Exploración de las relaciones cliente-proveedor en Mipymes del sector porcino en Colombia

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(1)EXPLORACIÓN DE LAS RELACIONES CLIENTE – PROVEEDOR EN MIPYMES DEL SECTOR PORCINO EN COLOMBIA. EDGARD FELIPE LÓPEZ LÓPEZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2006.

(2) EXPLORACIÓN DE LAS RELACIONES CLIENTE – PROVEEDOR EN MIPYMES DEL SECTOR PORCINO EN COLOMBIA. EDGARD FELIPE LÓPEZ LÓPEZ. Tesis de Grado para optar por el título de Administración. Asesora: Luz Elena Orozco Collazos. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2006. 2.

(3) CONTENIDO Pag. INTRODUCCIÓN. 9. OBJETIVOS. 11. 1. Marco Teórico. 12. 1.1. Cadena de abastecimiento. 12. 1.1.1. Los procesos de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Lambert. 15. 1.1.2. Enfoque SCOR sobre los procesos de la cadena de abastecimiento. 19. 1.2. La integración de la cadena de abastecimiento. 23. 1.3. La relación entre clientes y proveedores. 27. 1.3.1. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Burt. 29. 1.3.2. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Perona. 32. 1.3.3. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Gadde. 34. 1.3.4. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Concha. 35. 1.3.5. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Szmigin. 37. 1.3.6. La relación cliente – vendedor de acuerdo con Dwyer, Schurr, Oh. 38. 1.3.7. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Cambra. 39. 2. Modelo propio cliente - proveedor. 42. 3 Sector de carnes. 53. 3.1. Sector carnes en Colombia. 54. 3.2. Cadena de abastecimiento de carnes en Colombia. 55. 3.3. Producción de carnes en Colombia. 56. 3.4. Consumo aparente de carnes en Colombia. 57. 3.

(4) Pag. 3.5. El sector de la carne de cerdo en Colombia 3.5.1. El sector MIPYME en Colombia 3.6. Consumo de carne de cerdo. 58 59 61. 4. Cadena Productiva de la carne de cerdo. 62. 4.1. Mercado de cerdo en pie. 62. 4.2. Los acopiadores. 65. 4.3. El sector porcino en el TLC. 65. 5. Metodología. 69. 6. Análisis de las Entrevistas. 72. 7. Conclusiones. 80. 8. Recomendaciones. 85. BIBLIOGR AFÍA. 87. ANEXOS. 95. 4.

(5) LISTA DE TABLAS Pag. Tabla1: Consumo de carnes en el mundo (1961 – 2001). 54. Tabla2: Posición y participación de los principales países en el mercado de carne de cerdo del hemisferio americano año 2000. 58. Tabla 3: Número de empresas del sector porcino en Colombia. 61. Tabla 4: Descripción de las empresas a entrevistar. 70. Tabla 5: Comparación entre comprador y productor. 72. 5.

(6) LISTA DE GRÁFICAS Pag. Gráfica 1: Secuencia de la cadena de abastecimiento.. 12. Gráfica 2: Elementos de la cadena de abastecimiento.. 13. Gráfica 3: La gestión de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Lambert.. 17. Gráfica 4: Modelo SCOR.. 20. Gráfica 5: Niveles del modelo SCOR.. 21. Gráfica 6: Modelo de la relación cliente – proveedor según Perona.. 32. Gráfica 7: Modelo de la relación proveedor y comprador a largo plazo.. 36. Gráfica 8: Modelo de la relación cliente – proveedor. Elaborado por el autor.. 43. Gráfica 9: Gestión de clientes y proveedores. 44. Gráfica 10: Confianza. 46. Gráfica 11: Infraestructura y soporte. 48. Gráfica 12: Entorno. 50. Gráfica 13: Modelo completo de la relación cliente – proveedor. Elaborado del autor. 52. Gráfica 14: Consumo per capita de carnes en el mundo (1961 – 2000). 53. Gráfica 15: Estructura simplificada de la industria de carnes en Colombia.. 55. Gráfica 16: Distribución del volumen de producción de carnes en Colombia.. 57. Gráfica 17: Evolución del consumo per capita de carnes en Colombia.. 58. Gráfica 18: Producción porcina en Colombia. Total nacional 1977 – 2005.. 59. Gráfica 19: Cadena productiva de la carne de cerdo.. 62. Gráfica 20: Producción de carne de cerdo en Estados Unidos (1980 – 2003). 6. 67.

(7) Pag. Gráfica 21: Actores involucrados en el desarrollo del trabajo de campo. Gráfica 22: Conclusión de la relación cliente – proveedor. Elaborado por el autor.. 7. 69 83.

(8) LISTA DE ANEXOS Pag. Anexo 1 : Producción porcina en Colombia.. 96. Anexo 2 : Consumo per capita departamental de carne de cerdo.. 97. Anexo 3 : Continuación de la cadena productiva de la carne de cerdo.. 98. Anexo 4 : Cuestionario a proveedores.. 106. Anexo 5 : Cuestionario a clientes.. 112. Anexo 6 : Entre vistas.. 117. 8.

(9) INTRODUCCIÓN El mundo empresarial de hoy en día ha tenido cambios drásticos debido al gran aumento de competitividad y de las exigencias de los clientes en todos los sectores comerciales. Como consecuencia, se han desarrollado nuevas teorías, enfoques y perspectivas para lograr la captación y fidelización de los consumidores. Entre los cambios más notables que el mundo de los negocios ha tenido es el interés por un mayor conocimiento del cliente y el intento por desarrollar relaciones de más largo plazo con proveedores, donde el proveedor a su vez se interesa por satisfacer las necesidades de sus clientes, teniendo en cuenta sus requerimientos y expectativas. El enfoque de este proyecto son justamente las relaciones con proveedores, vistas tanto desde el punto de vista del proveedor como del cliente, dentro del marco de la gestión de la cadena de suministro. La industria de producción de carnes es un sector importante en el país, representando el 1.8% de la producción bruta generada por el total de la industria manufacturera social y el 6.8% de la industria de alimentos. Genera alrededor de 10.000 empleos directos al año y el consumo aparente se abastece 1. en su totalidad de producción nacional.. En Colombia, el sector porcino es el que menos ha tenido consumidores en el país. Pero, en los últimos años el consumo de carne porcina ha aumentado debido a que su carne es considerada como “carne blanca”, la cual tiende a ser más saludable que las carnes rojas, y a la vez un producto sustituto del pollo. Este proyecto de grado se estructura de la siguiente manera: Primero se establecen los conceptos más representativos de gestión de la cadena de abastecimiento, así como los enfoques más relevantes para su estudio. 1. Martínez Héctor. La industria de carnes fres cas en Colombia. Ministerio de Agricultura y desarrollo rural. Observatorio Agrocadenas Colombia. 2005. Página 1.. 9.

(10) Posteriormente, se establece la relevancia que tiene hoy en día la integración de la cadena de abastecimiento partiendo de su desarrollo previo para llegar a las ventajas, elementos clave y acciones a tomar dicha integración. Adicionalmente, se hablará de calidad y su influencia en el mundo empresarial actual. Como parte del marco teórico finalmente se abordan los diferentes enfoques que hay sobre las relaciones entre cliente – proveedor. También, los tipos de relaciones cliente – proveedor y las herramientas en las que se basa esta tipología, y otra teoría aplicable para una relación adecuada dependiendo el tipo de negocio.. A continuación, un marco general sobre el sector de las carnes y del sector porcino permitirá observar el contexto en el que se desarrolla el estudio. Se profundizará en esta sección sobre la cadena productiva del sector porcino en el país. Se analizará la situación del sector porcino a la luz del TLC. En la tercera parte se establecerá la metodología seguida con el proyecto. En la cuarta parte se mostrarán los resultados y conclusiones del proyecto que giran alrededor de la existencia actual de relaciones a corto plazo dentro del sector. A partir de lo anterior se establecen algunas conclusiones. Posteriormente se presentarán recomendaciones sobre la relación cliente – proveedor y del sector porcino en general, con el objetivo de aportar para una futura mejora en los negocios alrededor de este sector en Colombia.. 10.

