• No se han encontrado resultados

Saber y Hacer Blanchard

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Saber y Hacer Blanchard"

Copied!
130
0
0

Texto completo

(1)

¡Saber

y

hacer!

(

Know

Can

Do!)

Ponga

en práctica

su

conocimiento

Ken

Blanchard

ml J.

Meyer

Dick

Ruhe

frnoma del Caribe

>ÿ

124

i CRUP O Dteca r i? i r O R l A l

norma

r-a I

(2)
(3)

/ T,T V

iSABER

Y

HACER!

SfiKE

•ItfS

«F

illTi

I

VlfrtitiFÿ%flETfclFT unr

Ken

Blanchard

Paul

J.

Meyer

Dick

Ruhe

Traducción Ángela García GRUPO ¿ b il ó tt VAL

norma

Bogülát Barcelona* Ruerna Aires, Carleas,Guatemala* Unía, V1c*íl:ix

(4)

Blanchard, Kenneth H

¡Saber y hacen Pringa en prácrica su conocimiento i Ken

Blanchard, Paul J Meyer. DicK ftuhe : traductor Angela García. - Bogotá Grupo Editorial Norma. 2008

136 p, . 23 cm.

Tirulo original Know Can Do.

ISBN 978-958-45-1099-0

l Aprendizajeorganizational 2 Aprendizaje activo 3. Empoderamiento 4 Efectividad organIzadonal I Meyer.

Paul J, 11. Buhe, Dick III. García. Ángela, 1957- , rr IV Tic 658 3124 cd 21 ed.

AII62499

CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

Titulo original

KNOW CAN DOI

Put Vbur Know-How intoAction

de Ken Blanchard. PaulJ Meyer y DicK Ruhe

Publicado por Berrea Koehler Publishers, Inc 235 Montgomery Street, Suite 650 San Francisco

Copyright ® 2007 por Blanchard Family Partnership.

Paul J Meyer y DicK Ruhe

Copyright c 2008 para Utinoamérica

por Editorial Norma $ A

Avenida Et Dorado No 90-10. Bogoia, Colombia

hup://wwwJibrerianorma com

Reservados todos losderechos,

Prohibida ;a reproducción tota!o parcial de este libro.

por cualquier medio, sin permiso escritode la Editorial

Impreso por CargraphtcsS.A.

Impreso en Colombia

Printed in Colombia Mayode 2008

Edición. Fabián Bonneti Vélez y Marra del Mar Ravassa Garcés

Lectura final. Juan Sebastián Sabogal Jara Diseñode Cubierta. María Clara Salazar Diagramaaón. Andrea Rincón Granados

Este librose compuso en caracteres ITC Usherwood

(5)

\v '*0

-r

V

CONTENIDO

£

/

<h

m t so

o

7

V

>

A>

A

o

?

«

4

4 £ 9 PREFACIO 13 EL PROBLEMA 19 EL ESLABÓN PERDIDO 25 El PODER DE LA REPETICION 29 PRIMERA RAZÓN: Sobrecarga de

información

37

APLICAR LA FILOSOFÍA DEL "MÁS DE MENOS”

47

SEGUNDA RAZON:

(6)

57

ESCUCHAR CON MENTALIDAD POSITIVA

¡i

71

UTILIZAR EL PENSAMIENTO DE LUZ VERDE

83

TERCERA RAZÓN:

Falta de seguimiento

97

ACENTUAR LO POSITIVO PARA AYUDARLES

A LAS PERSONAS A TRIUNFAR 107

APORTAR MÁS ESTRUCTURA Y APOYO,

Y OBTENER UN MAYOR NIVEL DE RENDICIÓN

DE CUENTAS

117

EPILOGO

131

(7)

<?

w,

PREFACIO

/ r, -r f; -;' ó / j. :iin L <&

o

r> S' \ -O \ rA

V*.

O >

'I

:

1IA

I

proceso

de escribir hacer!

se

dio

a

lo¡S

largo de mucho tiempo

y

tiene toda una historia

que

lo respalda.

Hace

años,

un

amigo entrañable

me

preguntó cuál había sido mi

mayor

decepción

con respecto

a

mi

carrera

profesional. Esa incisiva

pregunta suscitó

en

mi

una

profunda reflexión.

Me di cuenta de

que

lo

que

más me molestaba

era

que

mi trabajo

no

ejercía

un

impacto universal

perdurable. Si bien mis libros atraían

a

una

gran

cantidad de lectores, eran

pocos

los

que

en verdad se

comprometían

con

los conceptos

y

los utilizaban

per¬

manentemente en sus labores cotidianas. Me

preo¬

cupaba el hecho de

que

algunos gerentes parecieran sentirse satisfechos

con

el simple hecho de hablar

sobre prácticas de liderazgo,

en

vez de ejecutarlas

en

la vida real.

Mi

amigo

me

dijo: "Tal

vez

te estás

concen¬

trando en lo

que

no

es.

Estás tratando de cambiar el

(8)

¡Saber y hacer!

comportamiento de la gente sólo desde afuera" Me

confió entonces

que

también éi solía hacer !o mismo

hasta

que

comprendió

que

los cambios perdurables

en

el comportamiento de

una persona se

inician

dentro

y

se

expanden hacia afuera.

¡Me di cuenta de inmediato de

que

mi amigo

tenia razón,

porque me

había estado concentrando

exclusivamente

en

los métodos

y

el comportamiento

del

liderazgo,

no en

!o

que

pasaba

en

la cabeza

y

el

corazón de ia gente.

Esto

me lievó

a

concluir que necesitaba

en¬

contrar alguna

manera

de

cerrar

la brecha entre el

saber

y

el hacer:

una

manera

que

se

concentrara

en

lo

interno

y

no

sólo

en

lo externo.

Entra

entonces

en escena

Paul

J,

Meyer.

Paul ha sido pionero

en

el tema del cambio de

comportamiento desde hace casi cincuenta años

El

Success

Motivation Institute, Inc., fundado

por

él

en 1 960. tiene

como

ñn

“motivar

a

las

personas

para

que

desarrollen todo

su

potencial". Cuando le

expliqué

mi dilema

a

Paul, le entusiasmó la idea de

tratar

de solucionarlo. Si

a

Paul Meyer se le plantea

un

reto,

saca

a

relucir

una

capacidad de

enfoque

prácticamente inverosímil.

Después

de reflexionar sobre el asunto, Paul

preparó

una

presentación sumamente interesante

para

una

importante

empresa

internacional de

cuya

(9)

Prefacio

junta directiva es miembro. Trataba

acerca

de lo

que

hace falta

para poner

en

práctica los conocimientos

que se

adquieren al leer libros, escuchar discos de

audio, ver vídeos

o

asistir

a

seminarios. La tituló:

"El eslabón perdido”

y

constituyó el comienzo de

¡Saber

y

hacer1.

