Flexibilidad laboral y sentido de pertenencia en trabajadores y
trabajadoras de maquilas en Nogales, Sonora.
Tesis que para obtener el grado de
Maestra en Ciencias Sociales
presenta
Miriam Josefina Vega Astorga
Directora de Tesis: María Mercedes Zúñiga Elizalde
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ... 1
ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 13
CAPÍTULO 1: MODELOS PRODUCTIVOS Y SENTIDO DE PERTENENCIA.. 17
LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: EL OFICIO ARTESANAL Y EL SENTIDO DE PERTENENCIA ... 18
EL TAYLORISMO Y EL FORDISMO: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO, LA CADENA DE MONTAJE Y LA PERTENENCIA A UN NUEVO OFICIO OBRERO ... 20
¿EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO MODELO?: LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE, SUS NUEVAS EXIGENCIAS DE PERTENENCIA Y LAS CONDICIONES CONTRACTUALES ... 27
CAPÍTULO 2: FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA MAQUILA ... 43
CARACTERÍSTICAS DE LA MAQUILA EN MÉXICO: ALGUNOS ASPECTOS GENERALES ... 43
PROCESO DE CAMBIOS PRODUCTIVOS Y LABORALES EN LA MAQUILA ... 47
Cambio en la cultura laboral ... 53
Involucramiento y participación en la flexibilidad laboral ... 59
¿COMPLICACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS PRODUCTIVOS?: MOVILIDAD LABORAL EXTERNA ... 61
CAPÍTULO 3: SENTIDO DE PERTENENCIA EN LA FLEXIBILIDAD LABORAL ... 71
SENTIDO DE PERTENENCIA Y NUEVAS FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO ... 72
ENFOQUES PARA ESTUDIAR COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y SENTIDO DE PERTENENCIA ... 77
SENTIDO DE PERTENENCIA Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LA FLEXIBILIDAD ... 97
NUEVAS FORMAS SALARIALES Y COMPETENCIA LABORAL ... 102
CAPÍTULO 4: FLEXIBILIDAD LABORAL Y SENTIDO DE PERTENENCIA EN MAQUILAS DE NOGALES, SONORA ... 109
CARACTERÍSTICAS DE LA FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA MAQUILA DE NOGALES, SONORA ... 110
FLEXIBILIDAD LABORA Y SENTIDO DE PERTENENCIA DE DOS EMPRESAS DEL RAMO ELECTRÓNICO EN NOGALES, SONORA ... 118
Empresa MX ... 119
Empresa MY ... 127
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MAQUILADORAS DE NOGALES ... 135
ESTRATEGIAS PARA CONSTRUIR SENTIDO DE PERTENENCIA ... 139
Involucramiento y participación ... 141
Ascensos, salarios y competencia laboral ... 145
CAPITULO 5: SENTIDO DE PERTENENCIA EN TRABAJADORES Y
TRABAJADORAS DE MAQUILA EN NOGALES, SONORA ... 153
TRABAJADORES Y TRABAJADORAS DE MX Y MY ... 153
LUGAR DE ORIGEN Y MOVILIDAD LABORAL EN LA CONSTRUCCIÓN DE SENTIDO DE PERTENENCIA ... 156
RELACIÓN CONTRACTUAL, ESTABILIDAD LABORAL Y SUS EFECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE SENTIDO DE PERTENENCIA ... 167
EL PUESTO DE TRABAJO ... 176
LA PARTICIPACIÓN Y EL INVOLUCRAMIENTO ... 185
SALARIOS, ASCENSOS Y OPORTUNIDADES EDUCATIVAS ... 192
RELACIONES LABORALES Y MOTIVACIONES INTRÍNSECAS... 199
ENTRE EL MANTENERSE O PERTENECER A UNA MAQUILA ... 204
CONCLUSIONES... 213
BIBLIOGRAFÍA... 223
ANEXO: GUÍA DE ENTREVISTA ... 233
INDICE DE CUADROS CUADRO 1SENTIDODEPERTENENCIA ... 94
CUADRO 2PERSONASENTREVISTADASENLAEMPRESAMX ... 155
CUADRO 3PERSONASENTREVISTADASENLAEMPRESAMY ... 155
CUADRO 4ORIGENYEXPERIENCIAMAQUILADORADETRABAJADORESYTRABAJADORASDEMX ... 158
CUADRO 5ORIGENYEXPERIENCIAMAQUILADORADETRABAJADORESYTRABAJADORASDEMY ... 162
CUADRO 6TIPODECONTRATACIÓNDEEMPLADOS(AS)DEMX ... 170
CUADRO 7TIPODECONTRATACIÓNDEEMPLEADOS(AS)DEMY ... 170
Introducción
La flexibilidad laboral, los discursos cada vez más contundentes sobre la necesidad de un cambio en la cultura del trabajo y el ritmo incansable de la competitividad en los mercados, han llevado a transformar las relaciones de trabajo en los sectores económicos de los países. La urgencia cada vez mayor de mantener los niveles productivos, competitivos y de calidad de las firmas, está generando matices en el uso de la mano de obra en los lugares de trabajo y un aumento en la visión de lograr que las personas se comprometan cada día más con las metas y objetivos de la empresa.
Esto, entre otras cosas, porque desde hace más de cuatro décadas y debido a la aparente crisis de un modelo de producción que fue incapaz de sobrellevar los cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos que se estaban presentando, el mundo laboral ha estado en persistentes mutaciones, las cuales han propiciado transformaciones en las relaciones laborales de casi todas las empresas, entre ellas las empresas maquiladoras.
La presencia de estas mutaciones se ha dado sobre todo en aquellas organizaciones que pretenden introducirse o mantenerse en un terreno donde la competencia, además de la búsqueda de la calidad productiva para mantenerse en ella, es cada día más fuerte y los mercados se han convertido en centros impredecibles que modifican rápidamente sus esquemas de consumo y con ello los diseños de producción.
Bajo estas circunstancias, la introducción de formas flexibles de organizar el trabajo se ha convertido, para los empresarios principalmente, en la mejor alternativa para sobrellevar las exigencias productivas actuales. Además, se intenta sacar a flote a las empresas y modificar las relaciones laborales que habían caído en crisis debido a la rigidez de trabajo que planteaba el sistema fordista y que impedía una reacción rápida a
los cambios, tanto de calidad como de variación de productos (Boyer y Freyssenet, 2004). Así, en este modelo de flexibilidad laboral, flexibilidad tiende a significar:
Un uso flexible de la fuerza de trabajo dentro de los procesos productivos; lo que implica un trabajo polivalente y movilidad interna entre puestos de trabajo, departamentos, adscripción, turnos, horarios, ascensos según capacidad y aumento salarial según el desempeño (De la Garza, 1993).
Con estas “nuevas”1 formas de organización del trabajo, que buscan flexibilizar el proceso de producción y las relaciones laborales para poder reaccionar y adaptarse a cambios de mercado de una manera más rápida, mejorar la calidad y aumentar la productividad, se ha promovido, o se trata de promover, un cambio de actitudes en el lugar del trabajo y fomentar una mayor identificación con la empresa y sus metas, con el objetivo de que los trabajadores y las trabajadoras construyan sentimientos de pertenencia y participen activamente en beneficio de la empresa.
En este contexto, sentido de pertenencia podría ser entendido como la construcción de un vínculo afectivo hacia la empresa, que se deriva de una satisfacción con el trabajo, con la actividad que se desarrolla y de una identificación con los principios, filosofías y valores culturales de la organización.
Con esta construcción de vínculos afectivos, las gerencias podrían buscar un cambio en la cultura laboral, donde, y sobre todo, se trata de inducir nuevas o diferentes actitudes y competencias al personal, tratando de generalizar una visión de mundo (Montes: 2005) donde el éxito, la superación personal y académica, así como la visualización de nuevas metas o proyectos, podría llegar a minimizar la tendencia cada
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El entrecomillado lo hago en virtud de que existen autores como Piore y Sabel (1990) que señalan que estas formas de trabajar no son tan nuevas y que en el siglo XIX algunos centros de trabajo europeos trabajaban ya con estas formas flexibles, tanto de personal como de maquinaria.
vez mayor de la inestabilidad en el trabajo, el contrato a plazos, bajo proyecto o la subcontratación, y así transformar esta parte de la flexibilidad de las relaciones laborales en una oportunidad de superación, independencia y éxito.
