UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SÁN
UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SÁN
NICOLAS DE HIDALGO.
NICOLAS DE HIDALGO.
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA.
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA.
55
totoAÑO
AÑO
SEGUNDA
SEGUNDA SECCION
SECCION
INGENIERÍA DE MÉTODOS.
INGENIERÍA DE MÉTODOS.
LIBRETA DIGITAL.
LIBRETA DIGITAL.
MORELIA MICH., OCTUBRE 2015
MORELIA MICH., OCTUBRE 2015
PROGRAMA DEL CURSO DE INGENIERIA DE METODOS.
PROGRAMA DEL CURSO DE INGENIERIA DE METODOS.
OBJETIVO DEL CURSO:OBJETIVO DEL CURSO:
Al finalizar el curso el estudiante, será capaz de reconocer los métodos ingenieriles para Al finalizar el curso el estudiante, será capaz de reconocer los métodos ingenieriles para medir, analizar y diseñar el trabajo manual. Teniendo conocimientos de la importancia de la medir, analizar y diseñar el trabajo manual. Teniendo conocimientos de la importancia de la ergonomía y el diseño de trabajo como parte de los métodos de ingeniería, no sólo para ergonomía y el diseño de trabajo como parte de los métodos de ingeniería, no sólo para aumentar la productividad, sino también para mejorar la salud y seguridad del trabajador y, aumentar la productividad, sino también para mejorar la salud y seguridad del trabajador y, por lo tanto, la disminución de costos críticos.
por lo tanto, la disminución de costos críticos.
CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE MÉTODOS CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE MÉTODOS..
Objetivo. .
Objetivo. .El Alumno comprenderá los fundamentos básicos sobre los que se desarrolla laEl Alumno comprenderá los fundamentos básicos sobre los que se desarrolla la Ingeniería de Métodos.
Ingeniería de Métodos. 1.1. Curvas de Aprendizaje. 1.1. Curvas de Aprendizaje. 1.2. Definición
1.2. Definición de la Ingeniería de la Ingeniería de Métodos y de Métodos y de de Ingeniería Industrial.Ingeniería Industrial. 1.3. Ingeniería
1.3. Ingeniería de Métodos vs de Métodos vs Ingeniería Industrial.Ingeniería Industrial. 1.4. Definición de ciclo productivo.
1.4. Definición de ciclo productivo. 1.5. Historia de la Ingeniería Industrial. 1.5. Historia de la Ingeniería Industrial. 1.6. Alcances de la Ingeniería de Métodos. 1.6. Alcances de la Ingeniería de Métodos.
1.7. Definición y Objeto del Estudio de Tiempos y Movimientos. 1.7. Definición y Objeto del Estudio de Tiempos y Movimientos. 1.8. Trabajos de Taylor y Gilbreth.
1.8. Trabajos de Taylor y Gilbreth. 1.9. Iniciadores Contemporáneos. 1.9. Iniciadores Contemporáneos.
1.10. Estudio de Métodos de Trabajo, Desarrollo de un Método Mejor. 1.10. Estudio de Métodos de Trabajo, Desarrollo de un Método Mejor. 1.11. Organizaciones Tradicionales y sus inconvenientes.
1.11. Organizaciones Tradicionales y sus inconvenientes.
1.12. Organizaciones Triangulo invertido y sus características para aplicar la ingeniería 1.12. Organizaciones Triangulo invertido y sus características para aplicar la ingeniería industrial.
industrial.
1.13. Funciones del Ingeniero de Métodos. 1.13. Funciones del Ingeniero de Métodos.
CAPITULO 2. RELACION HOMBRE - MAQUINA. CAPITULO 2. RELACION HOMBRE - MAQUINA.
Objetivo.
Objetivo.El Alumno conocerá las Técnicas de evaluación y control para lograr una BuenaEl Alumno conocerá las Técnicas de evaluación y control para lograr una Buena relación Hombre-Máquina.
relación Hombre-Máquina. 2.1. Diagrama de Actividad. 2.1. Diagrama de Actividad.
2.2. Diagrama de Interrelación Hombre
2.2. Diagrama de Interrelación Hombre – – Máquina. Máquina.
2.3. Diagrama de Proceso de Grupo (Diagrama De Cuadrilla). 2.3. Diagrama de Proceso de Grupo (Diagrama De Cuadrilla).
2.4. Técnicas Cuantitativas para Evaluar la Relación Entre Hombre y Máquina. 2.4. Técnicas Cuantitativas para Evaluar la Relación Entre Hombre y Máquina. 2.5. Interferencia de Máquinas.
2.5. Interferencia de Máquinas. 2.6. Análisis de Casos Prácticos. 2.6. Análisis de Casos Prácticos.
PROGRAMA DEL CURSO DE INGENIERIA DE METODOS.
PROGRAMA DEL CURSO DE INGENIERIA DE METODOS.
OBJETIVO DEL CURSO:OBJETIVO DEL CURSO:
Al finalizar el curso el estudiante, será capaz de reconocer los métodos ingenieriles para Al finalizar el curso el estudiante, será capaz de reconocer los métodos ingenieriles para medir, analizar y diseñar el trabajo manual. Teniendo conocimientos de la importancia de la medir, analizar y diseñar el trabajo manual. Teniendo conocimientos de la importancia de la ergonomía y el diseño de trabajo como parte de los métodos de ingeniería, no sólo para ergonomía y el diseño de trabajo como parte de los métodos de ingeniería, no sólo para aumentar la productividad, sino también para mejorar la salud y seguridad del trabajador y, aumentar la productividad, sino también para mejorar la salud y seguridad del trabajador y, por lo tanto, la disminución de costos críticos.
por lo tanto, la disminución de costos críticos.
CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE MÉTODOS CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE MÉTODOS..
Objetivo. .
Objetivo. .El Alumno comprenderá los fundamentos básicos sobre los que se desarrolla laEl Alumno comprenderá los fundamentos básicos sobre los que se desarrolla la Ingeniería de Métodos.
Ingeniería de Métodos. 1.1. Curvas de Aprendizaje. 1.1. Curvas de Aprendizaje. 1.2. Definición
1.2. Definición de la Ingeniería de la Ingeniería de Métodos y de Métodos y de de Ingeniería Industrial.Ingeniería Industrial. 1.3. Ingeniería
1.3. Ingeniería de Métodos vs de Métodos vs Ingeniería Industrial.Ingeniería Industrial. 1.4. Definición de ciclo productivo.
1.4. Definición de ciclo productivo. 1.5. Historia de la Ingeniería Industrial. 1.5. Historia de la Ingeniería Industrial. 1.6. Alcances de la Ingeniería de Métodos. 1.6. Alcances de la Ingeniería de Métodos.
1.7. Definición y Objeto del Estudio de Tiempos y Movimientos. 1.7. Definición y Objeto del Estudio de Tiempos y Movimientos. 1.8. Trabajos de Taylor y Gilbreth.