El trabajo

con

Paul

en

este proyecto fue

una

experiencia venturosa. Él es un empresario extraor¬

dinario que ha fundado más de cuarenta

empresas

que

venden anualmente

en

todo el mundo más de

dos mil millones de dólares. Por mi parte,

con

más

de cuarenta libros publicados, en algunos círculos

se

me

considera

un

autor extraordinario. Lo

que

necesitábamos

para

completar nuestro equipo

era

un

vocero

que

estuviera dispuesto

a

viajar

a

rincones

cercanos

y

remotos

para

difundir

la idea.

De inmediato

se

me vino

a

la mente Dick Ruhe.

Él trabaja

con

nuestra

empresa

desde hace casi

veinte años, ha sido nuestro

vocero

por

excelencia

y

en

tal virtud ha transmitido nuestro mensaje

por

el mundo entero. Dick había escrito algunos textos

propios

pero,

como

vocero extraordinario, encajaba

como

iicha perfecta

para

trabajar

con

Paul

y

conmigo

en

¡Saberhacer!

y

Uno, más uno, más

uno

ha resultado

ser

mu¬

cho más

que

tres. Nos entusiasma enormemente

¡Saber

y

hacer!

y

esperamos

que

el libro les aporte

a

(10)

iSaber y hacer!

usted

y

a

su organización las estrategias requeridas

para

aprehender los conocimientos

y

ponerlos

en

práctica. Es de todos sabido

que

sólo se necesita

una

dieta

para

bajar de

peso:

aquélla en la cual

uno

pone

todo

su empeño. Así mismo,

creemos

que

¡Saber y hacer! puede propiciar un cambio real al

darles

a

las

personas

herramientas sencillas

para

cerrar

la brecha entre el conocimiento

y

la acción.

y

lograr

que

su

saber cobre vida. Ojalá

que

nuestros

sueños

se

conviertan en realidad

y

nuestros lectores

cumplan

sus

metas.

Ken Blanchard

(11)

EL

PROBLEMA

%

3

iÍN

/ 'U $ •v

*

“O

A

X;-o

7-«fc.

/;ÿ LA y

rase

una vez un

autor exitoso

que

plasmaba

en

sus escritos verdades sencillas. Sus libros

tenían como ñn ayudarse

a

si mismo

y

ayudar

a

oíros

a

dirigir

y

motivar

a

la gente de

maneras

más

eficaces.

E

A sus lectores les encantaban

sus

historias

y

sus

mensajes. Vendía millones de ejemplares. Sin

embargo, había algo

que

le molestaba.

Por lo general, la inquietud surgía cuando

alguien le decía: “He leído todos sus libros

y

me

encantan”,

Al autor le habían enseñado

que

el conoci¬

miento verdadero entraña

un

cambio en el

compor¬

tamiento. De hecho, creía

que

el aprendizaje

era

un

viaje

que

conducía del conocimiento

a

la acción. Por

consiguiente, si la

persona que

elogiaba su trabajo

hacia

algún comentario sobre

un

concepto

que

le

(12)

jSaber y hacer?

ío general preguntaba: "¿Cómo !e ha cambiado el

comportamiento el hecho de saber eso?”

A la mayoría de las

personas

se

les dificultaba

responder esa pregunta. Por consiguiente, solían

cambiar de tema

y

traían

a

colación otro concepto o

se

referían

a

algún otro libro

que

estaban leyendo.

Esta interacción con sus lectores llevó al autor

a

concluir

que

existe

una

gran

brecha entre lo

que

las

personas

saben —la información

que

han recogido

a

partir de libros, discos de audio, videos

y

semina¬

rios

y

lo

que

hacen

qué tanto aplican

y

utilizan

ese

conocimiento. Le pareció

que

eso era

especial¬

mente cierto en la actualidad, con tanta tecnología

extraordinaria

que

les facilita

a

todos el

acceso

al

co¬

nocimiento. Las

personas,

según concluyó, tienden

a

pasar

muchísimo más tiempo

en

plan de adquirir

información

nueva

que

de desarrollar estrategias

para

utilizar el conocimiento recién adquirido en su

cotidianidad.

En sus seminarios, el autor echaba

mano

de todo lo

que se

le venia

a

la mente

para

tratar de

que

las

personas

realmente aprendieran

y

aplicaran

y

usaran

lo

que

intentaba enseñarles. Para ayudarles

a

enfocar

su

atención, les pedía

que

hicieran tres

cosas

que

habia aprendido en sus estudios de

pos¬

grado de un profesor

que

llevaba años investigando

el

tema

de cómo estudiar.

(13)

FA problema

Lo primero

que ese

profesor le enseñó fue

a

insistir en

que

los estudiantes tomaran notas. A

menos

que

una

persona

pertenezca al

0.0001

% de

la población

que

tiene “oídos

fotográficos",

el solo

hecho de escuchar

no

bastará

para

que

aprenda.

De hecho, tres horas después de un seminario

o

una

clase, quienes sólo hayan escuchado

apenas

recordarán

cerca

del 50% de lo

que

oyeron.

Vein¬ ticuatro horas después habrán olvidado el 50% de

eso.

Al cabo de

un

mes, recordarán

menos

del 5%

del material

nuevo

al cual estuvieron expuestos

en

el seminario.

El autor confirmaba esto cada vez

que

le pedían

que

hablara

en

¡a asamblea anual de alguna

empresa.

Siempre le preguntaba al público: “¿Quién les habló

el año pasado?". La gente

se

rascaba la cabeza.

“¿Cuál

fue

el tema del orador?", preguntaba

enseguida. Los asistentes

se

esforzaban

por

recordar.

sin

que

se

Ies

viniera

a

la memoria lo

que

habían

escuchado. Por

eso

siempre ponía énfasis en

que

tomaran notas

en

sus

seminarios.

Otra

cosa

que

hacía el autor

era

urgir

a

los

participantes

a

releer

sus

notas en el término de las

siguientes veinticuatro horas

y a

resumir lo

que

solía

llamar

sus

“¡Aja!”,

o

percepciones clave. Les pedía escribirlas con letra legible

y

nítida en

un

cuaderno o

grabarlas

en

sus

computadores. ¿Por qué insistía

en

(14)

¡Saber y hacer!

que

resumieran

sus

notas con Ierra legible

y

nítida si

optaban por

un

cuaderno en

vez

de

un

computador?

Porque sabía

que

después de

un

seminario, las

pocas

personas

que

si tomaban notas las archivaban en vez

de releerlas. Más tarde, cuando alguien les

pregun¬

taba de qué

se

había tratado el seminario, sacaban

sus

notas

y

—¡sorpresa!

ni siquiera podían leer

sus

propios garabatos. Las notas no servían.

Finalmente, el autor instaba

a

los participan¬ tes

a

compartir el conocimiento. Les sugería

que,

dentro

de la semana posterior

a

la capacitación.

reservaran

un

salón de

conferencias

e

invitaran

a

todas las

personas que

consideraban importantes

en

su

entorno laboral

a

asistir

a

una

charla de medio

día durante la cual les pudieran enseñar los "¡Ajá!"

que

había sacado del seminario. El autor sabía

que

una

de las mejores

maneras

de

empezar

a

aplicar el conocimiento

nuevo era

enseñarlo.