Para lograr estos objetivos las empresas se han planteado una serie de programas de trabajo que promueven un mayor involucramiento de los trabajadores y trabajadoras en sus labores y en ciertos aspectos de la vida productiva de la empresa. Dicho involucramiento implica que las y los trabajadores deban conocer cada una de las actividades del proceso productivo a través de la polivalencia y rotación de puestos en los momentos requeridos; desempeñar y planificar su propio trabajo de manera independiente y con ello aumentar sus responsabilidades en la producción (Neffa, 1991).
Estas formas de laborar podrían estar exigiendo, a los trabajadores y las trabajadoras, compromisos y responsabilidades mayores, los cuales pueden ser percibidos de diferentes modos por las personas, sobre todo porque se trata de interiorizar otras visiones sobre lo que es adecuado, posible y deseado para la empresa y para ellos mismos y que, según las percepciones y valorizaciones de las personas, podrían no coincidir o no ser las más apropiadas para ellos o para la empresa.
En nuestro país, desde hace algunos años, se ha empezado a trabajar en la reestructuración de los sectores productivos introduciendo algunas innovaciones tecnológicas y flexibilizando las relaciones laborales en busca de la modernización y un nivel competitivo mundial; sin embargo, esta reestructuración no ha sido uniforme, ni se ha dado en todos los sectores económicos o en uno en particular.
Esta falta de homogeneidad propicia que en México se puedan encontrar empresas con altos niveles tecnológicos, organizativos y utilizando la subcontratación de personal
en el sector industrial, agrícola y de servicios, pero coexistiendo con otras, en los mismos sectores, que trabajan con poca tecnología y bajo esquemas de trabajo precario, además de firmas que combinan la alta tecnología con trabajo manual y el contrato directo con la contratación de mano de obra a través de compañías externas.
Sin embargo, aquellas empresas que se han dedicado a las exportaciones y que enfrentan un alto grado de competitividad, han tenido que recurrir a nuevos esquemas productivos y a la introducción y actualización de sus herramientas tecnológicas y organizacionales, tanto para la elaboración de productos con mejores niveles de calidad como para la comunicación con clientes y proveedores. Entre estas empresas podemos localizar a compañías maquiladoras de exportación asentadas en México. Sobre todo aquellas firmas que trabajan productos de auto partes, computadoras, telecomunicaciones, entre otras (Zúñiga, 1997), y sus clientes están trabajando bajo normas de calidad internacional.
Así, se puede localizar un variado número de plantas maquiladoras que empiezan a desarrollar sus actividades sobre esquemas de trabajo justo a tiempo2 y/o lean manufactury3. Estas empresas tratan de mejorar sus niveles tecnológicos y muestran un interés creciente por pertenecer a la Organización Internacional para la Estandarización de los Productos (ISO por su siglas en ingles) y/o a Seis Sigma (metodología de trabajo que incrementa la calidad y la satisfacción del cliente a través de la reducción al mínimo de los defectos en los productos y los procesos).
Además algunas de estas empresas intentan fomentar un cambio en la cultura
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Producción basada en la elaboración y entrega de productos en el número y el tiempo exigido por el cliente, una mayor movilidad y polivalencia de la mano obra y una reducción en el almacenamiento de productos y de costos.
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Filosofía enfocada a mejorar aspectos en productos manufacturados como: Sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
laboral y propiciar que las y los trabajadores se responsabilicen de su trabajo, participen activamente en las mejoras, se identifiquen con los principios, filosofías y metas de la empresa, se sientan parte de la organización y den lo mejor de sí para una mejora continua que permita una mayor productividad y competitividad.
Una característica de la maquila de exportación en México, y sobre todo en la frontera, ha sido la rotación de personal4 –o la salida voluntaria de una persona de la empresa en que trabaja, ya sea para irse a otra planta, a otro sector económico o a realizar otra actividad – (Reygadas,1992); un fenómeno que, según estudios elaborados por El Colegio de la Frontera Norte y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (1991, 1993), rebasa las cifras ideales para el sector de la industria maquiladora y se ha convertido en un problema social.5
Esta situación podría ser considerada como una posible manifestación de la falta de vínculos afectivos de las y los trabajadores de maquila hacia las empresas; sin embargo, pocos son los trabajos que han abordado el alcance o las limitantes que podrían presentar, específicamente, las “nuevas” formas de organizar el trabajo en la construcción de sentido de pertenencia, y en cómo estas nuevas formas de organizar la producción son percibidas por los trabajadores y trabajadoras.
Existen estudios que se han acercado a las percepciones que tienen los trabajadores y trabajadoras de sus labores y las formas flexibles de realizarlo, pero han sido abordados para determinar si esto es motivo de abandono y no un motivo para quedarse en el lugar de trabajo. Algunas investigaciones que se han hecho al respecto
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Que podría verse como un indicador o una consecuencia de la falta de sentido de pertenencia de las personas que laboran en las maquiladoras.
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Generalmente estos estudios se refieren a las empresas ubicadas en ciudades fronterizas de los estados de Baja California Norte y Chihuahua.
(Barajas, 1989, Carrillo y Santibáñez, 1993; Reygadas, 1994; Covarrubias, 1997; Contreras, 2000; De la O, 2002; Grijalva y Covarrubias, 2004, entre otros) abordan el problema como una variante para otro fin; además, no incluyen la frontera de Sonora en sus investigaciones, recogen percepciones de una sección de la población o se enfocan a otro sector productivo. Pocos de estos trabajos hacen referencia a la maquila de Nogales, Sonora y sus particularidades.
La falta de bibliografía que hiciera alusión a las percepciones del trabajo maquilador de Nogales, Sonora y la experiencia personal sobre el trabajo maquilador en esta localidad, motivo la realización de esta investigación.
Si bien sentido de pertenencia ha sido un tema analizado en otros países y/o estudiado como parte de otra conceptualización6 (o como una variante para otro fin), en México éste ha sido poco analizado como un problema de investigación, un aspecto que se reflejó en las dificultades para encontrar bibliografía relaciona con el tema y el área del trabajo en específico. En ese sentido, abordar el problema representó algunas dificultades, una de éstas, como ya se señaló, fue encontrar bibliografía relacionada con el tema y por lo mismo una definición precisa de sentido de pertenencia. Sin embargo, bajo los planteamientos de teóricos de estudios organizacionales, como Mowday, et al (en O´Brien, 1994), Robbins (1999) y Meyer y Allen (en Abbott, et al, 2005), fue posible delimitar un esbozo de conceptualización que nos permitiera ubicar el problema e intentar comprenderlo.
Ante esta situación, es posible que este trabajo de tesis pueda contribuir con los estudios que buscan conocer las percepciones que se tienen sobre el trabajo y la falta de
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permanencia de las y los trabajadores en las maquilas, pero también emprender el análisis de sentido de pertenencia como un problema de investigación que amerita ser analizado desde las ciencias sociales y los estudios del trabajo en nuestro país; entre otras cosas, porque es una premisa inmersa en los planteamientos de las nuevas formas de organización del trabajo y la nueva cultura laboral difundida en México, donde se promueve tener amor (afecto) hacia el trabajo7.
Con este interés y analizando la falta de bibliografía y análisis donde se incluyan las percepciones del trabajo maquilador en Nogales, mi objetivo en esta investigación fue: estudiar la construcción de sentido de pertenencia de las y los trabajadores de maquila en Nogales, Sonora, que laboran bajo políticas de mayor involucramiento y responsabilidad en el proceso de trabajo.
Para alcanzarlo, se consideró importante indagar, a través de entrevistas semi-estructuradas, sobre las percepciones que tienen las personas de su trabajo, su puesto, la manera en que éste se organiza y se gratifica, así como las relaciones laborales y contractuales que mantienen las y los trabajadores de maquila en Nogales, Sonora con sus empresas. Esto con la finalidad de conocer las apreciaciones que las y los trabajadores hacen de su trabajo, la empresa y las actitudes que pueden tomar al respecto, a manera de analizar si se construye o no un vínculo afectivo con la firma.
