7o antes de to!ar !edidas. (ste responde a la pregunta MPor qué -ay "rec-as del dese!pe7oN
4. Articular 7 comunicar una 8i(ión del 'uturo: $os esfuerzos por producir un ca!"io que tienen éxito est&n guiados por una visión clara del futuro. <ientras los l0deres no -ayan for!ulado una visión clara y convencida a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión no podr&n generar el entusias!o ni los recursos que se necesitan para un ca!"io cultural de gran escala.
#. De(arrollar un *lan de acción: ,i "ien las inversiones en la planeación a !enudo producen !e/oras significativas en la productividad !uc-as e!presas inician actividades para producir un ca!"io significativo sin un plan de acción in!ediato integrado.
%. Antici*ar 7 reducir la re(i(tencia.
'. ;onitoreo del cam,io: 6 !edida que se desarrolla el proceso del ca!"io los ad!inistradores de"en !onitorear las reacciones de los e!pleados y ta!"ién los resultados. De"en vigilar las !edidas del estrés de los e!pleados la satisfacción del cliente el desarrollo de nuevos productos la participación de !ercado la renta"ilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y ta!"ién las de largo plazo.
Fuerza( de cam,io
$os individuos de cada organización no acostu!"rados a ca!"ios tienden sie!pre a quedarse y -acer el !is!o puesto todo el tie!po as0 que puede que -aya dos reacciones de este individuo ante este ca!"io la negación y la afir!ación. $os individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos -&"itos por tres razones no sa"e no puede no quiere.
Re(i(tencia al cam,io
Puede !anifestarse de diversas !aneras y en distintos niveles de an&lisis tanto individual grupal u organizacional. De esta !anera pode!os !encionar oc-o for!as pri!arias de resistencia que se dan en los niveles de an&lisis antes !encionados ellas sonC
1.@Con'u(ión: *uando este se -ace presente resulta dificultosa la visualización del ca!"io y de sus consecuencias.
-.@Critica inmediata: 6nte la si!ple sugerencia de cualquier ca!"io se de!uestra una negación -acia la !is!a sin i!portar la propuesta.
.@Negación: (xiste una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
=.@i*ocre(9a: De!ostración de confor!is!o -acia el ca!"io cuando en realidad interior!ente se est& en desacuerdo.
>.@!a,ota)e: 6cciones to!adas para in-i"ir o !atar al ca!"io.
B.@Fcil acuerdo: (xiste un acuerdo si de!asiada resistencia so"re el ca!"io aunque no -ay co!pro!iso en dic-o acuerdo.
.@De(8iación o di(tracción: ,e evade el ca!"io en si pensando que tal vez de esa for!a sea olvidado.
.@!ilencio: o per!ite que el individuo pro!ueva nuevos !étodos de tra"a/o o de organización. $a transición resulta ser sie!pre dif0cil.
!u*erar la re(i(tencia al cam,io
(xisten oc-o t&cticas que pueden ayudar a los agentes a !ane/ar la resistencia al ca!"io.
1 Educación 7 comunicación:
*o!unicar la lógica de un ca!"io ayuda a reducir la resistencia de los e!pleados en dos niveles.
1. (n pri!er lugar co!"ate los efectos de la !ala infor!ación y de una co!unicación deficienteC si los e!pleados conocen todos los -ec-os y se les aclaran todos los !alos entendidos la resistencia de"iera dis!inuir.
2. (n segundo lugar la co!unicación ayuda a vender la necesidad de un ca!"io al presentarla de for!a adecuada. 8n estudio efectuado con co!pa70as ale!anas reveló que los ca!"ios son !&s eficaces cuando la e!presa co!unica funda!entos que equili"ran los intereses de diversos participantes accionistas e!pleados co!unidad clientes5 y no solo defiende los intereses de los accionistas.
- artici*aciónC
(s dif0cil que los individuos se resistan a una decisión de ca!"io en la que -an participado. 6l suponer que los participantes cuentan con la pericia para -acer una contri"ución significativa su participación puede reducir la resistencia lograr un co!pro!iso y au!entar la calidad de la decisión de ca!"iar. ,in e!"argo ta!"ién existen algunas desventa/as co!o el potencial para una solución deficiente y un gran consu!o de tie!po.
= Crear a*o7o 7 com*romi(o:
*uando los individuos experi!entan altos niveles de te!or y ansiedad la orientación y la terapia psicológica la capacitación para desarrollar nuevas -a"ilidades o un per!iso "reve con goce de sueldo podr0an facilitar el a/uste. *uando los gerentes o los e!pleados !anifiestan un dé"il co!pro!iso e!ocional con el ca!"io tienden a favorecer el statu quo y a resistirse. $os individuos ta!"ién aceptan !&s los ca!"ios cuando se sienten co!pro!etidos con toda la organización. Por tanto entusias!ar a los e!pleados y -acer énfasis en su co!pro!iso general con la co!pa70a son acciones que ta!"ién ayudar&n a que se co!pro!etan e!ocional!ente con el ca!"io en lugar de aferrarse a la situación actual.