(11) OBJ ETIVOS General: •. Determinar en las relaciones cliente - proveedor, los puntos favorables y desfavorables tanto para las MIPYMES del sector de porcinos, como para los proveedores en Colombia.. Específicos : •. Analizar y determinar los parámetros que influyen en la relación, de acuerdo con el entorno colombiano.. •. Reconocer las necesidades a satisfacer que tienen tanto el proveedor como las MIPYMES en el desarrollo de un negocio en conjunto.. •. Estipular las razones por las cuales se pueden deteriorar las relaciones.. •. Ilustrar casos reales entre estos dos actores.. •. Instruir posibles alternativas para fortalecer cualquier relación.. •. Determinar el tipo de relación entre clientes y proveedores del sector de productos porcinos.. 11.

(12) 1. MARCO TEÓRICO El presente trabajo parte de la conceptualización de la gestión de la cadena de abastecimiento para centrarse en las relaciones cliente – proveedor, vistas por ambos: el cliente y el proveedor. Artículos previos, que han analizado la profundidad y la prosperidad de las relaciones cliente – proveedor de acuerdo con las tácticas y herramientas involucradas en ellas, serán utilizados como marco teórico del estudio. 1.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO. Varias definiciones de la cadena de abastecimiento se han logrado a través de los años. Una forma sencilla de definir la cadena de abastecimiento (supply chain) es como una secuencia de actividades y organizaciones involucradas en 2 producir y desarrollar un bien o un servicio. Según el Supply Chain Council, la. cadena de abastecimiento es un término que se usa cada vez más por los profesionales que comprendían los esfuerzos (planes, fuentes de recursos, fabricación, entregas y devoluciones) involucrados en producir y entregar un 3 producto final, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente final. A. continuación se muestra una secuencia general de la cadena de abastecimiento:. Gráfica 1: Secuencia de la cadena de abastecimiento. P roveedores de P roveedores.. P roveedores Directos.. P roductor. Distribuidor.. Cliente Final.. Fuente: Stevenson (2002). El concepto anterior coincide con el de Cooper (1997) sobre la gestión de la cadena de abastecimiento (supply chain management), definida como la integración y/o coordinación de todas las actividades del proceso de la cadena 2. Stevenson William. Operations Management. McGraw-Hill. 2002. Página 24. Lummus Rhonda. Defining Supply Chain Management: A historical perspective and practical guidelines. Texas Univesity. 1999. Página 11. 3. 12.

(13) desde el cliente final hasta los primeros proveedores que suministren productos, 4. servicios o información que le de valor agregado a los clientes.. El término de gestión de la cadena de abastecimiento surgió a inicios de los ochenta cuando los consultores Oliver y Webber decidieron crearlo para obtener una herramienta que resolviera inquietudes en las. actividades de las. 5 compañías. En la década del noventa, el término de gestión de cadena de. abastecimiento resultó ser un problema para las empresas que tenían una integración vertical. Además las empresas se especializaban en buscar proveedores que desarrollaran costos bajos en materiales. La experiencia de estas compañías hizo caer en cuenta que. cuando una empresa negocia con. otra que desarrolle el siguiente proceso de la cadena de abastecimiento, ambas tienen que salir beneficiadas por el buen desempeño de cada una. En la actualidad, se han desarrollado nuevos modelos y relaciones más cercanas, para así mejorar las actividades que se involucran en la cadena de abastecimiento En la siguiente figura se muestra un ejemplo de los elementos que deben estar en el marco de la gestión de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Cooper.. 4. Cooper Martha. Supply Chain Management: More than a New Name for logistics. The Ohio State University. 1997. Página 2. 5 Lummus Rhonda. Defining Supply Chain Management: A historical perspective and practical guidelines. Texas Univesity. 1999. Página 14.. 13.

(14) Gráfica 2: Elementos de la gestión de la cadena de abastecimiento.. P rocesos de negociacion. Gestión de la Cadena de Abastecimiento. Componentes de Gestion.. Estructura de la cadena de abastecimiento. Fuente: Cooper (1997).. Según Cooper (1997), este marco está compuesto por tres elementos cercanos y relacionados entre sí: procesos de negociación, componentes de gestión y estructura de la cadena de abastecimiento.6 Los procesos de negociación son las actividades encargadas de ofrecer un mayor interés al cliente. Estas actividades son los procesos de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Lambert, que se verá en el numeral 1.1.1. Los componentes de gestión son los que están destinados a la estructura y administración de los procesos de negociación, como por ejemplo la planeación y control, el flujo de información, desarrollo de productos, etc. La estructura de la cadena de abastecimiento es la configuración o la composición de la estructura de la cadena en cada compañía. Es decir, cómo deben ser administradas las actividades y los recursos en una compañía.. Todos dentro de la compañía deben estar enfocados en las. 6. Cooper Martha. Supply Chain Management: More than a New Name for logistics. The Ohio State University. 1997. Página 5.. 14.

(15) 7 necesidades del cliente. Con esto se logra fortalecer la relación con el cliente, y. a la vez tener la relación con él de manera duradera. Cada elemento esta internamente estructurado en clientes y proveedores. 8. Algunos enfoques que se reflejan en esta estructura son los siguientes:. 1.1.1. Los procesos de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Lambert: Douglas M. Lambert es profesor de Ohio State University, considerado como uno de los hombres más importantes en el área de logística. Director del Global 9 Supply Chain Forum. Su modelo busca el cambio de funciones individuales. gerenciales para ser integrados al proceso de la cadena de abastecimiento.10 Estos procesos o funciones son los siguientes:11 •. Gerencia de la relación con el cliente: Proporciona la estructura de cómo se debe desarrollar y mantener las relaciones con los clientes. Esta gerencia identifica clientes claves, y grupos de clientes que deben ser segmentados como parte de la misión de la empresa. La meta es segmentar a los clientes basados en sus valores e incrementar su lealtad proporcionando productos y servicios específicos.. •. Gerencia del servicio al cliente : Es la que se encarga de manejar la oferta de bienes y servicios. Esta gerencia proporciona al cliente. 7. Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 4. 8 Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 4. 9 http://www.enfasis.com/logistica/Promociones.asp?Id=1. Vista el 12 de enero de 2007. 10 Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 13. 11 Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 13.. 15.

(16) información actualizada sobre envíos de productos, disponibilidad del producto y estado de órdenes de compra. También asiste al cliente con las aplicaciones del producto. •. Gerencia de la demanda: Es el proceso que balancea los requerimientos del cliente con las capacidades de la cadena de abastecimiento. Se trata de sincronizar el proveedor con la demanda de la empresa para desarrollar los planes establecidos por la misma empresa.. •. Cumplimiento de ordenes: Involucra a todas las actividades necesarias que definen los requerimientos del cliente, diseño, red, y permite a la empresa conocer las peticiones del cliente. La meta es construir un proceso más sencillo desde el proveedor de la empresa hasta los segmentos del cliente.. •. Gerencia del flujo de manufactura: Incluye todas las actividades necesarias para mover los productos por la planta de producción y obtener, implementar y dirigir el proceso de manufactura de manera flexible.. •. Gerencia de la relación con el proveedor: Es el proceso que define cómo la empresa debe interactuar con sus proveedores. Consiste en definir y dirigir los acuerdos de producto y servicios. El resultado deseado es un relación gana – gana con el cliente.. •. Desarrollo de productos y comercialización: Es el proceso que suministra la estructura para desarrollar y traer nuevos y/o existentes productos al mercado. Este proceso se realiza con los clientes y proveedores en conjunto.. 16.

