¡Saber
y
hacer!
(
Know
Can
Do!)
Ponga
en práctica
su
conocimiento
Ken
Blanchard
ml J.
Meyer
Dick
Ruhe
frnoma del Caribe
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124
i CRUP O Dteca r i? i r O R l A lnorma
r-a I/ T,T V
iSABER
Y
HACER!
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I
VlfrtitiFÿ%flETfclFT unrKen
Blanchard
Paul
J.
Meyer
Dick
Ruhe
Traducción Ángela García GRUPO ¿ b il ó tt VALnorma
Bogülát Barcelona* Ruerna Aires, Carleas,Guatemala* Unía, V1c*íl:ix
Blanchard, Kenneth H
¡Saber y hacen Pringa en prácrica su conocimiento i Ken
Blanchard, Paul J Meyer. DicK ftuhe : traductor Angela García. - Bogotá Grupo Editorial Norma. 2008
136 p, . 23 cm.
Tirulo original Know Can Do.
ISBN 978-958-45-1099-0
l Aprendizajeorganizational 2 Aprendizaje activo 3. Empoderamiento 4 Efectividad organIzadonal I Meyer.
Paul J, 11. Buhe, Dick III. García. Ángela, 1957- , rr IV Tic 658 3124 cd 21 ed.
AII62499
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Titulo original
KNOW CAN DOI
Put Vbur Know-How intoAction
de Ken Blanchard. PaulJ Meyer y DicK Ruhe
Publicado por Berrea Koehler Publishers, Inc 235 Montgomery Street, Suite 650 San Francisco
Copyright ® 2007 por Blanchard Family Partnership.
Paul J Meyer y DicK Ruhe
Copyright c 2008 para Utinoamérica
por Editorial Norma $ A
Avenida Et Dorado No 90-10. Bogoia, Colombia
hup://wwwJibrerianorma com
Reservados todos losderechos,
Prohibida ;a reproducción tota!o parcial de este libro.
por cualquier medio, sin permiso escritode la Editorial
Impreso por CargraphtcsS.A.
Impreso en Colombia
—
Printed in Colombia Mayode 2008Edición. Fabián Bonneti Vélez y Marra del Mar Ravassa Garcés
Lectura final. Juan Sebastián Sabogal Jara Diseñode Cubierta. María Clara Salazar Diagramaaón. Andrea Rincón Granados
Este librose compuso en caracteres ITC Usherwood
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CONTENIDO
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A
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4
4 £ 9 PREFACIO 13 EL PROBLEMA 19 EL ESLABÓN PERDIDO 25 El PODER DE LA REPETICION 29 PRIMERA RAZÓN: Sobrecarga deinformación
37APLICAR LA FILOSOFÍA DEL "MÁS DE MENOS”
47
SEGUNDA RAZON:
57
ESCUCHAR CON MENTALIDAD POSITIVA
¡i
71
UTILIZAR EL PENSAMIENTO DE LUZ VERDE
83
TERCERA RAZÓN:
Falta de seguimiento
97
ACENTUAR LO POSITIVO PARA AYUDARLES
A LAS PERSONAS A TRIUNFAR 107
APORTAR MÁS ESTRUCTURA Y APOYO,
Y OBTENER UN MAYOR NIVEL DE RENDICIÓN
DE CUENTAS
117
EPILOGO
131
<?
w,PREFACIO
/ r, -r f; -;' ó / j. :iin L <&o
r> S' \ -O \ rAV*.
O >'I
:
1IA
I
proceso
de escribir hacer!se
dioa
lo¡Slargo de mucho tiempo
y
tiene toda una historiaque
lo respalda.Hace
años,un
amigo entrañableme
preguntó cuál había sido mimayor
decepcióncon respecto
a
micarrera
profesional. Esa incisivapregunta suscitó
en
miuna
profunda reflexión.Me di cuenta de
que
loque
más me molestabaera
que
mi trabajono
ejercíaun
impacto universalperdurable. Si bien mis libros atraían
a
una
gran
cantidad de lectores, eran
pocos
losque
en verdad secomprometían
con
los conceptosy
los utilizabanper¬
manentemente en sus labores cotidianas. Me
preo¬
cupaba el hecho de
que
algunos gerentes parecieran sentirse satisfechoscon
el simple hecho de hablarsobre prácticas de liderazgo,
en
vez de ejecutarlasen
la vida real.Mi
amigome
dijo: "Talvez
te estásconcen¬
trando en lo
que
noes.
Estás tratando de cambiar el¡Saber y hacer!
comportamiento de la gente sólo desde afuera" Me
confió entonces
que
también éi solía hacer !o mismohasta
que
comprendióque
los cambios perdurablesen
el comportamiento deuna persona se
iniciandentro
y
se
expanden hacia afuera.¡Me di cuenta de inmediato de
que
mi amigotenia razón,
porque me
había estado concentrandoexclusivamente
en
los métodosy
el comportamientodel
liderazgo,
no en
!oque
pasabaen
la cabezay
elcorazón de ia gente.
Esto
me lievóa
concluir que necesitabaen¬
contrar algunamanera
decerrar
la brecha entre elsaber
y
el hacer:una
maneraque
se
concentraraen
lo
interno
y
no
sóloen
lo externo.Entra
entoncesen escena
PaulJ,
Meyer.Paul ha sido pionero
en
el tema del cambio decomportamiento desde hace casi cincuenta años
El
Success
Motivation Institute, Inc., fundadopor
él
en 1 960. tienecomo
ñn
“motivara
laspersonas
para
que
desarrollen todosu
potencial". Cuando leexpliqué
mi dilemaa
Paul, le entusiasmó la idea detratar
de solucionarlo. Sia
Paul Meyer se le planteaun
reto,saca
a
reluciruna
capacidad deenfoque
prácticamente inverosímil.