Las preguntas que guiaron la tesis fueron: ¿Qué están valorando las y los trabajadores de sus lugares de trabajo? ¿Qué los hace permanecer en las empresas? ¿Qué significa para las personas trabajar a través de filosofías de justo a tiempo, trabajo en
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Una de las premisas expuestas en la página de Internet de “observatorio laboral” (www.observatoriolaboral.gob.mx) y que depende de la Secretaria del trabajo y Previsión Social, es el amor al trabajo, lo que podemos interpretar como un vínculo afectivo a la actividad que se hace en una empresa, por ejemplo.
equipo y 5´Ss8? ¿Qué representa para ellos realizar aportaciones de idea y sugerencias para las mejoras productivas? ¿Qué mecanismos están utilizando las firmas para lograr que su personal se motive a participar e involucrarse en estos programas? Y por último, y sobre todo, ¿si estos mecanismos de participación e involucramiento son aceptados por las y los trabajadores y han permitido construir vínculos afectivos hacia la firma?
La intención de este trabajo de tesis no fue comprobar una hipótesis específica, sino explorar a partir de preguntas de investigación sobre la construcción de sentimientos afectivos de trabajadores y trabajadoras hacia la empresa.
Sin embargo, el punto clave para los lineamientos de este trabajo es la flexibilidad laboral vista como la introducción de nuevas formas de organizar el trabajo que promueven un mayor involucramiento y responsabilidad en las y los trabajadores, con la finalidad de que las estos se identifiquen con los objetivos y metas de la empresa, se puedan obtener mejores resultados en el rendimiento del trabajo y una mayor flexibilidad y adaptabilidad de las líneas productivas de las firmas. Pero si las y los trabajadores no perciben seguridad en el empleo, salarios y ascensos justos y relaciones laborales favorables, las políticas de involucramiento y participación promovidas por la flexibilidad laboral no provocarán la construcción de sentido de pertenencia en las y los trabajadores, a pesar de que estos se mantengan en la empresa.
Con esta premisa, el capitulado de esta tesis, la cual consta de 5 capítulos, inicia con un análisis sobre las formas de organizar el trabajo, los modelos productivos y la importancia que han otorgado las gerencias al sentido de pertenencia para lograr su
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Método de trabajo que busca mantener el orden y la limpieza en las áreas de producción y oficinas de las fábricas tratando de reducir tiempo y espacio. Se denomina así por la letra inicial de cinco palabras o conceptos japoneses en los que se basa, los cuales son: seiri (organización), Seiton (orden), Seiso (limpieza), seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina).
principal objetivo: obtener mayores ganancias.
En el primer capítulo se trató de visualizar las diferentes apreciaciones que se han hecho sobre la mano de obra y la posible presencia de vínculos afectivos al trabajo y a las empresas de las y los trabajadores en los modelos de producción dominantes; con este fin, el capítulo da inicio con el modelo de producción artesanal, continua con el taylorismo-fordismo y culmina con las nuevas formas de organizar el trabajo planteadas por la flexibilidad laboral.
El segundo capítulo, titulado flexibilidad laboral en la maquila, presenta de manera general, las características de la maquila de exportación en México, los procesos de cambio por los que ha pasado las últimas décadas al introducir métodos de producción flexible y sus particularidades, como la tendencia al uso de hibridaciones de modelos donde el incremento de cambios organizacionales es mayor que los cambios tecnológicos; la subcontratación de mano de obra y los cambios en la cultura laboral que buscan fomentar el involucramiento y la participación de las y los trabajadores en los procesos productivos. Además, se retoma el problema de la rotación externa del personal, un elemento que podría ser visto como una limitante para la construcción de sentido de pertenencia, pero también como una característica que plantea la misma dinámica impuesta por la flexibilidad laboral y las estrategias empresariales.
El concepto de sentido de pertenencia y su relevancia en las nuevas dinámicas productivas se retoma en el capítulo tres. En esta sección se señalan los estudios y aproximaciones que se han planteado sobre el tema, así como la importancia de la satisfacción laboral y los nuevos sistemas de pago en la construcción de vínculos afectivos hacia la empresa en los ambientes laborales flexibles.
Los últimos dos capítulos describen el trabajo de campo. En el capítulo 4 se contextualiza la maquila en Nogales y como las empresas ubicadas en esta región maquiladora han implementado la flexibilidad laboral; después de esto, se hace una descripción de las empresas estudiadas y las estrategias flexibles que están utilizando para hacer frente a los cambios de mercado, introducir una nueva cultura organizacional, fomentar la participación, el involucramiento y la construcción de vínculos afectivos de sus trabajadores y trabajadoras.
En el capítulo 5 se abordan las percepciones sobre los elementos que son valorados por las y los trabajadores entrevistados para la construyendo sentido de pertenencia hacia su empresas. En los primeros apartados se describe, el lugar de origen de las personas entrevistadas y la posible influencia de este origen en la movilidad laboral externa y la construcción de vínculos afectivos hacia la organización. En las secciones complementarias de este último capítulo se exploran las percepciones y valorizaciones que hacen las y los asalariados entrevistados sobre las relaciones contractuales y la estabilidad laboral que perciben, el puesto de trabajo, salarios, ascensos y oportunidades de ascender, relaciones laborales y las motivaciones que reciben de las gerencias.
Estos aspectos están involucrados en la construcción de sentido de pertenencia y en la decisión de mantenerse o pertenecer a la firma, mismos que intervienen de manera diferenciada según las situaciones laborales de cada empresa. Pero que, más allá de señalar la construcción de sentido de pertenencia, indican la continuación de un compromiso reflejado en la permanencia de las y los trabajadores en las empresas, no por una satisfacción laboral, sino por las condiciones y desventajas que podrían encontrar en el mercado laboral externo al salir de la organización.
Aspectos metodológicos de la investigación
La metodología que da forma a este trabajo es una metodología cualitativa ya que para estudiar cómo se construye sentido de pertenencia en las personas que trabajan en la industria manufacturera de Nogales, Sonora, un punto central fue indagar, de manera directa, sobre las percepciones y significados que han construido los trabajadores y trabajadoras sobre las nuevas formas de organizar el trabajo.
Para lograr este objetivo se recurrió a la entrevista, ya que ésta ha sido una herramienta de recolección de información que, como sostiene Mayan (2001:15), “genera la oportunidad para comprender los puntos de vista de los participantes en la investigación acerca de sus mundos tal como son descritos en sus propias palabras”. Se optó por una entrevista semi-estructurada, con la finalidad de enfocar las preguntas hacia los puntos específicos de interés, es decir, de las percepciones y significados que se han construido alrededor de las nuevas formas de organizar el trabajo de las maquilas en Nogales.
Para despejar las interrogantes planteadas para el estudio de flexibilidad laboral y construcción de sentido de pertenencia de trabajadores y trabajadoras en maquila, se recurrió a personal de dos empresas del ramo electrónico ubicadas en Nogales, Sonora, a las que se codificó como MX y MY. Ambas fábricas han introducido en sus líneas productivas programas de lean producción, lean manufactury o toyotismo, además, fomentan y promueven el involucramiento de los trabajadores y trabajadoras en el proceso de trabajo, ya sea por medio de la polivalencia o la rotación de tareas, y/o por aumento de responsabilidades, que implica (entre otras cosas) la planificación de sus propias actividades.
Tanto MX como MY son empresas líderes en el ramo de la electrónica. La primera de ellas en el ámbito de conectores y la segunda en telecomunicaciones. Dichas empresas fueron, según palabras de los mandos medios entrevistados, de las primeras fábricas de la región en introducir programas de producción flexible en su organización, y de fomentar y promover la participación y el involucramiento del personal en las mejoras del trabajo y la calidad de los productos.
Igualmente ambas empresas tienen certificación de reconocimiento mundial, cuyo objetivo es garantizar la calidad bajo estándares internacionales, la responsabilidad de la empresa con el medio ambiente, la sociedad y sus trabajadores; certificadas con QS9000 (norma internacional para la gestión de la calidad) e ISO 14000 (norma internacional para la gestión ambiental). Estas certificaciones implican la necesidad de involucrar a todo el personal de la empresa en el proceso de certificación y durante la realización de sus labores.
El proceso de trabajo de campo tuvo dos fases. Primero se realizaron entrevistas de temas generales a mandos medios de las empresas seleccionadas, esto con la intención de conocer más sobre las firmas y la manera en la que estaban introduciendo los programas de producción flexible, así como saber sobre la cultura laboral que en ellas está imperando, además de sus características generales.