(17) •. Gerencia de devoluciones: Es el proceso en el cual las actividades asociadas a devoluciones son manejadas por la empresa. Con una implementación correcta se puede llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible y a mejorar las relaciones con los clientes.. Un modo de tener éxito de la relación es el cambio en la percepción del beneficio en el cliente, y el impacto que recibe el proveedor por ese beneficio. Para esto, según Lambert (2004), el desarrollo de la relación se divide en dos procesos: 12 procesos estratégicos, y procesos operacionales. En el proceso estratégico es. en el cual se establece y se administran de manera estratégica las actividades dentro de la cadena de abastecimiento. Su implementación es necesaria para la integración con el cliente, y con las actividades mutuas del día a día. El proceso operacional se basa en la actualización de las actividades, una vez establecidas. La siguiente gráfica resume todos los factores involucrados en el enfoque que Lambert desarrolló sobre la gestión de la cadena de abastecimiento:. 12. Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 118.. 17.

(18) Gráfica 3: La gestión de la cadena de abastecimiento de acuerdo con Lambert. Estratégicos. Interfaz. Operacional. Gerencia relación con el cliente. Diferenciar proveedores.. Gerencia servicio al cliente. Preparar el equipo gerencial de segmentar prov.. Gerencia de la demanda.. Revisar internamente los segmentos prov.. Proveer guías para la personalización en los acuerdos de servicio y producto.. Cumplimiento de ordenes.. Identificar oportunidades con los proveedores.. Desarrollar marcos de medición.. Gerencia flujo de manufactura.. Desarrollar un plan sobre los servicios y prod.. Desarrollo de prod y comercialización. Implementar los acuerdos de servicio y prod.. Gerencia de devoluciones.. Medir desempeño y generar reportes de costo – benef.. Revisar estrategias corp. de mercadeo, manufactura y recursos. Identificar criterios para categorizar proveedores.. Desarrollar guías para compartir procesos de beneficios con prov.. Fuente: Lambert (2004).. Para que el desarrollo del proceso estratégico sea el más adecuado, se debe formar un equipo gerencial que revise las estrategias corporativas y de ahí identificar los proveedores claves que ayuden al éxito de la empresa.13 Luego, la empresa tiene que trabajar con los otros procesos de interfaz (mostrados en el gráfica 3) para que, por medio de la creación de guías o evaluaciones, se analicen los costos implicados con cada proveedor; además de desarrollar marcos de medición para conocer el impacto que traen las relaciones con esos proveedores a la empresa. Por último se realiza otra guía o evaluación para analizar las situaciones gana – gana para ambos bandos.. 13. Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 119.. 18.

(19) En los procesos operacionales, se diferencian los proveedores por medio de los criterios desarrollados en la parte estratégica. Estos criterios pueden ser por ejemplo estabilidad, tecnología, capacidad, innovación, calidad, volumen, compra, servicio, entre otros. Luego, se preparan el o los equipos, dependiendo de la cantidad de segmentos de proveedores que haya, para determinar el rol respectivo de cada segmento o proveedor, e identificar las oportunidades que se puedan crear con ellos. En el siguiente paso, se desarrollan los acuerdos de servicio y producto con el segmento o proveedor elegido, y se implementan esos acuerdos. Por último se realizan reportes de desempeño en términos de costo – beneficio para medir el impacto de cada segmento o proveedor sobre la empresa. La gerencia de las relaciones con los clientes, se considera una imagen de la gerencia de las relaciones con los proveedores. Se necesitan desarrollar las relaciones tanto de los proveedores como las de los clientes. La forma más adecuada para recopilar el desarrollo de las actividades en la 14. relación entre el cliente y proveedor son los reportes de costo – beneficio.. Estos reportes proporcionan información para medir y evaluar el desarrollo de la relación. Los valores proporcionados en ese reporte deben estar en términos de costos, impacto en las ventas e inversión. Lo que se desea en este enfoque es lograr, mediante el desarrollo de una mayor flexibilidad en los procesos, posibilidades superiores en el desarrollo, producción y distribución de productos y servicios. Para lograr el nivel deseado de flexibilidad, el diseño, la planeación y la ejecución debe trascender las paredes 15. del productor.. 14. Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página 128. 15 Goldsby Thomas. The Manufacturing Flow Management Process. The Ohio State University. Vol 14. 2003.. 19.

(20) 1.1.2. Enfoque SCOR sobre los procesos de la cadena de abastecimiento: SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply – Chain Council como una herramienta 16 estándar para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Permite describir. las cadenas de suministro utilizando una estructura específica de procesos.. El modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de procesos (al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar), el benchmarking (al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría) y la identificación de mejores prácticas (al caracterizar las prácticas de gestión y las soluciones de software 17 que conducen a ser los mejores en cada categoría). A continuación se muestra. de manera gráfica el diseño del modelo SCOR:. Gráfica 4: Modelo SCOR.. Fuente: Suppl y Chai n council.. Como se muestra en el gráfica, esta cadena de suministro está en sentido amplio porque incluye los proveedores, nuestra empresa, y el cliente del cliente.. 16. FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2006. Página 1. 17 FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2006. Página 1.. 20.

(21) Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del 18. modelo SCOR son:. • Planificación: En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con los planes de las otras áreas de la empresa. • Aprovisionamiento: Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección de proveedores, valoración de proveedores y la gestión de inventarios del producto y/o de materias primas.. • Producción: Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo, en el caso que sea necesario, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería.. • Entrega: Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación al cliente. • Retorno: Los procesos relacionados con el retorno del producto y/o materia prima, y servicio postentrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del modelo.. 18. FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2006. Página 1.. 21.

(22) 19. Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuación: Gráfica 5: Niveles del modelo SCOR.. Fuente: FCC Logística – B.U. Automoción (2006).. • Tipos de procesos: En el primer nivel se define el alcance y el contenido del modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen. los. objetivos. de. rendimiento. de. los. procesos. de. aprovisionamiento, producción y entrega. En definitiva, se fijan las bases de actuación. • Categorías de procesos: El Modelo contempla 24 categorías de proceso que son las categorías principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a través de una configuración única de la cadena de suministro. • Elementos de procesos: En el tercer nivel se determina la capacidad de la empresa para realizar con éxito el proceso en cuestión en los 19. FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2006. Página 3.. 22.

(23) mercados elegidos, ya que permite afinar con más detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son: información de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prácticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema para cubrir adecuadamente dichas prácticas y, por último, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.. • Implantación: El último nivel, nivel de descomposición de los elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel la empresa debería establecer cómo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trata de poner en marcha las prácticas de gestión de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios. El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximación integral para analizar y mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rápida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de alto valor para la misma 20. teniendo en cuenta las mejores prácticas como posibles opciones de mejora.. 1.2. LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Una cadena de abastecimiento integrada se puede definir como una asociación de clientes y pro veedores que, por medio del uso de técnicas administrativas y estratégicas, trabajan en conjunto para optimizar su funcionamiento colectivo en la creación, distribución y apoyo de un producto final, durante su recorrido hacia. 20. FCC Logística – B.U. Automoción. El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR). 2006. Página 3.. 23.