Sin embargo,

pocos

participantes —si

es

que

alguno— hacían

caso

a

estas sugerencias. Parecían

estar demasiado ocupados cuando regresaban

a

su

trabajo, Esto reforzaba el problema:

es

difícil lograr

que

las

personas

utilicen

y

apliquen los conocimien¬ tos

que

acaban de adquirir.

Decepcionado

pero

no desanimado, el autor

siguió buscando respuestas

que

permitieran

cerrar

la brecha entre el saber

y

el hacer. Visitó

(15)

El problema

clades

y

conversó con profesores; Fue

a

empresas

y

habló con

los directores de capacitación; acudió

a

Fundaciones

y

se

entrevistó

con

los Funcionarios

a

cargo

del aprendizaje. Todos

se

identificaron

con

el

problema

pero

nadie aportó

una

solución. Empezó

a

preguntarse si alguna

vez

hallaría la respuesta

verdadera.

Una noche después de cenar, el autor

se

topó

con un

artículo

en

un

ejemplar viejo de la revista

Fortune sobre el legendario empresario Phil Murray.

propietario

y

director de varias compañías altamente

rentables. Leyó sobre los antecedentes de Murray

como

empresario exitoso,

pero no

Tue

eso

lo

que

le llamó la atención. Lo

que

lo intrigó

Fue

la larga historia de Murray

como

gurú

en

la industria del

desarrollo personal. Le parecieron particularmente

interesantes los comentarios de

personas que

habían

comprado

esos

programas.

El artículo citaba

caso

tras

caso

de individuos

que

aseguraFían

que

lo

que

les habían enseñado en los

programas

de Murray les

había cambiado la vida.

“¡Efectivamente habían utilizado

su nuevo co¬

nocimiento!"

exclamó el autor

en

voz

alta. A la

mañana siguiente entró

en

la página web de Murray

y

llamó al número telefónico de

su

oficina,

que

por

Fortuna

tenía

su

sede

a

apenas

una

hora de distancia.

I

Ina

asistente ejecutiva

que

se

presentó como Evelyn

(16)

I

i$aber y hacer!

le dijo

que

Murray

no se

encontraba

en

la oficina; él

y

su

esposa

estaban pasando

unos

días

en

su cabaña

en Carolina del Norte. Cuando el autor ie mencionó

a

Evelyn

su

nombre, ella insistió

en

que

llamara a!

señor Murray

a

su

cabaña.

"No quiero molestarlo

en

sus

vacaciones

con

un

asunto de trabajo", dijo el autor.

“No

se

preocupe

', dijo Evelyn, riéndose. “Phil

no

diferencia entre el trabajo

y

la diversión. Ha llega¬

do

a

un punto

en su

vida

en

el cual verdaderamente

disfruta ayudándoles

a

otros. Sé

que

le

va

a

encantar

que

lo llame”.

i

i.

h

(17)

r

EL ESLABON

PERWf»p

fWMmfCMMHK y i U.' * &

'6

</

%

cA

;í ? <P

M

/ ; .ÿ £

£*>tt

t f í 'Uí

-

..y _**n

uando

el autor llamó

a

la cabaña de Phil Murray,

escuchó

un

saludo cálido

y

entusiasta,

Después de presentarse, el autor dijo:

—Siento molestarlo

en

su

cabaña, señor

Murray,

pero

Evelyn, su asistenre,

me

dijo

que

a

usted

no

le importaría contestar algunas preguntas.

—Por favor, llámeme Phil —dijo el empresario.

Y

a

propósito,

soy

un

gran

admirador de sus libros.

Al cabo de

unos

pocos

minutos, el autor sintió

como

si estuviera conversando

con un

viejo amigo.

Cuando le explicó la razón de su llamada, percibió

el entusiasmo de Phil.

—Desde hace mucho tiempo

me

interesa ‘e!

eslabón perdido" —dijo el empresario.

¿El qué? —preguntó el autor.

—El eslabón perdido —repitió Phil. Es lo

que

hace

falta

en

el

proceso

de aprendizaje cuando sólo

leemos

libros, escuchamos los CD

o

asistimos

a

seminarios.

(18)

¡Saber y hacer!

—El eslabón perdido.

que

quiero encontrar

dijo el autor. La gente

pare¬

ce

disfrutar

con

los libros

que

escribo, los discos

y

videos

que

producimos

y

los seminarios

que

dirijo,

y

sin embargo

no veo

que

muchas

personas

utilicen

en verdad lo

que

aprenden. ¡La brecha entre lo

que

la

gente sabe

y

lo

que

hace

me

está volviendo loco!

—¡Ya io sé!

La risa animada del empresario

se

escuchó fuerte

y

nítida deí otro lado de la linea.

Hacer

que

la gente

en

verdad utilice la información

que

ha adquirido exige

un

cambio,

y

el cambio

no

es

fácil.

eso

es exactamente lo

r;¡

fr:i

Por lo general

no

dijo el autor.

—Hay tres

razones

que

explican

por

qué las

personas no

aprenden

para

enseguida

empezar

a

poner en

práctica lo

que

saben. La primera razón

es

la sobrecarga de información. Sufren de

una

sobredosis de conocimiento. Ésta

es

una

trampa

en

la cual

se

suele

caer

porque es

Fácil leer un nuevo

libro, escuchar un CD

nuevo

o asistir

a

un

nuevo se¬

minario. El conocimiento llega fácilmente,

pero

eso

no produce

un

cambio

en

el comportamiento.

El autor asintió.

—Creo

que

tiene razón. Supongo

que

es

más

divertido aprender algo

nuevo

que

esforzarse

por

utilizar lo

que

uno

ya

sabe.

Tal

vez

por

eso

nos

hemos

convertido

en

adictos al conocimiento.

Mi.

(19)

El eslabón perdido

Es más divertido adquirir conocimiento

que

aplicarlo,

pero

ésa

no

es

!a única razón

por

la

cual la gente no

pone

en

práctica lo

que

sabe. La

segunda

razón quizá le sorprenda,

pero

es ésta: el

filtrado

negativo. Las

personas

tienen

un

sistema de

procesamiento

dísfuncional o,

para

decirlo de otra

manera, padecen de “pensamiento viciado". Cada

vez

que

aprenden

aigo positivo, incluso

acerca

de si

mismas, lo dejan de lado

o

lo descartan. Esta actitud

negativa las Frena continuamente

y,

como

sin duda

habrá visto,

es

difícil cambiar

una

actitud. Sin

una

actitud abierta

y

positiva, sobre todo

en

relación

con

el conocimiento,

es

imposible

cerrar

la brecha entre

el saber

y

el hacer.