> De(arrollo de relacione( *o(iti8a(:
(l personal se !uestra !&s dispuesto a aceptar los ca!"ios si conf0a en los gerentes que los llevar&n a ca"o. 8n estudio encuesto a e!pleados de una gran corporación in!o"iliaria de los Pa0ses @a/os que esta"a atravesando un proceso de fusión. 6quellos que ten0an una relación !&s positiva con sus supervisores y que sent0an que el a!"iente la"oral apoya"a su desarrollo se !ostraron !uc-o
!&s positivos con respecto al proceso de ca!"io. Otro con/unto de estudios encontró que los individuos !&s reacios al ca!"io !ostra"an una reacción !&s positiva si confia"an en el agente del ca!"io. (stas investigaciones sugieren que si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas tal vez podr0an vencer la resistencia al ca!"io incluso entre los individuos a quienes no suelen gustarles los ca!"ios.
B Im*lementar lo( cam,io( con )u(ticia:
8na for!a en que las organizaciones pueden reducir el i!pacto negativo del ca!"io consiste en asegurarse de que este se realice de for!a /usta. $a /usticia procedi!ental es especial!ente i!portante cuando los e!pleados perci"en que un resultado es negativo de !anera que es crucial que los e!pleados co!prendan la razón del ca!"io y perci"an /usticia y consistencia en su i!ple!entación.
;ani*ulación 7 coo*tación:
$a !anipulación se refiere a ocultar los intentos de e/ercer influencia. Distorsionar los -ec-os para -acer que parezcan !&s atractivos retener infor!ación y crear falsos ru!ores para -acer que los individuos acepten un ca!"io son e/e!plos de !anipulación. $a cooptación por otro lado co!"ina la !anipulación y la participación: "usca co!prar a los l0deres de un grupo en resistencia al darles un papel clave "uscando su conse/o no para to!ar una !e/or decisión sino para o"tener su respaldo. =anto la !anipulación co!o la cooptación son for!as relativa!ente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios pero resultar&n contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que est&n siendo enga7ados o utilizados. 8na vez descu"ierta la t&ctica el agente del ca!"io ver& có!o su de"ilidad se esfu!a.
) !eleccionar *er(ona( 4ue ace*tan el cam,ioC
$as investigaciones sugieren que la esta"ilidad para aceptar y adaptarse f&cil!ente al ca!"iarse relaciona con la personalidad: algunas personas si!ple!ente tienen actitudes !&s positivas -acia el ca!"io que otras. (sos individuos est&n a"iertos a las experiencias adoptan una actitud positiva -acia el ca!"io est&n dispuestos a correr riesgos y tienen un co!porta!iento flexi"le. 8n estudio de gerentes en (stados 8nidos (uropa y 6sia reveló que aquellos con un auto concepto positivo y una elevada tolerancia al riego !ane/a"an !e/or los ca!"ios organizacionales.
Coerción:
$a 9lti!a t&ctica de la lista es la coerción es decir la aplicación de a!enazas o de la fuerza directa so"re las personas que se resisten. ,i la gerencia real!ente estuviera deter!inada a cerrar una planta de !anufactura cuyos e!pleados no acceden al recorte de personal entonces estar0a utilizando la coerción. Otros e/e!plos de coerción son las a!enazas de transferencia la perdida de ascensos las evaluaciones de dese!pe7o negativas y una !ala carta de reco!endación. $as venta/as y desventa/as de la coerción son aproxi!ada!ente las !is!as que las !encionadas para la !anipulación y la cooptación.
1.B. RINCIIO! &!ICO! UE !U!ENAN LA! E!RAE"IA!
DE CA;&IO LANEADO EN LA OR"ANI$ACI%N.
a. $a organización de"e ser respaldada en cuanto a sus valores creencias criterios de tra"a/o costu!"res tradiciones etc.
". $a !ayor0a de las organizaciones son capaces de creer y !adurar si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. (l agente de ca!"io esta"lece una relación cuyo n9cleo es la ayuda a la organización.
d. $a relación de agente con la organización de"e propiciar el creci!iento de la !is!a y su no dependencia respecto al agente.
e. $a relación de ayuda tiene un fuerte co!ponente de aprendiza/e !utuo agente y organización5.
f. $o i!portante no es el ca!"io sino el proceso !is!o de ca!"io. $a organización de"e ser capaz de auto ad!inistrar sus ca!"ios y esto lo puede aprender con la !is!a ayuda del agente a través del proceso !is!o de ca!"io planificado. De"e aprender a ca!"iar ca!"iando.
g. ;eneral!ente se aceptan al !enos tres grupos de o"/etivos funda!entales en los progra!as de ca!"ioC
• ,uperación de pro"le!as concretos • 6u!ento de efectividad organizativa
• <e/ora!iento de aspecto -u!anos individuales satisfacción actitudes etc.5 o de procesos co!unicación conflictos liderazgo etc.5 ,e puede dar una co!"inación de los tres tipos5
-. $a fase inicial del progra!a de ca!"io de"e centrarse en los puntos siguientesC
• Definir con claridad el siste!a receptor.