Después
de reflexionar sobre el asunto, Paulpreparó
una
presentación sumamente interesantepara
una
importanteempresa
internacional decuya
Prefacio
junta directiva es miembro. Trataba
acerca
de loque
hace falta
para poner
en
práctica los conocimientosque se
adquieren al leer libros, escuchar discos deaudio, ver vídeos
o
asistira
seminarios. La tituló:"El eslabón perdido”
y
constituyó el comienzo de¡Saber
y
hacer1.El trabajo
con
Paulen
este proyecto fueuna
experiencia venturosa. Él es un empresario extraor¬
dinario que ha fundado más de cuarenta
empresas
que
venden anualmenteen
todo el mundo más dedos mil millones de dólares. Por mi parte,
con
másde cuarenta libros publicados, en algunos círculos
se
me
consideraun
autor extraordinario. Loque
necesitábamos
para
completar nuestro equipoera
un
vocero
que
estuviera dispuestoa
viajara
rinconescercanos
y
remotospara
difundir
la idea.De inmediato
se
me vinoa
la mente Dick Ruhe.Él trabaja
con
nuestraempresa
desde hace casiveinte años, ha sido nuestro
vocero
por
excelenciay
en
tal virtud ha transmitido nuestro mensajepor
el mundo entero. Dick había escrito algunos textos
propios
pero,
como
vocero extraordinario, encajabacomo
iicha perfectapara
trabajarcon
Pauly
conmigoen
¡Saberhacer!y
Uno, más uno, más
uno
ha resultadoser
mu¬cho más
que
tres. Nos entusiasma enormemente¡Saber
y
hacer!y
esperamos
que
el libro les aportea
iSaber y hacer!
usted
y
a
su organización las estrategias requeridaspara
aprehender los conocimientosy
ponerlosen
práctica. Es de todos sabido
que
sólo se necesitauna
dietapara
bajar depeso:
aquélla en la cualuno
pone
todo
su empeño. Así mismo,creemos
que
¡Saber y hacer! puede propiciar un cambio real al
darles
a
laspersonas
herramientas sencillaspara
cerrar
la brecha entre el conocimientoy
la acción.y
lograrque
su
saber cobre vida. Ojaláque
nuestrossueños
se
conviertan en realidady
nuestros lectorescumplan
sus
metas.—
Ken BlanchardEL
PROBLEMA
%3
iÍN
/ 'U $ •v*
“O
A
X;-o
7-«fc.
"í /;ÿ LA yrase
una vez un
autor exitosoque
plasmabaen
sus escritos verdades sencillas. Sus librostenían como ñn ayudarse
a
si mismoy
ayudara
oíros
a
dirigiry
motivara
la gente demaneras
máseficaces.
E
A sus lectores les encantaban
sus
historiasy
sus
mensajes. Vendía millones de ejemplares. Sinembargo, había algo
que
le molestaba.Por lo general, la inquietud surgía cuando
alguien le decía: “He leído todos sus libros
y
meencantan”,
Al autor le habían enseñado
que
el conoci¬miento verdadero entraña
un
cambio en elcompor¬
tamiento. De hecho, creía
que
el aprendizajeera
un
viaje
que
conducía del conocimientoa
la acción. Porconsiguiente, si la
persona que
elogiaba su trabajohacia
algún comentario sobreun
conceptoque
lejSaber y hacer?
ío general preguntaba: "¿Cómo !e ha cambiado el
comportamiento el hecho de saber eso?”
A la mayoría de las
personas
se
les dificultabaresponder esa pregunta. Por consiguiente, solían
cambiar de tema
y
traíana
colación otro concepto ose
referíana
algún otro libroque
estaban leyendo.Esta interacción con sus lectores llevó al autor
a
concluir
que
existeuna
gran
brecha entre loque
laspersonas
saben —la informaciónque
han recogidoa
partir de libros, discos de audio, videosy
semina¬rios
—
y
loque
hacen—
qué tanto aplicany
utilizanese
conocimiento. Le parecióque
eso era
especial¬mente cierto en la actualidad, con tanta tecnología
extraordinaria
que
les facilitaa
todos elacceso
alco¬
nocimiento. Las
personas,
según concluyó, tiendena
pasar
muchísimo más tiempoen
plan de adquiririnformación
nueva
que
de desarrollar estrategiaspara
utilizar el conocimiento recién adquirido en sucotidianidad.
En sus seminarios, el autor echaba
mano
de todo loque se
le veniaa
la mentepara
tratar deque
las
personas
realmente aprendierany
aplicarany
usaran
loque
intentaba enseñarles. Para ayudarlesa
enfocarsu
atención, les pedíaque
hicieran trescosas
que
habia aprendido en sus estudios depos¬
grado de un profesor
que
llevaba años investigandoel
tema
de cómo estudiar.FA problema
Lo primero
que ese
profesor le enseñó fuea
insistir enque
los estudiantes tomaran notas. Amenos
que
una
persona
pertenezca al0.0001
% dela población
que
tiene “oídosfotográficos",
el solohecho de escuchar
no
bastarápara
que
aprenda.De hecho, tres horas después de un seminario
o
una
clase, quienes sólo hayan escuchadoapenas
recordarán
cerca
del 50% de loque
oyeron.
Vein¬ ticuatro horas después habrán olvidado el 50% deeso.
Al cabo deun
mes, recordaránmenos
del 5%del material
nuevo
al cual estuvieron expuestosen
el seminario.
El autor confirmaba esto cada vez
que
le pedíanque
hablaraen
¡a asamblea anual de algunaempresa.
Siempre le preguntaba al público: “¿Quién les habló
el año pasado?". La gente
se
rascaba la cabeza.“¿Cuál
fue
el tema del orador?", preguntabaenseguida. Los asistentes
se
esforzabanpor
recordar.sin
que
se
Ies
vinieraa
la memoria loque
habíanescuchado. Por
eso
siempre ponía énfasis enque
tomaran notas
en
sus
seminarios.Otra
cosa
que
hacía el autorera
urgira
losparticipantes
a
releersus
notas en el término de lassiguientes veinticuatro horas
y a
resumir loque
solíallamar
sus
“¡Aja!”,o
percepciones clave. Les pedía escribirlas con letra legibley
nítida enun
cuaderno ograbarlas
en
sus
computadores. ¿Por qué insistíaen
¡Saber y hacer!
que
resumieransus
notas con Ierra legibley
nítida sioptaban por
un
cuaderno envez
deun
computador?Porque sabía
que
después deun
seminario, laspocas
personas
que
si tomaban notas las archivaban en vezde releerlas. Más tarde, cuando alguien les
pregun¬
taba de qué
se
había tratado el seminario, sacabansus
notasy
—¡sorpresa!—
ni siquiera podían leersus
propios garabatos. Las notas no servían.