—Si entiendo bien lo

que me

ha dicho,

solemos

sustituir el cambio

por

un

mayor

aprendizaje,

porque

es

muy

fácil obtener el conocimiento —repitió el

autor. Luego entra

en escena

nuestro pensamiento

negativo,

que

menoscaba nuestra motivación

para

utilizar lo

que

ahora sabemos.

—Usted aprende rápido —dijo el empresario.

La tercera

y

última razón

por

la cual

no

utilizamos lo

que

sabemos

es

la falta de

seguimiento.

Por ejem¬

plo, ¿cuántos fumadores

no

saben

ya que

fumar

es

nocivo

para

la salud?

—Creo

que

todos lo saben —dijo el autor.

(20)

iSabei y hacer!

—¿Acaso la mayoría de los fumadores

que

usted conoce no tienen una actitud positiva

con

respecto

a

dejar de fumar? —preguntó Phil,

—Ahora

que

lo pienso, si la tienen.

—Entonces,

¿por

qué la gente no deja de fumar?

Porque

es

difícil. Han incorporado el hábito

en

su

vida. Cambiar

un

habito o un comportamiento exige

un esfuerzo verdaderamente enfocado. Sin embargo.

¡a

mayoría

de las

personas no

saben cómo continuar

poniendo en práctica

sus

buenas intenciones

para

romper

el hábito

y

cambiar su comportamiento.

—Según lo

que

usted dice —precisó el autor—,

percibo

que

cerrar

la brecha entre eí saber

y

el hacer

no

sólo

es

difícil sino complicado.

La verdad

es

que

no es

tan complicado —dijo

Phil. Cuando entienda realmente las tres

razones

por

las cuales las

personas

no

ponen

en

práctica lo

que

saben, todo

se

volverá

muy

claro,

y

entonces podrá

ayudarles

a

realizar los cambios

que

quieren efectuar

en

sus propias vidas utilizando exponencialmente

más del conocimiento disponible

en

libros, discos

de audio, vídeos

y

seminarios. ¡La clave

para

hacer

esto es repetición, repetición, repetición! Es el

eslabón perdido.

—¿Eso quiere decir

que

la

repetición

es

el esla¬

bón perdido entre lo

que

la gente sabe

y

lo

que en

realidad hace? —preguntó el autor.

i

(21)

El eslabón perdido

—Asi

es

dijo Phil. La repetición

es

la clave

para

superar

cada

una

de las

razones por

las cuales

la

gente

no

aplica lo

que

sabe.

En el fondo, el autor oyó

una

voz

infantil

que

llamaba:

“¡Abuelo!”.

—Me interesaría mucho hablar

un

poco

más

sobre

eso

pero

ya

le he quitado

demasiado

tiempo

—dijo el autor. Creo

que

alguien lo requiere.

—Le

propongo

algo —dijo el empresario

con

voz

cálida. ¿Por qué

no

viene

a

verme

en

un

par

de

semanas?

Ya estaré de

regreso

y

podremos hablar

en

profundidad

sobre la importancia de la repeti¬

ción

y

la

manera

como

ésta puede mejorar nuestra

adquisición de conocimiento, nuestras actitudes

y

nuestro comportamiento.

—Trato hecho —dijo el autor. Evelyn

y

yo

ya

somos

amigos, de modo

que

le pediré

que

me

una

cita.

di jí>eE«fttpre

sa

ri

o

.

\.S

—Lo esperaré

con

gusto

O

%

A*

V' a? j

M

¡

O 'SV, 9 <9 * / 23

(22)

I . ' I i

j

(23)

EL

PODER

DE

LA

REPETICION

os

semanas

después, el autor estaba sentado

-i

en

la sala de la

casa

de Phil Murray. El lugar era

elegante

pero

informal, mucho más modesto

que

lo

que

podía

pagar

un

hombre de

recursos

como

los

que

él tenía. Sin embargo, un

gran

ventanal brindaba

una estimulante vista sobre

un

profundo valle verde

rodeado de colinas escarpadas.

—Usted dijo

que

la clave

para superar

las tres

razones

por

las cuales la gente no

pone

en

práctica lo

que

sabe es la repetición —-dijo el autor, ¿Me podría

hablar

un

poco

más sobre

ese

tema?

—¡Dije repetición, repetición, repetición! —in'

sistió el empresario. Cuando

pongo

énfasis así en la repetición,

en

realidad

me

estoy refiriendo

a

lo

que

llamamos

repetición

espaciada.

—¿Repetición espaciada?

—se

preguntó

en

voz

alta

el autor.

í

—Efectivamente

dijo Phil. La repetición

es¬

paciada es

una

técnica de aprendizaje

en

la cual

no

(24)

(Saber y hacer!

se

aprende de una sola sentada. Se está expuesto

a

la información periódicamente

a

lo largo del tiempo, de modo

que

ésta cale.

Explíqueme

un

poco

más —pidió el autor.

—Algunas

personas

se

refieren

a

la repetición

espaciada

como

condicionamiento

o re¬

fuerzo

interno. Mi buen amigo

John

Haggai la llama "la madre de todas las habilidades"

y

"la madre del cambio permanente",

porque una

sola afirmación

casi no ejerce ningún impacto permanente

en

una

persona,

si

es

que

lo ejerce. Tiene

que

repetirse

una

y

otra

vez.

No de inmediato, sino después de

un

cierto

periodo

que

permita la reflexión. Los publicistas utili¬

zan

esta técnica todo el tiempo. A estas repeticiones

les dicen "impresiones". Han descubierto

que

se

requieren varias exposiciones antes de

que

la gente

se identifique con lo

que

ellos están vendiendo

y

esté dispuesta a emprender

una

acción.

El autor reflexionó sobre esto mientras obser¬ vaba

un

halcón

que

volaba

muy

alto sobre el valle,

—Entonces una

persona que

entienda el

po¬

der de la repetición cuenta

con una

gran

ventaja

—dijo.

—Sin !a

menor

duda —contestó Murray. Es

difícil cambiar

una

creencia, enviar

a

un

votante

a

las

urnas

o

influir

en

una

persona para

que

contri¬ buya

con una

obra de caridad mediante

una

única

(25)

Ill poder de la repetición

interacción.

No hacemos

que

la gente vea, sienta

o

fraga algo

con

una sola frase. Un mensaje importante

casi

siempre debe

ser

repetido

a

lo largo del tiempo

para

que

logre el resultado

que

busca,

(26)

!H„

lT

(27)

jr

PRIMERA

RAZON:

Sobrecarga

de

información

un£vwCttnnEíiP«2aHi

sted mencionó

que

la primera razón

por

la cual

no

hacemos lo

que

sabemos

es

que

padecemos de

una

sobrecarga de información

—dijo el auLor. Tenemos, simple

y

llanamente, dema¬

siado conocimiento. ¿Cómo

afecta

eso

la repetición

espaciada?

u

—Buena pregunta —dijo Phil. La sobrecarga

de información

causa

unos

problemas reales. Nos

inmoviliza.

comentó el autor,

—Es triste escuchar

eso

Hace

poco

experimenté justo

eso

en

una

escuela de

golf. Me encanta el golf

y

decidí asisúr

a

un taller de

tres días

para

mejorar mi juego,

pero

el resultado fue

todo lo contrario: empeoró.