• *rear una relación de confianza entre el agente y el siste!a receptor. • *larificar expectativas !utuas.
• 6ceptar en toda su i!plicación lo i!prescindi"le que es contar con infor!ación v&lida que posea la organización acerca de la !is!a so"re la infor!ación acerca de las &reas y puntos posi"les de ca!"ios.
• $a organización de"e tener lo !&s claro posi"le que es lo que pretender lograr con el progra!a de ca!"io y decidir li"re!ente se alto co!pro!iso con el !is!o. O"/etivos5
• 6corde a los puntos anteriores al iniciar intervención del agente lo !&s i!portante no es ca!"iar la organización sino generar la infor!ación v&lida que se requiera y la confianza !utua.
1.. ELE;ENO! DE LA CULURA OR"ANI$ACIONAL.
$a cultura organizacional es el siste!a !ediante el cual una e!presa u organización opera. $a cultura de una organización es a !enudo descrita co!o su personalidad. ,e co!pone de !uc-as cosas diferentes co!o el código de vesti!enta el co!porta!iento ético y sus valores funda!entales. *ada organización tiene su propia cultura que la gente puede encontrar atractiva o repulsiva. ,in e!"argo para lograr una cultura fuerte y distintiva de"en estar ciertos ele!entos presentes.
El *aradigmaC Mué es de la organización lo que -ace su !isión sus
valoresN
!i(tema( de controlC $os procesos en !arc-a para vigilar lo que est&
pasando.
E(tructura organizacionalC las l0neas de infor!ación las /erarqu0as y la
for!a en que los flu/os de tra"a/o via/an través de la e!presa.
E(tructura( de *oder C Muién to!a las decisiones có!o de repartido est&
el poder y en que est& "asadoN
!9m,olo(C (stos incluyen logotipos y dise7os de la organización pero
ta!"ién s0!"olos del poder co!o espacios de estaciona!iento y "a7os para e/ecutivos etc.
Rituale( 7 rutina(C reuniones de gestión infor!es de gestión pudiendo
llegar a ser !&s -a"ituales de lo necesario.
i(toria( 7 mito(C construidas so"re personas y aconteci!ientos
trans!iten un !ensa/e so"re lo que se valora dentro de la organización. (stos ele!entos pueden superponerse. $as estructuras de poder pueden depender de los siste!as de control que puede explotar los rituales que generan -istorias que no pueden ser ciertas.
Com*ortamiento
(l co!porta!iento per!itido dentro de la organización es un ele!ento que es funda!ental para la fuerza de la cultura corporativa. (l co!porta!iento incluye el código de vesti!enta uso de tecnolog0a y la !edida en que a los e/ecutivos se les concede li"ertad para guiar a la organización. (l co!porta!iento de una organización puede ser o"servado y ese es uno de los tres niveles de la cultura organizacional co!o se descri"e en el li"ro Q*ultura Organizacional y $iderazgoC una visión din&!icaQ de (dgar ,c-ein.
alore(
$os valores de una organización constituyen uno de los ele!entos "&sicos en la cultura corporativa. $os valores de la organización afectan a todos desde los superiores de la co!pa70a -asta los de !&s a"a/o. $os niveles de co!porta!iento organizacional de ,c-ein colocan los valores co!o el segundo de los tres niveles. $os valores de la co!pa70a dictan las conductas ex-i"idas por los !ie!"ros del equipo. $os e/e!plos incluyen responsa"ilidad por la conducta personal integridad personal y corporativa y la dedicación del servicio al cliente.
!u*o(icione( 7 creencia(
$os supuestos incluyen los ele!entos !&s "&sicos de la cultura de la organización seg9n ,c-ein. <ientras que los valores de una organización pueden ayudar a construir las suposiciones acerca del entorno operativo los supuestos y las creencias su"yacentes son los co!ponentes de la cultura de una organización. $as suposiciones y las creencias son cosas profunda!ente personales que pueden ser dif0ciles de descri"ir. ,in e!"argo la !ayor0a de las acciones se "asan en estos supuestos y creencias.
or e)em*lo: si la organización considera que los seres -u!anos son esencial!ente "uenos y que las personas nacen iguales los e!pleados tratar&n a todos los clientes con respeto y confianza. $as creencias de la e!presa ta!"ién pueden influir en los ad!inistradores para tratar a sus su"ordinados con el respeto que se !erecen.