Finalmente, el autor instaba
a
los participan¬ tesa
compartir el conocimiento. Les sugeríaque,
dentro
de la semana posteriora
la capacitación.reservaran
un
salón deconferencias
e
invitarana
todas las
personas que
consideraban importantesen
su
entorno laborala
asistira
una
charla de mediodía durante la cual les pudieran enseñar los "¡Ajá!"
que
había sacado del seminario. El autor sabíaque
una
de las mejoresmaneras
deempezar
a
aplicar el conocimientonuevo era
enseñarlo.Sin embargo,
pocos
participantes —sies
que
alguno— hacían
caso
a
estas sugerencias. Parecíanestar demasiado ocupados cuando regresaban
a
su
trabajo, Esto reforzaba el problema:
es
difícil lograrque
laspersonas
utiliceny
apliquen los conocimien¬ tosque
acaban de adquirir.Decepcionado
pero
no desanimado, el autorsiguió buscando respuestas
que
permitierancerrar
la brecha entre el saber
y
el hacer. VisitóEl problema
clades
y
conversó con profesores; Fuea
empresas
y
habló con
los directores de capacitación; acudióa
Fundaciones
y
se
entrevistócon
los Funcionariosa
cargo
del aprendizaje. Todosse
identificaroncon
elproblema
pero
nadie aportóuna
solución. Empezóa
preguntarse si algunavez
hallaría la respuestaverdadera.
Una noche después de cenar, el autor
se
topócon un
artículoen
un
ejemplar viejo de la revistaFortune sobre el legendario empresario Phil Murray.
propietario
y
director de varias compañías altamenterentables. Leyó sobre los antecedentes de Murray
como
empresario exitoso,pero no
Tueeso
loque
le llamó la atención. Lo
que
lo intrigóFue
la larga historia de Murraycomo
gurúen
la industria deldesarrollo personal. Le parecieron particularmente
interesantes los comentarios de
personas que
habíancomprado
esos
programas.
El artículo citabacaso
tras
caso
de individuosque
aseguraFíanque
loque
les habían enseñado en losprogramas
de Murray leshabía cambiado la vida.
“¡Efectivamente habían utilizado
su nuevo co¬
nocimiento!"
—
exclamó el autoren
voz
alta. A lamañana siguiente entró
en
la página web de Murrayy
llamó al número telefónico desu
oficina,que
por
Fortuna
teníasu
sedea
apenas
una
hora de distancia.I
Ina
asistente ejecutivaque
se
presentó como EvelynI
i$aber y hacer!
le dijo
que
Murrayno se
encontrabaen
la oficina; ély
su
esposa
estaban pasandounos
díasen
su cabañaen Carolina del Norte. Cuando el autor ie mencionó
a
Evelynsu
nombre, ella insistióen
que
llamara a!señor Murray
a
su
cabaña."No quiero molestarlo
en
sus
vacacionescon
un
asunto de trabajo", dijo el autor.“No
se
preocupe
', dijo Evelyn, riéndose. “Philno
diferencia entre el trabajoy
la diversión. Ha llega¬do
a
un puntoen su
vidaen
el cual verdaderamentedisfruta ayudándoles
a
otros. Séque
leva
a
encantarque
lo llame”.i
i.
h
r
EL ESLABON
PERWf»p
fWMmfCMMHK y i U.' * &'6
</
%
cA
;í ? <PM
/ ; .ÿ ££*>tt
t f í 'Uí-
..y _**nuando
el autor llamóa
la cabaña de Phil Murray,escuchó
un
saludo cálidoy
entusiasta,Después de presentarse, el autor dijo:
—Siento molestarlo
en
su
cabaña, señorMurray,
pero
Evelyn, su asistenre,me
dijoque
a
ustedno
le importaría contestar algunas preguntas.—Por favor, llámeme Phil —dijo el empresario.
Y
a
propósito,soy
ungran
admirador de sus libros.Al cabo de
unos
pocos
minutos, el autor sintiócomo
si estuviera conversandocon un
viejo amigo.Cuando le explicó la razón de su llamada, percibió
el entusiasmo de Phil.
—Desde hace mucho tiempo
me
interesa ‘e!eslabón perdido" —dijo el empresario.
—
¿El qué? —preguntó el autor.—El eslabón perdido —repitió Phil. Es lo
que
hace
faltaen
elproceso
de aprendizaje cuando sóloleemos
libros, escuchamos los CDo
asistimosa
seminarios.
¡Saber y hacer!
—El eslabón perdido.
que
quiero encontrar—
dijo el autor. La gentepare¬
ce
disfrutar
con
los librosque
escribo, los discosy
videos
que
producimosy
los seminariosque
dirijo,y
sin embargono veo
que
muchaspersonas
utilicenen verdad lo
que
aprenden. ¡La brecha entre loque
lagente sabe
y
loque
haceme
está volviendo loco!—¡Ya io sé!
—
La risa animada del empresariose
escuchó fuertey
nítida deí otro lado de la linea.Hacer
que
la genteen
verdad utilice la informaciónque
ha adquirido exigeun
cambio,y
el cambiono
es
fácil.eso
es exactamente lor;¡
fr:i
—
Por lo generalno
—
dijo el autor.—Hay tres
razones
que
explicanpor
qué laspersonas no
aprendenpara
enseguidaempezar
a
poner en
práctica loque
saben. La primera razónes
la sobrecarga de información. Sufren deuna
sobredosis de conocimiento. Ésta
es
una
trampaen
la cual
se
suelecaer
porque es
Fácil leer un nuevolibro, escuchar un CD
nuevo
o asistira
unnuevo se¬
minario. El conocimiento llega fácilmente,
pero
eso
no produce
un
cambioen
el comportamiento.El autor asintió.
—Creo
que
tiene razón. Supongoque
es
másdivertido aprender algo
nuevo
que
esforzarsepor
utilizar lo
que
unoya
sabe.Tal
vezpor
esonos
hemosconvertido
en
adictos al conocimiento.Mi.
El eslabón perdido
—
Es más divertido adquirir conocimientoque
aplicarlo,
pero
ésano
es
!a única razónpor
lacual la gente no
pone
en
práctica loque
sabe. Lasegunda
razón quizá le sorprenda,pero
es ésta: elfiltrado
negativo. Laspersonas
tienenun
sistema deprocesamiento
dísfuncional o,para
decirlo de otramanera, padecen de “pensamiento viciado". Cada
vez
que
aprenden
aigo positivo, inclusoacerca
de simismas, lo dejan de lado
o
lo descartan. Esta actitudnegativa las Frena continuamente
y,
como
sin dudahabrá visto,
es
difícil cambiaruna
actitud. Sinuna
actitud abierta
y
positiva, sobre todoen
relacióncon
el conocimiento,
es
imposiblecerrar
la brecha entreel saber
y
el hacer.—Si entiendo bien lo
que me
ha dicho,solemos
sustituir el cambio
por
un
mayor
aprendizaje,
porque
es
muy
fácil obtener el conocimiento —repitió elautor. Luego entra
en escena
nuestro pensamientonegativo,
que
menoscaba nuestra motivaciónpara
utilizar lo
que
ahora sabemos.—Usted aprende rápido —dijo el empresario.