(24) 21 el consumidor final. Una de las principales razones para integrar la cadena de. abastecimiento es la de enfocar y coordinar los recursos relevantes de cada actor involucrado en las necesidades de la cadena de abastecimiento para 22 optimizar el funcionamiento total de la cadena. El tipo de integración que se. expone no es de empresas con subsidiarias. Es decir, no se trata de integración vertical u horizontal. Se habla específicamente de la integración en la cadena de abastecimiento entre entes autónomas.. El mayor beneficio que se puede resaltar en la integración de la cadena de abastecimiento es la reducción y el ahorro de los costos. de inventario y de. 23. 24 transacción . Otros beneficios que trae la integración son los siguientes:. •. Reducir fricción, eliminar barreras, y disminuir los desperdicios de recursos en los procesos que no dan valor agregado.. •. Incremento en las mejoras en las actividades de las empresas, y de la sinergia entre los actores involucrados.. •. Ma yor eficiencia a los cambios de demanda del mercado.. •. Menos costos operacionales.. •. Baja inversión de capital en capacidad de manufactura.. •. Cortos ciclos de realización del producto y bajos costos de desarrollo de producto.. •. Incremento en la competitividad y en lo beneficioso.. Según el Consejo Nacional de Investigación de Estados Unidos (2000), existen 6 factores que caracterizan las “antiguas” cadenas de abastecimiento, las cuales no eran integradas y a la ve z, de baja gestión administrativa:25. 21. National Research Council. Surviving Supply Chain Integration. Editorial National Academy Press Washington D.C. 2000. Página 27. 22 Idem 23 National Research Council. Surviving Supply Chain Integration. Editorial National Academy Press Washington D.C. 2000. Página 33. 24 Idem. 24.

(25) 1. Relaciones adversas entre el cliente y el proveedor, incluyendo negocios de gana – pierde. 2. Pequeñas compensaciones por compartir riesgos y beneficios. 3. Enfoques de corto plazo, sin tener tanto interés en del mutuo éxito a largo plazo. 4. Enfoques primordiales en el costo y envío, sin tener tanto interés en el valor agregado. 5. Comunicaciones limitadas. 6. Poca interacción entre los manufactureros y los proveedores.. Las siguientes fuerzas y tendencias conllevan a la integración de las cadenas de 26. abastecimiento: •. Incremento en el costo de competitividad.. •. Ciclos del producto más cortos.. •. Aceleración del desarrollo del ciclo del producto.. •. Globalización y desarrollar el producto con requisitos del cliente.. •. Incremento de la calidad total.. Los mayores costos, complejidades y riesgos de la integración y gestión de la cadena de abastecimiento son los siguientes:27 •. Tiempo dedicado a administrar, entrenar y apoyar en la integración.. •. El esfuerzo dedicado a convertirse en un mejor cliente.. 25. National Research Council. Surviving Supply Chain Integration. Editorial National Academy Press Washington D.C. 2000. Página 27. 26. National Research Council. Surviving Supply Chain Integration. Editorial National Academy Press Washington D.C. 2000. Página 28. 27 National Research Council. Surviving Supply Chain Integration. Editorial National Academy Press Washington D.C. 2000. Página 31.. 25.

(26) •. Inversión en software y sistemas de información compatible sobre la integración de la cadena de abastecimiento.. •. Costos de oportunidad.. •. Riesgos en la producción.. Según Bowersox (1999) existen 3 observaciones que se pueden destacar dentro de la actual cadena de abastecimiento:28 Los atributos y la información que diferencien a la empresa frente a sus competidores. Que los datos sean recientes, máximo 5 años. Para que así se pueda desarrollar una ventaja competitiva. Nuevos diferenciadores en obtener superioridad competitiva que reflejen el crecimiento en las relaciones actuales. El funcionamiento logístico hace una diferencia en términos de logros financieros.. Para Bowersox, existen cuatro factores que conllevan a la integración del 29. cliente:. 1. Enfoque en el segmento: Se refleja en la creencia de que todos los clientes no tienen las mismas expectativas y que no necesariamente reciben o quieren el mismo nivel de servicio. 2. Relevancia: Satisfacer no solo las necesidades existentes sino también las que puedan emerger. 3. Sensibilidad: La eficiencia y la efectividad sobre las exigencias del cliente. 4. Flexibilidad: La capacidad de adaptarse a circunstancias inesperadas o impredecibles.. De acuerdo con Kotzab (2005), en la integración del cliente - proveedor, se 30. encuentran tres factores fundamentales: dirección, alcance y nivel.. 28. Estos tres. Bowersox Donald. 21st Century Logistics. Editorial Council of Logistics Management. 1999. Página 8. Bowersox Donald. 21st Century Logistics. Editorial Council of Logistics Management. 1999. Página 41. 30 Kotzab H., Seuring S., Muller M, Reiner G. Research Methodologies in Supply Chain Mangement. Editorial Physica – Verlag. 2005. Página 38. 29. 26.

(27) aspectos van dirigidos a construir una estructura rica y multidimensional de integración. Dirección: Trabajar con los proveedores hacia un mismo fin y conocer las necesidades a satisfacer de los clientes. Se enfoca en las diferentes actividades “de entrada” y “de salida” de la empresa como la logística, manejo de materiales, distribución física, compra y venta.. Alcance: Consiste en el número de actividades comunes que son desarrolladas por la empresa. Existen 5 dimensiones en las cuales se enfoca el factor del alcance: flujo físico, planeación y control, organización, flujo de información, y desarrollo del producto. Nivel: Consiste en mirar el grado de integración en el que están las actividades desarrolladas en un área o dimensión de la empresa. Entre más actividades hayan, el nivel de integración es más alto.. Se deben tomar acciones importantes para asegurar el éxito del desarrollo de la cadena de abastecimiento, entre empresa compradora (cliente) y vendedora (proveedor). Según David Burt (2003) estas son algunas de las acciones que se 31. deben ejecutar: •. Las empresas relacionadas deben ser establecidas para desarrollar y manejar planes, facilitar la integración y desarrollar medidas apropiadas para cada actividad.. •. Las empresas (compradora y vendedora) deben recibir todo tipo de capacitación para ser actores activos en el buen desarrollo del negocio.. •. Ambas empresas deben manejar un sistema de comunicación integrada para poder responder las necesidades de las dos empresas en sus respectivas áreas.. 31. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 501.. 27.

(28) •. Planes. para. incrementar. y medir. la. confianza. entre. las. dos. organizaciones deben ser implementados y desarrollados. •. Establecer objetivos que se puedan medir y cuantificar, para la calidad, costo tiempo, tecnología, dentro de las áreas de las compañías.. •. Los resultados de las actividades desarrolladas deben ser monitoreados y reportados al supervisor apropiado.. •. La ética es más fundamental que la conveniencia.. Los mayores inconvenientes en el área de logística están relacionados con la integración de los procesos en la cadena de abastecimiento. Los principales obstáculos que debe afrontar la integración son: estructura organizacional, responsabilidad en los inventarios, información compartida, y sistemas de 32. medición.. Una empresa le da valor a sus procesos cuando cumple con las. expectativas del cliente.. 1.3. LAS RELACIONES ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES El elemento de la cadena de abastecimiento donde se enfocará el estudio es la relación cliente – proveedor, que han sido abordadas por diversos autores desde convergentes puntos de vista. Por ejemplo Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este 33. propósito enunció diez principios:. 1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad.. 32. Bowersox Donald. 21st Century Logistics. Editorial Council of logistics Management. 1999. Página 6. Taype Martín. Alianza cliente – proveedor: Soporte de una gestión logística exitosa. Revista “Comunicándonos”. No 28. 2002. 33. 28.