Otro( elemento(
>ay otros ele!entos que pueden contri"uir a una cultura organizacional fuerte. $os s0!"olos pueden ofrecer for!as i!portantes para que una organización desarrolle su cultura de!ostrando visual!ente sus valores. $os rituales son otro ele!ento que puede reforzar la cultura de la organización !ediante el desarrollo de un sentido de relevancia en sus e!pleados. $os rituales co!o la cele"ración de cu!plea7os y las fiestas pueden ser un !étodo renta"le de !e/orar la !oral de los e!pleados !ientras construyen una cultura corporativa fuerte.
1.. CULURA 0 CA;&IO OR"ANI$ACIONAL.
(s el con/unto de actitudes creencias senti!ientos -&"itos valores existentes en todas las organizaciones.
Eepresenta las nor!as infor!ales no escritas que orientan el co!porta!iento de los !ie!"ros de la organización y dirigen sus acciones -acia la consecución de los o"/etivos organizacionales. *-iavenato 2II25
(s el con/unto de valores creencias y entendi!ientos i!portantes que los integrantes de una organización tienen en co!9n.
,e refiere a un siste!a de significados co!partidos por una gran parte de los !ie!"ros de una organización que distinguen de una organización a otras.
i*o( de cultura organizacional.
1.J Academia.@ define a una organización que recluta capacita especializa y gu0a al recurso -u!ano por varias funciones.
2.J Cultura de e6*eriencia.@ 6ntigRedad dando la lealtad y el co!pro!iso proveniente de una adaptación e integración es pri!ordial y se deno!ina *$8@ 3.J E4ui*o.@ =iene co!o perfil el riesgo a la innovación donde se adoptan recursos -u!anos talentosos y de experiencia son flexi"les y a"iertos lo que per!ite a las personas crecer.
4.J Fortaleza.@ (sta orientada a so"revivir puesto general!ente estos grupos -an pasado por la experiencia de los 3 anteriores ofrecen poca seguridad pero grandes desaf0os al ca!"io.
ue no e( cultura
Como (e 'orma la cultura
$os fundadores de una organización tienen i!pacto en las pri!eras etapas de la for!ación de la cultura principios y prioridades. (sta surge de 3 !aneras.
$os fundadores contratan y tienen solo a os e!pleados que piensan y
sienten co!o ellos.
$os doctrinan y socializan en su for!a de sentir y pensar.
(l co!porta!iento de los fundadores es un !odelo p&lpeles que alientan a
los e!pleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones valores y pre!isas. Eo""ins 2II45.
Otro ele!ento i!portante es el estilo de direcciona!iento el cual influir& en las interacciones entre los !ie!"ros de la organización en el siste!a de co!unicación la to!a de decisiones y for!a de dirigir el siste!a total. (xisten diversos estilos gerenciales co!oC autocr&tico per!isivo de!ocr&tico o el integrador. (stos estilos en !uc-as oportunidades se for!an para crear una cultura organizacional integradora o por el contrario culturas per!isivas sin nor!as co!unes.
6dicional!ente se de"e -acer expl0citos los valores divulg&ndolos siguiéndolos y poniéndolos en pr&ctica en la vida organizacional. Otra for!a de crear cultura es la responsa"ilidad independencia autono!0a y creatividad per!itida a los !ie!"ros de la organización. 6l igual la estructura influye en la cultura por e/e!plo estructuras planas son !&s flexi"les y agiles facilitando la co!unicación entre diferentes niveles de la organización.
gual!ente encontra!os que los incentivos reco!pensas o sanciones influyen en la for!ación de la cultura. Por e/e!plo incentivos que no son en dinero co!o los reforzadores sociales o estar afiliados a un clu" entre otros contri"uyen a la creación de una cultura ideal para la organización porque los e!pleados se sienten identificados en su organización.
Funcionalidad de la cultura organizacional
(/erce varias funciones dentro de la organización as0 Eo""ins 1++%5 refiere # de ellas.
1.J De'ine l9mite(.@ <arca la diferencia entre una organización y otra.
2.J Re'le)a la identidad de lo( miem,ro( con la organización.J ,e entiende que los riesgos de identidad organizacional est&n co!prendidos en el concepto de cultura en el sentido que son ele!entos esta"lecidos conocidos y co!partidos por el grupo social.
3.J "enera el ne6o entre lo( miem,ro( 7 la organización a tra83( de la lealtad 7 el com*romi(o.@ Para 6rias ;alicia 1+'45 !enciona que es induda"le que cada individuo posee un organis!o y una serie de -a"ilidades innatas que lo -acen caracter0stico y diferente a todos los de!&s pero ta!"ién es cierto que por !edio de la adquisición de costu!"res nor!as valores actitudes etc. $a cultura le i!pri!e su sello.