La tercera
y
última razónpor
la cualno
utilizamos loque
sabemoses
la falta deseguimiento.
Por ejem¬plo, ¿cuántos fumadores
no
sabenya que
fumares
nocivo
para
la salud?—Creo
que
todos lo saben —dijo el autor.iSabei y hacer!
—¿Acaso la mayoría de los fumadores
que
usted conoce no tienen una actitud positiva
con
respecto
a
dejar de fumar? —preguntó Phil,—Ahora
que
lo pienso, si la tienen.—Entonces,
¿por
qué la gente no deja de fumar?Porque
es
difícil. Han incorporado el hábitoen
su
vida. Cambiar
un
habito o un comportamiento exigeun esfuerzo verdaderamente enfocado. Sin embargo.
¡a
mayoría
de laspersonas no
saben cómo continuarponiendo en práctica
sus
buenas intencionespara
romper
el hábitoy
cambiar su comportamiento.—Según lo
que
usted dice —precisó el autor—,percibo
que
cerrar
la brecha entre eí sabery
el hacerno
sóloes
difícil sino complicado.—
La verdades
queno es
tan complicado —dijoPhil. Cuando entienda realmente las tres
razones
por
las cuales las
personas
no
ponen
en
práctica loque
saben, todo
se
volverámuy
claro,y
entonces podráayudarles
a
realizar los cambiosque
quieren efectuaren
sus propias vidas utilizando exponencialmentemás del conocimiento disponible
en
libros, discosde audio, vídeos
y
seminarios. ¡La clavepara
haceresto es repetición, repetición, repetición! Es el
eslabón perdido.
—¿Eso quiere decir
que
larepetición
es
el esla¬bón perdido entre lo
que
la gente sabey
loque en
realidad hace? —preguntó el autor.
i
El eslabón perdido
—Asi
es
—
dijo Phil. La repeticiónes
la clavepara
superar
cadauna
de lasrazones por
las cualesla
gente
no
aplica loque
sabe.En el fondo, el autor oyó
una
voz
infantilque
llamaba:
“¡Abuelo!”.—Me interesaría mucho hablar
un
poco
mássobre
eso
pero
ya
le he quitadodemasiado
tiempo—dijo el autor. Creo
que
alguien lo requiere.—Le
propongo
algo —dijo el empresariocon
voz
cálida. ¿Por quéno
vienea
verme
en
un
par
desemanas?
Ya estaré deregreso
y
podremos hablaren
profundidad
sobre la importancia de la repeti¬ción
y
lamanera
como
ésta puede mejorar nuestraadquisición de conocimiento, nuestras actitudes
y
nuestro comportamiento.—Trato hecho —dijo el autor. Evelyn
y
yo
ya
somos
amigos, de modoque
le pediréque
me
déuna
cita.di jí>eE«fttpre
sa
rio
.\.S
—Lo esperaré
con
gusto—
O
%
A*
V' a? jM
¡
O 'SV, 9 <9 * / 23I . ' I i
j
EL
PODER
DE
LA
REPETICION
os
semanas
después, el autor estaba sentado-i
en
la sala de lacasa
de Phil Murray. El lugar eraelegante
pero
informal, mucho más modestoque
loque
podía
pagar
un
hombre derecursos
como
losque
él tenía. Sin embargo, ungran
ventanal brindabauna estimulante vista sobre
un
profundo valle verderodeado de colinas escarpadas.
—Usted dijo
que
la clavepara superar
las tresrazones
por
las cuales la gente nopone
en
práctica loque
sabe es la repetición —-dijo el autor, ¿Me podríahablar
un
poco
más sobreese
tema?—¡Dije repetición, repetición, repetición! —in'
sistió el empresario. Cuando
pongo
énfasis así en la repetición,en
realidadme
estoy refiriendoa
loque
llamamos
repeticiónespaciada.
—¿Repetición espaciada?
—se
preguntóen
vozalta
el autor.í
—Efectivamente
—
dijo Phil. La repeticiónes¬
paciada es
una
técnica de aprendizajeen
la cualno
(Saber y hacer!
se
aprende de una sola sentada. Se está expuestoa
la información periódicamente
a
lo largo del tiempo, de modoque
ésta cale.—
Explíquemeun
poco
más —pidió el autor.—Algunas
personas
se
refierena
la repeticiónespaciada
como
condicionamientoo re¬
fuerzo
interno. Mi buen amigoJohn
Haggai la llama "la madre de todas las habilidades"y
"la madre del cambio permanente",porque una
sola afirmacióncasi no ejerce ningún impacto permanente
en
una
persona,
sies
que
lo ejerce. Tieneque
repetirseuna
y
otra
vez.
No de inmediato, sino después deun
ciertoperiodo
que
permita la reflexión. Los publicistas utili¬zan
esta técnica todo el tiempo. A estas repeticionesles dicen "impresiones". Han descubierto
que
se
requieren varias exposiciones antes de
que
la gentese identifique con lo
que
ellos están vendiendoy
esté dispuesta a emprender
una
acción.El autor reflexionó sobre esto mientras obser¬ vaba
un
halcónque
volabamuy
alto sobre el valle,—Entonces una
persona que
entienda elpo¬
der de la repetición cuenta
con una
gran
ventaja—dijo.
—Sin !a
menor
duda —contestó Murray. Esdifícil cambiar
una
creencia, enviara
un
votantea
las
urnas
o
influir
en
una
persona para
que
contri¬ buyacon una
obra de caridad medianteuna
únicaIll poder de la repetición
interacción.