1.8. Trabajos de Taylor y Gilbreth. 1.9. Iniciadores Contemporáneos. 1.9. Iniciadores Contemporáneos.
1.10. Estudio de Métodos de Trabajo, Desarrollo de un Método Mejor. 1.10. Estudio de Métodos de Trabajo, Desarrollo de un Método Mejor. 1.11. Organizaciones Tradicionales y sus inconvenientes.
1.11. Organizaciones Tradicionales y sus inconvenientes.
1.12. Organizaciones Triangulo invertido y sus características para aplicar la ingeniería 1.12. Organizaciones Triangulo invertido y sus características para aplicar la ingeniería industrial.
industrial.
1.13. Funciones del Ingeniero de Métodos. 1.13. Funciones del Ingeniero de Métodos.
CAPITULO 2. RELACION HOMBRE - MAQUINA. CAPITULO 2. RELACION HOMBRE - MAQUINA.
Objetivo.
Objetivo.El Alumno conocerá las Técnicas de evaluación y control para lograr una BuenaEl Alumno conocerá las Técnicas de evaluación y control para lograr una Buena relación Hombre-Máquina.
relación Hombre-Máquina. 2.1. Diagrama de Actividad. 2.1. Diagrama de Actividad.
2.2. Diagrama de Interrelación Hombre
2.2. Diagrama de Interrelación Hombre – – Máquina. Máquina.
2.3. Diagrama de Proceso de Grupo (Diagrama De Cuadrilla). 2.3. Diagrama de Proceso de Grupo (Diagrama De Cuadrilla).
2.4. Técnicas Cuantitativas para Evaluar la Relación Entre Hombre y Máquina. 2.4. Técnicas Cuantitativas para Evaluar la Relación Entre Hombre y Máquina. 2.5. Interferencia de Máquinas.
2.5. Interferencia de Máquinas. 2.6. Análisis de Casos Prácticos. 2.6. Análisis de Casos Prácticos.
CAPITULO 3. PROCESO DE DISEÑO. CAPITULO 3. PROCESO DE DISEÑO.
Objetivo.
Objetivo.El Alumno comprenderá la importancia de seguir una metodología para RealizarEl Alumno comprenderá la importancia de seguir una metodología para Realizar un buen Diseño.
un buen Diseño.
3. 1. ¿Qué es un proceso de diseño? 3. 1. ¿Qué es un proceso de diseño?
3. 2. Importancia del proceso de diseño para cualquier ingeniero. 3. 2. Importancia del proceso de diseño para cualquier ingeniero. 3. 3. Partes del proceso de diseño.
3. 3. Partes del proceso de diseño.
3.3.1. Definición del problema: estados A y B. 3.3.1. Definición del problema: estados A y B.
3.3.2. Análisis de un problema: criterios y restricciones. 3.3.2. Análisis de un problema: criterios y restricciones. 3.3.3. Búsqueda de alternativas.
3.3.3. Búsqueda de alternativas.
3.3.4. Evaluación de alternativas, evaluación económica de alternativas. 3.3.4. Evaluación de alternativas, evaluación económica de alternativas. 3.3.5. Determinación de la solución e implantación.
3.3.5. Determinación de la solución e implantación. 3. 4. El ciclo de diseño.
3. 4. El ciclo de diseño.
3. 5. Partes del ciclo de diseño. 3. 5. Partes del ciclo de diseño.
3. 6. Aplicación del proceso de diseño en ingeniería industrial. 3. 6. Aplicación del proceso de diseño en ingeniería industrial.
CAPITULO 4. DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS POR MUESTREO. CAPITULO 4. DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS POR MUESTREO.
Objetivo.
Objetivo.El Alumno conocerá y aplicará en un problema real, el Diagnóstico por muestreo.El Alumno conocerá y aplicará en un problema real, el Diagnóstico por muestreo. 4. 1. Diagnóstico por muestreo
4. 1. Diagnóstico por muestreo
4. 2. La técnica del muestreo de trabajo. 4. 2. La técnica del muestreo de trabajo. 4. 3. Objetivos del muestreo.
4. 3. Objetivos del muestreo.
4. 4. Pasos para desarrollar un muestreo. La distribución binomial. 4. 4. Pasos para desarrollar un muestreo. La distribución binomial. 4. 5. Aplicaciones del muestreo.
4. 5. Aplicaciones del muestreo.
CAPITULO 5. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS CAPITULO 5. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS..
Objetivo.
Objetivo.El Alumno conocerá y desarrollará en un caso práctico, el estudio de TiemposEl Alumno conocerá y desarrollará en un caso práctico, el estudio de Tiempos y Movimientos.
y Movimientos.
5.1. Ingeniería de tiempos (rating factor). 5.1. Ingeniería de tiempos (rating factor).
5.1.1. Definición de Rating Factor (Factor RF). 5.1.1. Definición de Rating Factor (Factor RF). 5.1.2. Factores que afectan un RF.
5.1.2. Factores que afectan un RF. 5.1.3. Sistemas de valoración. 5.1.3. Sistemas de valoración.
5.1.4. Uso del RF para cálculo del leveling time o tiempo normal. 5.1.4. Uso del RF para cálculo del leveling time o tiempo normal. 5.2. Estudios de tiempo.
5.2. Estudios de tiempo.
5.2.1. Definiciones básicas. 5.2.1. Definiciones básicas.
5.2.2. Formas para hacer estudios de medición de trabajo: 5.2.2. Formas para hacer estudios de medición de trabajo:
5.2.2.1. Por muestreo de trabajo. 5.2.2.1. Por muestreo de trabajo. 5.2.2.2. Por tiempos predeterminados. 5.2.2.2. Por tiempos predeterminados. 5.2.2.3. Por cronómetro.
5.2.2.3. Por cronómetro.
5.2.3. Equipos necesarios para un estudio de tiempos por cronómetro. 5.2.3. Equipos necesarios para un estudio de tiempos por cronómetro. 5.2.4. Condiciones requeridas para realizar un estudio de tiempos. 5.2.4. Condiciones requeridas para realizar un estudio de tiempos. 5.2.5. División de la operación en elementos.
5.2.6. Tipos de cronometraje: Snapback y medición continúa. 5.2.7. Toma y registro de datos; formatos empleados.
5.2.7.1. Control estadístico de la calidad de información. Determinación del número de observaciones. La distribución t de Student.
5.2.8. Procesamiento de un estudio de tiempos. 5.2.9. Cálculo del tiempo cronometro.
5.2.10. Cálculo del leveling time o tiempo normal. 5.2.11. Suplementos de fatiga: definición y cálculos. 5.2.12. Cálculo del tiempo estándar por operación. 5.2.13. Usos del tiempo estándar.
5.3. Ingeniería de movimientos. 5.3.1. Definición.
5.3.2. Las gráficas SIMO. 5.3.3. Estudio de movimientos.
5.3.4. Movimientos productivos e improductivos: Therbligs. 5.3.5. El diagrama bimanual: metodología y usos.
5.3.6. El estudio de micromovimientos: metodología y usos. 5.4. Estudio de Movimientos.
5.4.1. Movimientos Fundamentales.
5.4.2. Divisiones Básicas del Trabajo (Therbligs). 5.4.3. Metodología del Estudio de Movimientos. 5.4.4. Principios de la Economía de Movimientos.