En un segundo momento se levantaron entrevistas a una gama variada de sujetos de ambos sexos y de diferentes turnos, que realizaban distintas actividades y ocupaciones, no con el fin de comparar entre ellos, sino ubicar posibles diferencias en la identificación de elementos configuradores de sentido de pertenencia.
experiencia en el trabajo de maquila y 3 años mínimo laborando en la misma empresa, esto con la finalidad de entrevistar a personas que presentaran cierta estabilidad en la firma, conocieran la dinámica del trabajo y hubieran construido ya conceptos y significados sobre las formas de trabajar en la maquila y sobre todo, en esa empresa.
En total se realizaron 22 entrevistas, sin embargo, por cuestiones técnicas sólo se pudo trabajar con 15 de ellas. De estas 15 entrevistas 8 corresponden a trabajadores y 7 a trabajadoras que se desempeñaban como supervisores, ingenieros e ingenieras, líderes de línea, técnicos, técnicas, operadores y operadoras con una antigüedad de 3 a 23 años en la empresa y que habían experimentado en diferentes niveles, los cambios que la flexibilidad laboral está propiciando en el ambiente maquilador de estas dos empresas ubicadas en Nogales.
La selección de las personas se hizo a través de la técnica “bola de nieve”, la cual consiste en contactar a un trabajador que cumpla con las características planteadas y a partir de esa persona contactar a otra, misma que nos llevaría a la siguiente y así sucesivamente. La mayoría de las entrevistas se realizaron en los domicilios particulares de las personas y en los tiempos indicados por ellas. Sólo dos entrevistas fueron realizadas en los espacios de recreo de las fábricas y una en el transporte utilizado por la empresa para trasladar a sus trabajadores, esto porque las personas así lo requirieron.
Las entrevistas hechas al personal de estas empresas giraron en torno a 7 tópicos con los que se buscaba conocer algunos datos generales de las personas, las percepciones sobre su trabajo y las relaciones laborales que han mantenido con y en la empresa; estos fueron:
2.- Función en la empresa
3.- Participación e involucramiento en el proceso de trabajo 4.- Relación con los compañeros
5.- Relación con sus jefes inmediatos y directivos
6.- Beneficios y oportunidades que ha tenido en la empresa 7.- Cultura laboral
Cada uno de estos tópicos se desagregó en una batería de preguntas que no fueron cerradas pero que permitieron dar inicio a la exploración de los puntos a tratar. Dicha guía de entrevista se anexa al final de esta tesis.
Capítulo 1: Modelos productivos y sentido de pertenencia
En este primer capítulo se empezará por describir y analizar dos modelos de producción que han marcado el desarrollo económico y productivo de las naciones, y que por su eficacia en la obtención de ganancias han sido implantados, de manera parcial o completa, por los sectores productivos de la mayoría de los países, entre ellos México y su sector manufacturero.
Estos modelos productivos son: el modelo taylorista-fordista, modelo que por muchos años fue considerado como el método de producción “ideal” para obtener mayores ganancias y beneficios para las empresas; y el modelo de producción flexible, sistema productivo que emerge y viene a plantear, según sus creadores, un cambio en el pensar de la vida productiva y una especie de “panacea” para salir de la crisis económica y productiva en la que el modelo anterior, es decir el taylorista-fordista, había caído.
Interesa destacar la forma en la que se organiza el trabajo bajo estos modelos y las relaciones laborales que plantean, sobre todo, cómo se lleva a cabo la producción y lo que ha implicado y podría implicar para las y los trabajadores desempeñar su trabajo de esa manera; además de analizar la valorización del uso de la fuerza de trabajo y el tipo de lazos laborales establecidos entre el personal y las empresas9.
Estos aspectos podrían considerarse como determinantes para el objetivo de este trabajo de investigación, que es conocer cómo las y los trabajadores construyen sentido de pertenencia hacia la firma para la que laboran. Entendiendo por sentido de pertenencia al vínculo afectivo que podría construir el personal hacía la empresa y hacia la actividad
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La valorización que se hace del trabajo de las y los asalariados y el uso de la mano de obra, así como el tipo de lazos laborales (contrato temporal, indefinido, subcontratado), podrían motivar la permanencia, la constancia del personal y el sentido de pertenencia, al igual que la satisfacción laboral y el compromiso necesario para su desempeño eficiente.
que se realiza dentro de una organización y que permite una satisfacción con el trabajo, una lealtad muy fuerte hacia la organización y un mayor compromiso e identificación con principios, filosofías y valores culturales de la firma10.
La organización del trabajo: El oficio artesanal y el sentido de
pertenencia
La organización del trabajo, a lo largo de la historia, se ha registrado como un medio para distribuir el trabajo con el propósito de mejorar el rendimiento de la fuerza de trabajo y las herramientas productivas. Dicha organización fue desarrollándose y modificándose según los avances tecnológicos y las necesidades que la vida en sociedad exigía. Entre las formas de organización que la historia ha registrado como significativas, y como un antecedente de lo que luego fue el fordismo-taylorismo, se encuentra la producción y organización del trabajo artesanal. Este sistema de producción organizaba las labores productivas con base en la mano de obra familiar y la división del trabajo dependía de la asignación de tareas que cada miembro de la familia tenía.
En este sistema de trabajo se desarrollaron pequeños talleres productivos, donde familiares y trabajadores externos desempeñaban un oficio complemente artesanal, es decir, una sola persona era la encargada de elaborar el producto y las herramientas para la producción, además, cada pieza poseía características originales y únicas.
Las personas dependían de este oficio el resto de sus vidas y se podría pensar que esta condición propiciaba un fuerte sentido de pertenencia hacia el trabajo y hacia el taller o pequeña empresa familiar donde se trabajaba, puesto que los beneficios eran para todos los miembros de la familia, o en su defecto para aprender una labor, y en el momento de
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independizarse del hogar poder instalar un taller propio. Esta situación propiciaba también una identidad personal muy marcada hacia la tarea realizada, sobre todo porque las personas serían trabajadores de ese oficio durante mucho tiempo y eran reconocidas por el resto de las personas según la actividad que desempeñaban (Braverman, 1984; Diéguez, 2003).
Sin embargo, la dinámica y el desarrollo hacia una sociedad capitalista, además del incremento de la población y los avances tecnológicos que motivaron la primera revolución industrial, dieron paso a nuevas formas de organizar el trabajo así como el surgimiento de nuevas relaciones laborales. Estos aspectos no sólo modificaron la manera de trabajar, sino también el desarrollo de la vida social de las personas y el significado de su trabajo y de su oficio.
Los cambios propiciados por el desarrollo tecnológico y poblacional fomentaron la creación de nuevos espacios y la modificación de los métodos productivos empleados hasta el momento. La producción y organización del trabajo dejó de estar en manos de las familias y los talleres; al verse limitados para cubrir la demanda de productos que exigía la sociedad, dejaron de ser los lugares donde se desarrollaban las actividades productivas y dieron paso a fusiones de talleres.
La fusión de estos talleres permitió la creación de las primeras fábricas, las cuales modificarían el modo de trabajar y vivir la vida moderna que el capitalismo, la revolución industrial y una nueva división del trabajo empezaban a estimular en la sociedad de la época. Dichas modificaciones se verían marcadas por una nueva dimensión laboral basada en la comercialización de la fuerza de trabajo y el conocimiento del oficio de los trabajadores, a cambio de un salario (Braverman, 1984).
El taylorismo y el fordismo: La administración científica del trabajo, la
cadena de montaje y la pertenencia a un nuevo oficio obrero
La llegada de la fábrica y los cambios que provocó tanto en las relaciones laborales como en la organización del trabajo, fueron el primer paso para la entrada de lo que sería más tarde el modelo de producción que ha dominado gran parte de la historia productiva y social de la humanidad: El fordismo o la producción de masas, como muchos autores lo llaman.
Este sistema de producción introdujo la gran división del trabajo, el declive del oficio de aquellos artesanos y el dominio total de los dueños de las herramientas de trabajo sobre la producción y las personas que elaboraban un producto. Además, esta nueva forma de organizar el trabajo estableció otro tipo de relaciones laborales o productivas, y posiblemente otro sentir respecto al trabajo, sobre todo porque los trabajadores ya no serían dueños de las herramientas de trabajo, del espacio y del tiempo empleado para su labor, sino asalariados bajo las órdenes de un patrón.