(29) 2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia. 3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere. 4. El contrato entre las partes debe contemplar: calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago. 5. El proveedor debe certificar y garantizar una calidad satisfactoria, respaldada con datos. 6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo. 7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias. 8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad. 9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. 10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor.. 1.3.1. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Burt: De acuerdo con Burt (2003), la relación entre el cliente y el proveedor, hasta finales de la década del ochenta, era de tipo cordial, pero a la vez se mostraba 34. de tipo adversaria.. La ganancia de uno significaba la perdida del otro. La. interacción entre el vendedor y el comprador se caracterizaba por altas tácticas manipuladoras por parte de ambos actores, diseñadas para maniobrar el otro bando hacia una posición donde uno ganaría y el otro perdería. Con el paso del tiempo, hasta final de la década del ochenta, tanto los compradores y los 34. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 79.. 29.

(30) vendedores empezaron a ver ciertos beneficios en relaciones enfocadas hacia la colaboración por parte de ambos, donde el resultado del negocio seria de gana – 35. gana para ambos bandos.. A finales de los ochentas y principios de los noventas, los proveedores empezaron a ver muchas ventajas al desarrollar como socios a las empresas de 36. los clientes.. Pero esto empezó a causar malentendidos, porque el mismo. proveedor en general no entendía las implicaciones de este término, lo que causaba disgustos con el cliente – socio. A la vez, el proveedor no sabía si tratar de manera igual a sus clientes, y los clientes no sabían hasta donde podían exigir a sus proveedores. La relación cliente – proveedor se ha vuelto fundamental para el desarrollo de negocios por los siguientes factores: presión competitiva, eficacia en los costos y la necesidad de desarrollar relaciones cercanas con clientes y proveedores 37. claves para innovar productos y servicios.. Según Burt (2003), existen tres tipos de relaciones entre el cliente y el proveedor: transaccional, de colaboración y alianzas con el proveedor.38 Relación Transaccional: Es la más básica y común de las tres. Describe la relación a distancia del cliente y el proveedor en la cual ninguna parte se preocupa por el desempeño de la otra. Generalmente, todas las empresas tienen relaciones transaccionales. Los costos, la información y los pronósticos no son compartidos, el precio es el foco de la relación. Como ventajas de esta relación, tiene que el tiempo de compra y los esfuerzos son menores para establecer el precio, y se requiere un bajo nivel de personal. Como desventajas, la relación transaccional tiene un bajo potencial de 35. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 79. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 80. 37 Taype Martín. Alianza cliente – proveedor: Soporte de una gestión logística exitosa. Revista “Comunicándonos”. No 28. 2002. 38 Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 81. 36. 30.

(31) comunicación, exige una inversión considerable en monitorear la calidad entrante, es una relación inflexible cuando se requiere lo flexible, los proveedores tienden a ofrecer el mínimo servicio requerido.. Relaciones de colaboración: Un conocimiento de interdependencia y la necesidad de cooperación es la diferencia clave entre las relaciones de 39. colaboración y las transaccionales.. Como resultado, esta relación trae un. mejoramiento en el costo, la calidad, tiempo y en el nivel de tecnología del proveedor. Un mejoramiento continuo de la relación es más factible mientras se logre una reconocida interdependencia y cooperación. El objetivo final del manejo de estos factores es la reducción de costos. Los clientes y proveedores se basan en las relaciones a largo plazo y en el respeto, en donde se ayudan mutuamente en los tiempos de crisis.. Alianzas con el proveedor : La diferencia fundamental entre la relación de colaboración y la alianza con el proveedor es que en la alianza existe la confianza institucional. Es decir, que cada lado tiene acceso a los planes estratégicos del otro, y compartir información relevante y los pronósticos.. 40. Muchas alianzas fallan porque no logran manejar adecuadamente la confianza institucional. Las alianzas con el proveedor cosechan beneficios increíbles por el resultado de especializar los activos físicos y el recurso humano. En otras palabras, mejorar la inversión del capital, y adquirir la experiencia del personal por medio del trabajo en conjunto, y el lenguaje adquirido para poder desarrollar las actividades de ambos de manera efectiva. Los principales beneficios de esta relación son los bajos costos totales, reducir tiempo al mercado, mejorar la calidad y tecnología del proveedor, mejorar la continuidad de proveer.. 39 40. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 83. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 84.. 31.

(32) La relación de colaboración y las alianzas están hechas para disminuir costos y para mejorar los procesos y la adopción de técnicas innovadoras que requieren un alto nivel de demanda; algo que no sucede en las relaciones transaccionales. Los compromisos a largo plazo permiten a los proveedores tener una oportunidad de reducir los costos. La mayor desventaja de la relación de colaboración y las alianzas radica en la gran cantidad de recurso humano, 41. tiempo y energía requerida para desarrollar y manejar las relaciones.. La relación con el cliente se basa en desarrollar y manejar acuerdos de productos y servicios. Por medio de esto, se puede conocer las necesidades de 42. la misma empresa, como las necesidades del cliente.. 1.3.2. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Perona : Desde la perspectiva de Perona (2001), el siguiente modelo describe como se 43. desarrollan las relaciones entre cliente y proveedor:. 41. Burt David. World Class Supply Management. Editorial McGraw Hill. 2003. Página 83. Lambert Douglas. Supply Chain Mangement: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. 2004. Página. 116. 43 Perona Marco. Integration techniques and tools to manage customer – supplier relationships. University of Bres cia, Department of Mechanical Engineering. 2001. Página 2. 42. 32.

(33) Gráfica 6: Modelo de la relación cliente –proveedor según Perona. Contexto de Intercambio. Factores del Entorno. Objetivos Estratégicos. Recursos de las Empresas.. Estilo de la Relación. Técnicas. Nivel Estratégico. Nivel Táctico. Edad de la relación Confianza Mutua. Herramientas. Nivel Operacional. Fuente: Perona (2001).. El modelo se describe de arriba hacia abajo. Consiste en tres niveles en donde se desarrollan y manejan las relaciones entre cliente y proveedor: estratégico, táctico y operacional. En el nivel estratégico actúan cuatro factores que son: objetivos estratégicos de las dos empresas, las características del intercambio (tecnología, impacto económico, necesidades, personalización, etc.), los factores del entorno (características del mercado, innovación tecnológica, leyes y normas, etc.) y los recursos de las empresas (capacidad financiera, recurso humano, actitudes culturales, etc.).. El nivel táctico consiste en adoptar técnicas de integración hacia uno de los cuatro tipos de áreas de integración y logística: relación tradicional, sociedad tecnológica, sociedad operacional y sociedad desarrollada. El nivel operacional consiste en la implementación de herramientas de apoyen la adopción de esas técnicas de integración.. 33.

(34) Hay dos elementos que contribuyen en el desarrollo de la relación cliente – 44. proveedor: •. La edad de la relación puede mejorar la sabiduría mutua y permitir la adaptación de nuevas técnicas y herramientas; además de fortalecer la relación.. •. El nivel de confianza que se incrementa con el tiempo, y con la exitosa adaptación de técnicas y herramientas permite el empuje de invertir en la relación por parte de ambos lados.. Existen ciertas técnicas y herramientas para que la integración del cliente y proveedor sea de manera exitosa. Estos son fundamentales para el apoyo de la relación y ayuda a tener una mejor perspectiva al entablar negocios con el cliente o proveedor (dependiendo el caso). Técnicas de integración: Son las decisiones de cómo administrar procesos de 45. interfaz. Se agrupan en 3 clases: •. Técnicas para la administración operativa: Coordinar la logística de los socios comerciales y los procesos de manufactura.. •. Técnicas. de. administración. tecnológica:. Coordinar. e. involucrar. proveedores con el nuevo producto del cliente y sus procesos de desarrollo. •. Técnicas para planeación estratégica conjunta: Compartir la definición del negocio y los objetivos estratégicos.. Herramientas de integración: Son los recursos y los activos dedicados a 46. apoyar la adopción de una o más técnicas. Se agrupan en 3 clases: 44. Perona Marco. Integration techniques and tools to manage customer – supplier relationships. University of Bres cia, Department of Mechanical Engineering. 2001. Página 3. 45 Perona Marco. Integration techniques and tools to manage customer – supplier relationships. University of Bres cia, Department of Mechanical Engineering. 2001. Página 3.. 34.