5.4.4.1. Relacionados con el Cuerpo Humano. 5.4.4.2. Relacionados con el Lugar de Trabajo. 5.4.4.3. Relacionados con la Herramienta o Equipo. 5.4.5. Análisis de la Operación.
5.4.6. Simograma o Diagrama de Operación. 5.4.7. Estudio de Micromovimientos.
5.4.8. Análisis de Casos Prácticos.
CAPITULO 6. ANÁLISIS GENERAL DE LOS PROCESOS.
Objetivo. El Alumno identificará uno a uno los pasos que se siguen para lograr un buen Análisis del Proceso.
6.1. Análisis general del proceso.
6.2. Definición de la Ingeniería de Métodos y los Tiempos y Movimientos. 6.3. Las herramientas de ingeniería dentro del proceso de diseño.
6.4. Tipos de herramientas: macro y micro.
6.5. Herramientas generales para generación de alternativas. 6.5.1. El diagrama de operaciones: metodología y usos. 6.5.2. La gráfica de flujo: metodología y usos.
6.5.3. El diagrama de recorrido. Los códigos de colores. 6.5.4. El diagrama de precedencia.
6.5.6. El diagrama de proceso en grupo. CAPITULO 7. ERGONOMÍA.
Objetivo. El Alumno comprenderá como se elaboran los procedimientos para aplicar los conocimientos adquiridos para: Eficientar tareas, Elaborar: productos, equipos y entornos artificiales, más Seguros y/o Fáciles de usar, considerando primordialmente las Capacidades Físicas y Mentales del ser Humano.
7.1. Introducción.
7.1.1. Definición de Ingeniería Humana y Ergonomía. 7.1.2. Historia.
7.1.3. Alcance.
7.1.4. Disciplinas relacionadas. 7.2. Biomecánica ocupacional.
7.2.1. Estructura de la Biomecánica Ocupacional.
7.2.2. Análisis de Fuerzas para Movimientos del Cuerpo. 7.3. Antropometría. 7.3.1. Antropometría Dinámica. 7.3.2. Antropometría Estática. 7.3.2.1. Rango. 7.3.2.2. Frecuencia. 7.3.2.3. Percentil. 7.4. Diseño de Estaciones de Trabajo.
7.4.1. Diseño de Lugar de Trabajo. 7.4.1.1. Estaciones de Trabajo. 7.4.1.2. Postura de Pie y Sentado.
7.4.2. Requerimientos Físicos del Lugar de Trabajo.
7.4.2.1. Análisis Postural de Extremidades Superiores e Inferiores. 7.4.3. Ambiente físico.
7.4.3.1. Iluminación. 7.4.3.2. Ruido.
7.4.3.3. Clima. 7.4.3.4. Ventilación.
7.4.4. Lista de Verificación Ergonómica (Chek-List). CAPITULO 8. ESTÁNDAR DE INGENIERÍA.
Objetivo. El Alumno comprenderá la importancia de la elaboración y uso de los están dares para Eficientar y hacer más Seguro un proceso Productivo.
8.1. Definición del Método Estándar de Trabajo. 8.2. Partes del Método Estándar de Trabajo (MST).
8.2.1. Encabezamiento.
8.2.3. Instrucciones de ensamble: condensado y detallado.
8.2.4. Diseño del lugar de trabajo. Ubicación de materiales y herramientas. 8.2.5. Listado de equipos y herramientas.
8.2.6. Condiciones de almacenamiento. 8.2.7. Anexos.
8.3. Aplicaciones del Método Estándar de Trabajo. 8.4. Formas de presentación.
8.5. Definición de estándares.
8.5.1. Determinación del número de estándares.
8.5.2. Modelo básico de estándar: horas estándar, horas línea y unidades por Nturno. 8.5.3. Modelo completo: los diecisiete factores.
8.5.4. Usos del estándar.
8.5.5. Aplicaciones en planeación de producción: cálculo de operarios y máquinas. 8.5.6. Capacidad instalada y capacidad máxima.
8.5.7. Porcentajes de utilización de los equipos. CAPITULO 9. SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Objetivo.El Alumno comprenderá los Riesgos y las Causas que provocan un Accidente, así como las Políticas y los procedimientos que los Previenen.
9.1. Definición.
9.2. La Seguridad Industrial como factor de Eficiencia y Productividad. 9.3. Riesgos que afectan la Seguridad Industrial.
9.3.1. Químicos. 9.3.2. Físicos. 9.3.3. Biológicos. 9.3.4. Ergonómicos.
9.4. Causas que Originan los Riesgos. 9.4.1. Físicas.
9.4.2. Psicológicas. 9.4.3. Ambientales.
9.5. Ingeniería de Seguridad (Enfoque Sistémico). 9.5.1. Definición.
9.5.2. Áreas de análisis de la Ingeniería de Seguridad en una Empresa. 9.5.2.1. Espacios de Trabajo.
9.5.2.2. Métodos y Prácticas de Trabajo.
9.5.2.3. Capacidades y Limitaciones de los Trabajadores. 9.5.2.4. Formación de Empleados y Supervisores.
9.6. Factores para un Análisis Sistémico de un Accidente.
9.6.1. Datos Esenciales y Estadísticos de la Contingencia. 9.6.2. Historial del Trabajador implicado.
9.7. Prevención de Accidentes. 9.7.1. Políticas.
CAPITULO 10. PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.
Objetivo. El Alumno comprenderá, la primordial Influencia que tiene la Satisfacción Laboral Personal, en la Eficiencia Productiva de una Empresa.
10.1. Definición.
10.2. Técnica Psicológica.
10.3. Técnicas Psicológicas para:
10.3. 1. La Selección de Personal. 10.3. 2. El Adiestramiento de Personal. 10.4. Técnicas Psicológicas para la Promoción de:
10.4. 1. Condiciones y Técnicas de Trabajo Eficientes. 10.4. 2. La Satisfacción Laboral del Trabajador.
10.5. Técnicas Psicológicas para la: 10.5. 1. Detección de Aptitudes.
10.5. 2. Detección de Rasgos de Personalidad.
10.5. 3. Asignación de Tareas en función de las Aptitudes y la Personalidad. 10.6. Técnica Psicológica del Mínimo Esfuerzo y la Máxima Satisfacción Personal.
10.6. 1. Fundamento.
10.7. Parámetros que Determinan ésta Técnica:
10.7. 1. Análisis de Tiempos y Movimientos para realizar una Tarea. 10.7. 2. Análisis del Equipamiento utilizado para realizar una Tarea. 10.7. 3. Análisis de las Condiciones Ambientales de Trabajo.
10.7. 4. Análisis de la Fatiga y la Jornada Laboral.
10.7. 5. Análisis de la Comunicación Dirección- Empleado. CAPITULO 11. MANEJO DE PERSONAL.
Objetivo. El Alumno comprenderá que él, como Ingeniero Mecánico, al tener gente a su cargo, será un Administrador de Recursos Humanos, teniendo que eficientarlos, hasta conformar Equipos de Trabajo, de Alto Rendimiento.