Los aportes que hicieron Frederick W. Taylor y Henry Ford al sistema de producción, fueron fundamentales para el desarrollo de este modelo. Sus contribuciones fueron tan trascendentes que, incluso, se señala a este modelo como el punto de arranque para hablar estrictamente de la organización de trabajo en la empresa (Diéguez, 2003), siendo el paso de la producción especializada artesanal a la producción de masas una de sus características más destacadas.
A pesar de los cambios tecnológicos, organizacionales y laborales que modificaron el trabajo en la fábrica, como el uso de maquinaria y nuevas herramientas de
trabajo propiedad de los empresarios, la introducción de una persona que controlara las actividades productivas (capataz), y la necesidad de los artesanos de dejar de ser maestros de talleres para convertirse en obreros que ofrecían su fuerza laboral por un salario, los trabajadores seguían aportando los conocimientos y teniendo la autonomía suficiente para dirigir, regular y controlar ellos mismos el proceso y el tiempo para la realización del trabajo.
Este control sobre la producción y autonomía de los trabajadores era visto, por los dueños de las fábricas, como una desventaja productiva y una pérdida de ganancias considerable, puesto que desde el punto de vista empresarial, los trabajadores seguían produciendo mucho menos de lo que eran capaces. Las razones para esta fuga de ganancias, según Taylor (1983), se debían a la idea –de los trabajadores- de que un aumento en el ritmo de la producción significaría el despido de obreros, a la falta de uniformidad de técnicas y métodos de trabajo, así como a la presencia de un sistema de pago salarial que no premiaba el rendimiento.
La solución a esta falta de productividad y de ganancias se encuentra en la administración científica del trabajo diseñada por Taylor y en la idea de que si un proceso puede desmontarse en operaciones y las operaciones en tareas elementales, se puede producir de una manera más racional o científica. Así, los estudios de Taylor (1983), que partieron del análisis de la forma en la que aprendía el oficio un obrero, y los métodos y técnicas que desarrollaba cada uno al realizar una misma tarea y utilizar diferentes instrumentos, lo llevaron a determinar que siempre existe un método más rápido que los demás y un instrumento más adecuado, siendo ese método el que debe ser empleado por todos (the best one way).
Los fundamentos de la administración científica del trabajo consistían, básicamente, en: a) encontrar la mejor opción para realizar una tarea y homogenizar ese procedimiento; b) analizar cada actividad, dividirla en operaciones o tareas y estudiar los tiempos y los movimientos que optimizaran el rendimiento productivo; c) separar la planeación y la ejecución de una tarea donde el pensar-hacer de una actividad ya no estaría a cargo del trabajador y se limitaría solo al hacer; d) seleccionar al “ejecutador” de la tarea según el perfil más adecuado a su desempeño y capacitarlo para que aumentara sus capacidades en una sola tarea (especialización por tarea y no por actividad u oficio) y estimular la ambición de manera individual a través de premios por productividad (Taylor, 1983).
Con estos principios planteados por Taylor se buscaba una mayor productividad y eficiencia de la fuerza de trabajo en las empresas, pero también se logra despojar del saber-hacer a los trabajadores, e incorporar mano de obra no cualificada en la producción, lo que significó el ingreso de personal con pocos conocimientos sobre el trabajo, pero sí con la habilidad para desempeñar una tarea y aumentar la producción de la empresa.
Al eficientar la producción a través de la extrema división de las tareas y dejar la planeación del trabajo al personal administrativo, el trabajo en la fábrica se volvió una actividad monótona y repetitiva. Además, con la introducción de tecnología avanzada, se logró convertir al trabajador en una especie de extensión de las máquinas y darle otro giro al valor de uso de la fuerza de trabajo y con ello al valor de cambio, esto es, el pago por el trabajo realizado. Este nuevo giro, según Coriat (1982), se da porque al dividirse las actividades y despojar a los trabajadores del saber-hacer, es decir, de su conocimiento y destreza sobre lo que se produce y su único medio para negociar su salario, la
valorización y el uso que se hace de la mano de obra se reduce y ésta se vuelve reemplazable fácilmente.
En otras palabras, al dividirse el proceso de trabajo, la cualificación que antes poseía el obrero, basado en un conocimiento técnico y un aprendizaje largo, disminuye y queda comprimido al desempeño de una sola actividad, por lo que su cualificación ya no es tan reconocida y valorada por los contratistas de mano de obra, quienes fácilmente pueden entrenar a otras personas para una actividad que no requiere de grandes conocimientos, sino de destreza y rapidez en la ejecución.
Con la administración científica del trabajo, los obreros además de perder autonomía y valorización de su labor, se ven forzados a realizar sus actividades al ritmo de un cronómetro, bajo la vigilancia de un capataz y después a la velocidad de una cadena de montaje y una cinta transportadora, las cuales llegan a complementar la administración científica del trabajo y a impulsar la producción en masas.
Cuando se fusionan las contribuciones de Frederick Taylor y el empleo de la cadena de montaje y la cinta transportadora de Henry Ford, las condiciones laborales, la visión y posiblemente el sentir por el trabajo se transformaron; la producción dejó de ser artesanal y se dio entrada a la producción y al consumo masivo. Los trabajadores dejaron de ser empleados de un oficio y se convirtieron en obreros, en trabajadores que realizaban una sola tarea y tenían que trabajar largas jornadas laborales para recibir un salario y poder satisfacer sus necesidades.
La cadena transportadora y de montaje de Henry Ford permitieron un alto grado de mecanización y automatización en el proceso de producción Pero para que la producción y el consumo llegaran a transformarse en masivos también se tuvo que
introducir una serie de aspectos como: el uso de partes intercambiables en el proceso de producción; la disposición de maquinaria siguiendo la secuencia de las operaciones para eliminar movimientos innecesarios de trabajadores y de partes; el uso de maquinaria especializada y el énfasis en la administración salarial, la cual ya no es determinada por la productividad, sino por el pago de jornada laboral.
El pago por jornada de trabajo fomentó el consumo y la transformación de una sociedad proveedora de sus necesidades en una compradora masiva de productos. Estas circunstancias dieron salida a la insatisfacción laboral creada por las condiciones de trabajo que el cronómetro, la cadena y la supervisión constante y autoritaria provocaban11.
Bajo estos planteamientos, se podría decir que durante el desarrollo y bajo los planes que empiezan a darse con la administración científica del trabajo y las ideas productivas y consumistas de Henry Ford, el sentido de pertenencia, es decir, los vínculos afectivos que las personas entablaron o entablarán con la fábrica y la actividad realizada, pudieron verse disminuidos, puesto que la facilidad del reemplazo de la mano de obra, el poco conocimiento requerido para realizar las actividades y la búsqueda constante para aumentar la producción sin importar la calidad de la misma, posiblemente dejaban de lado la necesidad de contar con personal capacitado y comprometido con el trabajo y con la fábrica misma.
Sin embargo, y paradójicamente, otra característica relevante de este modelo fue el empleo de la mano de obra con ciertas condiciones de estabilidad, lo que implicaba la
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Varios autores, entre ellos Coriat (1982) y Di Ciaula (1982), han descrito y narrado los sentimientos y desilusiones que el trabajo Taylorista-fordista provoca en los trabajadores, tales como: la insatisfacción con el trabajo, el trato autoritario y sentimientos de explotación y frustración que tratan de compensar con el consumo y la idea de vivir la modernidad y aspirar a pertenecer a una clase social a la que solamente pueden asemejarse pero no igualar.
realización de contratos de duración indeterminada, aun cuando la mano de obra era poco cualificada y de fácil reemplazo. No se puede dejar de señalar que es durante el desarrollo del taylorismo-fordismo cuando surge el contrato colectivo y la fuerza de los sindicatos, quienes con la mediación del Estado lograron derechos que los trabajadores de manera individual no podían conseguir, tales como pago de indemnización por despido, vacaciones y pensión. Estos derechos facilitaron una mejor posición de los trabajadores ante los capitalistas, y se lograron conseguir gracias a la cohesión de los grupos de trabajadores de diferentes empresas (Sandoval, 2003).