—¿De verdad7

Si. Me enseñaron demasiado. Cuando volví

a

(28)

paráli-¡Saber y hacer!

sis por análisis. Me esforcé

por

hacer tantas

cosas

al

mismo tiempo

que

quedé inmovilizado.

—He oído sobre

ese

tipo de

casos

—dijo el

empresario. Debe de haber sido decepcionante.

—A la luz de lo

que

sabe sobre la sobrecarga

de información, ¿de qué sirve leer

un

libro tras otro

o

asistir

a

un

seminario tras otro? —preguntó el

autor.

H

n ít'

No tiene nada de malo leer libros

y

asistir

a

seminarios

contestó

Murray.

Son

herramientas

de aprendizaje

fundamentales

y

las necesitamos.

El problema

se

presenta cuando

nos

exponemos

a

nuevos

conocimientos todo el tiempo, sin hacer

una

pausa para

integrar nuestro

nuevo

saber

y

po¬

nerlo

en

práctica. Si seguimos exponiéndonos de

esta manera, padeceremos

una

saturación cerebral. Por

eso

tanta gente

se

está ahogando

en

un

mar

de

información.

—¿Entonces cuál

es

la respuesta? —quiso saber

el autor.

—Le contestaré

esa

pregunta

con

otra

dijo

Phil. ¿Por qué

no

se

ahoga

un pez

cuando nada

constantemente

en un

entorno propicio al

ahoga-miento?

H"1

—Es

una

pregunta interesante —dijo el autor

mientras sonreía. ¿Tal

vez

los

peces

son

más listos

que

nosotros?

(29)

Primera rajón: Sobrecarga de

información

—En realidad

no

—dijo el empresario, él sí

con

una

risa más desenfadada—,

pero

sí rienen

incorporado un sistema de monitorización

que

les

ayuda

a

tomar del

agua

sólo lo

que

necesitan

y

nada

más. Es algo

que

los seres humanos podríamos

utilizar cuando afrontamos la apabullante cantidad

de información

que

tenemos hoy

en

día

a

nuestra

disposición.

—Parece

ser

cuestión de enfoque —dijo el

autor.

—Creo

que

tiene razón —contestó el

empresa-rio. Tenemos

que

decidir qué necesitamos aprender

para

ayudarnos

a

tener un mejor desempeño

.y

luego

ponerlo

en

práctica vigorosamente.

—Es interesante —dijo el autor. Un amigo mío,

Denny, estuvo hace

poco

en

una

escuela de golT

y

se

matriculó

en

un

taller

muy

distinto del taller

en

el

cual

yo

participé,

y

está jugando mucho mejor.

Eso tiene

que

ser frustrante

dijo Phii. ¿Cuál

era

la diferencia entre los dos talleres?

—Exactamente

eso

de lo

que

estarnos hablan¬

do

dijo el autor. La

diferencia

fue el enfoque. El

primer día, analizaron todas las partes del juego de

mi amigo

en

vídeo. Luego escogieron tres

o

cuatro

metas de aprendizaje

que

él debía cumplir durante el taller,

y

no

le enseñaron más

cosas nuevas

hasta

que

se

graduó.

(30)

¡Saber y hacer!

—¿Se graduó?

—Para graduarse

en

una

meta de aprendizaje.

tenía

que

dar diez golpes. En cada golpe, tenía

que

decirle

a

uno de los profesionales si estaba hacien¬

do lo

que

le habían enseñado

o

no, Si

no

lo estaba 1

haciendo, tenía

que

decirles cómo debía corregir

su

j

error

en el siguiente golpe.

|

Un buen ejemplo —dijo Phil. Se cercioraron

de

que

podía utilizar lo

que

le habían enseñado. 1

Daniel Webster, el creador del diccionario Webster’s,

dijo

que

prefería dominar completamente

unos

po¬

cos

libros buenos

que

leer muchos. Para entender

algo,

para

dominarlo

por

completo,

creo

que

es

im¬

perativo

que nos

sumerjamos

en

e! tema hasta

que

saturemos todo nuestro ser. Debemos masticarlo lentamente

y

digerirlo

hasta

que

se

convierta

en

parte nuestra.

—Creo

que eso es un poco

excesivo,

pero

capto

la idea

—dijo

el autor. Veo

que

es

enfático al respecto.

Suena como nuestra amiga, la repetición espaciada.

- Asi es —dijo el empresario. Se ha dicho

que

la constitución mental

se ve

más afectada

por

una

pequeña cantidad de material

que uno

domina

por

completo mediante la repetición espaciada

que

por

veinte libros

que

uno

sólo lee

una vez.

El hábito

de asistir

a

un seminario en

una

sola ocasión o de

leer un libro

una

sola vez al tiempo

que

se

expone

(31)

Primera razón: Sobrecarga de información

a información

nueva

simplemente forma el hábito

del olvido. Nos estamos entrenando

para

saber

y

no

hacer. En realidad

es

todo lo contrario de lo que deberíamos estar haciendo.

—¿Me podría hablar

un

poco

más sobre el há¬

bito del olvido? Tiendo

a

olvidar mucho de lo

que

leo

y

oigo.

—La mente humana, la de todo el mundo, in¬

cluidas la

suya

y

la mía, está

en

un

proceso

constante

de hacer

una

de dos

cosas:

o

está aprendiendo algo

nuevo

o

está olvidando. Si

no

prestamos atención

a

algo, pronto lo olvidamos. Cuando nos concentramos

en

algo

con

repetición espaciada, lo recordamos.

¿Eso significa

que no

vale la

pena

asistir

a

un buen seminario sólo

una

vez?

—Claro

que

sí vale la

pena

—dijo Phil—,

pero

asistir al mismoseminario varias

veces

con

lápiz

y

pa¬

nel sería mejor

que

ir sólo

una

vez. Es

una

manera

de

escapar

del “proceso olvidadizo". Lo mismo

se

dice

de los libros. Léalo

una

y

otra vez, subráyelo, resál¬

telo

y

anote las ideas clave,

y

luego

repase

lo

que

ha aprendido.

—Según

parece,

uno

no hace lo mismo

cuan¬

do lee

un

libro

o va

a

un

seminario

por

segunda

o

tercera

vez.

—Exactamente —dijo Phil. La primera

vez que

leo

un

libro

porque

quiero aprender algo de él, lo leo

(32)

,Sabci y hacerí

de corrido

para

darme una idea inicial. La segunda

vez

3o leo subrayando los conceptos clave. La tercera

vez tal

vez

haga algunas anotaciones. La cuarta

vez

podría decidir leerlo con un compañero de

apren¬

dizaje. Además,

es

importante hacer esto

a

io

largo

de cierto período de tiempo. Todos tenemos

que

desarrollar nuestra propia estrategia

para

mantener

eí interés

y enfocarnos

en

lo

que queremos

aplicar

y

usar en

nuestra vida.