4.J Re'uerza la e(ta,ilidad (ocial.@ Definen a las co!pa70as de éxito co!o aquellas y disponen de una cultura co!parativa fuerte existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que per!iten a cada uno de sus !ie!"ros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos per!itiendo que cualquier ca!"io sea orientado -acia las necesidades que se generen de !anera ópti!a.
#.J E( un mecani(mo de control.@ ue per!ite se7alar las reglas del /uego.J Definido co!o diferentes !odos de pensar creer y -acer las cosas dentro de un siste!a cuyos !odos sociales de acción esta"lecidos y son aplicados por los participantes !ientras pertenecen a los grupos de tra"a/o.
Ciclo de 8ida de la em*re(a
$a e!presa co!o cualquier organis!o viviente pasa por una serie de etapas de desarrollo !&s o !enos largas conocidas dentro de la teor0a de la e!presa co!oC
• Nacimiento de la em*re(a: se inicia en el instante !is!o en que los -o!"res co!ienzan a desarrollar sus actividades las !&quinas y los equipos a operar.
• Crecimiento: el creci!iento y le expansión de la e!presa es un proceso que puede ocurrir en cualquier !o!ento cuando las condiciones sean favora"les para ello. ,on caracter0sticas del creci!iento y la expansión e!presarial los siguientes signos incre!ento del n9!ero de socios penetración de nuevos !ercados fa"ricación de nuevos productos !ayor volu!en de ventas y utilidades a!pliación de planta sucursales5 y tecnolog0a utilizada. • ;adurez: en esta etapa la e!presa -a llegado a ocupar una
posición relativa!ente esta"le en el !ercado la co!petencia es intensa y su estrategia se encuentra en las defensas de sus !ercados. (sta etapa puede considerarse una de las !&s largas dentro del ciclo de vida de la e!presa.
• Declinación: una de las caracter0sticas de esta etapa es la perdida de participación en el !ercado y el de"ilita!iento en cuanto a su situación financiera.
Como (e mani'ie(ta la cultura en una organización
$a cultura organizacional es una idea en el ca!po de los estudio de las organizaciones y de gestión que descri"e la psicolog0a las actitudes experiencias creencias y valores personales y culturales5 de una organización. ,e -a definido co!o la colección especifica de las nor!as y valores que son co!partidos por personas y grupos en una organización y que controlan la for!a en que interact9an entre si dentro de 7a organización y con el exterior.
6s0 la cultura organizacional se !anifiesta enC
$as for!as en que la organización lleva a ca"o sus actividades trata a sus
e!pleados clientes y la co!unidad en general.
(l grado en que per!ite la autono!0a y la li"ertad en la to!a de decisiones
el desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal.
*o!o se e/ercita el poder y co!o fluye la infor!ación a través de su
/erarqu0a.
$a fuerza del co!pro!iso de los e!pleados -acia los o"/etivos colectivos.
Otra definición seria los valores de la organización co!o las creencias e ideas acerca de que tipos de o"/etivos de"e perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o nor!as de co!porta!iento que los !ie!"ros de la organización de"en utilizar para lograr estos o"/etivos.
(stos valores de la organización se "asaran en nor!as directrices o expectativas que deter!inen co!o de"er0an co!portarse los e!pleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los !ie!"ros de la organización -acia el exterior.
E(encia de la cultura organizacional:
S La identidad de (u( miem,ro(.@ el grado en que los e!pleados se identifican con la organización co!o un todo y no solo con su tipo de tra"a/o o ca!po de conoci!ientos.
S Gn'a(i( en el gru*o.@ las actividades la"orales se organizan entorno a grupos y no a personas.
S El en'o4ue +acia la( *er(ona(.@ las decisiones de la ad!ón. to!an en cuenta las repercusiones que los resultados tendr&n en los !ie!"ros de la organización. S La integración de unidade(.@ la for!a co!o se fo!enta que las unidades de la organización funcionen de for!a coordinada e independiente.
S El control.@ el uso de regla!entos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.
S olerancia al rie(go.@ el grado en que se fo!enta que los e!pleados sean agresivos innovadores y arriesgados.
S Lo( criterio( *ara recom*en(ar.@ co!o se distri"uyen las reco!pensas co!o los au!entos de sueldo y los ascensos de acuerdo con el rendi!iento del e!pleado y por su antigRedad favoritis!o u otros factores a/enos al rendi!iento S El *er'il +acia lo( 'ine( o lo( medio(.@ de qué !anera la ad!ón.