Este lazo laboral o contractual con la empresa y la centralidad que ha tenido el trabajo y el salario en la vida de las personas, posiblemente motivaba una permanencia del trabajador en la fábrica, pero no necesariamente la existencia de un vínculo sentimental fuerte hacia ella, aunque no se puede descartar la posibilidad de una identificación y sentido de pertenencia a la labor realizada y a la identidad obrera que los movimientos y las luchas por mejores condiciones de trabajo fomentaron durante el desarrollo de este modelo, sobre todo por la necesidad de luchar por objetivos y causas comunes que los unían y propiciaban ese vínculo e identificación con el resto de los trabajadores que pasaban y padecían de las mismas condiciones de trabajo.
Los movimientos sindicales y la participación del Estado en el desarrollo y bienestar de la sociedad -lo que en algunos países industrializados se dio en llamar
Estado de bienestar-, dieron origen a ciertas mejoras salariales y beneficios sociales que
respaldaron el nacimiento de un tipo de sociedad capaz de consumir gran cantidad de bienes; esta característica estimuló el crecimiento de la industria y, además de asentar las bases para las modernas economías de mercado, reafirmó la idea de que ese modelo de
producción era el ideal para obtener mayores ganancias y el mejor camino a seguir.
Sin embargo, esta premisa presenta cambios considerables después de la crisis económica mundial de los setenta, seguida de la crisis del petróleo, de las modificaciones en las características de la demanda-consumo y en el surgimiento de nuevos competidores que estaban logrando producir más a más bajo costo, “hechos que motivaron cambios en los patrones monetarios, tecnológicos y de competencia en el mercado, repercutiendo en los métodos de producción y en la administración y organización de las empresas” (Diéguez, 2003: 50).
Bajo estas circunstancias, las limitaciones del modelo empezaron a manifestarse, sobre todo para hacer frente a la competitividad, a la pérdida de ganancias y a los cambios que las nuevas condiciones de mercado exigían12 y que la rigidez de la organización de trabajo segmentado y estandarizado no permitía. Además, los términos que la relación salarial había estimulado a través de las instituciones reguladoras de la fuerza de trabajo, permitieron que los salarios crecieran más que la productividad y las relaciones laborales fueran demasiado cerradas para la nueva situación competitiva a la que se tenían que enfrentar las empresas (Campillo y De la Garza, 1998). En este panorama, el surgimiento de un nuevo sistema de producción que contrarrestara la rigidez productiva, salarial y contractual de este modelo empieza a manifestarse en algunas empresas Japonesas.
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Según Safón (s/f) en el mercado de consumo empezó a surgir un nuevo modelo de competencia que imponía aumentar la tipología de la oferta en cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos productos diferenciados que un sistema rígido y estandarizado no podía satisfacer.
¿El surgimiento de un nuevo modelo?: La producción flexible, sus
nuevas exigencias de pertenencia y las condiciones contractuales
Los avances tecnológicos, el nuevo orden de los mercados mundiales y las consecuencias directas e indirectas que esto originó a las economías de los países punteros, propició un replanteamiento en las nuevas formas de trabajar en todo el mundo. Este replanteamiento provocó una reestructuración en la manera de ejecutar y de concebir el trabajo y dio inicio a una serie de cuestionamientos sobre la pertinencia del modelo productivo utilizado. Dicha reestructuración se ha planteado como un factor indispensable para superar las crisis económicas de la mayoría de los países y con ello buscar mejoras en el nivel de vida de la sociedad (Chávez, 2001).
Autores como Finkel (1995) señalan que a partir de los años setenta se da un aceleramiento en el panorama económico mundial y se revela el éxito industrial de Japón y de otros países asiáticos, al mismo tiempo que las innovaciones tecnológicas, como la introducción de la microelectrónica a los espacios productivos y la biotecnología, implicaban una reestructuración en la industria y los servicios. Estas condiciones significaban nuevos competidores, nueva industria de punta, nuevas tecnologías y nuevos requerimientos de calificación.
Para varios estudiosos del trabajo, las reformulaciones del mercado bosquejaban que el fordismo, como paradigma y modelo de producción que había dominado todos esos años, había caído en crisis, y que la emergencia de un nuevo paradigma se estaba dando con las propuestas de trabajo de los japoneses (Neffa, 1982; Coriat, 1992; Boyer y Freyssenet, 2004; Piore y Sabel, 1990).
Algunos de estos autores coincidían en una crisis del fordismo como modelo de producción, pero no todos encontraban diferencias renovadoras o totalmente definidas en las propuestas de trabajo promovidas por los japoneses. Estas discrepancias consistían más bien en formas distintas de plantear la organización del trabajo para reestructurar la eficiencia perdida en la producción masiva; además de poder responder a los cambios en los momentos adecuados y controlar y hacer uso de la fuerza laboral y la tecnología de acuerdo a las nuevas necesidades productivas y de una manera más provechosa para la empresa.
En sí, este nuevo método de producción, el cual es llamado también toyotismo, posfordismo, neofordismo, neotaylorismo, producción ligera o flexible13, se caracteriza por la facilidad con la que se puede cambiar de productos y de responder a la demanda segmentada de los mercados, la innovación constante, la calidad, la movilidad y el uso racional del personal para alcanzar objetivos y minimizar costos (Sandoval, 2003).
Autores como Bonazzi (1993) resumen los puntos más relevantes del modelo japonés en:
1.- La eliminación de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantación de la “producción ligera”.
2.- La implicación de los asalariados en las decisiones relativas a la producción. 3.- La participación de los subcontratistas.
4.- El objetivo de la Calidad Total, o el “cero defectos” sin aumento de los costes.
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Algunos autores han estudiado el modelo y lo han nombrado, según las particularidades encontradas o no en él, por ejemplo, autores como Monden (1988) lo llama Toyotismo por su origen, mientras que otros lo llaman posfordismo por la continuación que hace al fordismo, neofordismo y neotaylorismo, para aquellos que afirman los planteamientos que tiene el método solo es repensar la organización del trabajo taylorista-fordista (Coriat, 1991).
Para otros autores, como Monden (1988), el sistema de producción Toyotista se centra en una idea básica: producir sólo los artículos demandados en la cantidad y el tiempo necesarios. El resultado de esta forma de trabajar sería disminuir de modo natural el número de personal y material almacenado, puesto que la producción no sería masiva, además de lograr también un incremento en la productividad y una disminución de costos. En conclusión, para Monden las metas del modelo son alcanzar un aumento en las ganancias a través de una reducción de costos, eliminando personal y material innecesario y teniendo como base la mejora continua del trabajo y de cada persona que labora en la empresa. Esto implicaría una mayor participación, involucramiento y cierta autonomía de la fuerza laboral para mejorar día a día la calidad de los productos.
Para lograr los beneficios esperados en este modelo de producción, la necesidad de conjuntar innovaciones tecnológicas y organizativas, es un punto esencial. Trabajar justo a tiempo, buscando “cero defectos en los productos” o la Calidad Total, la automatización programable del trabajo, la disminución de las jerarquías, la polivalencia o movilidad horizontal y vertical de los trabajadores y trabajadoras, la conformación de trabajos en equipo y la autorregulación, permitirán mejorar y garantizar la productividad y la calidad de los productos.
Pensar en una reestructuración basada únicamente en la introducción y mejora de aspectos técnicos y tecnológicos, sin los cambios organizativos pertinentes, no llevaría a las firmas a obtener los resultados que el sistema toyotista promete, sobre todo porque, como señalan quienes apoyan la tesis de que este sistema supera al fordismo, el toyotismo no funciona con tareas empobrecidas y deterioradas, sino al contrario, en las nuevas formas de organizar el trabajo se requiere que los asalariados conozcan todas las
operaciones que se realizan, intercambian frecuentemente sus funciones y participen con sugerencias inteligentes en el mejoramiento continuo (Bozzani, 1993). Basarse en introducir únicamente tecnología de punta limitaría el propósito de aprovechar todos los recursos óptimamente –entre ellos los recursos humanos- y mejorar la calidad.
En conclusión, se podría decir que lo que busca el sistema toyotista es mejorar la productividad y la calidad de los productos; y que la combinación de tecnología reprogramable y modificaciones organizacionales en el proceso de trabajo no sólo permitiría mejoras en los productos, sino también en la gestión y la calidad de la mano de obra. En otras palabras, que no sólo las modificaciones de aspectos duros, como la maquinaria, sino innovaciones blandas, como la gestión de personal y la revalorización del trabajo humano, se convierten en factores importantes para mejorar la calidad, la productividad y las capacidades competitivas de las firmas.