No hacemosque
la gente vea, sientao
fraga algo
con
una sola frase. Un mensaje importantecasi
siempre debeser
repetidoa
lo largo del tiempopara
que
logre el resultadoque
busca,!H„
lT
jr
PRIMERA
RAZON:
Sobrecarga
de
información
un£vwCttnnEíiP«2aHi
sted mencionó
que
la primera razónpor
la cual
no
hacemos loque
sabemoses
que
padecemos deuna
sobrecarga de información—dijo el auLor. Tenemos, simple
y
llanamente, dema¬siado conocimiento. ¿Cómo
afecta
eso
la repeticiónespaciada?
u
—Buena pregunta —dijo Phil. La sobrecarga
de información
causa
unos
problemas reales. Nosinmoviliza.
comentó el autor,
—Es triste escuchar
eso
Hace
poco
experimenté justoeso
enuna
escuela degolf. Me encanta el golf
y
decidí asisúra
un taller detres días
para
mejorar mi juego,pero
el resultado fuetodo lo contrario: empeoró.
—¿De verdad7
—
Si. Me enseñaron demasiado. Cuando volvía
paráli-¡Saber y hacer!
sis por análisis. Me esforcé
por
hacer tantascosas
almismo tiempo
que
quedé inmovilizado.—He oído sobre
ese
tipo decasos
—dijo elempresario. Debe de haber sido decepcionante.
—A la luz de lo
que
sabe sobre la sobrecargade información, ¿de qué sirve leer
un
libro tras otroo
asistira
un
seminario tras otro? —preguntó elautor.
H
n ít'
—
No tiene nada de malo leer librosy
asistira
seminarios—
contestóMurray.
Sonherramientas
de aprendizaje
fundamentales
y
las necesitamos.El problema
se
presenta cuandonos
exponemos
a
nuevos
conocimientos todo el tiempo, sin haceruna
pausa para
integrar nuestronuevo
sabery
po¬
nerlo
en
práctica. Si seguimos exponiéndonos deesta manera, padeceremos
una
saturación cerebral. Poreso
tanta gentese
está ahogandoen
unmar
deinformación.
—¿Entonces cuál
es
la respuesta? —quiso saberel autor.
—Le contestaré
esa
preguntacon
otra—
dijoPhil. ¿Por qué
no
se
ahogaun pez
cuando nadaconstantemente
en un
entorno propicio alahoga-miento?
H"1
—Es
una
pregunta interesante —dijo el autormientras sonreía. ¿Tal
vez
lospeces
son
más listosque
nosotros?Primera rajón: Sobrecarga de
información
—En realidad
no
—dijo el empresario, él sícon
una
risa más desenfadada—,pero
sí rienenincorporado un sistema de monitorización
que
lesayuda
a
tomar delagua
sólo loque
necesitany
nadamás. Es algo
que
los seres humanos podríamosutilizar cuando afrontamos la apabullante cantidad
de información
que
tenemos hoyen
díaa
nuestradisposición.
—Parece
ser
cuestión de enfoque —dijo elautor.
—Creo
que
tiene razón —contestó elempresa-rio. Tenemos
que
decidir qué necesitamos aprenderpara
ayudarnosa
tener un mejor desempeño.y
luegoponerlo
en
práctica vigorosamente.—Es interesante —dijo el autor. Un amigo mío,
Denny, estuvo hace
poco
enuna
escuela de golTy
se
matriculóen
un
tallermuy
distinto del talleren
elcual
yo
participé,y
está jugando mucho mejor.—
Eso tieneque
ser frustrante—
dijo Phii. ¿Cuálera
la diferencia entre los dos talleres?—Exactamente
eso
de loque
estarnos hablan¬do
—
dijo el autor. Ladiferencia
fue el enfoque. Elprimer día, analizaron todas las partes del juego de
mi amigo
en
vídeo. Luego escogieron treso
cuatrometas de aprendizaje
que
él debía cumplir durante el taller,y
no
le enseñaron máscosas nuevas
hastaque
se
graduó.
¡Saber y hacer!
—¿Se graduó?
—Para graduarse
en
una
meta de aprendizaje.tenía
que
dar diez golpes. En cada golpe, teníaque
decirle
a
uno de los profesionales si estaba hacien¬do lo
que
le habían enseñadoo
no, Sino
lo estaba 1haciendo, tenía
que
decirles cómo debía corregirsu
jerror
en el siguiente golpe.|
—
Un buen ejemplo —dijo Phil. Se cercioraronde
que
podía utilizar loque
le habían enseñado. 1Daniel Webster, el creador del diccionario Webster’s,
dijo
que
prefería dominar completamenteunos
po¬
cos
libros buenosque
leer muchos. Para entenderalgo,
para
dominarlopor
completo,creo
que
es
im¬perativo
que nos
sumerjamosen
e! tema hastaque
saturemos todo nuestro ser. Debemos masticarlo lentamente
y
digerirlo
hastaque
se
conviertaen
parte nuestra.
—Creo
que eso es un poco
excesivo,pero
captola idea
—dijo
el autor. Veoque
es
enfático al respecto.Suena como nuestra amiga, la repetición espaciada.
- Asi es —dijo el empresario. Se ha dicho
que
la constitución mental
se ve
más afectadapor
una
pequeña cantidad de material
que uno
dominapor
completo mediante la repetición espaciada
que
por
veinte libros
que
uno
sólo leeuna vez.
El hábitode asistir
a
un seminario enuna
sola ocasión o deleer un libro
una
sola vez al tiempoque
se
expone
Primera razón: Sobrecarga de información
a información
nueva
simplemente forma el hábitodel olvido. Nos estamos entrenando
para
sabery
no
hacer. En realidades
todo lo contrario de lo que deberíamos estar haciendo.—¿Me podría hablar
un
poco
más sobre el há¬bito del olvido? Tiendo
a
olvidar mucho de loque
leo
y
oigo.—La mente humana, la de todo el mundo, in¬
cluidas la
suya
y
la mía, estáen
un
proceso
constantede hacer
una
de doscosas:
o
está aprendiendo algonuevo
o
está olvidando. Sino
prestamos atencióna
algo, pronto lo olvidamos. Cuando nos concentramos
en
algocon
repetición espaciada, lo recordamos.—
¿Eso significaque no
vale lapena
asistira
un buen seminario sólouna
vez?—Claro
que
sí vale lapena
—dijo Phil—,pero
asistir al mismoseminario varias
veces
con
lápizy
pa¬
nel sería mejor
que
ir sólouna
vez. Esuna
manera
deescapar
del “proceso olvidadizo". Lo mismose
dicede los libros. Léalo
una
y
otra vez, subráyelo, resál¬telo
y
anote las ideas clave,y
luegorepase
loque
ha aprendido.