,e perfila -acia los resultados o !etas y no -acia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
S El en'o4ue +acia un (i(tema a,ierto.@ el grado en que la organización controla y responde a los ca!"ios externos.
S olerancia al con'licto.@ grado en que la organización fo!enta que los !ie!"ros traten a"ierta!ente sus conflictos y cr0ticas.
6l -a"lar de cultura organizacional nos referi!os a una cultura do!inante que en gran parte de las organizaciones existen esta expresa los valores centrales que co!parten la gran !ayor0a de los !ie!"ros de la organización.
=ener una cultura organizacional per!ite a todos sus !ie!"ros fo!entar y for/ar una cultura do!inante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sa"e.
alore(
Caracter9(tica( de lo( 8alore(:
6"solutosC son los que no est&n condicionados o atados a ning9n -ec-o social -istórico "iológico o individual. 8n e/e!plo puede ser loas valores co!o la verdad o la "ondad.
nagota"lesC no -ay ni -a -a"ido persona alguna que agote la no"leza la sinceridad la "ondad.
(l a!orC por e/e!plo un atleta sie!pre se preocupa por !e/orar su !arca.
O"/etivos y verdaderosC los valores se dan en las personas o en la cosas independiente!ente que se les conozca o no. 8n valor o"/etivo sie!pre ser& o"ligatorio por ser universal para todo ser -u!ano5 y necesario para todo -o!"re por e/e!plo la so"revivencia de la propia vida. $os valores tienen que ser descu"iertos por el -o!"re y solo as0 es co!o puede -acernos parte de su personalidad.
,u"/etivosC los valores tienen i!portancia al ser apreciados por la persona su i!portancia es solo para ella no para los de!&s. *ada cual los "usca de acuerdo con sus intereses.
O"/etivosC los valores son ta!"ién o"/etivos por que se dan independiente!ente del conoci!iento que se tenga de ellos. ,in e!"argo la valoración es su"/etiva es decir depende de las personas que lo /uzgan. Por esta razón !uc-as veces cree!os que los valores ca!"ian cuando en realidad lo que sucede es que las personas so!os quienes da!os !ayor o !enor i!portancia a un deter!inado valor.
*6<@O D( $6 *8$=8E6 OE;6H6*O6$.
6lgunos e/e!plos de ca!"ios en las organizaciones sonC J *a!"iar personal De cualquier nivel alto !edio o "a/o5 J Poner en !arc-a nuevos procedi!ientos de tra"a/o. J <odificar los -orarios de tra"a/o
J Ee!odelar reu"icar o a!pliar las instalaciones.
J ncorporar nuevas -erra!ientas !aquinaria e instru!entos de tra"a/o. =ecnolog0a5.
J *a!"iar las pol0ticas progra!as presupuestos y planes. J Eeducción de personal.
J *a!"io del do!icilio de la e!presa.
J *reación de nuevas unidades de negocios.
J Eedise7ar total o parcial!ente la estructura organizacional. J 6dquirir nuevos negocios
J ?usionar e!presas
(n principio el ca!"io en la cultura organizacional no es un patrón f&cil. $a esencia del ca!"io est& en intentar pri!ero que los grupos -u!anos estén de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fasesC
?6,( 1 PE(P6E6*F.J Para que esta fase se cu!pla el personal de"e reconocer que -ay pro"le!as ya sea entre !ie!"ros propios de la e!presa con clientes o en la estructura de la e!presa.
?6,( 2 D6;O,=*O.J (l co!pro!iso desde arri"a ya nos indica la necesidad de la actuación por convenci!iento.
?6,( 3 ,==8*O6$H6*F.J De"e ser aceptada por la !ayor0a de los !ie!"ros tener presente el !iedo o inseguridad al principio del proceso de"e ser considerado nor!al por los agentes del ca!"io. =ener a los e!pleados de nuestro lado i!plicar0a una dis!inución real del riesgo que todo ca!"io i!plica.
8no de los !ayores pro"le!as a que -ace frente el -o!"re lo constituye la
E(,,=(*6 6$ *6<@O este se origina co!o la !anifestación de inseguridad ante el ca!"io de las rutinas y costu!"res esta"lecidas utiliz&ndose un !ecanis!o de defensa a la incapacidad por asi!ilar nuevos criterios siste!as o procedi!ientos.
1.H. CLI;A OR"ANI$ACIONAL E IN!RU;ENO! ARA !U
;EDICI%N
2u3 e( clima organizacional5
(s el con/unto de valores creencias y entendi!ientos i!portantes que los integrantes de una organización tienen en co!9n.