Bajo estos planteamientos, pareciera que a diferencia de lo planteado por el modelo taylorista-fordista, en cuanto al uso, organización y valorización de las capacidades intelectuales y de la gestión de la mano de obra, ahora “en vez de destruirse los saberes como lo hacía el taylorismo, se va a transformar a los trabajadores en obreros plurioperadores, profesionales polivalentes y multifuncionales. Se va a atacar el saber complejo del oficio de los obreros calificados y el aprendizaje descansará sobre la movilización de los recursos y capacidades de cada trabajador” (Zúñiga, 1997: 24).
Lo anterior indica que se va a flexibilizar el uso de la fuerza laboral, o como De la Garza (1993) señala, se va a hacer uso de una flexibilidad funcional que implica: hacer uso flexible de la fuerza de trabajo en los procesos productivos, a través de un trabajo polivalente y movilidad interna entre puestos de trabajo, departamentos, turnos, horarios,
uso de maquinaria y herramienta variada, con la finalidad de aprovechar todo el saber que la mano de obra pueda tener sobre el proceso de trabajo y el producto mismo. Además se busca un mayor compromiso y dedicación de las partes en el desarrollo productivo de la empresa, ambos aspectos afianzados en un sentirse parte de la empresa, en la construcción de vínculos afectivos que puedan enlazar ese compromiso y esa dedicación al trabajo y a la empresa, necesarios para el éxito de las firmas.
Sin embargo, algunos autores señalan que las filosofías que plantean estas nuevas formas de organizar el trabajo siguen buscando tener el control total de la producción y las personas que trabajan en ella. Coriat (1992) y Micheli (1996), por ejemplo, señalan que estas “nuevas” formas de organizar el trabajo lo que podrían estar buscando realmente es un aumento en el rendimiento del trabajo, un mejor y mayor control de las y los trabajadores y de la calidad de la producción, además de una mayor flexibilidad y adaptabilidad de las líneas productivas ante las variaciones de la demanda para obtener así un mayor compromiso del personal y un mejor uso de las máquinas. Es decir, que lo que plantea el modelo flexible, en sí, no es más que otra manera de programar la división del trabajo y la maquinaria; una refuncionalización de las labores que implica un mayor control y compromiso de la fuerza de trabajo hacia la empresa, con el fin de aumentar las ganancias y disminuir los costos.
Otros autores analizan la universalidad de dichas formas de trabajar y establecen una serie de cuestionamientos respecto a qué tanto fordismo se podría encontrar en las propuestas de trabajo de los países asiáticos y si éstas se lograrían implementar en otros países con las mismas posibilidades de éxito que obtuvieron los japoneses o si sólo serán hibridaciones de modelos (Monden, 1988; Aoki, 1990; Florida y Keneey, 1994; Drashe,
1994; Micheli, 1996;Sandoval, 2003).
Con la llegada de la microelectrónica a los lugares de trabajo y su capacidad para notificar en tiempo y forma el flujo de la producción, el estado de las líneas de trabajo y los problemas que van surgiendo, el control total sobre la producción es cada vez más fuerte y contundente. Esto porque “la microelectrónica permite integrar sistemas complejos de supervisión y formas de rastrear las fallas hasta llegar a los obreros responsables” (Zúñiga, 1997: 24). Además, con el uso de la flexibilidad laboral y los cambios culturales en la organización que acompañan a estos procesos, se fomentan la autogestión y autodisciplina entre los mismos trabajadores, logrando un control menos visible físicamente, como en el fordismo, pero más coercitivo. Sobre todo porque, en muchos de los casos, se estimula al empleado o empleada -a través de premios y bonos- a trabajar por objetivos y se les hace ver que el éxito de su trabajo y de la empresa misma depende del esfuerzo extra que ellos y sus compañeros realicen.
Esta visión, planteada desde la cultura organizacional de las empresas, podría conformar un ambiente competitivo o, incluso, represivo entre trabajadores y trabajadoras, quienes por requerir esforzarse para lograr las metas y con ello las recompensas señaladas por las firmas, pueden sancionar psicológicamente a las personas que por alguna razón no pueden alcanzar el ritmo de trabajo de los demás o cometen errores que impiden lograr las metas.
Conjuntamente, la introducción de tecnología dura, de punta, que permita lo que para unos autores es una automatización flexible (Mertens, 1988 citado por Zúñiga, 1997) y el sueño dorado de “el fin del trabajo” a través del uso de la tecnología en beneficio de los seres humanos, no se ha dado de manera uniforme y bajo esos términos.
Al contrario, el uso de maquinaria programable ha seguido siendo un factor decisivo en la forma de controlar el ritmo y el trabajo de las personas, puesto que éstas se han convertido en un elemento intensificador de producción y no en la herramienta para facilitar o disminuir el trabajo (Coriat, 1991).
Además, la homogenización del uso de alta tecnología ha dependido del nivel de desarrollo de los países y las empresas, sobre todo por sus altos costos. En cambio, el empleo de la tecnología blanda u organizacional, debido a los bajos costos que se necesita para su implementación, ha alcanzado una mayor presencia en las empresas de todos los sectores productivos de los países, tanto desarrollados como subdesarrollados.
Esta característica de la tecnología organizacional ha hecho que en países como México, las innovaciones en la organización del trabajo tiendan a ser más recurrentes que la tecnología de punta (Bendesky, De la Garza, Mendoza y Salas, 2004) y se siga hablando y cuestionando sobre qué tanto fordismo existe en las nuevas formas de organizar el trabajo y hasta qué punto se puede hablar de un modelo toyotista, donde se emplea conjuntamente el desarrollo tecnológico con la gestión de personal, de una flexibilización laboral, que pone más énfasis en la administración de la mano de obra y la flexibilización de las relaciones laborales, con el uso de poca tecnología de punta, o de hibridaciones de modelos donde se vinculan antiguas formas de organizar el trabajo (tayloristas-fordistas) con técnicas toyotistas (Sandoval, 2003).
Sin embargo, algo que no está en duda es que a partir de los cambios que se dieron al inicio de los años setenta, las relaciones laborales y productivas tendieron a un cambio considerable. Algunos autores, entre ellos De la Garza (2000), señalan que la flexibilidad laboral ha sido clave para entender y tratar de explicar los cambios en las
relaciones laborales e industriales, no sólo en México, sino en toda América Latina. La pregunta es, hasta dónde esta flexibilidad laboral y su aparente revalorización de la mano de obra, que se expresa en el fomento a la autonomía, involucramiento, participación y conocimiento del trabajo, y que se dice esgrime el sistema productivo flexible, se está dando realmente y está logrando que las personas se sientan satisfechas y realizadas con su trabajo, al grado de comprometerse con la empresa y sentirse parte de ella. Esto porque la flexibilización no sólo ha implicado un nuevo uso y gestión de la mano de obra, también ha significado un cambio en la relación contractual, laboral y en la estabilidad del trabajo.
Estas situaciones podrían soslayar la construcción de vínculos fuertes y comprometedores hacia los objetivos de las firmas e incluso, volver estos fines adversos a los de sus trabajadores y trabajadoras, sobre todo si el participar, involucrarse y trabajar más para alcanzar las metas señaladas por la empresa y obtener las recompensas ofrecidas, pudiera significar tener de enemigos a los compañeros y laborar en un ambiente poco agradable y bajo presión.
Además, el nuevo uso y gestión de la mano de obra podría modificar las rutinas de trabajo de las y los trabajadores, afectando de alguna manera su vida familiar, personal o la salud (como el cambio de turno o de ciudad) y/o propiciar que los asalariados tengan que adaptarse a diferentes estilos de trabajo (ya sea de uso de herramientas o de dirección, sobre todo cuando se cambia de área de trabajo) que podrían no ser agradables para ellos. También, la nueva dinámica contractual podría motivar que la fuerza laboral deba en algún momento buscar un nuevo empleo, sin deseos reales de hacerlo, porque la situación productiva de la empresa se modificó o el contrato laboral
llegó a su fin y no fue renovado.