(35) •. Herramientas de información: Mejora la eficiencia y la efectividad del intercambio de información en la administración operativa, logística y desarrollo de nuevos productos.. •. Herramientas gerenciales: Son usadas para planear, medir, controlar e incentivar las funciones de los procesos de interfaz.. •. Herramientas organizacionales: mejoran los procesos de interfaz en casos de que se presente alguna complejidad.. 1.3.3. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Ga dde : De acuerdo con Gadde (2000), obtener el mayor beneficio de las relaciones con 47 los proveedores es una tarea compleja por dos razones: la primera es que las. consecuencias económicas son difíciles de determinar, y la segunda es que las compañías pueden ejercer un límite de control sobre un punto de venta o un vendedor. Las relaciones entre el cliente y el proveedor están aplicadas a la solución de 48 eventos impredecibles en entornos cambiantes. Cualquier mala intervención en. la relación puede traer consecuencias negativas para la cadena. Las compañías realizan un uso diferente de las relaciones con el proveedor, dependiendo la naturaleza de su negocio, y el tipo de tecnología usada en el 49. entorno en el que esta opera.. 46. Perona Marco. Integration techniques and tools to manage customer – supplier relationships. University of Bres cia, Department of mechani cal Engineering. 2001. Página 5. 47 Gadde Lars – Erik. Making the Most of the Supplier Relationships. North Holland College. 2000. Página 306. 48 Gadde Lars – Erik. Making the Most of the Supplier Realtionships. North Holland College. 2000. Página 306. 49 Gadde Lars – Erik. Making the Most of the Supplier Realtionships. North Holland College. 2000. Página 307.. 35.

(36) Para Gadde (2000), las relaciones entre el cliente y el proveedor se clasifican 50 como alto y bajo involucramiento, en vez de integración. Las relaciones de alto. involucramiento son costosas ya que se exige inversión en coordinación, adaptación e interacción. La mayor ventaja del alto involucramiento es reducir los costos de producción y de materia prima. Esto como consecuencia trae el mejoramiento en flexibilidad y niveles de servicio. También mejora la calidad del producto final dirigido al cliente final.. La de bajo involucramiento maneja bajos costos de coordinación, adaptación e interacción. Este tipo de involucramiento se presenta cuando el entorno es estable y la relación con el proveedor es de manera estandarizada. Como desventaja, puede traer costos escondidos en este tipo de relación. En la parte del comprador, este puede afrontar costos en recursos internos para encajar en lo que el proveedor puede ofrecer. 1.3.4. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Concha:. Los factores que afectan el desarrollo de una relación a largo plazo y la confianza entre las partes son las características de la empresa, del vendedor, el entorno, al igual que de la disposición para compartir tecnología, información, 51. etc.. A continuación se explica por medio de una gráfica, un modelo sobre los. factores necesarios para orientar una relación a largo plazo52:. 50. Gadde Lars – Erik. Making the Most of the Supplier Realtionships. North Holland College. 2000. Página 310. 51 Concha José Roberto. Relaciones a largo plazo entre compradores y proveedores: La importancia de la tecnología en el desarrollo de la confianza. Universidad ICESI. 2000. Página 16. 52 Concha José Roberto. Relaciones a largo plazo entre compradores y proveedores: La importancia de la tecnología en el desarrollo de la confianza. Universidad ICESI. 2000. Página 17.. 36.

(37) Gráfica 7: Modelo de relación proveedor y comprador a largo plazo. Características y relación con el proveedor.. Características y relación con el comprador.. Confianza de la empresa compradora. Relaciones orientadas hacia el largo plazo.. Tecnología compartida. Expectativa sobre la continuidad.. Características del entorno.. Fuente: Concha (2000).. Este modelo se enfoca en cuatro dimensiones iniciales que son: características y relación del comprador, características y relación del proveedor, tecnología compartida y características del entorno. Las primeras dos conducen a que la empresa compradora adquiera confianza en el proveedor. Mientras que las otras dos dimensiones permiten obtener expectativas sobre la continuidad del lazo que formaron el comprador y el proveedor. Si la confianza y la expectati va son positivas, se llegará a desarrollar una relación a largo plazo. 1.3.5. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Szmigin: Con el paso del tiempo, las relaciones van cambiando a medida que haya interacción entre ambos lados. Hay diferentes teorías sobre las cambios que ocurren en las relaciones cliente – proveedor. Unos lo miran como ciclos, mientras que otros lo deducen como fases. Teniendo en cuenta a Szmigin (1993), existen 4 ciclos que denotan los cambios en una relación:. 37.

(38) Ciclo de vida transaccional: Cuando el producto que se lleva desarrollando y comprando en cierto tiempo, no se percibe de la misma manera. Entonces, se decide realizar cambios para el mantenimiento y mejor desarrollo de la relación cliente – proveedor. Ciclo de experiencia: Se presenta cuando el proveedor cree de manera errónea que la calidad que le proporciona al cliente desde el día 1, va a ser igual de valorada por el cliente en el día 100. Tanto los productos como los clientes evolucionan. Y la experiencia del cliente sobre el producto crecerá y evolucionará sofisticadamente.. Ciclo de actividad del cliente : Es el grado de experiencia que tiene el cliente sobre el producto. El cliente se enfoca en sacar el máximo aprovechamiento, no en el producto, sino en la relación que desarrolla con el cliente. Ciclo de la relación: Sugiere que las expectativas de cada lado y la satisfacción derivada de la relación sean alcanzadas. Si la expectativa y la realidad están muy apartadas, la relación tenderá a inclinarse a favor del cliente o del proveedor. Es importante que la relación no se estanque en los ciclos, ya que puede perjudicar el desempeño de cada uno y podría perjudicar negocios futuros entre ambos.. Szmigin también habla de las tres relaciones de Burt descritas en el numeral 1.3.1. Y añade una cuarta relación, la cual es enfocada hacia el mercadeo. La relación de mercadeo consiste en enfocarse sobre la imagen que tiene el cliente 53 sobre la empresa, y su comportamiento de compra. Szmigin (1993) reconoce. la importancia de mantener y desarrollar relaciones con el cliente en donde los. 53. Szmigin et al. Managing Quality in Business-to-business Services. European Journal of Marketing. 1993. Vol. 27 Issue 1. Página 13.. 38.

(39) objetivos del proveedor y del cliente son expresados y modificados para obtener beneficio mutuo. 1.3.6. La relación cliente – vendedor de acuerdo con Dwyer, Schurr, Oh: Según el modelo Dwyer, Schurr, Oh (1987), existen 5 fases de la relación entre cliente y vendedor: Conocimiento, exploración, construcción, madurez y 54. decline.. Conocimiento: Cuando el cliente y el vendedor conoce la existencia de cada uno sin haber interacción. Exploración: Cuando el cliente y el vendedor se evalúan mutuamente en términos de costos y beneficios al desarrollar una relación entre sí. En esta etapa es cuando se empieza a conformar la confianza. Construcción: Cuando el vendedor se gana la confianza del cliente, y se enfoca en incrementar el compromiso del cliente hacia la relación. Madurez: Cuando los clientes hacen un compromiso explícito e implícito hacia la relación, y se enfocan en la obtención de beneficios mutuos. Decline : Cuando la relación se disuelve. Generalmente, cuando el cliente ya no requiere de los servicios del vendedor. 1.3.7. La relación cliente – proveedor de acuerdo con Cambra:. Para Cambra (2004), Si ambas partes de la relación están satisfechas por el desarrollo de la relación, ésta se fortalece y se incrementa la confianza para. 54. Campbell, Kim et al. Rapport management during the exploration phase of the salesperson–customer relationship. Journal of Personal Selling & Sales Management. Fall2006, Vol. 26. Página 360.. 39.