—Según
parece,
uno
no hace lo mismocuan¬
do lee
un
libroo va
a
un
seminariopor
segundao
tercera
vez.
—Exactamente —dijo Phil. La primera
vez que
leo
un
libroporque
quiero aprender algo de él, lo leo,Sabci y hacerí
de corrido
para
darme una idea inicial. La segundavez
3o leo subrayando los conceptos clave. La terceravez tal
vez
haga algunas anotaciones. La cuartavez
podría decidir leerlo con un compañero de
apren¬
dizaje. Además,
es
importante hacer estoa
iolargo
de cierto período de tiempo. Todos tenemos
que
desarrollar nuestra propia estrategia
para
mantenereí interés
y enfocarnos
en
loque queremos
aplicary
usar en
nuestra vida.—¿En verdad
es
necesario todo eso?—
pregun¬
tó el autor.
—
Infortunadamente si, de acuerdocon
miexperiencia —dijo Phil. Para dominar
por
completoun
tema.
la gente debe sumergirseen
una
cantidadenfocada
de información,en
vez deexponerse
a
una
gran
cantidad de datos.—Y hay
que
hacerlo repetidamente, según leentendí —dijo el autor.
—
En efecto —contestó el empresario. Lasper¬
sonas deben adquirir
menos
informacióncon
másfrecuencia,
en vez
de adquirir más informacióncon
menos
frecuencia.
—¿Significa
eso
que. por
ejemplo,en vez
deleer
una
gran
cantidad de libros la gente debe leermenos
libros más veces?—preguntó
el autor.—Sí —dijo Phil Murray. La repetición espaciada
es
la clave,y
Primer*! razón: Sobrecarga de información GA,
*/
%
í A K'?*e
4
, "1 y0 'U ACas
personas
cfe6en
aprencíer
más
de
menos
y
no
menos
de
más.
¡Saber y hacer'
—
¿Qüé impacto ha tenido el hecho de saberesto
en
iamanera
como
usted capacita al personalen sus
empresas? —indagó el autor.—
¿Por quéno va
a
nuestra oñeinay
hablacon
Dwayne Harper, nuestro director de capacitación
y
desarrollo,
y
lo averigua? Gire a la derecha al salirde aquí
y
conduzcaunos
ocho kilómerros. La sede ejecutiva de nuestraempresa
está a la izquierda.Evelyn ie concertará
una
citacon
Dwayne.Phil
Murrayse
despidió del autorcon
un
firmeapretón
de
manos.
—
Vuelva
después deque
haya habladocon
Dwaynÿ.
Podemos
almorzar juntos.—Eso haré —dijo el autor.
APLICAR
LA
FILOSOFÍA
DEL
“MÁS
DE
MENOS”
uando el autor llegó a la oficina de Dwayne, se
encontró frente
a
un
veteranoque
trabajabacon
el empresario desde hacía muchos años. Dwayne
tenia un porte atractivo, sencillo
y
elegante. Cuan¬do sonrió
y
le dijo al autorque
tomara asiento enel área de conversación de
su
oficina, éste se sintióhonrado.
c
—De modo
que
Phil le ha estado hablandoso¬
bre
cerrar
la brecha entre el aprendizajey
la acción—dijo Dwayne.
—
En efecto —dijo el autor. He visto cómoes
de difícil
cerrar
esabrecha para
lagente,
y
ahíme
incluyo
yo.
Phil diceque
laspersonas
tienenque
aprender más de
menos.
Dwayne sonrió.
—Esa filosofía
es
la base de nuestros proyectosde capacitación, desarrollo
y
educaciónen
todas[Saber y hacer!
—¿Qué piensa usted sobre
esa
filosofía?
—pre¬
guntó el autor. ¿De
veras
funciona?Dwayne asintió.
—Antes de
empezar
a trabajar
con
Phil,yo
era el director de capacitación típico. Me interesaba
más andar
a
lacaza
del siguiente conceptogeren-cial nuevo
que
darle continuidady
seguimientoa
lo
que acababa
de enseñarlea
la
gente. Ayudabaa
diseñarun
excelenteprograma
de capacitación,comprometía
a
todo el mundocon
sus
enseñanzas
y
enseguida buscaba la siguienteidea
nueva
sobre eltema.
Juzgaba
mi eficienciacomo
director decapa¬
citación
con
baseen
lasevaluaciones
de actitudque
los participantes llenaban al final de
un
seminario,indicando qué tanto les había gustado. Siempre ob¬
teníamos calificaciones altas,
pero
lacapacitación no
era muy
eficaz. Laspersonas
no
estabanaplicando
lo
que
les enseñábamos.—¿Y cómo cambió eso?
—
preguntó
el autor.—Cuando Phil
nos
hizover
que
menos,apren¬
dido más, es mejor,
empezamos
a
concentrarnosen
unos
pocos
conceptos claveque
pensábamos
que
laspersonas
debían aprender. Nuestra consignafue la repetición espaciada.
Ahora
enseñamos los conceptos importantesuna
y
otra vez, hastaque
se
incorporan
a
lamanera
como
laspersonas
piensany se
comportan,Aplicar la Filosofía del "más de menos1'
—¿Es decir
que
pasa
más tiempo haciéndoleseguimiento
a
la capacitaciónque
creandonuevos
programas?
—
Si—
dijo Dwayne. Dedicamos bastante mástiempo al seguimiento
que
a
diseñar, organizary
dar capacitación. Nos
parece
que nuestro personalestá mejor capacitado
que
cualquier otrapersona,
en
cualquier lugar.Sonaba bien,
pero
el autor seguía abrigandocierto escepticismo.
—¿Me podría dar un ejemplo? —le pidió.
—Claro
que
sí—
dijo Dwayne. !¡ace algunosaños, decidimos
que
queríamoscrear un
serviciolegendario al cliente. No queríamos simplemente
satisfacer
a
los clientes: queríamos dejarlos estupe¬factos. Cuando
uno
ofrece un servicio legendario, losclientes
se
sienten tan felicespor
lamanera
como
son tratados
que
quieren hablar deuno.
Se convier¬ten
en
parte de la fuerza de ventas. Decidimosque
éste sería
un
esfuerzo
constante, ¡riamosa
lo másprofundo, enseñando más de
menos
y
repitiendo laenseñanza
una
y
otravez.
El autor subió
una
ceja.—¿Y cómo les ha funcionado?