—¿En verdad

es

necesario todo eso?

pregun¬

tó el autor.

Infortunadamente si, de acuerdo

con

mi

experiencia —dijo Phil. Para dominar

por

completo

un

tema.

la gente debe sumergirse

en

una

cantidad

enfocada

de información,

en

vez de

exponerse

a

una

gran

cantidad de datos.

—Y hay

que

hacerlo repetidamente, según le

entendí —dijo el autor.

En efecto —contestó el empresario. Las

per¬

sonas deben adquirir

menos

información

con

más

frecuencia,

en vez

de adquirir más información

con

menos

frecuencia.

—¿Significa

eso

que. por

ejemplo,

en vez

de

leer

una

gran

cantidad de libros la gente debe leer

menos

libros más veces?

—preguntó

el autor.

—Sí —dijo Phil Murray. La repetición espaciada

es

la clave,

y

(33)

Primer*! razón: Sobrecarga de información GA,

*/

%

í A K'?

*e

4

, "1 y0 'U A

Cas

personas

cfe6en

aprencíer

más

de

menos

y

no

menos

de

más.

(34)

¡Saber y hacer'

¿Qüé impacto ha tenido el hecho de saber

esto

en

ia

manera

como

usted capacita al personal

en sus

empresas? —indagó el autor.

¿Por qué

no va

a

nuestra oñeina

y

habla

con

Dwayne Harper, nuestro director de capacitación

y

desarrollo,

y

lo averigua? Gire a la derecha al salir

de aquí

y

conduzca

unos

ocho kilómerros. La sede ejecutiva de nuestra

empresa

está a la izquierda.

Evelyn ie concertará

una

cita

con

Dwayne.

Phil

Murray

se

despidió del autor

con

un

firme

apretón

de

manos.

Vuelva

después de

que

haya hablado

con

Dwaynÿ.

Podemos

almorzar juntos.

—Eso haré —dijo el autor.

(35)

APLICAR

LA

FILOSOFÍA

DEL

“MÁS

DE

MENOS”

uando el autor llegó a la oficina de Dwayne, se

encontró frente

a

un

veterano

que

trabajaba

con

el empresario desde hacía muchos años. Dwayne

tenia un porte atractivo, sencillo

y

elegante. Cuan¬

do sonrió

y

le dijo al autor

que

tomara asiento en

el área de conversación de

su

oficina, éste se sintió

honrado.

c

—De modo

que

Phil le ha estado hablando

so¬

bre

cerrar

la brecha entre el aprendizaje

y

la acción

—dijo Dwayne.

En efecto —dijo el autor. He visto cómo

es

de difícil

cerrar

esa

brecha para

la

gente,

y

ahí

me

incluyo

yo.

Phil dice

que

las

personas

tienen

que

aprender más de

menos.

Dwayne sonrió.

—Esa filosofía

es

la base de nuestros proyectos

de capacitación, desarrollo

y

educación

en

todas

(36)

[Saber y hacer!

—¿Qué piensa usted sobre

esa

filosofía?

—pre¬

guntó el autor. ¿De

veras

funciona?

Dwayne asintió.

—Antes de

empezar

a trabajar

con

Phil,

yo

era el director de capacitación típico. Me interesaba

más andar

a

la

caza

del siguiente concepto

geren-cial nuevo

que

darle continuidad

y

seguimiento

a

lo

que acababa

de enseñarle

a

la

gente. Ayudaba

a

diseñar

un

excelente

programa

de capacitación,

comprometía

a

todo el mundo

con

sus

enseñanzas

y

enseguida buscaba la siguiente

idea

nueva

sobre el

tema.

Juzgaba

mi eficiencia

como

director de

capa¬

citación

con

base

en

las

evaluaciones

de actitud

que

los participantes llenaban al final de

un

seminario,

indicando qué tanto les había gustado. Siempre ob¬

teníamos calificaciones altas,

pero

la

capacitación no

era muy

eficaz. Las

personas

no

estaban

aplicando

lo

que

les enseñábamos.

—¿Y cómo cambió eso?

preguntó

el autor.

—Cuando Phil

nos

hizo

ver

que

menos,

apren¬

dido más, es mejor,

empezamos

a

concentrarnos

en

unos

pocos

conceptos clave

que

pensábamos

que

las

personas

debían aprender. Nuestra consigna

fue la repetición espaciada.

Ahora

enseñamos los conceptos importantes

una

y

otra vez, hasta

que

se

incorporan

a

la

manera

como

las

personas

piensan

y se

comportan,

(37)

Aplicar la Filosofía del "más de menos1'

—¿Es decir

que

pasa

más tiempo haciéndole

seguimiento

a

la capacitación

que

creando

nuevos

programas?

Si

dijo Dwayne. Dedicamos bastante más

tiempo al seguimiento

que

a

diseñar, organizar

y

dar capacitación. Nos

parece

que nuestro personal

está mejor capacitado

que

cualquier otra

persona,

en

cualquier lugar.

Sonaba bien,

pero

el autor seguía abrigando

cierto escepticismo.

—¿Me podría dar un ejemplo? —le pidió.

—Claro

que

dijo Dwayne. !¡ace algunos

años, decidimos

que

queríamos

crear un

servicio

legendario al cliente. No queríamos simplemente

satisfacer

a

los clientes: queríamos dejarlos estupe¬

factos. Cuando

uno

ofrece un servicio legendario, los

clientes

se

sienten tan felices

por

la

manera

como

son tratados

que

quieren hablar de

uno.

Se convier¬

ten

en

parte de la fuerza de ventas. Decidimos

que

éste sería

un

esfuerzo

constante, ¡riamos

a

lo más

profundo, enseñando más de

menos

y

repitiendo la

enseñanza

una

y

otra

vez.

El autor subió

una

ceja.

—¿Y cómo les ha funcionado?

preguntó.

Hemos visto resultados mensurables,

y

a

veces

espectaculares, tamo

en

la satisfacción del

diente

como

en

la satisfacción de los empleados.

(38)

¡Saber y hacer!

Entrenamos

y

actualizamos constantemente

a

nuestro personal sobre ideas

nuevas para

ofrecer

un

servicio legendario al cliente. Si

surge

algún concepto

novedoso

a

este respecto, lo integramos

a

lo

que

ya

estamos haciendo

en vez

de orientar

a

nuestra gente

en

una

dirección diferente.

dijo el autor.

—Eso me

parece

interesante

Hace poco

dicté

una

conferencia

en

una

empresa

y

detrás

de mí en

el

podio colgaba

un

gran

pendón

que

decía; "El año del cliente”. Cuando lo vi

me

reí

y

pregunté; "¿Y el año entrante qué es?”, l.uego de

hablar

con

usted, estoy

seguro

de

que

sabe

por

qué

dije eso, Me pareció

que

todos los años debían

ser

el

año del diente. Después de hablar

con

usted

y

con

Phil,

supongo

que

la

manera

como ustedes logran

esto es mediante el refuerzo de! mensaje año tras

año gracias

a

la repetición

espaciada.