11.1. Conceptos Fundamentales.
11.1. 1. Departamento de Relaciones Industriales. 11.1. 2. Departamento de Recursos Humanos. 11.1. 3. El Supervisor.
11.1. 4. Reclutamiento, Selección, Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo. 11.1. 5. Equipo de Alto Rendimiento.
11.2. Planeación de Recursos Humanos. 11.2. 1. Definición.
11.2. 2. Proceso. 11.3. Análisis de Puestos.
11.3. 1. Métodos para la obtención de información. 11.3. 2. Proceso.
11.3. 3. Descripción y especificación del puesto. 11.3. 4. Utilidad y aplicación del análisis de puestos.
11.4. Manual de Operaciones.
11.5. Herramientas estimativas de la Oferta y la Demanda de Recursos Humanos. 11.6. Reclutamiento y Selección de Candidatos.
11.6. 1. Proceso de Reclutamiento.
11.6. 2. Herramientas y tipos de Reclutamiento. 11.6.2. 1. Fuentes.
11.6.2. 2. Medios.
11.6.2. 3. Requisición de Empleo. 11.6. 3. Proceso de Selección de Personal.
11.6. 4. Las Herramientas de Selección, y la Psicología Industrial. 11.6.4. 1. Solicitud de Empleo.
11.6.4. 2. Pruebas. 11.6.4. 3. Entrevistas.
11.6.4. 4. Investigación de Antecedentes.
11.7. El Mejoramiento Continuo del Personal, y la Psicología Industrial. 11.7. 1. Programa de Inducción al Empleado.
11.7. 2. Proceso de Capacitación y Adiestramiento.
11.7.2. 1. Detección de Necesidades de Capacitación y Adiestramiento. 11.7.2. 2. Elaboración del Programa de Capacitación y Adiestramiento. 11.7.2. 3. Evaluación del Programa de Capacitación y Adiestramiento. 11.7. 3. Técnicas de Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo.
11.7. 4. El Desarrollo de Ejecutivos y el Trabajo en Equipo. 11.8. Características del Equipo de Alto Rendimiento.
11.8.1. Competencias Individuales.
11.8.1. 1. Descripción Exacta de los miembros de equipo.
11.8.1. 2. Tener la Capacidad de Escuchar Atentamente a los Demás. 11.8.1. 3. Integrar a su Propia Identidad, la Especificidad de los Demás. 11.8.1. 4. Como Responsable, ser un Verdadero Líder.
11.8.2. Competencias Colectivas.
11.8.2. 1. Adopción de una Perspectiva de Conjunto de los Problemas. 11.8.2. 2. Aceptación de la Responsabilidad del Conjunto.
11.8.2. 3. Capacidad para Trabajar en Equipo.
11.8.2. 4. Disposición para Asumir los Conflictos Productivos. 11.8.2. 5. Compartir el Liderazgo cuando:
11.8.2.5.1. Los Objetivos están Identificados y son Compartidos. 11.8.2.5.2. Las Necesidades de Coordinación son Elevadas. 11.8.2.5.3. El Entorno Evoluciona Rápidamente.
11.8.2.5.4. Los Miembros del equipo Poseen Habilidades no controladas por el Líder.
11.8.3. El Modo de Decisión.
11.8.3. 1. La decisión la toma el Líder del equipo. 11.8.3. 2. La decisión se delega al Experto del Tema. 11.8.3. 3. La decisión se toma Previa Consulta Selectiva. 11.8.3. 4. La decisión se toma por consenso del equipo. 11.8.4. La Comunicación.
11.8.4. 1. Apertura y Sinceridad, hacia Sí mismo y los Demás. 11.8.4. 2. Confrontación de Opiniones.
11.8.4. 3. Transmisión de Mensajes no Verbales.
11.8.4. 4. Aceptación de la contradicción de los Demás. 11.8.4. 5. Ausencia de Prepotencia.
11.8.5. La Regulación.
11.8.5.1. Favorecer los Conflictos Constructivos.
11.8.5.2. Gestionar desde su aparición los Conflictos Interpersonales. 11.8.5.3. Hacer expresar la Opinión de cada uno, en un Problema. 11.8.5.4. Utilizar el Humor para Relajar las Tensiones.
11.8.5.5. Atenerse a los Hechos y Comportamientos Observados. 11.8.5.6. Evitar la Toma del Poder.
CAPITULO 12. DISEÑO DE PRODUCTO.
Objetivo.El Alumno comprenderá y aplicará Diseñando un Producto Real, los fundamentos para realizar el Diseño de cualquier Producto.
12.1. Descripción.
12.2. Aspectos que determinan un Buen Diseño de un Producto. 12.2. 1. La Creatividad.
12.2. 2. La Ciencia y la Tecnología de los Materiales. 12.2. 3. La Mercadotecnia.
12.2. 4. La Ergonomía.
CAPITULO 1
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE MÉTODOS
1.1 CURVAS DE APRENDIZAJE
Curva de aprendizaje: Es que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. Describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones.
Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo. La desaceleración progresiva es una rápida subida que después tiende a descender, debido a que pierde novedad lo que se está aprendiendo o debido al previo conocimiento. Al iniciar cualquier aprendizaje existe una motivación que luego decae. Esto se da por la deficiencia en la motivación, empleo de métodos inadecuados, lo difícil de la materia, satisfacción de nivel alcanzado, etc.
1.2 Definición de Ingeniería métodos y de Ingeniería industrial
El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo La ingeniería industrial es la disciplina que analiza los factores vinculados a la producción de bienes y servicios. De esta forma, se dedica al análisis, el diseño, la planeación, el control y la optimización del proceso industrial, sin descuidar los distintos aspectos técnicos, económicos y sociales.
El objetivo de los ingenieros industriales es comprender y desarrollar sistemas de producción industrial, de modo tal que sus resultados sean previsibles. Por eso, los
especialistas en esta ciencia realizan una tarea de predicción sobre las consecuencias de la actividad de una industria.
1.3 Ingeniería de métodos vs Ingeniería industrial
Ingeniería de métodos
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo, entrena al operario a seguir el método normalizado, realizado todo lo precedente. Determina por medio de mediciones muy precisas el número de horas, en las cuales un operario trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo. Por último, establece en general un plan para compensación del
trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal". Ingeniería industrial
“Es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y
evaluación de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos. También trata con el diseño de nuevos prototipos para ahorrar dinero y hacerlos mejores. La ingeniería industrial está construida
sobre los principios y métodos del análisis y síntesis de la ingeniería y el diseño para
especificar, predecir y evaluar los resultados obtenidos de tales sistemas.”
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD: Se planearan las metas a corto o largo plazo. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.
1.5 Historia de la ingeniería Industrial
La revolución industrial provocó un cambio considerable en el sector industrial, anteriormente la producción estaba a cargo de los artesanos y la Admón. de fábricas no era problema, a medida que surgían nuevos aparatos y nuevas fuentes de energía era necesario
organizar las fabricas para aprovechar las innovaciones.