Estas nuevas condiciones laborales se han dado principalmente por otra de las reestructuraciones que ha consentido la flexibilización laboral, aparte de la flexibilidad funcional, y que autores como De la Garza y Bouzas (1998) denominan flexibilidad numérica, definida como el ajuste del empleo a la demanda fluctuante del producto, es decir, la facilidad para aumentar o reducir el número de empleados y empleadas de una empresa, según la demanda del producto elaborado.
En este sentido, la flexibilidad no sólo ha implicado cambios en el uso de la mano de obra y la introducción de tecnología reprogramable en el proceso productivo, sino también reformas en los sistemas de seguridad social, de contratos colectivos y de leyes laborales que faciliten alcanzar esa flexibilidad numérica. Estas reformas han permitido, además de la flexibilización de las relaciones contractuales y de los lazos entre empresa y trabajadores, la apertura de trabajos donde los derechos de los empleados se minimizan y las relaciones laborales se fragmentan para que las firmas puedan realizar ese ajuste entre empleo y demanda de producto, con la finalidad de disminuir costos de contratación y despidos.
En este sentido, el tema de la subcontratación, a pesar de no ser una situación novedosa en el mundo laboral, ha tomado mayor relevancia con la flexibilidad laboral, sobre todo para las firmas que buscan adecuarse a las circunstancias del mercado y minimizar costos, pero también para los trabajadores y futuros trabajadores que ven perder sus derechos y se tienen que enfrentar a un nuevo mercado laboral donde persisten condiciones precarias e inestables.
(2006: 268) entienden: “toda forma de contratación donde no existe una relación de dependencia o subordinación entre el contratante y el contratado, o bien esta responsabilidad es transferida a un intermediario, por lo que también es definida como externalización o tercerización”. Esta forma de contratación, que si bien ha existido a lo largo de la historia capitalista (Bronstein, 1999; Iranzo y Leite, 2006), ha tomado mayor relevancia por su fortalecimiento y extensión a prácticamente todos los sectores productivos. Las nuevas modalidades que durante los últimos años se han venido presentando han modificado la relación laboral tradicional, cuya característica principal era la subordinación directa y el derecho y prestaciones puntuales que garantizaban la estabilidad laboral.
El uso cada vez más frecuente de subcontrataciones para adquirir mano de obra, o esa propensión a recurrir a empresas externas para conseguir personal, ha propiciado una mayor libertad a las firmas al momento de hacer uso de la mano de obra, puesto que de esta manera se deslindan de efectuar algunos compromisos y derechos de los trabajadores, como, por ejemplo, indemnizaciones cuando la producción baja o el producto sale del mercado y se tiene que recortar personal; además de usar la mano de obra con mayor libertad y según la necesidad productiva, sin tener que aumentar el salario o ascender al personal. Al mismo tiempo, esta medida ayuda a evitar el trato con sindicatos y facilita el uso de contratos personales, donde se hacen estipulaciones precisas sobre la antigüedad y el tipo de derechos adquiridos -o no- durante la gestión del trabajo del asalariado en la empresa.
Para Bronstein (1999) la subcontratación en las nuevas formas de organizar el trabajo comprende dos conceptos diferentes: Uno, el suministro de mano de obra a través
de un intermediario o de empresas de trabajo temporal o de servicios eventuales; en estos casos, el rasgo más común es el contrato de trabajo formal con la empresa que proporciona la mano de obra, pero entablando una relación de subordinación laboral con la empresa contratista. Dos, el que hace referencia a una relación de trabajo entre firma y trabajador, con ciertos términos legales, puesto que se hace a través de un contrato civil o comercial entre la empresa y el empleado, pero donde muchas veces los acuerdos están fuera de los derechos del trabajo. Algunos de estos contratos pueden tomar forma de subcontratación de producción, como por ejemplo el trabajo a domicilio, donde no existen derechos para el trabajador, como el acceso a seguridad social, vacaciones pagadas, aguinaldos y condiciones de trabajo adecuadas.
Otra forma de subcontratación se puede encontrar en los empleados de empresas que trabajan para otra, donde una de ellas, la contratista, delega a otra, subcontratista, la elaboración de partes o el desarrollo de una operación, siguiendo planos, especificaciones o normas técnicas fijadas por la primera. En este último caso se puede hablar de descentralización de la firma o de sus procesos productivos (outsourcing o externalización). A este proceso han recurrido varias empresas en su afán por aligerar la producción, eliminar los recursos redundantes y dedicarse a la elaboración de productos donde son más competitivos y tienen más oportunidades de aumentar ganancias.
Un ejemplo claro de este tipo de subcontratación es el trabajo que se da en maquiladoras o empresas ensambladoras de partes, cuya característica principal es la elaboración de partes o piezas según especificaciones precisas de otra empresa cliente. En algunos casos, desde su origen se recurre a la subcontratación de otra empresa para adquirir mano de obra directa o para realizar ciertas actividades, como la distribución de
los productos, la venta y el mantenimiento de la empresa, así como para descentralizar algunos de sus procesos y disminuir la plantilla laboral.
La frecuencia de este tipo de contratación flexible y descentralización de procesos ha ido en aumento y cada vez es más habitual que las empresas subcontraten, recontraten y/o “vendan”, en el caso de la descentralización, incluso a sus antiguos asalariados, con el propósito de que estos les presten los mismos servicios, pero ahora bajo nuevas formas contractuales (Bronstein, 1999), lo que podría implicar, en muchos de los casos, trabajar con prestaciones más bajas y sin derecho a contratos indefinidos, provocando incertidumbre sobre el futuro del empleo entre los trabajadores.
Este ambiente laboral podría presentarse porque, mientras que en el sistema anterior los cambios de mercado se afrontaban disminuyendo los stocks, en la actualidad y con el uso de la subcontratación, las fluctuaciones del mercado se enfrentan reduciendo o aumentado las plantillas de trabajadores según las necesidades productivas de las empresas. Esto debido a que el objetivo general de la subcontratación podría basarse en crear una relación salarial más manejable a los cambios de mercado y menos costosa que la que planteaba en este sentido el sistema taylorista-fordista (Iranzo y Leite, 2006).
Un aspecto importante que ha tenido que modificarse, para flexibilizar las relaciones contractuales entre empresa-asalariados, ha sido la fuerza sindical o lo que es lo mismo, los sindicatos y el poder contractual que habían logrado. Los sindicatos habían sido integrados durante el fordismo para la lucha de derechos y beneficios de las y los trabajadores; en esta búsqueda de mejoras, las agrupaciones de trabajadores habían logrando derechos como el trabajo de por vida, el pago de indemnizaciones por despido injustificado, derecho a un ascenso o un mejor salario por antigüedad, entre otros, que
permitieron una estabilidad laboral significativa en las y los trabajadores.
Después de las crisis económicas, la apertura de nuevos mercados y del aparente debilitamiento del modelo fordista, algunos de estos derechos sindicales fueron señalados como rígidos ante las nuevas exigencias del mercado, por lo que fue necesario aminorar el poder de los sindicatos para así poder hacer un nuevo uso de la mano de obra.
Al disminuirse el poder de los sindicatos, a través de diferentes mecanismos como modificaciones a las leyes laborales, la contratación individual y la subcontratación, así como la creación de sindicatos de protección, las empresas tienen mayor libertad para decidir sobre el uso de la mano de obra y tipo de relación contractual que se implementará en el proceso de trabajo, al igual que la administración de esa mano de obra y el criterio para asignar o hacer las tipificaciones de los puestos y los salarios.
En este tipo de relacionales contractuales, posiblemente los más afectados serían aquellos trabajadores y trabajadoras subcontratados o interinos cuya calificación es más baja, porque en la mayoría de los casos reciben pagos inferiores a los de trabajadores fijos y pueden tener poco acceso a la calificación y capacitación otorgada por la empresa. Tales condiciones también limitarían los ascensos y ciertos derechos y beneficios otorgados a los y las empleadas de planta, como bonos por antigüedad, vacaciones pagadas o aguilandos, beneficios a los que quizá la mano de obra subcontratada no tendría acceso en esa empresa. Esta situación podría provocar, además de una desigualdad en el trato, problemas en las relaciones de trabajo entre los empleados subcontratados que podrían realizar el mismo trabajo que sus compañeros internos, pero percibir un salario totalmente diferente.