Exactamente

—dijo Dwayne. Por

eso

cons¬

tantemente

instamos

a

nuestro personal

a

mejorar

en

cuanto al ofrecimiento de

un

servicio legendario.

En

vez

de tener

un

Club del Libro del Mes, le damos

a la gente

unos pocos

libros

para

todo el año. Esco¬

gemos

los mejores libros sobre servicio al cliente

y

les pedirnos

a

todos

que

los lean varias

veces

y

que

saquen

cada

vez

más información

útil de ellos. Si

algo

nos

parece

importante

en

la lectura,

procuramos

aplicarlo. Todos los años, el personal también

(39)

Aplicar la filosofía úel “más de menos”

cipa en

un

programa

de capacitación sobre servicio

legendario de dos días de duración Los conceptos

que

enseñamos

son

los mismos,

pero

lo hacemos

de modo diferente cada año. También introducimos

algunos conceptos nuevos,

pero

nos

cercioramos

de integrarlos bien

con

lo

que

aprendieron el año

anterior. Como director de capacitación, refuerzo

constantemente el mensaje hasta

que

el conocimien¬

to de nuestro personal

se

convierte en una actitud

positiva

e

incluso hasta

que esa

actitud positiva

se

convierte

en

un

comportamiento

que

crea

clientes

entusiastas

que

nos

alaban.

—Parece

una

buena estrategia —dijo ei autor.

—Es

una

estrategia

que

produce saltos cuánti¬

cos en

nuestra

empresa

dijo Dwayne. Queremos

que

nuestro personal

sepa

tan bien lo

que

hace,

que

casi pueda funcionar “con piloto automático". Cuando

eso

ocurre, la gente puede lograr algo

grande.

—¿A qué

se

refiere?

—quiso saber el autor.

—Si las

personas

saben perfectamente lo

que

tratamos de lograr

con

nuestros clientes

y

han do¬

minado

por

completo cada aspecto de

sus

cargos,

no tienen

que pensar en sus

responsabilidades.

Tienen

la

mente libre

y

pueden concentrarse

en

buscar oportunidades de dejar estupefactos

a

nues¬

tros clientes.

—¿Me podría dar

un

ejemplo?

(40)

¿Saber y hacer!

Por supuesto “-dijo Dwayne. Un ejemplo

excelente

es

la recepción de nuestra sede corporati¬

va.

en

donde

se

recibe

a

la gente

y

se

contestan los

teléfonos. Las

personas

a

cargo

de la recepción

se

au-todenominan "Directores de primeras impresiones”.

Piensan constantemente en

maneras

de

conocer

mejor

a

nuestros clientes,

prever

sus necesidades

y

volverse

sus

amigos, tanto cuando ingresan

a nues¬

tra sede

como

cuando

nos

llaman

por

teléfono. Por

ejemplo, les decimos

que

cuando se enciende la luz

para

indicar

que

está entrando

una

llamada, deben

actuar

con

calma

y

darse cuenta de

que se

trata de

una

oportunidad de servicio. Sobre todo cuando

alguien llama

para

quejarse.

—Cuando dice "oportunidad de servicio”, ¿a

qué

se

refiere?

—preguntó

el autor.

—Le quedará claro cuando escuche esta histo¬

ria —dijo Dwayne. La

semana

pasada vi

a

Stephanie.

uno

de nuestros directores de primeras impresio¬

nes.

Cuando

me

acerqué, una

gran

sonrisa iluminó

su

rostro. Le pregunté qué ocurría

y

me

dijo

que

tenía

una

excelente historia

que

quería compartir

conmigo. El día anterior había estado contestando

el teléfono. Dijo

que

cuando el teléfono repicó

y

se

encendió la luz, había procurado tranquilizarse

y

recordar

que se

trataba de

una

oportunidad de

ser¬

vicio. Tan pronLo tomó el auricular,

un

tipo empezó

a

gritarle al oído.

(41)

Aplicar ia filosofía dei "más de menos"

¡Soy

su

peor

pesadilla! —le gritó el tipo.

Sin inmutarse, ella le preguntó:

¿Eres tú, Alex?

Cuando el hombre le preguntó quién era Alex,

ella le contestó:

¡Mi

ex

marido!

Dwayne

se

rió al recordar el incidente.

-Stephanie dijo

que eso

había apaciguado

por

completo la ira del tipo. Se rió

a

carcajadas. Resultó

que

el tipo tenía

una ex

esposa que

también

era

una

pesadilla. Después de eso, Stephanie

y

el

cüente

se

convirtieron

en

buenos amigos.

—Da la impresión de

que

Stephanie tiene mu¬

cho ingenio

observó el autor.

—Sí —dijo Dwayne. Le pregunté cómo

se

le

había ocurrido eso tan rápidamente. Ella dijo

que

desde

que

había captado ia idea de

que

cada llama¬

da era

una

oportunidad

para

servir,

se

había vuelto

cada

vez

más creativa. Entonces, cuando e! hombre

empezó

a

gritarle, la primera

persona

que

se

le vino

a

la mente

Fue

su ex

marido.

El autor asintió.

—Empiezo

a

entender la fuerza de lo

que me

está diciendo —dijo. Cuando la gente llega

a

dominar

su

trabajo mediante la filosofía del “más de menos"

y

la repetición espaciada, puede volverse creativa

y

ser

extraordinaria.

(42)

¡Saber y hacer!

Cuando la conversación del autor

con

Dwayne

terminó, aquél le agradeció el tiempo

que

ie había

concedido.

Mientras se dirigía de nuevo

a

casa

de

phil

para

almorzar,

se

dio cuenta de

que ya

había

aprendido

muchísimo.

A! estacionar el automóvil, tomó nota menta!

de

sacar

algo de tiempo

para

ir

a

la escuela de golf

a

la cual iba su amigo. Tenía

que

ver con lo que es¬

taba aprendiendo del empresario,

y

de

paso

no

ie

haría

daño

a

su

juego. Antes de

apearse,

sacó

una

pequeña

libreta

y

escribió

con

lema legible

y

nítida

e!

resumen

de lo

que

había aprendido

acerca

de la

sobrecarga de información:

Primera razón

por

la cual las

personas

no convierten

su

conocimiento en acción:

Sobrecarga de

información

Sólo retenemos

una

pequeña fracción de lo

que

leemos

y

escuchamos

una

única

vez.

Por consiguiente, debemos leer

y

aprender más

de

menos

y

no

menos

de más.

Para dominar algo, debemos concentrarnos

en

unos

pocos

conceptos clave, repetirlos

a

¡o largo

del tiempo, sumergirnos profundamente en ellos

(43)

Aplicar la filosofía del "más ele menos"

y

expandir las ideas

y

ías habilidades. La clave es

la repetición espaciada.

Una

vez

que

las

personas

dominan sus funciones,

son

más

capaces

de

ser

creativas

y

lograr grandes

cosas.