Algunos pioneros fueron Sir Richard Arkwright (inventor del torno de hilar mecánico), además invento el primer sistema de control administrativo. Otros como Taylor, Henri Fayol, Emerson y Ford (padre de la cadena de montaje sutilizadas para la producción en masa o en serie). Charles Babbage aportó muchas contribuciones a la ciencia de la ingeniería Industrial. Los métodos analíticos de Babbage aumentaron la productividad de las industrias.
1.6 Alcance de Ingeniería de Métodos
El campo de la Ingeniería de Métodos comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para lograr manufacturar o procesar un producto después de que han sido elaborados los diseños y planos de trabajo en la sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces enlazarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación hombre-máquina. Una vez que se ha establecido claramente un método adecuado, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para
fabricar el producto, queda dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento, fuerzas, destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfacción por el trabajo realizado en la empresa.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la descomposición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores y el interés en el
trabajo, la aplicación de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método encontrado sea puesto en operación de forma eficaz.
En el siguiente esquema se ilustra las posibilidades de reducir tiempos de fabricación a través del empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
1.7 Definición y Objetivo del Estudio de Tiempos y Movimientos
DEFINICIONES
• ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un
estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
• ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. OBJETIVOS
• ESTUDIO DE TIEMPOS: Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de
trabajos.
Conservar los recursos y minimizan los costos. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
• ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y
acelerar los eficientes
1.8 Trabajos de Taylor y Gilbreth
El nombre de Taylor está asociado con el estudio de métodos, además de otras actividades. El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la dirección y con su enfoque humanístico.
Frank Gilbreth es identificado con el estudio de movimientos, junto con su esposa, quienes llegaron a la adaptación de los procedimientos de la Ingeniería Industrial al hogar y entornos similares, así como a los aspectos psicológicos de la conducta humana.
Harrington Emerson escribió, expuso y desarrolló un eficiente plan de salarios con primas. Frederick W. Taylor: el comienzo del análisis de métodos. La persona considerada generalmente como el padre de la Dirección Científica y de la Ingeniería Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero mecánico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inició investigaciones sobre los mejores métodos de trabajo y fue el primer especialista que desarrolló una teoría integrada de los principios y metodología de la Dirección.
Resume la singular aportación de Taylor como sigue: 1. Determinación científica de los estándares de trabajo
2. Sistema diferencial de primas por pieza 3. Mando funcional
4. La <<revolución mental>> que Taylor describió como precedente para el establecimiento de la <<Dirección Científica>>
Frank y Lillian Gilbreth: Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la ingeniería. Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, a principios de los años 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano.
El y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth
desarrolló el estudio de micromovimientos, descomposición del trabajo en elementos fundamentales llamadostherbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, organización del hogar y asuntos similares.
1.9 Iniciadores Contemporaneos
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Dirección Científica y de la filosofía de la Ingeniería Industrial. Sería muy difícil, y quizás imposible, tratar de hacer una relación de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportación especial.
Henry L. Gantt: ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial.
Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del trabajo en la industria.
Harrington Emerson. Entre sus aportaciones está el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson.
Fayol: Dividió las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administración. Estableció que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Dirección es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.
H. B. Maynard y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros intentos de resolución de problemas industriales.
Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los métodos y la simplificación del trabajo.
Morley H. Mathewson. En la segunda edición de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional Ingeniería Industrial como un preludio para la discusión de algunos campos de más amplio énfasis para los ingenieros industriales.
1.10 Estudio de Métodos de Trabajo, desarrollo de un Método Mejor.
El estudio de métodos y la medición del trabajo, están estrechamente vinculados. El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación. En cambio, la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado con ésta, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el
1.11 Organizaciones tradicionales y sus inconvenientes
El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.
La empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa da preponderancia a la prevención.
Las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa.
La capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales.
En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional
Están organizadas en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos.
2.12 Organizaciones Triángulo invertido y sus características para aplicar la
ingeniería industrial
En este tipo de organizaciones los gerentes van tomando conciencia lentamente de que los empleados, que son quienes están en contacto con los problemas, con frecuencia tienen las mejores respuestas.
A medida que la organización gana en complejidad, la pirámide comienza a revertirse en forma gradual.
Los empleados se mueven hacia el vértice superior porque generalmente tienen las mejores soluciones para los problemas que vive la empresa y tienen tiempo de reaccionar en forma más rápida.
Los gerentes medios se convierten en un apoyo para los empleados, y la dirección que está en el vértice comienza a operar como apoyo a los gerentes medios.
La información fluye, al principio de la punta a la base, pero cuando la pirámide se invierte, la corriente de información también se revierte.
2.13 Funciones del ingeniero de Métodos
Toda organización realiza estudios y aplicaciones para aumentar su productividad, sin embargo se confunden términos de productividad y producción.
Productividad: lo que producimos y los recursos que utilizamos Producción: actividad de producir bienes y/o servicios.
Es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son: - Métodos y equipo.
- utilización de la capacidad de los recursos - nivel de desempeño.
Además de estos puntos, el factor humano se considera el recurso mas importante. Ya que sin este, todo proceso productivo, no podría funcionar adecuadamente.
Toda organización trata de minimizar sus costos y a la ves aumentar sus utilidades, esto se logra aumentando su productividad. Por lo que la Ing. de Métodos representa un camino para llegar a cubrir los objetivos por medio de:
- Estudio del trabajo - Estudio de tiempos - Estudio de movimientos
Las 8 etapas del estudio de trabajo son:
- Seleccionar - Registrar - Examinar - Establecer - Evaluar - Definir - Implementar - Controlar
CAPITULO 2
RELACIÓN HOMBRE - MÁQUINA
OBJETIVO
El alumno desarrollara capacidad para analizar las relaciones entre el hombre y los elementos de trabajo, especialmente en los procedimientos propios de balanceo de líneas, proponiendo soluciones específicas.
JUSTIFICACION
Existen diversos métodos para analizar una operación. El utilizar cualquiera de ellos depende de la situación presentada. Sin embargo debemos considerar que el criterio del analista influye enormemente en los resultados obtenidos. De igual manera, no es tan importante el análisis en sí, como la presentación del método propuesto, el cual deberá ser atractivo y representar beneficios al empresario. Dicho de otra manera, la idea tiene que ser vendida.
2.1. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD.
Una vez que una operación se ha encontrado necesaria mediante el análisis de los diagramas de operación y de flujo de proceso, con frecuencia podrá ser mejorada con un análisis más profundo. Aunque el diagrama de proceso para el hombre maquina se puede usar para determinar el número de máquinas a asignar a un operario, es mucho
más fácil usar técnicas cuantitativas. De igual manera el determinar el número ideal de obreros a asignar una línea de producción nos permite equilibrar la misma, de tal forma que los recursos existentes en la empresa puedan ser utilizados óptimamente.
2.2. DIAGRAMA DE INTERRRELACIÓN HOMBRE - MÁQUINA
Representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de su máquina, lo cual nos permite determinar la organización y con ello, la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando aprovechar ambos recursos al máximo. En la elaboración de este diagrama, el analista deberá
primeramente titularlo en la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja “Diagrama de Proceso de Hombre y Maquina”. Inmediatamente debajo de este encabezado, se expresara la siguiente información: número de la pieza, número de dibujo, descripción de la operación que se grafica, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su investigación preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es más corto que el ciclo de operación de la máquina.