—
preguntó.—
Hemos visto resultados mensurables,y
a
veces
espectaculares, tamoen
la satisfacción deldiente
como
en
la satisfacción de los empleados.¡Saber y hacer!
Entrenamos
y
actualizamos constantementea
nuestro personal sobre ideas
nuevas para
ofrecerun
servicio legendario al cliente. Si
surge
algún conceptonovedoso
a
este respecto, lo integramosa
loque
ya
estamos haciendo
en vez
de orientara
nuestra genteen
una
dirección diferente.dijo el autor.
—Eso me
parece
interesanteHace poco
dictéuna
conferenciaen
una
empresa
y
detrás
de mí enel
podio colgabaun
gran
pendónque
decía; "El año del cliente”. Cuando lo vime
reíy
pregunté; "¿Y el año entrante qué es?”, l.uego dehablar
con
usted, estoyseguro
deque
sabepor
quédije eso, Me pareció
que
todos los años debíanser
elaño del diente. Después de hablar
con
ustedy
con
Phil,
supongo
que
lamanera
como ustedes logranesto es mediante el refuerzo de! mensaje año tras
año gracias
a
la repeticiónespaciada.
—
Exactamente
—dijo Dwayne. Poreso
cons¬
tantemente
instamosa
nuestro personala
mejoraren
cuanto al ofrecimiento deun
servicio legendario.En
vez
de tenerun
Club del Libro del Mes, le damosa la gente
unos pocos
librospara
todo el año. Esco¬gemos
los mejores libros sobre servicio al clientey
les pedirnos
a
todosque
los lean variasveces
yque
saquen
cadavez
más información
útil de ellos. Sialgo
nos
parece
importanteen
la lectura,procuramos
aplicarlo. Todos los años, el personal también
Aplicar la filosofía úel “más de menos”
cipa en
un
programa
de capacitación sobre serviciolegendario de dos días de duración Los conceptos
que
enseñamosson
los mismos,pero
lo hacemosde modo diferente cada año. También introducimos
algunos conceptos nuevos,
pero
nos
cercioramosde integrarlos bien
con
loque
aprendieron el añoanterior. Como director de capacitación, refuerzo
constantemente el mensaje hasta
que
el conocimien¬to de nuestro personal
se
convierte en una actitudpositiva
e
incluso hastaque esa
actitud positivase
convierte
en
un
comportamientoque
crea
clientesentusiastas
que
nos
alaban.—Parece
una
buena estrategia —dijo ei autor.—Es
una
estrategiaque
produce saltos cuánti¬cos en
nuestraempresa
—
dijo Dwayne. Queremosque
nuestro personalsepa
tan bien loque
hace,que
casi pueda funcionar “con piloto automático". Cuando
eso
ocurre, la gente puede lograr algogrande.
—¿A qué
se
refiere?
—quiso saber el autor.—Si las
personas
saben perfectamente loque
tratamos de lograr
con
nuestros clientesy
han do¬minado
por
completo cada aspecto desus
cargos,
no tienen
que pensar en sus
responsabilidades.Tienen
la
mente librey
pueden concentrarseen
buscar oportunidades de dejar estupefactos
a
nues¬
tros clientes.
—¿Me podría dar
un
ejemplo?¿Saber y hacer!
—
Por supuesto “-dijo Dwayne. Un ejemploexcelente
es
la recepción de nuestra sede corporati¬va.
en
dondese
recibea
la gentey
se
contestan losteléfonos. Las
personas
a
cargo
de la recepciónse
au-todenominan "Directores de primeras impresiones”.
Piensan constantemente en
maneras
deconocer
mejor
a
nuestros clientes,prever
sus necesidadesy
volverse
sus
amigos, tanto cuando ingresana nues¬
tra sede
como
cuandonos
llamanpor
teléfono. Porejemplo, les decimos
que
cuando se enciende la luzpara
indicarque
está entrandouna
llamada, debenactuar
con
calmay
darse cuenta deque se
trata deuna
oportunidad de servicio. Sobre todo cuandoalguien llama
para
quejarse.—Cuando dice "oportunidad de servicio”, ¿a
qué
se
refiere?—preguntó
el autor.—Le quedará claro cuando escuche esta histo¬
ria —dijo Dwayne. La
semana
pasada via
Stephanie.uno
de nuestros directores de primeras impresio¬nes.
Cuandome
acerqué, unagran
sonrisa iluminósu
rostro. Le pregunté qué ocurríay
me
dijoque
tenía
una
excelente historiaque
quería compartirconmigo. El día anterior había estado contestando
el teléfono. Dijo
que
cuando el teléfono repicóy
se
encendió la luz, había procurado tranquilizarse
y
recordar
que se
trataba deuna
oportunidad deser¬
vicio. Tan pronLo tomó el auricular,
un
tipo empezóa
gritarle al oído.Aplicar ia filosofía dei "más de menos"
—
¡Soysu
peor
pesadilla! —le gritó el tipo.Sin inmutarse, ella le preguntó:
—
¿Eres tú, Alex?Cuando el hombre le preguntó quién era Alex,
ella le contestó:
—
¡Miex
marido!Dwayne
se
rió al recordar el incidente.-Stephanie dijo
que eso
había apaciguadopor
completo la ira del tipo. Se rió
a
carcajadas. Resultóque
el tipo teníauna ex
esposa que
tambiénera
una
pesadilla. Después de eso, Stephanie
y
elcüente
se
convirtieron
en
buenos amigos.—Da la impresión de
que
Stephanie tiene mu¬cho ingenio
—
observó el autor.—Sí —dijo Dwayne. Le pregunté cómo
se
lehabía ocurrido eso tan rápidamente. Ella dijo
que
desde
que
había captado ia idea deque
cada llama¬da era
una
oportunidadpara
servir,se
había vueltocada
vez
más creativa. Entonces, cuando e! hombreempezó
a
gritarle, la primerapersona
que
se
le vinoa
la menteFue
su ex
marido.El autor asintió.
—Empiezo
a
entender la fuerza de loque me
está diciendo —dijo. Cuando la gente llega
a
dominarsu
trabajo mediante la filosofía del “más de menos"y
la repetición espaciada, puede volverse creativay
ser
extraordinaria.¡Saber y hacer!
Cuando la conversación del autor
con
Dwayneterminó, aquél le agradeció el tiempo
que
ie habíaconcedido.