(40) ambos. Pero también, las relaciones pueden terminar por el nacimiento de nuevas necesidades o alternativas, o por la insatisfacción de alguna de las dos 55. partes. Algunas de las causas de insatisfacción son las siguientes: •. Ambas partes, o una de ellas, ven que el beneficio es negativo o inferior a lo que esperaban, y deciden abandonar la relación.. •. Ambas partes, o una de ellas, entienden que, a pesar de no ser lo suficientemente beneficiosa, pueden existir posibilidades futuras de mejorar, por lo que se formulan nuevas expectativas y la relación continúa.. •. Aunque la situación no es favorable, las barreras a la salida son tan importantes que se decide mantener la relación, con la esperanza de que ésta mejore en el futuro.. En Colombia, ya se tienen iniciativas de empresas que plantean el desarrollo de propuestas. de valor para sus clientes (basadas en la asociación y/o. colaboración) alrededor de la eficiencia operacional, administrativa y comercial, 56. abarcando temas como: •. Niveles y rotación de inventario.. •. Buenas prácticas de almacenamiento y manejo de productos.. •. Tecnologías de información y comunicación.. •. Capacitación de talento humano.. •. Reinvención y/o transformación del negocio.. •. Manejo de indicadores.. •. Merchandising.. •. Gestión de abastecimiento.. •. Transporte.. 55. Cambra Jesús. Análisis de la relación proveedor – cliente en el contexto de los mercados industriales: Un estudio empírico en las denominaciones de origen Vinícolas de Aragón. 2004. Página 9. 56 IAC Colombia. Colaboración empresarial. Año2. No.2. 2004. Página 9.. 40.

(41) •. Rentabilidad.. •. Servicio al cliente.. Cada vez más, los clientes están esperando de sus proveedores cooperación para reducción de costos, mejoras en la calidad, y el explotar nuevas 57. tecnologías.. Muchas empresas dependen de la formación exitosa de la. relación entre el cliente y el proveedor. Y el pilar principal de ese éxito se basa en la confianza. La confianza se define como la seguridad que uno tiene en sí 58. mismo, en otro o en una cosa.. La confianza se presenta en los negocios cuando el cliente cree que puede afianzarse de lo que el proveedor dice o promete hacer en el contexto de la relación. En otras palabras, que el cliente tenga la seguridad y confianza de que el proveedor pueda manejar adecuadamente los acuerdos realizados basados en términos de especificaciones del producto, precio, envíos, planeación, 59. calidad, entre otros factores.. También el cliente tiene que percibir que el. proveedor esté interesado en sus necesidades y exigencias sobre el producto. Cuando la confianza del cliente disminuye por culpa del proveedor, las acciones que debe tomar el proveedor son disminución de precio, o dar productos gratis; pero no es claro cuál puede ser adecuada pera reestablecer la confianza en la 60. relación.. 57. Gómez David. Identificación de variables en el proceso de decisión de compra de materiales autoadhesivos. Universidad ICESI. 2001. Página 26. 58 Diccionario Planeta de la Lengua Española Editiorial Planeta. 1982. Página 297. 59 Mallalieu, Lynnea. An Examination of the Role of Customer Attributions in Understanding Trust Loss and Recovery in Buyer-Seller Relationships. Supply Chain Forum: International Journal, 2005, Vol. 6. Página 69. 60 Mallalieu, Lynnea. An Examination of the Role of Customer Attributions in Understanding Trust Loss and Recovery in Buyer-Seller Relationships. Supply Chain Forum: International Journal, 2005, Vol. 6. Página 70.. 41.

(42) 2. MODELO PROPIO CLIENTE - PROVEEDOR Para cumplir los objetivos establecidos de manera satisfactoria, es importante enfocar el desarrollo de la metodología y del trabajo del campo en la relación cliente – proveedor, y los factores que afectan la relación a largo plazo. Mirar y reconocer el tipo de relación que tienen los productores y compradores, y que métodos y herramientas utilizar para lograr un mejor desempeño en la realización de negocios con los respectivos clientes y proveedores. Para clasificar los factores que afectan las relaciones entre cliente y proveedor, se usó la teoría empleada anteriormente, adicionándole otros factores provenientes de la experiencia del autor en el desarrollo de negocios del sector porcino. De la teoría implementada en este proyecto de grado, se sacaron factores como la confianza, gestión de clientes y proveedores, y otros factores relacionados a la tecnología con las infraestructuras de las empresas, y algunos factores que afectan esos factores principales. Por parte de la experiencia propia del autor, se sacaron factores como el entorno y otros que complementan los factores anteriormente mencionados. Como aclaración del modelo, se desea usar como herramienta para el desarrollo de la actividad de obtención de información para realizar el respectivo análisis de factores que permitan encontrar conclusiones relevantes, y así ilustrar posibles alternativas para fortalecer las relaciones cliente – proveedor dentro del sector porcino. Este modelo también puede ser implementado como un aporte para futuros estudios de relaciones clientes – proveedores en otros sectores ó para profundizar este estudio exploratorio que se va a desarrollar. Como también para que haya interés en modificar o profundizar la estructura del modelo para lograr mejores resultados investigativos.. 42.

(43) En la siguiente gráfica se mostrará el modelo del cliente – proveedor elaborado por el autor para la obtención de relaciones a largo plazo, específicamente en el sector porcino:. Gráfica 8: Modelo de la relación cliente – proveedor. Elaborado por el autor.. Infraestructura y Soporte. Gestión de Clientes. Relaciones a Corto Plazo. Entorno. Relaciones a Largo Plazo. Gestión de Proveedores. Confianza. Fuente: Elaborado por el autor.. El modelo que se muestra, explica los factores que afectan las relaciones cliente – proveedor de acuerdo con el marco teórico previo. Estos factores se han clasificado en 5 factores que afectan el desarrollo de las relaciones que se mueven entre el corto plazo y el largo plazo entre clientes y proveedores. Dependiendo de cómo se desarrollan otros factores que afectan esos 5 factores establecidos (los cuales serán explicados en las gráficas 9, 10, 11 y 12), se puede conocer si hay una relación orientada al largo plazo o al corto plazo entre el cliente y el proveedor. Los 5 factores principales son los siguientes: Gestión de proveedores, confianza, infraestructura y soporte, gestión de clientes y entorno. A continuación se explican los factores que pertenecen a cada uno de esos 5 factores principales anteriormente mencionados:. 43.

(44) •. Gestión de clientes y proveedores:. Gráfica 9: Gestión de clientes y proveedores.. Gestión de Clientes. Gestión de Proveedores. Retroalimentacion. Tecnicas y Herram. De Integración. Grado de Interacción. Gestión de devolucion.. Planeación. Selección. Coordinacion. Evaluación y desempeño. Manejo produccion Experiencia. Contactos. Capacitacion Flexibilidad. Cumplim. Servicio. Eficiencia. Calidad. Precio. Venta. Efectividad. Garantías. Fuente: Elaborado por el autor.. Estas dos categorías se explicarán de manera simultánea ya que comparten los mismos factores, pero con diferente perspectiva. Es decir, que una gestión es la “imagen” de la otra gestión. Se empieza con factores que lleven a la selección del cliente o proveedor. Para esa selección se miran los siguientes factores: experiencia,. capacitación,. flexibilidad,. cumplimiento,. precio,. eficiencia,. efectividad, garantías, contactos, calidad, servicio. La selección del cliente o del proveedor apropiado se hace según los gustos, valores e intereses que haya de un empresario a otro.. En la selección del cliente o proveedor, se encuentra en su mismo nivel otros factores como, gestión de devoluciones, coordinación, técnicas y herramientas de integración, grado de interacción, planeación. No hay un nivel específico en estos factores para que siempre haya relaciones a largo plazo, ya que eso depende de los hábitos y gustos de los mismos negociadores.. 44.