(44)

‘«TI

;

(45)

SEGUNDA RAZON:

Filtrado

negativo

-O

</

\

°*c

C’ <9 7' jtf '"7:

*«»*

'U A

espués de saludar al autor, Phil ¡o condujo a!

comedor Familiar

en

donde los aguardaba

un

excelente almuerzo de salmón

y

pila/.

Mientras

se

sentaban, el empresario

preguntó:

¿Está obteniendo el tipo de información

que

D

quería?

Si

dijo el autor. Sin embargo, lo

que

tengo

que

hacer es consignar

por

escrito la información

y

repasarla

una

y

otra vez, ¿no

es

cierto?

—Como dije antes, [usted aprende rápido!

—observó PhiL

Creo

que

entiendo cómo el enfoque

y

la

re¬

petición vencen la primera razón

por

la cual la gente

no pone en

práctica lo

que

sabe. Estoy listo

a

que

me

explique la segunda razón. ¿Dijo

que

tenía

algo

(46)

¿Saber y hacer'

El empresario sonrió.

—En efecto. Con Frecuencia ¡as

personas

son

muy

negativas, lo cual produce un sistema de filtrado

inadecuado. Le haré

una

pregunta: ¿El pensamiento

positivo

es

más potente

que

el pensamiento

nega¬

tivo?

f

—Sí,

yo

diría

que

si ío

es

—dijo e! autor.

—Entonces dígame

prosiguió Phil—: ¿Es

una

opción? ¿Uno

escoge

entre el pensamiento positivo

y

el pensamiento negativo?

Claro

que

replicó el autor.

—¿Entonces

por

qué la mayoría de la gente

no

escoge

ei pensamiento positivo en

vez

del

pen¬

samiento negativo?

El autor bebió

un

sorbo de

agua

mientras

re¬

flexionaba sobre

su

respuesta.

—Es

una

buena pregunta —contestó. Ahora

que

lo menciona, ei pensamiento negativo

es

mu¬

cho más frecuente

en

la gente

que

el pensamiento

positivo. Me pregunto

por

qué.

Phil guardó silencio

unos

instantes.

—Con frecuencia

nos

han programado asi

—dijo

por

fin.

—¿Cómo así?

preguntó el autor.

—Cuando venimos al mundo, dependemos

por

completo de nuestros padres o sus sustitutos:

las

personas que

deciden criarnos,

y

no podemos

IIP.

IN"

H I

(47)

Segunda razón: Filtrado negativo

escoger

quiénes

son esas

personas

ni cuáles

van

a ser

nuestras circunstancias. Desde el comienzo,

creo

que

todos buscamos el

amor

incondicional. No queremos

que

nos

quieran

con

condiciones, dependiendo de

lo

que

hagamos

o

digamos

un

día determinado.

Queremos

que

nos amen

por

ser

quienes somos. In¬

fortunadamente.

todas las

personas

que

nos rodean,

es

decir nuestros padres

y

otros adultos,

no

siempre

han recibido este tipo de

amor

incondicional,

por

lo

cual

se

les

dificulta

darlo. Por consiguiente, tienden

a

amarnos

condicionalmente,

con

base en nuestro

comportamiento. De modo

que

constantemente'

tratamos de hacer

cosas

para

obtener su aprobación

y

un sentido de pertenencia.

—¿Y cómo

se

relaciona eso con el pensamiento

negativo?

preguntó

el

autor.

—De niños, tratábamos de obtener atención

mediante nuestros logros,

en

busca del elogio

y

la

aprobación de nuestros padres. Era

un

proceso

frus¬

trante

porque,

como

todos nosotros, ellos tendían

a

acentuar lo negativo

en vez

de lo positivo. Cuando

nos

portábamos bien,

eso

era lo

que

esperaban

y

por

consiguiente

no

decían nada,

y

cuando hacíamos

algo mal,

nos

reprendían.

—¿Pero

no

cree

que

es importante corregir

a

los niños cuando

se

salen de curso? —preguntó el autor.

(48)

iSaber y hacer’

—Claro

que

sí,

pero

no

sin darles también un

refuerzo positivo

—repuso

Phil. Si no

nos

dicen nada

cuando

hacemos algo correcto,

empezamos a

dudar

de

nosotros

y

de los demás. Empezamos

a

montar

mecanismos

de defensa

para

protegernos. Comenza¬

mos

a

filtrar todo lo

que

nos llega

por

medio de

una

mente

completamente dominada

por

pensamientos

negativos. Nuestra mente

se

cierra. Adoptamos la

actitud

de jueces

y

nuestras percepciones

son

regidas

por

el

miedo.

—Yo tuve

unos

padres

maravillosos —dijo el

autor. No

creo

que

siempre hayan

reparado

única¬

mente

en

las

cosas que yo

hacía mal.

—De modo

que

usted

se

siente

muy

bien

con

respecto

a

sí mismo.

—En

general

sí —dijo el autor—,

pero

de todos

modos

tengo algunas dudas

y

temores personales.

—¿Y ésos de dónde los sacó? —preguntó Phil.

—Probablemente

de la escuela. No

aprendía

como

lo hacían los demás niños

y

con

frecuencia

aburría

en

las clases. Eso

me

metía

en

proble¬

mas.

Además,

no

era

un

buen lector

y

algunos de

los

profesores

solían

ponerme

a

leer frente

a

toda

la clase. Eso

me

avergonzaba, sobre todo cuando

pronunciaba

mal algunas de las palabras.

—Eso

es

interesante —dijo Phil. ¿Cómo llegó

a

ser

escritor?

»-'(<

me

Referencias

Documento similar

Volviendo a la jurisprudencia del Tribunal de Justicia, conviene recor- dar que, con el tiempo, este órgano se vio en la necesidad de determinar si los actos de los Estados

Como asunto menor, puede recomendarse que los órganos de participación social autonómicos se utilicen como un excelente cam- po de experiencias para innovar en materia de cauces

d) que haya «identidad de órgano» (con identidad de Sala y Sección); e) que haya alteridad, es decir, que las sentencias aportadas sean de persona distinta a la recurrente, e) que

Para denegación hegeliana del mal: «Así como no existe lo fal- so, no existe el mal, es objetada primero por Sade y luego por la subjetividad romántica: en la mé- dula de la

que hasta que llegue el tiempo en que su regia planta ; | pise el hispano suelo... que hasta que el

En el capítulo de desventajas o posibles inconvenientes que ofrece la forma del Organismo autónomo figura la rigidez de su régimen jurídico, absorbentemente de Derecho público por

pues aixó es lo pichOi', Qni hacha vist á Pepa Lluesma y á tats així el 'apaüatsL .. Podrá dir qne disfras,ats mas ha vist en

1. LAS GARANTÍAS CONSTITUCIONALES.—2. C) La reforma constitucional de 1994. D) Las tres etapas del amparo argentino. F) Las vías previas al amparo. H) La acción es judicial en