Los objetivos de realizar diagramas hombre-máquina son:
Determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas.
Estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez.
Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su
máquina.
PASOS PARA REALIZAR EL DIAGRAMA HOMBRE – MÁQUINA.
A continuación se muestra un esquema de los pasos a seguir para realizar el diagrama hombre máquina.
Primero.- Se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas, repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
Segundo.- Determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar.
Tercero.- Observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. Cuarto.- El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.
Quinto.- Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre máquina, se debe mencionar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado; esto se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina está funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas. Es entonces importante señalar que dicho diagrama permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y descarga de la misma.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA CÓMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA
En forma resumida los pasos a seguir para la construcción del diagrama hombre máquina se muestran en el siguiente esquema:
Un primer paso en la construcción del diagrama hombre máquina es seleccionar una distancia en centímetros o en pulgadas que represente una unidad de tiempo.
Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre máquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centésimo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.
Cuando se ha efectuado la selección se inicia la construcción del diagrama: como es normal, éste se debe identificar con el título de diagrama de proceso hombre-máquina.
Se incluye además información tal como operación diagramada, método presente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando dónde comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor comprensión del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripción de los elementos que integran la operación.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, así como también los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea vertical continua indica el tiempo de actividad de la
PORCENTAJES DE UTILIZACIÓN
Para la obtención de los porcentajes de utilización se emplean las siguientes igualdades:
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar
Tiempo productivo de la máquina = hacer Tiempo improductivo del operario = espera Tiempo improductivo de la máquina = ocio
Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador/tiempo del ciclo total Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina/tiempo del ciclo total
el tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las máquinas no están en
operación pero tampoco están inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Así como el tiempo total muerto de la máquina.
2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS DE GRUPO (DIAGRAMA DE CUADRILLA)
2.4. TECNICAS CUANTITATIVAS PARA EVALUAR LAS RELACION ENTRE HOMBRE - MAQUINA
Aunque el diagrama de proceso para hombre y máquina se puede usar para determinar el número de máquinas a asignar a un operario, tal número puede ser calculado frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el desarrollo de un modelo matemático.
Las relaciones entre hombre y máquina suelen ser de uno de estos tres tipos: 1. De atención sincrónica
2. De atención al azar
3. De una combinación de los anteriores
La asignación de más de una máquina a un operario rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador como la máquina que atiende estén ocupados durante todo el ciclo. Casos ideales como éste se denominan de ''atención sincrónica'' y el número de máquinas a asignar se calcula como sigue:
= +
Donde
N = número de máquinas asignadas al operario
l = tiempo total de atención del operario por máquina (carga y descarga) m = tiempo total de operación de la máquina (suministro de potencia)
Es posible emplear técnicas cuantitativas para establecer la mejor transacción. El procedimiento consiste en estimar, primero, el número de máquinas que debería ser
asignado al operario, determinando el nnúmero entero más bajo a partir de la ecuación:
1 ≤ + +
Donde
N 1 = número de máquinas asignadas al operario
w = Tiempo normal para ir a la siguiente máquina
Usando N 1en él costo total esperado se puede calcular como sigue:
Una vez que se determina este costo, deberá calcularse el correspondiente a N 1 +1
máquinas asignadas al operario. En este caso, el tiempo del ciclo dependerá del ciclo de trabajo del operario, puesto que habrá algún tiempo muerto o de máquina inactiva. El tiempo del ciclo será ahora:
entonces el costo total esperado con N 2 máquinas es:
El número de máquinas asignado dependerá de si N 1 o N 2 da el costo total mínimo
esperado por pieza.
Las situaciones de "atención o servicio completamente al azar" se refieren a los casos en que no se sabe cuándo haya que atender una máquina, o cuánto tiempo se necesitará para hacerlo. Los valores medios generalmente se conocen o se pueden determinar; con estos promedios las leyes de probabilidades sirven para determinar el número de máquinas a asignar a un operario.
Los términos sucesivos del desarrollo del binomio darán una aproximación útil de la probabilidad de que 0,1, 2, 3,... n máquinas estén sin trabajar (siendo n relativamente pequeño), considerando que cada máquina esté inactiva durante tiempos indeterminados o al azar durante el día, y que la probabilidad de tiempo productivo sea p y la probabilidad de tiempo muero sea q.
Pueden hacerse cálculos similares para mayor o menor número de asignaciones de máquinas a fin de determinar la asignación que resulte en el menor tiempo muerto de máquina. La transacción más satisfactoria se considera generalmente que es la disposición que muestra el menor Costo Total Esperado por pieza. Este costo por pieza para una combinación dada se calcula por la siguiente expresión:
Las piezas por hora de N máquinas se pueden calcular conociendo el tiempo medio de máquina requerido por pieza, el tiempo medio de atención de máquina por pieza y el tiempo muerto o perdido por hora que se espera.
Las combinaciones de servicio sincrónico y al azar son quizá el tipo más común de relaciones entre hombre y máquina. En este caso, el tiempo de atención es constante, pero el tiempo muerto de máquina es aleatorio. El devanado, enrollado en conos y plisado son operaciones utilizadas en la industria textil, características de este tipo de relaciones hombre-máquina. Como en los ejemplos anteriores, el álgebra y el cálculo de probabilidades pueden establecer el modelo matemático que apoyará una solución
CAPITULO 3
PROCESO DE DISEÑO. 3.1. ¿QUE ES UN PROCESO DE DISEÑO?
El proceso de diseño es una guía general de los pasos que pueden seguirse para dar al Ingeniero cierto grado de dirección para la solución de problemas. Los diseñadores emplean un gran número de combinaciones de pasos y procedimientos de diseño, pero no se puede decir que haya una combinación óptima. El seguir las reglas estrictas del diseño no asegura el éxito del proyecto y aún puede inhibir al diseñador hasta el punto de restringir su libre imaginación. A pesar de esto, se cree que el proceso de diseño es un medio efectivo para proporcionar resultados organizados y útiles.
Las etapas del proceso de diseño son:
Identificación del problema. Ideas preliminares.
Perfeccionamiento. Análisis.
Decisión. Realización.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
Es importante en cualquier actividad constructiva dar una definición clara de los objetivos para así tener una meta hacia la cual dirigir todos los esfuerzos. La identificación de la necesidad de un diseño se puede basar en datos de varios tipos: estadísticas, entrevistas, datos históricos, observaciones personales, datos experimentales o proyecciones de conceptos actuales.
Definir es establecer los límites; es delimitar el problema y el alcance de la solución que está buscándose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dónde no se quiere llegar. Definir un problema es la parte más complicada en el proceso de diseño; una equivocación a esta altura representa un enorme error al final.
Esto se puede lograr de la siguiente manera:
Comprensión del problema: efectuar entrevistas, informes. Recopilación de datos: realizar encuestas, efectuar mediciones.
Analizar los datos: comprobar hipótesis, establecer relaciones causa-efecto. Formulación del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado.