(45) La planeación se realiza de tal manera que se hagan ciertas actividades para cumplir con el pedido del cliente. Si la intención entre el cliente y el proveedor es realizar una relación a largo plazo, la planeación se podría hacer de manera conjunta para realizar las actividades laborales de manera integrada para que así se logre optimizar las actividades a realizar. La planeación también se podría hacer de manera individual siempre y cuando no perjudique los intereses del otro. Si se realiza de manera exitosa, el cliente tendrá la tranquilidad de recibir su pedido de manera satisfactoria. La coordinación se realiza para armonizar las actividades de la organización, y así poder obtener resultados que beneficien tanto al cliente como al proveedor. Una coordinación en conjunto o de manera integrada permitiría optimizar el desarrollo de las actividades en función del producto producido.. El grado de interacción se basa en el nivel de contacto que hay entre el cliente y el proveedor para supervisar las actividades relacionadas al producto pedido. Una mayor interacción permite entender la perspectiva del otro, y fortalecer la relación cliente – proveedor. Las técnicas y herramientas de integración se usan para administrar y coordinar actividades de la empresa. Esto ayuda a integrar las actividades que involucren al cliente con el proveedor y desarrollarlas de la mejor manera posible. La gestión de devoluciones ocurre en caso de alguna disconformidad del cliente con el proveedor por el producto suministrado. El proveedor podría tener algunas políticas sobre las devoluciones y llegar a un acuerdo para compensar esa disconformidad. Esto ayudaría a que ambos queden beneficiados y no se dañe la relación. Esta gestión entre el cliente y el proveedor es evaluada y medida por medio de reportes de desempeño y retroalimentaciones, para saber el grado de. 45.

(46) satisfacción que se logró con ese cliente o proveedor. Esa gestión es medida de acuerdo a escalas propias de las empresas. Al no cumplirse estos factores, se obtiene una disminución del nivel de relación hacia ese cliente o proveedor, y por ende solo se podrían entablar relaciones a corto plazo. Pero en un futuro se puede acudir de nuevo a ese cliente o proveedor, poder realizar otro negocio, y evaluarlo hasta que se sienta a gusto para realizar relaciones a largo plazo. •. Confianza:. Gráfica 10: Confianza Conocimiento de la otra parte. Edad de la relación. Confianza. Poder de negociación. Negocios de Palabra. Seguridad. Satisfacción. Beneficio mutuo. Amistad. Compartir Información. Contratos. Ganancia. Fuente: Elaborado por el autor.. En los negocios, lo importante es obtener una ganancia. En esa ganancia, puede traer como consecuencia que haya beneficio mutuo (tanto al cliente como al proveedor), que brinde buenas relaciones en los negocios, que haya satisfacción en el negocio, y hasta puede obtener y desarrollar una amistad.. Al obtener seguridad en la ganancia, permite a la vez obtener cierta confianza hacia la contraparte. Se había definido en el marco teórico que le confianza es tener seguridad sobre alguien. Por ende, esa seguridad es tener confianza hacia. 46.

(47) la contraparte, y tener toda la voluntad de mantener o mejorar la relación con la contraparte. Al obtener la satisfacción de tener una ganancia, se logra tener una buena actitud hacia la otra persona y a la vez tener toda la disponibilidad de volver a interactuar o iniciar una relación con ese cliente o proveedor, y llevarla al largo plazo si los negocios y la relación se mantienen con los mismos resultados o mejora. Al obtener beneficio mutuo de esa ganancia, tanto el cliente como el proveedor se sentirán complacidos, y a la vez aumenta la confianza entre ambos para mantenerse en contacto, realizar negocios y obtener más beneficios mutuos en el futuro, y podrían llevarse la relación al largo plazo.. Esa ganancia permite que haya cierta simpatía entre el cliente y proveedor. Eso dará una mayor confianza entre ambos a tal punto de que se genere una amistad entre ambos y así fortalecer la relación entre los dos y pensar en entablar relaciones de largo plazo. Al mismo nivel de estas consecuencias se encuentran los negocios de palabra. Que no haya necesidad de papeles en medio de los negocios. Que no haya la necesidad de poner las condiciones del negocio en un papel escrito porque hay un buen nivel de confianza en la relación.. Los contratos se realizan generalmente cuando se desea que los acuerdos del negocio estén escritos. ¿Qué tan flexibles son en lo establecido por ambos? Esto ayuda a minimizar el riesgo de que la relación se deteriore por un mal negocio. Al compartir información permite saber las metas de cada uno y poder realizar actividades que permitan obtener beneficio mutuo. ¿Qué tanto acceden a. 47.

(48) proveer información de sus negocios? ¿Qué tanta confianza hay entre el cliente y proveedor para compartir información y así trabajar en conjunto hacia un mismo fin?. El poder de negociación. ¿Quién es el que influye más en la negociación? Lo ideal es que haya un poder de negociación equilibrado para que ambos no deterioren la confianza que se tienen en la relación.. La edad de la relación. Si es recién o no. A medida que incrementa la edad de la relación, habrá un mayor conocimiento mutuo entre el cliente y el proveedor, y conocer los intereses de cada uno, y así lograr un mejor entendimiento y lograr el desarrollo de una relación. Conocimiento de la otra parte. ¿Qué tanto sabe del cliente o del proveedor con el que entabla negocios? Conocer sus gustos e intereses sobre el negocio ayuda a trabajar en conjunto y mejorar la relación. Estos factores hacen que la confianza hacia el cliente o proveedor sea alta o baja para el desarrollo de negocios a corto o largo plazo. •. Infraestructura y soporte:. Gráfica 11: Infraestructura y soporte. Infraestructura y Soporte. Objetivos.. Visión de la empresa Instalaciones. Procesos. Tecnología de info.. Manejo de recursos. Fuente: Elaborado por el autor.. 48. Sinergia. Lider de la relación.

(49) Esta categoría consiste en la parte física de la relación. Principalmente en los productos y las organizaciones. Generalmente se pide que las organizaciones tengan excelente tecnología e instalaciones para que sus procesos sean automatizados y obtengan productos de la mejor calidad, y que cumplan con los requerimientos del cliente para que se logre mantener la relación.. El líder de la relación debe tener su infraestructura de manera óptima y actuar de buena fe y proponer negocios que contengan beneficios mutuos para orientar la relación hacia el largo plazo.. Sinergia, que al trabajar en conjunto el cliente y el proveedor, haya una ganancia adicional para ambos que no se logre conseguir al trabajar de manera individual.. Manejo de recursos y procesos, que los recursos y los procesos sean manejados adecuadamente para el buen desarrollo del producto, en términos de calidad y que cumplan los requerimientos del cliente.. Tecnología de información, que la información suministrada sea la más precisa, verídica y en el momento adecuado para sacar los resultados esperados en el producto por el cliente y el proveedor. Que la visión y los objetivos de la empresa sean desarrollados en torno al beneficio tanto del empresario como del sector. Que la visión y los objetivos, tanto de la empresa proveedora como la del cliente, vayan hacia la misma meta para que así no haya diferencias en el transcurso de la relación y ambos trabajen hacia un mismo fin.. 49.