,e refiere a un siste!a de significados co!partidos por una gran parte de los !ie!"ros de una organización que se distinguen de una organización a otras. (s la conducta convencional de una sociedad e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensa!ientos conscientes. =a!"ién se encontró que las definiciones de cultura est&n identificadas con los siste!as din&!icos de la organización ya que los valores pueden ser !odificados co!o efecto del aprendiza/e continuo de los individuos: ade!&s le dan i!portancia a los procesos de sensi"ilización al ca!"io co!o parte puntual de la cultura
organizacional.
$a cultura organizacional at!ósfera o a!"iente organizacional co!o se quiera lla!ar es un con/unto de suposiciones creencias valores o nor!as que
co!parten sus !ie!"ros. 6de!&s crea el a!"iente -u!ano en que los
e!pleados realizan su tra"a/o. De esta for!a una cultura puede existir en una organización entera o "ien referirse al a!"iente de una división filial planta o departa!ento.
*$<6 OE;6H6*O6$C ,e define al *li!a Organizacional co!o las percepciones co!partidas por los !ie!"ros de una organización respecto al tra"a/o el a!"iente f0sico en que éste se da las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones for!ales e infor!ales que afectan a dic-o tra"a/o. $as personas no son recursos sino que tienen recursos conoci!ientos valores -a"ilidades y experiencia para desarrollar sus acciones5. Para el estudio de cli!a organizacional se considera a toda persona que tra"a/e y tenga una relación directa con la organización de salud seleccionada.
(l estudio del cli!a organizacional per!ite conocer en for!a cient0fica y siste!&tica las opiniones de las personas acerca de su entorno la"oral y condiciones de tra"a/o con el fin de ela"orar planes que per!itan superar de !anera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el co!pro!iso y la productividad del potencial -u!ano.
I;ORANCIA1B
$a ela"oración del estudio del cli!a organizacional es un proceso su!a!ente co!ple/o a ra0z de la din&!ica de la organización del entorno y de los factores -u!anos. Por tanto !uc-as organizaciones reconocen que uno de sus activos funda!entales es su factor -u!ano y requieren contar con !ecanis!os de !edición periódica de su *li!a Organizacional.
6l evaluar el *li!a Organizacional se conoce la percepción que el personal tiene de la situación actual de las relaciones en la organización as0 co!o las
expectativas futuras lo que per!ite definir progra!as de intervención y desarrollar un siste!a de segui!iento y evaluación.
*uando se realizan intervenciones para el !e/ora!iento organizacional es conveniente realizar !ediciones iniciales del *li!a Organizacional co!o referencia o"/etiva y técnica!ente "ien funda!entada !&s all& de los /uicios intuitivos o anecdóticos. Dic-a !edición per!ite una !e/or valoración del efecto de la intervención.
8n *li!a Organizacional esta"le es una inversión a largo plazo.
Condicione( *ara lle8ar a ca,o e(tudio( del Clima Organizacional
$as condiciones que definen el cli!a son aspectos que guardan relación con el a!"iente de la organización en que se dese!pe7an sus !ie!"ros.
• =iene una cierta per!anencia a pesar de experi!entar ca!"ios por situaciones coyunturales.
• =iene un fuerte i!pacto so"re los co!porta!ientos de los !ie!"ros de la organización.
• 6fecta el grado de co!pro!iso e identificación de los !ie!"ros de la organización.
• (s afectado por diferentes varia"les estructurales estilo de dirección pol0ticas y planes de gestión etc.5
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A(*ecto( o tema( a e8aluar en el clima la,oral.
B.=.1 otencial +umano: *onstituye el siste!a social interno de la organización que est& co!puesto por individuos y grupos tanto grandes co!o peque7os. $as personas son seres vivientes pensantes y con senti!ientos que confor!an la organización y ésta existe para alcanzar sus o"/etivos.
B.=.- Di(e?o organizacional e(tructuraJ: $as organizaciones seg9n *-ester . @ernard son Qun siste!a de actividades o fuerzas consciente!ente coordinadas de dos o !&s personasQ. (n el aspecto de coordinación consciente de esta
definición est&n incorporados cuatro deno!inadores co!unes a todas las
organizacionesC la coordinación de esfuerzos un o"/etivo co!9n la división del tra"a/o y una /erarqu0a de autoridad lo que general!ente deno!inan estructura de la organización.
B.=. Cultura de la Organización: 8na organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas co!pro!etidas con los o"/etivos para que ello ocurra es indispensa"le to!ar en cuenta el a!"iente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones las nor!as y los patrones de co!porta!iento lo que se convierte en la cultura de esa organización llegando a convertirse en una organización productiva eficiente o i!productiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los ele!entos de la organización se esta"lezcan desde un principio.
B.>.- Di'erencia entre clima 7 cultura organizacional:
8n "uen cli!a o un !al cli!a organizacional tendr& consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo definidas por la percepción que los
!ie!"ros tienen de la organización. (ntre las consecuencias positivas pode!os no!"rar las siguientesC logro afiliación poder productividad "a/a rotación satisfacción adaptación innovación etc.
(ntre las consecuencias negativas pode!os se7alar las siguientesC inadaptación alta rotación ausentis!o poca innovación "a/a productividad etc.
(n una organización pode!os encontrar diversas escalas de cli!as organizacionales de acuerdo a co!o este se vea afectado o "eneficiado. (l cli!a organizacional /unto con las estructuras las caracter0sticas organizacionales y los individuos que la co!ponen for!an un siste!a interdependiente alta!ente din&!ico.
8n adecuado cli!a organizacional fo!enta el desarrollo de una cultura
organizacional esta"lecida so"re la "ase de necesidades valores expectativas creencias nor!as y pr&cticas co!partidas y tras!itidas por los !ie!"ros de una institución y que se expresan co!o conductas o co!porta!ientos co!partidos. -K
8aria,le del Clima Organizacional
$as di!ensiones del cli!a organizacional son las caracter0sticas suscepti"les de ser !edidas en una organización y que influyen en el co!porta!iento de los individuos. Por esta razón para llevar a ca"o el estudio del cli!a organizacional es conveniente conocer las once di!ensiones a ser evaluadasC
1. Comunicación: (sta di!ensión se "asa en las redes de co!unicación que existen dentro de la organización as0 co!o la facilidad que tienen los e!pleados de -acer que se escuc-en sus que/as en la dirección.
2. Con'licto 7 coo*eración: (sta di!ensión se refiere al nivel de cola"oración que se o"serva entre los e!pleados en el e/ercicio de su tra"a/o y en los apoyos !ateriales y -u!anos que éstos reci"en de su organización.
3. Con'ort: (sfuerzos que realiza la dirección para crear un a!"iente f0sico sano y agrada"le.
4. E(tructura: Eepresenta la percepción que tienen los !ie!"ros de la
organización acerca de la cantidad de reglas procedi!ientos tr&!ites y otras li!itaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su tra"a/o. $a !edida en que la organización pone el énfasis en la "urocracia versus el énfasis puesto en un a!"iente de tra"a/o li"re infor!al e inestructurado.
#. Identidad: (s el senti!iento de pertenencia a la organización y que es un ele!ento i!portante y valioso dentro del grupo de tra"a/o. (n general la sensación de co!partir los o"/etivos personales con los de la organización. %. Inno8ación: (sta di!ensión cu"re la voluntad de una organización de experi!entar cosas nuevas y de ca!"iar la for!a de -acerlas.
'. Liderazgo: nfluencia e/ercida por ciertas personas especial!ente los /efes en el co!porta!iento de otros para lograr resultados. o tiene un patrón definido pues va a depender de !uc-as condiciones que existen en el !edio social tales co!oC valores nor!as y procedi!ientos ade!&s es coyuntural.
). ;oti8ación: ,e refiere a las condiciones que llevan a los e!pleados a tra"a/ar !&s o !enos intensa!ente dentro de la organización. *on/unto de intenciones y expectativas de las personas en su !edio organizacional. (s un con/unto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se !anifiestan cuando deter!inados est0!ulos del !edio circundante se -acen presentes.
+. Recom*en(a: (s la !edida en que la organización utiliza !&s el pre!io que el castigo esta di!ensión puede generar un cli!a apropiado en la organización pero sie!pre y cuando no se castigue sino se incentive al e!pleado a -acer "ien su tra"a/o y si no lo -ace "ien se le i!pulse a !e/orar en el !ediano plazo.
1I. Remuneración: (ste aspecto se apoya en la for!a en que se re!unera a los tra"a/adores.
11. oma de deci(ione(: (val9a la infor!ación disponi"le y utilizada en las
decisiones que se to!an en el interior de la organización as0 co!o el papel de los e!pleados en este proceso. *entralización de la to!a de decisiones. 6naliza de qué !anera delega la e!presa el proceso de to!a de decisiones entre los niveles /er&rquicos. $as fases que se presentan en la !etodolog0a para el estudio del
cli!a organizacional pueden ser adecuadas o adaptadas seg9n la necesidad de la realidad local.
Eta*a( *ara e8aluar 7 me)orar el clima la,oral Fa(e de alineamiento:
a. *o!pro!iso de la 6lta Dirección de las Organizaciones de ,alud ". Profundo conoci!iento de la organización.
c. *onstrucción del instru!ento de !edición. Fa(e de (en(i,ilización:
a. Definición del concepto de la !edición.
". *a!pa7a de pu"licidad y co!unicación interna.
c. ntegración y responsa"ilidad de los recursos -u!anos usuarios internos5 de la organización con el estudio de cli!a organizacional.
--Fa(e de medición:
a. *onvocatoria de los recursos -u!anos usuarios internos5.