Mientras se dirigía de nuevoa
casa
dephil
para
almorzar,se
dio cuenta deque ya
habíaaprendido
muchísimo.A! estacionar el automóvil, tomó nota menta!
de
sacar
algo de tiempopara
ira
la escuela de golfa
la cual iba su amigo. Teníaque
ver con lo que es¬taba aprendiendo del empresario,
y
depaso
no
ieharía
dañoa
su
juego. Antes deapearse,
sacóuna
pequeña
libretay
escribiócon
lema legibley
nítidae!
resumen
de loque
había aprendidoacerca
de lasobrecarga de información:
Primera razón
por
la cual laspersonas
no convierten
su
conocimiento en acción:Sobrecarga de
información
Sólo retenemos
una
pequeña fracción de loque
leemos
y
escuchamosuna
únicavez.
Por consiguiente, debemos leer
y
aprender másde
menos
y
no
menos
de más.Para dominar algo, debemos concentrarnos
en
unos
pocos
conceptos clave, repetirlosa
¡o largodel tiempo, sumergirnos profundamente en ellos
Aplicar la filosofía del "más ele menos"
y
expandir las ideasy
ías habilidades. La clave esla repetición espaciada.
Una
vez
que
laspersonas
dominan sus funciones,son
máscapaces
deser
creativasy
lograr grandescosas.
‘«TI
;
SEGUNDA RAZON:
Filtrado
negativo
-O</
\°*c
C’ <9 7' jtf '"7:*«»*
'U Aespués de saludar al autor, Phil ¡o condujo a!
comedor Familiar
en
donde los aguardabaun
excelente almuerzo de salmón
y
pila/.Mientras
se
sentaban, el empresariopreguntó:
—
¿Está obteniendo el tipo de informaciónque
D
quería?
—
Si—
dijo el autor. Sin embargo, loque
tengoque
hacer es consignarpor
escrito la informacióny
repasarla
una
y
otra vez, ¿noes
cierto?—Como dije antes, [usted aprende rápido!
—observó PhiL
—
Creoque
entiendo cómo el enfoquey
lare¬
petición vencen la primera razón
por
la cual la genteno pone en
práctica loque
sabe. Estoy listoa
que
me
explique la segunda razón. ¿Dijoque
tenía
algo¿Saber y hacer'
El empresario sonrió.
—En efecto. Con Frecuencia ¡as
personas
son
muy
negativas, lo cual produce un sistema de filtradoinadecuado. Le haré
una
pregunta: ¿El pensamientopositivo
es
más potenteque
el pensamientonega¬
tivo?
f
—Sí,
yo
diríaque
si íoes
—dijo e! autor.—Entonces dígame
—
prosiguió Phil—: ¿Esuna
opción? ¿Uno
escoge
entre el pensamiento positivoy
el pensamiento negativo?—
Claroque
sí—
replicó el autor.—¿Entonces
por
qué la mayoría de la genteno
escoge
ei pensamiento positivo envez
delpen¬
samiento negativo?El autor bebió
un
sorbo deagua
mientrasre¬
flexionaba sobre
su
respuesta.—Es
una
buena pregunta —contestó. Ahoraque
lo menciona, ei pensamiento negativoes
mu¬
cho más frecuente
en
la genteque
el pensamientopositivo. Me pregunto
por
qué.Phil guardó silencio
unos
instantes.—Con frecuencia
nos
han programado asi—dijo
por
fin.
—¿Cómo así?
—
preguntó el autor.—Cuando venimos al mundo, dependemos
por
completo de nuestros padres o sus sustitutos:las
personas que
deciden criarnos,y
no podemosIIP.
IN"
H I
Segunda razón: Filtrado negativo
escoger
quiénesson esas
personas
ni cuálesvan
a ser
nuestras circunstancias. Desde el comienzo,
creo
que
todos buscamos el
amor
incondicional. No queremosque
nos
quierancon
condiciones, dependiendo delo
que
hagamoso
digamosun
día determinado.Queremos
que
nos amen
por
ser
quienes somos. In¬fortunadamente.
todas laspersonas
que
nos rodean,es
decir nuestros padresy
otros adultos,no
siemprehan recibido este tipo de
amor
incondicional,por
locual
se
lesdificulta
darlo. Por consiguiente, tiendena
amarnos
condicionalmente,con
base en nuestrocomportamiento. De modo
que
constantemente'tratamos de hacer
cosas
para
obtener su aprobacióny
un sentido de pertenencia.—¿Y cómo
se
relaciona eso con el pensamientonegativo?
—
preguntóel
autor.—De niños, tratábamos de obtener atención
mediante nuestros logros,
en
busca del elogioy
laaprobación de nuestros padres. Era
un
proceso
frus¬trante
porque,
como
todos nosotros, ellos tendíana
acentuar lo negativo
en vez
de lo positivo. Cuandonos
portábamos bien,eso
era loque
esperabany
por
consiguienteno
decían nada,y
cuando hacíamosalgo mal,
nos
reprendían.—¿Pero
no
cree
que
es importante corregira
los niños cuando
se
salen de curso? —preguntó el autor.iSaber y hacer’
—Claro
que
sí,pero
no
sin darles también unrefuerzo positivo
—repuso
Phil. Si nonos
dicen nadacuando
hacemos algo correcto,empezamos a
dudarde
nosotros
y
de los demás. Empezamosa
montarmecanismos
de defensapara
protegernos. Comenza¬mos
a
filtrar todo loque
nos llegapor
medio deuna
mente
completamente dominadapor
pensamientosnegativos. Nuestra mente
se
cierra. Adoptamos laactitud
de juecesy
nuestras percepcionesson
regidaspor
elmiedo.
—Yo tuve
unos
padres
maravillosos —dijo elautor. No
creo
que
siempre hayanreparado
única¬mente
en
lascosas que yo
hacía mal.—De modo
que
ustedse
sientemuy
biencon
respecto
a
sí mismo.—En
general
sí —dijo el autor—,pero
de todosmodos
tengo algunas dudasy
temores personales.—¿Y ésos de dónde los sacó? —preguntó Phil.
—Probablemente
de la escuela. Noaprendía
como
lo hacían los demás niñosy
con
frecuenciaaburría
en
las clases. Esome
metíaen
proble¬mas.
Además,no
era
un
buen lectory
algunos delos
profesores
solíanponerme
a
leer frentea
todala clase. Eso
me
avergonzaba, sobre todo cuandopronunciaba
mal algunas de las palabras.—Eso
es
interesante —dijo Phil. ¿Cómo llegóa
ser
escritor?
»-'(<