IDEAS PRELIMINARES:
Una vez que se ha definido y establecido el problema en forma clara, es necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se pueden asimilar los conceptos del diseño. Esta es probablemente la parte más creativa en el proceso de diseño. Puesto que en la etapa de identificación del problema solamente se han establecido limitaciones generales, el diseñador puede dejar que su imaginación considere libremente cualquier idea que se le ocurra. Estas ideas no deben evaluarse en cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con la esperanza de que una actitud positiva estimule otras ideas asociadas como una reacción en cadena. El medio más útil para el desarrollo de ideas preliminares es el dibujo a mano alzada.
PERFECCIONAMIENTO DEL PROBLEMA:
La etapa de perfeccionamiento es el primer paso en la evaluación de las ideas preliminares y se concentra bastante en el análisis de las limitaciones. Todos los
esquemas, bosquejos y notas se revisan, combinan y perfeccionan con el fin de obtener varias soluciones razonables al problema. Deben tenerse en cuenta las limitaciones y restricciones impuestas sobre el diseño final. Los bosquejos son más útiles cuando se dibujan a escala, pues a partir de ellos se pueden determinar tamaños relativos y tolerancias y, mediante la aplicación de geometría descriptiva y dibujos analíticos, se pueden encontrar longitudes, pesos, ángulos y formas.
Estas características físicas deben determinarse en las etapas preliminares del diseño, puesto que pueden afectar al diseño final.
ANALISIS:
El análisis es la parte del proceso de diseño que mejor se comprende en el sentido general. El análisis implica el repaso y evaluación de un diseño, en cuanto se refiere a factores humanos, apariencia comercial, resistencia, operación, cantidades físicas y economía dirigidos a satisfacer requisitos del diseño. Gran parte del entrenamiento formal del ingeniero se concentra es estas áreas de estudio.
A cada una de las soluciones generadas se le aplica diversos tamices para confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solución, así como otros criterios de solución. Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y solamente se dejan las que de alguna manera podrían llegar a ser soluciones viables al problema planteado.
La decisión es la etapa del proceso de diseño en la cual el proyecto debe aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar, perfeccionar y analizar varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las otras, pero ningún proyecto es ampliamente superior a los demás. La decisión acerca de cual diseño será el óptimo para una necesidad específica debe determinarse mediante experiencia técnica e información real. Siempre existe el riesgo de error en cualquier decisión, pero un diseño bien elaborado estudia el problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de pasar por alto una consideración importante, como ocurriría en una solución
improvisada.
REALIZACION:
El último paso del diseñador consiste en preparar y supervisar los planos y especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseño. En algunos casos, el diseñador también supervisa e inspecciona la realización de su diseño. Al presentar su diseño para realización, debe tener en cuenta los detalles de fabricación, métodos de ensamblaje, materiales utilizados y otras especificaciones. Durante esta etapa, el diseñador puede hacer modificaciones de poca importancia que mejoren el diseño; sin embargo, estos cambios deben ser insignificantes, a menos que aparezca un concepto enteramente nuevo. En este caso, el proceso de diseño debe retornar a sus etapas iniciales para que el nuevo concepto sea desarrollado, aprobado y presentado.
ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.
Es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operación con vista a su mejoramiento.
Este procedimiento es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.
El paso siguiente a la presentación de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de curso de procesos es la investigación de los enfoques del análisis de la operación.
Este es el momento en que se efectúa realmente el análisis y se concretan los aspectos o componentes del método que se va a proponer.
El primer paso es obtener toda la información relacionada con:
Volumen de trabajo previsto Duración del trabajo
Contenido de mano de obra
Para determinar cuánto tiempo y esfuerzo se deben dedicar a mejorar un método
actual o planear un nuevo trabajo.
Luego se reúne la información de manufactura la cual incluye:
Operaciones Instalaciones Transportes Distancias Inspecciones Inventarios Almacenes Tiempos.
La cual deberá de presentarse en forma adecuada y una forma es mediante el diagrama de curso de proceso.
El analista debe de revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas: • ¿Por qué es necesaria esta operación?
• ¿Por qué esta operación se realiza de esta manera? • ¿Por qué son tan pequeñas estas tolerancias?
• ¿Por qué se especificó este material?
• ¿Por qué se asignó este tipo de operario para hacer el trabajo? El porqué sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas
• ¿Cómo puede mejorarse esta operación? • ¿Quién puede realizar mejor esta operación?
• ¿Dónde puede realizarse esta operación con menor costo o calidad más alta?
• ¿Cuándo debe de realizarse la operación para minimizar el manejo de materiales?
ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN
Se recomienda tomar cada paso del método actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento, luego seguir el mismo procedimiento con las operaciones e inspecciones, traslados, almacenamientos, etc,
siguientes según se indica en el diagrama de flujo.
Después de que cada elemento ha sido así analizado, conviene considerar en conjunto el producto en estudio en vez de a la luz de sus componentes elementales y
reconsiderar todos los puntos de análisis con vista hacia la posibilidad de mejoras globales. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN DISEÑO DE LA PIEZA TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES MATERIAL PROCESO DE FABRICACIÓN PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL MANEJO DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN DE PLANTA CONDICIONES DE TRABAJO
PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Finalidad de la operación: Es el paso más importante, la mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional.
Diseño de la pieza: Un buen Ing. de Métodos debe de revisar todos los diseños en busca de mejoras posibles.
Los diseños pueden cambiar; si el resultado es una mejora y la actividad de trabajo es significativa, entonces el cambio debe de realizarse. Para mejorar el diseño se deben tomar en cuenta las siguientes bases:
• Simplificar el diseño para reducir el número de partes
• Reducir el número de operaciones y las distancias recorridas en al fabricación.
• Utilizar mejores materiales
• Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave. • Diseñar para la fabricación y el ensamble
Tolerancias y Especificaciones: Se relacionan con la calidad del producto. A veces se tiende a incorporar especificaciones más rígidas de lo necesario.
Esto se debe a veces por la falta de conocimiento en los costos de los productos. El analista de métodos debe de conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener en el precio de venta.
Material: Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difícil escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de métodos deben de examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos e indirectos:
• Encontrar un material menos costoso.
• Encontrar materiales que sean más fáciles de procesar • Usar materiales de manera más económica.
• Usar materiales de desecho
• Usar herramientas y suministros de manera más económica • Estandarizar los materiales
• Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. Secuencia y Procesos de manufactura:
Hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:
• Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.
• Mecanización de las operaciones manuales.
• Utilizaciones de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas.
• Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas. El tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos:
• Planeación y control de inventarios. • Operación de reparación.
• Manufactura en proceso.
Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe de considerar lo siguiente: • Reorganización de las operaciones
• Mecanización de las operaciones manuales
• Utilización de instalaciones mecánicas más eficientes • Fabricación de la forma final
• Uso de Robot
6. Preparación y Herramientas: La cantidad de herramental que proporciona las mayores ventajas depende de:
• La cantidad de producción • Lo repetitivo del negocio
• La mano de obra
• Los requerimientos de entrega • El capital necesario
Cuando se habla de tiempos de preparación se incluyen elementos como llegar al trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estación de trabajo para iniciar la producción en la forma prescrita.
