SAFARI A LA ESTRATEGIA
Una visita guiada por la jungla del management estratégico
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
ÍNDICE
Embarque
1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del
management estratégico”
2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como
proceso de concepción.
3. La escuela de planificación. Creación de estrategia
como un proceso formal.
4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia
como un proceso analítico.
5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como
un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como
un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia
como un proceso emergente.
8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un
proceso de negociación.
9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un
proceso colectivo.
10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un
proceso reactivo.
11. La escuela de configuración. Creación de estrategia
como un proceso de transformación.
12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta
conocer a la bestia entera”.
Referencias Bibliográficas
Autorizaciones
Índice temático y onomástico.
“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA
DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar, una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce:
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní
Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante,
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad".
El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!"
El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante
a una serpiente se asemeja, sin dudar!"
El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol
se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega
Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!"
Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!
Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera.
¿Por qué diez?
En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo.∗ Tres
maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia.
Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, también son todos interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.
LAS ESCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez capítulos subsiguientes, presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la crítica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuación enumeramos estas escuelas, junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:
Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.∗
Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que
∗ En realidad, Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”, y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”.
∗ En una interesante cartografía alternativa, Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico, sociológico, ideológico y ecológico. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro diseño interesante del campo. necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los
'60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico.
Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.
Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Pero si la estrategia puede ser una visión da, entonces su formación debe ser entendida como el proceso
de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, pequeña pero importante, que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o "aprende". Algo similar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Por lo tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los que proponen una escuela ambiental, teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.
Nuestro último grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. La llamamos de En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases estables, la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo tanto, otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico".
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación, para concluir con un comentario integral en el último capítulo.
Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía, con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares, publicaciones especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoría son o han sido igual-mente evidentes en la práctica, tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Por lo tanto, éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia, tanto en los libros como en los hechos.
Una revisión de campo
La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2.000- y continúa creciendo día a día. Por
supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico.
William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). En realidad, esto es una declaración exageradamente modesta, porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo, "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo, "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Y podríamos citar muchos más. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo, antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad, economía para la organización industrial, planificación urbana en procesos de planificación formal, ciencia política en la creación de políticas públicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresión límite, la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión, capacidades y aptitudes, sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organización industrial y la revolución social.
Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Sin embargo, no nos proponemos revisarla completamente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas.) En otras palabras, ésta es una revisión de campo, no bibliográfica. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación.
No obstante, debemos hacer una aclaración. En la bibliografía actual sobre management, existe una enorme predilección por lo actual, lo último, lo más moderno. Esto es injusto y perjudicial, no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolución, así como del estado actual en este campo. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico.
Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas.
Cinco "P" para la estrategia
La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Por su
parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad?
Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término.
Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada).
Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.)
Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación.
Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes.
Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.
Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia.
Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa).
Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la
empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.
Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema.
Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder.
Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen.
Estrategias para mejor y para peor
Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja.
1."La estrategia establece una dirección."
Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente.
Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.
2."La estrategia concentra el esfuerzo."
Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.
Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización.
3."La estrategia define a la organización."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización.
Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema.
4."La estrategia proporciona consistencia."
Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la acción.
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Es necesario comprender que, como ocurre con cada teoría, cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas, sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos durante algún tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda constantemente ese contexto.
Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Pero el trabajo no es así en absoluto. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para conseguir información importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes, etcétera.
Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Por eso, aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico, pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil, en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. En otras palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. Como disposición mental, la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta, pero no
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO
(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)
• La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno... La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes."
• La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización, la esencia de la estrategia permanece desestructurada, desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva…”
• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. “... Las decisiones estratégicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…”
• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas."
• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos... coinciden en que las estrategias proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."
• Las estrategias existen en distintos niveles. “… Las firmas tienen ... estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?)." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… La estrategia comprende ejercicios
conceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras, pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización."
fomentan la visión periférica.
Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia. (Ver cuadro.)
Management estratégico como disciplina académica
También con sus pro y sus contra, el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones académicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografía y, desde 1980, ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60, incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto, Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).
En su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño, planificación y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación, aplicación y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta tendencia se refleja en la práctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales, así como en muchas firmas consultoras.
En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo, con todas sus contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica, que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD
(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)
• ... La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización ... La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa ... Las organizaciones con controles rígidos, gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a
interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos ... Por ejemplo, varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal, y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Para Nucor, la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener.
• La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. En caso contrario, la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación ...
diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que, según creemos, existe actualmente en textos y acciones.
El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado, para estudiantes y directivos por igual. Tal como ha señalado Hart, "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. En forma simultánea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de controlar y de delegar, de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). O, según lo expresó más directamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". Por supuesto, funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha señalado Spender (1192), ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, absorba diez perspectivas!