Para mejorar los métodos, se deben analizar la preparación y las herramientas para: • Reducir el tiempo de preparación con planeación, métodos y control de la
producción.
• Usar toda la capacidad de la máquina • Usar herramientas más eficientes.
7. Manejo de Materiales: Incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
• El manejo de materiales debe de asegurarse que las partes, la materia prima, los
materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan periódicamente de un lugar a otro.
• La operación requiere materiales, el manejo de materiales se asegura que ningún
proceso de producción se detenga.
• Debe de garantizar que los materiales se entreguen en el lugar correcto • Asegurar que los materiales se entreguen sin daños
• Se deben de tomar en cuenta espacios de almacén tanto temporales como
permanentes.
Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales:
a) Reducir el tiempo dedicado a recoger el material, minimizar el manejo manual costoso y cansado en la máquina o centro de trabajo. Da al operario la oportunidad de hacer su trabajo más rápido, con menor fatiga y mayor seguridad.
b) Usar equipo mecanizado o automático: mecanizar el manejo de materiales casi siempre reduce costos de mano de obra y los daños a los materiales, mejora la seguridad alivia la fatiga y aumenta la producción, sin embargo se debe de tener el cuidado de seleccionar el equipo y los métodos.
c) Utilizar mejor las instalaciones de manejo de materiales existentes: tanto los métodos como el equipo beben de tener la mayor flexibilidad para realizar una variedad de tareas de manejo de materiales con condiciones variables.
d) Manejar los materiales con más cuidado: investigaciones indican que cerca del 40% de los accidentes de la planta ocurren durante las operaciones de manejo de materiales, de estos 25% son causados por levantamiento y cambio del lugar del material. Un mejor manejo de materiales reduce los daños al producto.
e) Considerar la aplicación de códigos de barra para los inventarios: este método a acortado las colas en las cajas de los supermercados y existen 5 razones para
justificarlas: • Exactitud • Desempeño • Aceptación • Bajo costo • Portabilidad
Manejo de materiales: es Movimiento, traslado, almacenamiento, control y protección de materiales y productos a lo largo de su proceso de fabricación y distribución.
Se debe de considerar los siguientes principios fundamentales:
8. Distribución de Planta: El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada al menos costo.
Abarca las tarjetas de operación, control de inventario, manejo de materiales, programación, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo.
Planeación Sistematización Flujo de Materiales Simplificación Uso de la gravedad Utilización del espacio Tamaño unitario
Mecanización Automatización Selección del equipo
Estandarización Adaptabilidad Peso muerto Utilización Mantenimiento Obsolescencia Control Capacidad Eficacia Seguridad
Tipos de distribución:
• Distribución en línea: la maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operación a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos. Es común en ciertas operaciones de producción en masa.
• Distribución por producto: Necesita una inversión inicial mayor ya que requiere líneas de servicio duplicadas, como el aire, agua, gas, etc. La insatisfacción de los empleados puede ser grande.
• Distribución por proceso: es el agrupamiento de instalaciones similares. Tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promover los empleados, Como desventaja tiene la posibilidad de transportes largos y regresos constantes.
PARA DISEÑAR UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA SE DEBE HACE:
• Gráficas de recorrido: puede ayudar en el diagnóstico de los problemas relacionados con el arreglo de los departamentos y las áreas de servicio, al igual que con la localización del equipo en un sector dado de la planta.
• Planeación sistemática de la distribución de Muther, comprende 6 pasos:
1. Relaciones en la gráfica: se establecen las relaciones entre las diversas áreas y se grafican en una forma especial llamada diagrama de relaciones. Una relación es un grado relativo de cercanía deseada o requerida, entre distintas actividades. 2. Requerimientos de espacio: se establecen en pies o metros cuadrados, y se deben
de proyectar los crecimientos de los departamentos.
3. Diagrama de las relaciones de las actividades: se dibuja una representación
visual de las distintas actividades. Se comienza con las relaciones absolutamente importantes terminando con las menos importantes.
4. Distribución según la relación de espacio: Se crea la representación del espacio y se dibujan las áreas a escala, luego se comprimen en un plano de la planta.
5. Evaluación de arreglos alternativos: pueden surgir numerosas distribuciones por lo tanto se deben identificar los factores que se consideran importantes, segundo, establecer la importancia relativa de estos factores mediante un sistema de
ponderaciones, después de califican las alternativas según satisfacen cada factor. 6. Distribución seleccionada e instalación
9. Las Condiciones de Trabajo
Apropiadas, seguras y cómodas. Iluminación, temperatura, ventilación, control del ruido, orden, limpieza, eliminación de elementos irritantes, protección en sitios de peligro, dotación del equipo de protección, programa de primeros auxilios.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
10. Principios de la Economía de movimientos
Mejoramiento de la disposición de las piezas en la estación de trabajo y de los movimientos necesarios para realizar esa tarea.
Ambas manos deben trabajar simultáneamente
Cada mano debe efectuar los menos movimientos posibles.
El sitio de trabajo debe estar diseñado para evitar movimientos de alcances
largos.
Evite el uso de las manos como dispositivos de sujeción.
CAPITULO 4
LA DISTRIBUCIÓN BINOMIAL INTRODUCCIÓN.
En las empresas tenemos muchas situaciones donde se espera que ocurra o no un evento específico. Éste puede ser de éxito o fracaso sin dar paso a un punto medio. Por ejemplo, en la producción de un artículo, éste puede salir bueno o malo. Casi bueno no es un resultado de interés. Para situaciones como éstas se utiliza la distribución binomial.
En este módulo se describe el uso de la distribución binomial para obtener la probabilidad de ocurrencia de ese evento que representa un resultado esperado.
El módulo va dirigido al estudiantado de Administración de Empresas en sus distintas concentraciones.
OBJETIVO GENERAL.
Esperamos que cuando termines esta presentación puedas utilizar la distribución binomial para obtener las probabilidades de aquellas situaciones gerenciales con dos posibles resultados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Además, esperamos que puedas:
Identificar las propiedades de una distribución binomial.
Determinar los valores de éxitos p y fracasos q para establecer las bases para el
cómputo de las probabilidades.
Establecer el promedio, la varianza y la desviación estándar utilizando las variables de la distribución binomial.
INSTRUCCIONES DE CÓMO USAR LA PRESENTACIÓN.
La presentación inicia con las características que definen un proceso binomial. Te recomiendo que tengas acceso a Internet mientras trabajas la presentación. Siempre que se presente la siguiente figura:
Puedes presionarla para navegar adecuadamente a través de toda la presentación.
También encontrarás comentarios de apoyo y retroalimentación en recuadros como éste:
INSTRUCCIONES DE CÓMO USAR LA PRESENTACIÓN.
Durante la lectura del módulo tendrás la oportunidad de enlazar el glosario de términos y regresar al lugar de origen presionando:
Luego de leer el material que sirve de introducción, podrás establecer enlaces que demuestran los conceptos teóricos.
DATO HISTÓRICO.