Es posible que, en sí, el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Lo aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo.
Pero la síntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente específica del espectador, en este caso de la suya como lector. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Todos sabemos cómo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal, capítulos en un libro.
Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos
- 2 -
LA ESCUELA DE DISEÑO
LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCIÓN
“Caballeros, reunamos nuestras experiencias.” “El muy maldito sólo se sienta allí, esperando que llegue
un estudio de caso.”
-Un manager, hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas, la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas, así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Según sus principales defensores, "La estrategia económica será considerada como la
concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño.
Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. En ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico, por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad.
Orígenes de la escuela de diseño
Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56), analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74), y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado "aplicación". A su vez, Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela, y su relación con la estructura.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirtió en el material más popular en su campo, además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Para los años '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. En su mayoría, los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento.
Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de análisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas, y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos.
El modelo básico de la escuela de diseño
Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. El material de Andrews al respecto no es muy extenso,
ni, a decir verdad, su participación en el libro, de sólo 114 páginas en la edición de 1982, contra 724 dedicadas a casos.
En lo que se refiere a la evaluación externa, aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento), hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos, económicos, sociales y políticos del entorno de una compañía, junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social, político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180).
En cuanto a la evaluación interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183), y la idea de que "aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67)
La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización, al menos tal como la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable excepción de Selznick (1957), la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. Andrews, por ejemplo, ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la verdadera generación de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General Management, es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. Se trata de una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida.
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles.
Finalmente, casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido una estrategia, debe procederse a su aplicación. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. Es interesante observar que, en esta cuestión, Andrews se torna bastante
específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación.
Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones, la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas, muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras, simples y específicas" (Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinión, esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como veremos, en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda. 3. Cambios económicos
Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.
Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos.
Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de contribución.
Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las capacidades.
De Power y col. (1986:38) Tabla 2.2.
1. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos
Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigación y desarrollo
Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos
Capacidad de planta piloto
3. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario
4. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción
Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas
Situación impositiva 7. Recursos humanos Capacidad de los empleados
Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal
Desarrollo del personal De Power y col. (1986:37).
Premisas de la escuela de diseño
Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982). 1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94,543). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de
pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general"
(3), y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". Tal como lo caracterizó Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación, presupuesto y control" (1985:117). Podría observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia, y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva, quienes según Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do, pero no es necesario interactuar mucho con él.
3. El modelo de formación de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro, una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado, y de la de planificación y -en especial- de la de posicionamiento, por el otro.
4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). Tal como se sugirió anteriormente, lo que importa es la situación específica, no cualquier sistema de variables generales. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica.
5. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias, los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". Debe aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras palabras, aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún momento aparece completamente formulada, lista para su aplicación.
6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews creía que las estrategias debían ser
explícitas para aquellos que las creaban. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribió Andrews; "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han sido completamente formuladas, puede a su aplicación. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción), la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. Según Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, está presente en el retrato de Thomas J. sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los años '40, IBM, de la compañía creada por él, distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen.
Crítica de la escuela de diseño
Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas- cuando lo único que se proponía era una simple estructura. No obstante, según nuestra opinión, ambos descansan sobre las mismas premisas, crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que, por lo tanto, la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene, muchas veces sin que se sepa- la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico, así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como veremos, gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).
EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción, de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción, y no de aprendizaje. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades.
¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración, la evaluación, el criterio apoyado por el análisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la
caricatura al inicio de este capítulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes distintivas de una organización, como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. Una vez que han definido estos tres aspectos, están listos para diseñar la estrategia.
¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto, el momento e incluso la aplicación? En otras palabras, ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba?
Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de algún riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de diversificación minorista, una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas, que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rápidas, sí. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos, cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación, fecha de vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente, algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters, 1982).
La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito; tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. Y la sugerida de casos como éste es que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.
En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. Evidentemente, ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con suerte, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. La escuela de diseño promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización, las cuales están implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia, como parte de las virtudes de la organización.) La estructura puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso!
Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. La creación de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Pero existen otras razones, con frecuencia más importantes, para no articular una estrategia, y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño.
Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir, con pocas dudas significativas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia, sino también durante los períodos de su formación, que pueden ser bastante prolongados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). Durante los períodos de incertidumbre, el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita, sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". Además, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Cuando éstas son explícitas, actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durará para siempre. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va, la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación, coordinación y apoyo. Las preguntas son: ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño.
SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN.
La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño, ya sea que se la considere un modelo ceñido, o un marco de referencia amplio. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior, una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes
