PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA FEDERACIÓN
OCCIDENTAL DE MUNICIPALIDADES DE ALAJUELA
Nancy María Hernández Solano
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Agosto 2007
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
_________________________ Alejandro Paredes
DIRECTOR DEL PROYECTO
__________________________ Yorlenny Quesada Morales
LECTOR
__________________________ Manuel Alvarez Cervantes
LECTOR
________________________ Nancy Hernández Solano
DEDICATORIA
Al Gran Administrador que es mi Dios, por hacer de mi vida un desafío constante, pero por sobre todo, por darme la fuerza, el soporte y la dirección para seguir avanzando. Todo lo que he logrado y soy hasta el día de hoy, es en tu honra.
A mis dos grandes soportes: mis padres y mi esposo; a los primeros por su sacrificio, fe y ejemplo de trabajo constante, y al segundo, por su apoyo, soporte silencioso e incondicional y por cada palabra de aliento durante todo este tiempo. Mi mayor satisfacción es verlos y sentirlos orgullosos.
A mis dos sobrinos Alejandro y Leticia, pues finalmente es por las nuevas generaciones que debemos tratar de ser mucho mejores profesionales de lo que somos ahora.
A todos quienes me han ayudado, escuchado, apoyado y orado por mí.
“La constancia vence a la ignorancia y la perseverancia vale más que el genio”
AGRADECIMIENTOS
Un agradecimiento muy especial a todos y todas los funcionarios y miembros de FEDOMA y de las municipalidades que la conforman, por darme la oportunidad de compartir con ellos todo este tiempo y abrirme su institución, documentación y opiniones para que pudiera realizar este trabajo.
Un especial reconocimiento a Xenia Lozano, Víctor Hidalgo, Carlos Mainor Salazar, Olman Mora y Ana Patricia Calvo, por sus aportes, visión, empeño, comentarios y críticas, las cuales han sido base fundamental en este esfuerzo. Espero de corazón, que esta gran institución que ustedes han logrado con tanto esfuerzo y empeño, mi aporte les pueda servir para convertir a esta Federación en un modelo de trabajo y compromiso, mucho mayor del que se tiene hasta el momento.
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ... III AGRADECIMIENTOS ... IV INDICE GENERAL ... V INDICE DE ILUSTRACIONES ... VII INDICE DE TABLAS ... VIII INDICE DE ABREVIACIONES ... X RESUMEN EJECUTIVO ... XII
CAPITULO I ... 14 INTRODUCCIÓN ... 14 1.1. Antecedentes ... 14 1.2. Problemática ... 16 1.3. Justificación ... 17 1.4. Objetivos ... 19 1.4.1. General ... 19 1.4.2. Específicos ... 20 CAPÍTULO II ... 21
ASPECTOS TEORICOS METODOLOGICOS ... 21
2.1. MARCO TEORICO ... 21 2.2. MARCO METODOLOGICO ... 32 2.2.1. Plan General ... 33 2.2.3. Inferencias Operativas ... 34 CAPÍTULO III ... 35 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA FEDERACIÓN... 35
3.1.1. La estructura organizacional (Gaceta No.124 del 17 de agosto de 2006) ... 35
3.1.2. Órganos de Gobierno: funciones y responsabilidades ... 36
D. ÓRGANOS DE GESTIÓN ... 37 E. ÓRGANOS CONSULTIVOS ... 38 F. ÓRGANO FISCALIZADOR ... 38 3.1.3. Misión de la Federación ... 38 3.1.4. Visión de la Federación ... 39 3.1.5. Objetivos ... 39 3.1.6. Valores articuladores ... 41 3.1.7. Planes y proyectos ... 41 3.1.8. Presupuesto ... 43
3.1.9. Análisis FODA ... 43
3.2. ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 44
3.2.1. Tipificando a la Federación ... 45
3.2.2. Estructura Organizacional ... 48
3.2.3. Relación de la Federación con los proyectos ... 51
3.2.4. Manejo de portafolio de proyectos ... 53
3.2.5. Modelo de madurez ... 54
3.2.6. Cultura organizacional... 56
CAPÍTULO IV ... 60
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 60
4.1. ANÁLISIS DE LA REALIDAD FEDERATIVA ... 60
4.1.1. Manejo de portafolio de proyectos ... 65
4.1.2. Cultura organizacional... 67
4.1.3. Definiendo al administrador de la PMO ... 70
4.2. PROPUESTA DE LA PMO ... 72 4.2.1. Tipología ... 72 4.2.2. Fases de implementación ... 75 CAPITULO V ... 80 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 80 5.1. CONCLUSIONES ... 80 5.2. RECOMENDACIONES ... 81 BIBLIOGRAFIA ... 84 ANEXOS ... 87
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura No. 1. FEDOMA: Fases para la instalación de una PMO………22 Figura No. 2. FEDOMA: Estructura Organizacional ………36 Figura No.3. PMO Federativa: Interacción de clientes actuales y futuros…….67 Figura No. 4. PMO: Marco para la Gestión del Portafolio de Proyectos……….68 Figura No. 5. FEDOMA: Estructura organizacional matricial propuesta……….74
INDICE DE TABLAS
Tabla No.1. FEDOMA: Programas establecidos en el. ……… . 26
Plan Estratégico Tabla No. 2. PMO: Resumen de posibles campos y …………..………29
actividades a ejecutar Tabla No. 3. Características del Modelo de Madurez..……….43
según Harold Herzner Tabla No. 4. FEDOMA: Resumen del Análisis FODA ………. 45
Tabla No. 5. FEDOMA: Caracterización de la organización ………46
Tabla No. 6. FEDOMA: Estructura organizacional……….48
Tabla No. 7. FEDOMA: Acuerdos con el ICT para la ………49
realización del Plan Integral de Desarrollo Turístico Tabla No. 8. FEDOMA: manejo de los proyectos………..…………52
Tabla No. 9 FEDOMA: portafolio de proyectos……….……..55
Tabla No. 10. FEDOMA: cultura organizacional………...……….59 Tabla N.11. FEDOMA: Propuesta para el control y evaluación de pre ………65 proyectos. Paso 1
Tabla N.12 . FEDOMA: Propuesta para el control y evaluación de pre……….66 proyectos. Paso 2
Tabla No. 13.Cultura de Administración de proyectos: Ausencia de ………….71 los cinco elementos básicos, señales de deficiencia y sus bloques de
construcción
Tabla No. 14. FEDOMA: Perfil propuesto para el Administrador ………72 de proyectos
Tabla No. 15. FEDOMA: resumen de roles y funciones propuestos…………...75 Tabla No. 16. PMO: fases de implementación propuesta……….76 Tabla No. 17.PMO: Resumen de posibles campos y actividades a ejecutar…78 Tabla No. 18. PMO: Resumen de posibles campos y ………79 actividades a ejecutar
INDICE DE ABREVIACIONES
CCSS Caja Costarricense de Seguro Social
CTVV Cámara de Turismo de Valverde Vega
FEDOMA Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela
FOMUDE Proyecto de Fortalecimiento Municipal y Descentralización
Fundación DEMUCA Fundación para el Desarrollo Local y el
Fortalecimiento Municipal e Institucional de
Centroamérica y el Caribe
INA Instituto Nacional de Aprendizaje
IMAS Instituto Mixto de Ayuda Social
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MINAE Ministerio de Ambiente y Energía
MIDEPLAN Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica
PMO Project Management Office
PMI Project Management Institute
PRUGAM Proyecto de Planificación Regional y Urbana del
Gran Área Metropolitana
RESUMEN EJECUTIVO
El fortalecimiento o democratización municipal pasa incuestionablemente, por reconstruir la legitimidad y operatividad de los gobiernos, tanto locales como regionales y que a su vez, éstos sean capaces de atender, escuchar y considerar las percepciones, opiniones y necesidades de la Sociedad Civil.
La necesidad de implementar una Oficina de Administración de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) en la Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela (FEDOMA) se hace hoy en día, necesario; ya que el ignorar la necesidad, tanto a lo interno como a lo externo de la Federación, de una unidad que coordine, facilite y oriente el trabajo regional e intermunicipal, puede llegar a entorpecer, los objetivos y metas de importantes proyectos para la región.
El presente trabajo tiene como objetivo el diseñar una propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela (FEDOMA), para ello se han planteado realizar un diagnóstico general sobre la Federación que facilite la creación de la Oficina de Administración de Proyectos, con base en éste se pueda determinar el grado de madurez organizacional para la implementación de una oficina de administración de proyectos en FEDOMA y finalmente, plantear los lineamientos para la posible instalación de una Oficina de Proyectos en FEDOMA.
La propuesta metodológica base es la de Bridges y Crawford, lo cual nos permitirá establecer los cimientos y el perfil de posibles iniciativas a ejecutarse en corto plazo. Adicionalmente, se acoplan los modelos de gestión y control administrativo o modelo de madurez de Harold Herzner y el modelo de análisis de la cultura organizacional de administración de Gary Heerkens.
Para la operativización de la investigación, se desarrolló una guía o cuadros resumen que facilitarán comprender lo planeado, lo propuesto y lo ejecutado, con el fin no solo de determinar y conocer la estructura federativa, sino también los puntos y espacios donde se puede mejorar puntualmente la actividad administrativa que se está realizando.
La información se presenta en cinco capítulos: el primero hace una introducción al tema y describe brevemente el asidero legal que sustenta a las estructuras federativas en nuestro país, así como la justificación de la investigación, un resumen de la problemática y presenta los objetivos de la investigación; el segundo capítulo detalla el marco teórico metodológico, en cual se hace énfasis en los modelos que se van a implantar (El Modelo de instalación de una Oficina de Administración de Proyectos de Dianne Bridges y Kent Crawford, el Modelo de gestión y control administrativo o modelo de madurez de Harold Herzner y el Modelo de análisis de la cultura organizacional de administración de Gary
Heerkens) así como las técnicas utilizadas para la recopilación de la información requerida. El tercero hace una caracterización de la Federación y resume la aplicación de los modelos anteriormente citados. El capítulo cuarto, hace una explicación de la propuesta de manera concreta y finalmente el capítulo quinto, resume conclusiones y observaciones entre las que destacamos:
- La nula experiencia en metodologías de administración de proyectos que posee la Federación
- Los proyectos que están en proceso de ejecución se han desarrollado por medio de convenio, pero con poco control y administración por parte de la organización
- Estructura mínima y relativamente nueva.
- No existe formación en temas de Administración de Proyectos En lo que respecta a las recomendaciones, podemos destacar:
- La importancia de ampliar la participación a la mayor cantidad de personas en la definición de la PMO.
- Crear un manual para el manejo de proyectos
- Partir de la Planificación Estratégica realizada por la Federación para definir las orientaciones de los proyectos y presentar plantear o de discusión y divulgación a lo interno de toda la estructura federativa una cantidad importante para que puedan ser ejecutados a corto y mediano plazo, para que la Federación comience a visibilizarse a nivel regional y nacional y al mismo tiempo facilite la rendición de cuentas delante de sus asociadas.
- Analizar estatutos y contrastarlo con la realidad .
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del modelo democrático costarricense responde a una compleja construcción histórica; es por lo tanto, un constructo social que se modifica diariamente y que busca establecer una nueva demarcación entre lo público (estatal, regional y local) y entre éste y lo privado.
No hay que perder de vista que todos estos cambios, vinculan las actividades políticas con la vida social; es decir, que de nada nos vale implementar desde arriba grandes cambios sino se logra involucrar a la mayor cantidad de individuos, ya que el compromiso cívico en una sociedad es vital para el desarrollo económico y para que el desarrollo sea sostenible. (Putman, 1993)
En relación con este tema, refiriéndose a la situación prevaleciente Dennis
Rondinelli señalaba: "el nuevo escenario constituye un reto para los
planificadores en América Latina, ya que se hacen necesarias nuevas metodologías capaces de percibir e identificar los potenciales de todos los recursos dentro del municipio, así como las deficiencias y necesidades que se interponen en su desarrollo, vistos en conjunto dentro del contexto regional. Se requiere además que dichas metodologías involucren procesos concertados entre la comunidad y autoridades, orientados a la formulación de las intervenciones tanto públicas como privadas que propicien las condiciones para un desarrollo dinámico" (Rondinelli, 2002).
1.1. Antecedentes
En Costa Rica existen en la actualidad trece federaciones de municipalidades y su constitución está amparada fundamentalmente en el Código Municipal, concretamente en el Título II: Relaciones Intermunicipales, capítulo único (Solano, 1998). Las razones de su constitución varían enormemente, entre ellos podemos citar: cercanía y/o afinidad territorial, desarrollo de una actividad económica común, fortalecimiento de la gestión municipal, entre otros. La
estructura orgánica varía por tanto, de la cantidad de municipalidades que la conforman y su propósito.
En el caso de la Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela (FEDOMA) podemos ubicar tres estructuras:
- La Asamblea General: a ella tienen representación los/as regidores/as y/o síndicos/as de cada municipalidad.
- La Junta Directiva: está conformada por los/as alcaldes/sas en turno. - La Dirección Ejecutiva: es el responsable de cumplir los acuerdos del
Consejo y administrar la Federación (FOMUDE, 2006)
Adicionalmente, se cuenta con una Comisión Técnica de Desarrollo Regional, conocida como Unidad Técnica, la cual está conformada por profesionales de cada una de las municipalidades miembras. Se cuenta con el apoyo de diferentes instituciones, entre las que podemos citar:
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) - Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) - Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) - Universidad de Costa Rica (UCR)
- Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE) - Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)´
- Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) (FEDOMA, 2005)
En el año 2000, se iniciaron los primeros esfuerzos de trabajo conjunto, en miras a solucionar problemas en el manejo de desechos sólidos y el mejoramiento de la red vial cantonal; sin embargo, no fue hasta el año 2002 que por iniciativa de la Cámara de Turismo de Valverde Vega (CTVV), que se propone un proyecto para el desarrollo turístico de la región.
Posteriormente, se constituyó una Comisión de Alcaldes de las municipalidades de Alfaro Ruiz, Grecia, Naranjo, Poás y Valverde Vega. Con la necesidad de incursionar en la formulación de proyectos específicos, se organizó la Comisión Técnica de Desarrollo Regional de los cantones antes mencionados y del INA, IMAS, MAG, CCSS, MIDEPLAN y la CTVV. Esta comisión se abocó a analizar e identificar la situación de la región, para establecer un plan de trabajo y proyectos específicos.
Con el fin de contar con una figura legalmente constituida, se crea la Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela (FEDOMA) en el año 2005 y en agosto del año 2006, se publican oficialmente sus estatutos en el periódico La Gaceta no.124. La última modificación al estatuto se dió el 3 de julio del 2006, en la Asamblea Ordinaria No.7 y fue publicada en el periódico la Gaceta No. 124 del 17 de agosto del 2006.
En la actualidad, FEDOMA está conformada además de las cinco originales, por Atenas y Palmares. Recientemente, los Concejos de Alajuela y San Ramón acordaron la incorporación a la misma, por lo que se está a la espera de que la Asamblea de la Federación acepte su afiliación.
1.2. Problemática
Del trabajo e investigaciones realizadas por el Proyecto de Fortalecimiento Municipal y Descentralización (FOMUDE), la Fundación para el Desarrollo Local y el Fortalecimiento Municipal e Institucional de Centroamérica y el Caribe (Fundación DEMUCA), se ha llegado a la conclusión de la limitada capacidad técnica y operativa de FEDOMA, lo cual pone en riesgo el cumplimiento de los planes y proyectos planteados (Fundación Demuca, 2006 y FOMUDE, 2006).
El proceso de planificación estratégica realizado durante el año 2006 y guiado por la Fundación DEMUCA, tuvo como productos concretos la definición del Plan Estratégico y del Plan Operativo. Sin embargo, ninguno de los dos ha sido ejecutado, entre otras causas por la falta de presupuesto y de recurso humano propio que lidere o ejecute los diferentes proyectos.
Cabe recalcar, que el proceso de planificación realizado, no contempló lineamientos o propuestas para una correcta administración de los proyectos, tanto para los que ya se están ejecutando, como para los que puedan realizarse posteriormente. (FEDOMA, 2006)
En lo que respecta a este último aspecto, se tienen como insumos de trabajo con carácter regional, las Directrices Metropolitanas1, las cuales dan una orientación y priorización preliminar de proyectos, acciones y actividades a desarrollar, que pueden ser tomadas como un insumo de planificación, planificación, priorización de proyectos regionales. (PRUGAM, 2006)
1.3. Justificación
Desde su conformación, la Federación se ha dado a la tarea de identificar y operativizar dos proyectos: los estudios de factibilidad para la instalación de una planta de tratamiento de desechos regional y las rutas turísticas. Se han realizado convenios con la Universidad de Costa Rica (PRODUS) y el Instituto Costarricense de Turismo (ICT) respectivamente, para que fueran estos entes los encargados de ejecutarlos.
Para ello, los convenios marco y los convenios específicos establecen una serie de acuerdos y compromisos entre ambas partes; sin embargo, hasta la actualidad no existen mecanismos ni metodologías por parte de la Federación
1 Proceso participativo entre los/as técnicos municipales, ciudadanía, sector privado y
académico de la región, elaboradas en el año 2006 por el Proyecto de Planificación Regional y Urbana del Gran Área Metropolitana (PRUGAM)
para administrar los proyectos y mucho menos dentro de los estándares del Project Management Institute (PMI), dicha situación aplica tanto para proyectos propios como para los que se ejecutan con otras organizaciones. Del único proyecto ejecutado (Convivio Cultural y Deportivo realizado en abril del 2007), no se tiene información sobre la formulación y proceso de gestión, así como un informe final sobre el mismo, por lo cual es difícil de tener parámetros del mismo.
Este vacío en la información se da igualmente con actividades puntuales (reuniones2, talleres, seminarios, entre otros), por lo que el único parámetro o control de éstas, es por medio de la memoria de los y las funcionarias municipales y federativas.
La tarea de identificación y operativización de proyectos, se ha recargado a la Comisión Técnica, la cual está conformada por funcionarios/as municipales de diferentes departamentos y con diferentes niveles y áreas de formación, a lo cual hay que recalcar que ninguno tiene una formación en Administración de proyectos.
Como se mencionó anteriormente sobre el Recurso Humano propio, la única funcionaria de planta de la Federación hasta el año pasado y principios de éste, era la secretaria. En abril del 2007, se logró contratar a la Directora Ejecutiva; anteriormente, las funciones y responsabilidades de este puesto eran realizadas por el coordinador de la Comisión Técnica.
Existen una serie de limitantes técnicas, administrativas y presupuestarias, que han restringido el cumplimiento de los objetivos y proyectos planteados. En términos presupuestarios, no se tienen ingresos federativos propios y se
2 En las reuniones del Concejo y de la Asamblea se llevan actas como lo establece la
Contraloría General de la República, pero las reuniones de trabajo de las Comisiones no llevan ninguna acta de manera formal
depende del aporte que cada Municipalidad y, el cual corresponde al 0.003% de los presupuestos municipales. (FOMUDE, 2006).
Es importante no perder de vista la naturaleza política de la organización y de sus miembras; así como la participación e injerencia propuesta para los diversos órganos políticos (Concejos Municipales y Distritales), particularmente en lo que se refiere a funciones, participación, ingerencia y temporalidades en las convocatorias.
Es por ello, que la presente propuesta buscar hacer un planteamiento con una base participativa amplia, que permita responder en forma directa a las necesidades y prioridades de la estructura Federativa, de manera que se puedan crear mecanismos y procesos formales para la administración de los proyectos, de la cual cada uno de sus órganos pueda sustraer la información necesaria, de manera que el control y la participación técnica, administrativa y política se puedan conjugar de manera satisfactoria.
Se espera que en la medida que la cultura de administración de proyectos vaya perneando las diferentes estructuras federativas, se pueda fomentar y desarrollar habilidades y competencias en este campo entre los y las funcionarias federativas y municipales, y que por ende, el grado de eficiencia y eficacia en la toma de decisiones pueda ir en aumento.
1.4. Objetivos
1.4.1. General
Diseñar una propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la Federación Occidental de Municipalidades
1.4.2. Específicos
¾ Realizar un diagnóstico general sobre la Federación que facilite la
creación de la Oficina de Administración de Proyectos
¾ Determinar el grado de madurez organizacional para la implementación de una oficina de administración de proyectos en FEDOMA
¾ Plantear los lineamientos para la posible instalación de una Oficina de Proyectos en FEDOMA
CAPÍTULO II
ASPECTOS TEORICOS METODOLOGICOS
2.1. MARCO TEORICO
Un proyecto nace a partir de una oportunidad, necesidad o problema descubierto por el cliente, ya sean personas o una organización, y se presenta como un esfuerzo tendiente a lograr un objetivo específico mediante una serie actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.
a. Oficina de Administración de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés)
Se define como “una unidad para centralizar y coordinar la dirección de
proyectos a su cargo” (PMI, 2004); la misma puede ser física o virtual y debe poseer necesariamente un método estructurado, prácticas consistentes y congruentes de administración de proyectos, con un enfoque táctico y considerar las preocupaciones y necesidades inmediatas de la organización. La Dirección y Gestión de proyectos define métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. La planificación, el seguimiento y la ejecución de proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito en los proyectos. (Kerzner, 1996)
El modelo de Bridges y Crawford parte del supuesto de que las PMO deben comenzar a operar de forma muy sencilla y centrada principalmente, en dar resultados de forma rápida, lo que puede llevar a que paulatinamente, sus atribuciones pueden ir volviéndose mas sofisticados, en la medida que el equipo humano va tomando confianza. Gráficamente, se puede apreciar en la siguiente figura:
Figura No. 1 FEDOMA: Fases para la instalación de una PMO. Fuente: Elaboración propia con base en Bridges, Dianne, Crawford, Kent, Como iniciar y manejar una Oficina de Proyectos. Curso Tópicos especiales para la Administración de Proyectos, profesor Alejandro Paredes, Maestría virtual de Administración de proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, 2007
Fase I: Establecer los cimientos o bases. Se parte del análisis de la realidad federativa, que permita conocer sus capacidades administrativas y operativas, así como los lineamientos legales que la rigen. Adicionalmente, se revisa la planificación estratégica, capacidades, metas, objetivos y necesidades inmediatas, además se identifica la posición base del administrador de proyectos dentro de la organización y ayuda en el planeamiento futuro de tareas y actividades.
Fase II: Empezar con iniciativas a corto plazo. Se definen iniciativas a corto plazo, así como el personal, portafolio de proyectos y los lineamientos de comunicación, así como las formas o mecanismos de rendición de cuentas a las instancias que correspondan. .
Fase III: Poner en marcha soluciones a largo plazo. La PMO se concentra en mejorar los procesos, desarrollar al personal y desarrollar una estructura de soporte permanente necesario para administrar proyectos con éxito. En esta fase se desarrollan soluciones a largo plazo, continúan los esfuerzos de entrenamiento y dirección, se conducen otras pruebas piloto adicionales según se apropiado, y llevar a cabo gradualmente la función conjunta y completa de la Oficina de Proyectos.
Fase IV: Soporte y mejora continua.: Se conducen actividades día a día, se refinan las actividades de dirección de proyectos, además se pueden desarrollar procesos de entrenamiento y capacitación continúan bajo la dirección de la Oficina de Proyectos. Los involucrados clave proveen retroalimentación a los esfuerzos de la Oficina de Proyectos y las actividades son continuamente refinadas. (Bridges y Crawford, 2007)
En la medida que se ha dado una demanda en la implementación de la Administración de proyectos, se han promovido la implementación de las metodologías, técnicas y herramientas de las diferentes organizaciones: “la demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una Project Management Office” (Rodríguez, Sbragia y González, 2005). La administración del mismo, parte de una buena definición del objetivo que se formula a partir de tres elementos:
a. Alcance del proyecto: es el trabajo que debe hacerse para que el producto cumpla con los requisitos o criterios acordados al comenzar el mismo.
b. El programa: es el cronograma que establece cuándo se iniciará y terminarán las actividades.
c. Los costos: es la cantidad que el cliente se compromete a pagar al término aceptable del proyecto
Asimismo puede facilitar la satisfacción de los/as miembros del equipo, dándoles una clara perspectiva sobre el valor del proyecto, el grado de complejidad, la participación de otros miembros, los riesgos asociados y las prioridades, es la forma de asegurar el éxito y la satisfacción de clientes e interesados, sean internos o externos a su organización. (ODOPE, 2006)
b. Proyecto
Por proyecto, entenderemos a “un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. El cual busca mejorar una situación, solucionar una necesidad sentida o un problema existente”. (Tobar, 2004). Todo proyecto tiene las siguientes características:
- Temporalidad: con un comienzo y un final definido - Productos, servicios o resultados únicos
- Elaboración gradual (PMI, 2004)
El principal beneficio de implementar los métodos o técnicas que presenta la PMO es la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos, por medio de una buena gestión de proyectos, es decir que se desarrollen en el plazo convenido, con el presupuesto acordado y con la calidad establecida, de manera tal que le permita a la organización madurar y hacer exitosas la ejecución de otros proyectos. (Gyepro, 2005)
Una PMO para tener éxito, debe funcionar como un catalizador estableciendo lazos internos, tanto dentro de la misma oficina como con los otros órganos federativos como con las contrapartes municipales. Lo más importante y que no se debe perder de vista es que el mayor beneficio que se puede llegar a tener de una PMO, es hacer las cosas más fáciles, tanto para la organización como para quienes por medio de la automatización de tareas, uso de modelos y la adecuada utilización de la metodología, que permitirá ir creando poco a poco un adecuado clima de trabajo y cooperación. (Alonso, 2006)
c. Modelos de Madurez
En términos generales, existen tantos modelos, enfoques y procedimientos para poder analizar y evaluar la madurez organizativa, sin embargo, estos tienen una visión más empresarial y no tanto un enfoque público. Los Modelos de Madurez resumen o describen el desarrollo de una entidad en el tiempo, además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementar y optimizar las capacidades críticas para la gestión de proyectos. Podríamos definirlos como “el estado en el cual dicha organización tiene la mejor condición para llevar a cabo sus objetivos”. (Kerzner, 1997)
d. Gestión de proyectos
Los Modelos de Madurez proponen una gestión de proyectos, la cual se
entenderá como “el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto”, así como la elaboración de un posible plan de gestión del mismo, que “describe cómo se va a usar el sistema propuesto”. Un modelo de madurez es un instrumento formal de análisis que resume el desarrollo de una empresa u organización, por medio de la utilización de un conjunto de herramientas, y mediante un proceso cualitativo y cuantitativo, que permite colocar a la empresa en una escala de 0 –más bajo- a 6-más alto- . Cada nivel en esta tabla refleja un estado de madurez que se manifiesta por medio de un conjunto de características, cada nivel es una base para el mejoramiento continuo de los procesos, como se puede ver en la siguiente tabla:
NIVEL NOMBRE CARACTERISTICAS
1 Lenguaje común
No hay procesos estándares establecidos No hay metodología formalizada
No se realizan ni usan los procesos básicos de Ad. de Proyectos Gerencia de proyectos es de interés personal antes que corporativo Prácticamente no hay apoyo a nivel gerencial
No se intenta reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos No hay inversión en entrenamiento y educación en gerencia de proyectos
2 Procesos Comunes
Los procesos fundamentales están definidos
Los procesos se ejecutan y usan a criterio de cada funcionario y en ocasiones ni siquiera se producen y usan
Se reconocen los beneficios de la Gerencia de Proyectos Apoyo organizacional a todos los niveles
Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodología Reconocimiento de la necesidad de control de costos Desarrollo de un programa de entrenamiento Procesos fundamentales definidos, integrados Procesos implantados parcialmente
Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación del desempeño y planeamiento de acciones
Apoyo cultural
Apoyo gerencial a todos los niveles Gerencia de proyectos informal
Se reconoce cualitativa y cuantitativamente el rol en el entrenamiento de la Gerencia de Proyectos
Se reconocen las mejoras debido a la Gerencia de Proyectos
4 Benchmarking
Existe una Oficina de Proyectos y se han establecido procesos estándares Procesos utilizados por la mayoría de las personas
Procesos fundamentales definidos y establecidos
Utilización de modelos, metodología integral y única establecida Énfasis en la mejora y revisión de procesos
Benchmarking con industrias similares y distintas Benchmarking cuantitativo en procesos y metodologías
Benchmarking cualitativo en la aplicación de la Gerencia de Proyectos
5 Mejoramiento continuo
Registro de las lecciones aprendidas Programas de capacitación continua Transferencia de conocimiento Planeación estratégica
Procesos estabilizados y adoptados por todos
Información histórica estructurada y con acceso para toda la organización 3 Metodología Única
Tabla No. 1. Características del Modelo de Madurez según Harold Herzner Fuente: Cueto Vigil, Alberto, CMM y la Gerencia de procesos, I Jornada de Gerencia de proyectos en TI, 2003.
El modelo puede proporcionar información útil sobre las debilidades y fortalezas; asimismo permitirá identificar áreas y aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento y el desarrollo en el tema de Administración de Proyectos. Este presenta dos grandes orientaciones:
- La comprensión de la estructura organizativa: para ello se cuenta con las herramientas:
Caracterización de la organización
Caracterización de los proyectos
- La valoración o calificación en relación a unos estándares: que contempla una serie de aspectos, tales como:
Institucionalidad
Administración del ciclo de proyectos
Estandarización
Estratégico (Gryepo, 2005)
Dado que no existe una organización totalmente madura, es conveniente hablar de grados de madurez y de esfuerzos por medir o caracterizar esta madurez en las organizaciones y señalar derroteros que nos permitan establecer un proceso continuo de mejoramiento. Entre las principales características que podemos destacar:
1. El desarrollo de una entidad se simplifica y se describe como un número limitado de niveles de madurez (usualmente de cuatro a seis)
2. Los niveles se caracterizan por unos ciertos requerimientos, los cuales la entidad debe llevar acabo en cada uno de ellos.
3. Los niveles son secuencialmente ordenados desde un nivel inicial hasta
un nivel final (siendo este último el de la perfección)
4. Durante el desarrollo las entidades, van desde el nivel inicial hasta el final. No es posible saltarse un nivel. (IDEM, 2005)
Es necesario que la PMO se acomode a la cultura y estructura organizacional, así como de su planeación estratégica. Dada la complejidad de las organizaciones, hay tres formas básicas en las que estas se organizan: funcional, matricial y la de proyectos.
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos, miembros del equipo y la organización en general, quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados. De esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. En el anexo no. 1 se presenta un cuadro comparativo en el cual nos resumen las principales características. (Gido y Clements, 2005)
Una vez que se tiene claro el modelo a utilizar, debemos concretar los campos o áreas de acción que tendría la PMO. Para ello es importante contar con la participación, tanto la de los técnicos como la de los/as altos jerarcas (especialmente en el manejo y priorización del portafolio de proyectos). En la siguiente tabla podemos resumir algunos de los ejemplos más importantes a desarrollar:
CAMPOS O AREAS DE ACCION ACTIVIDADES
Apoyo
Metodología y proceso de la administración de proyecto
Desarrollo e implementación de un consistente y estandarizado proceso. Proveer una guía a la gerencia de proyecto en los diferentes departamentos Priorizar proyectos en términos totales de la organización, portafolio de proyectos y procesos.
Apoyar a los líderes en el desarrollo de proyectos.
Asegurar el alineamiento de los proyectos con las metas estratégicas de la Federación
Añadir un proyecto al portafolio de proyectos
Planeamiento
Asignar staff y recursos a un proyecto
Establecer estándares de gobierno, incluso procesos repetitivos, entrenamiento y métricas
Proveer supervisión y mentoría a los administradores de proyectos Iniciar a facilitar sesiones de planeación de proyectos
Lanzamiento de Proyectos
Proveer supervisión y mentoría a los administradores de proyectos Iniciar a facilitar sesiones de planeación de proyectos
Asegurar el seguimiento correcto de la información del proyecto y sus etapas Establecer un staff de administradores de proyectos que puedan manejar proyectos múltiples que estén relacionados, tal como tecnologías de infraestructura, aplicaciones de escritorio y otros recursos.
Proveer continuismo a la administración de proyectos
Asegurar que reportes regulares de los proyectos estén accesibles para la toma de decisiones
Coordinar la comunicación entre las comisiones o departamentos municipales internos y externos
Conducir revisiones periódicas de calidad
Completar el Proyecto
Liderar revisiones de post-implementación Capturar y registrar lecciones aprendidas
Asegurar que la información del proyecto y las evaluaciones del equipo puedan ser registradas y distribuidas a las personas que toman decisiones.
Tabla No. 2. PMO: Resumen de posibles campos y actividades a ejecutar. Fuente: Elaboración propia con base en Santosus, Megan; Disciplina de Oficina: Por qué se necesita una Oficina de Administración de Proyectos, documento mimeografiado del curso Tópicos especiales para Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, 2007
e. Cultura Organizacional
Como se puede desprender del cuadro anterior, se propone una serie de cambios a nivel organizacional, por lo que hay tener muy presente la cultura organizacional, a la hora proponer cualquier tipo de cambio o acción, por la cual entenderemos“(…) la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes” (Jiménez, 2007). Cinco son los elementos bases que se proponen para poder cambiar y mejorar la cultura organizacional, la mezcla de estos elementos dependerá del proceso propio de la organización, así como del avance que se obtenga en la investigación:
El modelo considera cinco elementos básicos para desarrollar la cultura de Administración de proyectos:
a. Metodología estandarizada de proyectos:
Permite brindar mayor consistencia, constancia, claridad y predictibilidad en la ejecución de los procesos y métodos usados, como factores de éxito que facilitan la disminución de los costos de la ineficiencia y su determinación.
b. Definiciones de trabajo y expectativas de desempeño:
Proporciona a los miembros de los equipos de trabajo conocer que se espera de cada quien y que cuales son sus funciones, responsabilidades o deberes de su puesto.
c. Programa de desarrollo de habilidades individuales:
Para ello, es necesario partir de los puntos a y b, que permitan definir qué hacer y cómo hacerlo, punto de partida para que los programas de desarrollo de habilidades individuales. El término individual se refiere a un programa que es sensible a los diferentes puestos, responsabilidades, deberes y aspiraciones de carrera que existan a la interno de la organización.
d. Métricas en la ejecución de un proyecto:
La medición del desempeño del proyecto es la clave para el mejoramiento continuo, el cual puede ser visto como un informe del desempeño individual,
del personal y una perspectiva organizacional. De esta manera, la medición del desempeño del proyecto se puede realizar en subcategorías como:
1. Eficiencia del proyecto: Mide salidas del proyecto contra los objetivos y que tan eficientemente se lograron. Miden el éxito a corto plazo. Puede provocar varias mejoras organizacionales como:
• Desarrollo y mejora en la estimación de costos • Mejoramiento de todo el proceso del proyecto • Identificación de los métodos de ejecución óptimos • Mejoramiento de los procesos de diseño interno • Revela la inutilidad de supuestos u objetivos irreales
2. Impacto sobre el cliente o usuario: Mide la efectividad en cumplir con los requisitos del cliente. Puede ayudar a mejorar los requerimientos de los procesos y revelar áreas donde ciertas prácticas pueden dañar el proceso. Rompe el mito de que si se cumplen los objetivos el cliente estará satisfecho. Por el tipo de organización con la que se está trabajando, es importante tener claro que se tiene una amplia gama de clientes: autoridades políticas, técnicos municipales, ciudadanía, entidades estatales, organizaciones no gubernamentales, etc.
3. Éxito del negocio: Dado que el concepto de éxito es muy amplio se pueden considerar resultados tales como: generación de ganancias, reducción de costos, proyección organizacional, proyección política, problemas o situaciones resueltas, etc. En términos generales, mide el impacto actual del proyecto y confirma que la organización está logrando resultados.
e. Cultura organizacional de apoyo:
Este es el elemento más difícil de completar, y es a su vez el que tiene más influencia en la implementación exitosa de la cultura de proyectos. Lo que lo hace tan difícil es que existen muchos aspectos relacionados a él, además muchos de estos aspectos se relacionan al comportamiento humano (aptitudes, creencias, poder, influencia, etc.). Lo que lo convierte en un punto frustrante es que existe un vacío entre lo que la organización dice y lo que hace. (Heerkens, 2000)
f. Portafolio de proyectos
Si bien es cierto que la Oficina de Proyectos no garantiza automáticamente el éxito en la ejecución de proyectos, puede facilitar a la parte política y administrativa de la Federación, a proveer la estructura necesaria para estandarizar las prácticas de la administración de proyectos y facilitar el manejo de un portafolio de proyectos, así como el determinar las metodologías para procesos repetitivos. Un portafolio de proyectos es “un grupo de proyectos que son ejecutados por una organización en un momento dado, está diseñado para consolidar información, controlar y hacer seguimientos de proyectos y ayudar a la toma de decisiones de la Alta Gerencia” (López de Ávila, 2004). Los portafolios reagrupan la información necesaria y ayudan a la toma de decisiones en situaciones difíciles como: dar prioridad a un proyecto con respecto a otros identificar un proyecto para detenerlo, lanzar nuevos proyectos, etc
A la hora de gestionar el portafolio, es importante tener la visión de que éste es interactivo y recurrente, es decir que debe ser revisado con cierta periodicidad, especialmente cuando se vayan a incluir nuevos proyectos para asegurarnos de que los existentes tengan las condiciones organizativas, técnicas y humanas (IDEM, 2004).
2.2. MARCO METODOLOGICO
La claridad en el acceso, clasificación y selección de la información es importante para el desarrollo de cualquier investigación, especialmente en la operacionalización, por esto se hace necesario precisar la estrategia metodológica.
2.2.1. Plan General
La investigación que se propone tiene un carácter propositivo que parte del análisis de la estructura organizativa de la Federación, así como de investigaciones y propuestas realizadas el año pasado sobre las condiciones, retos y ventajas que presenta su estructura organizativa.
El marco metodológico propuesto, toma como base el análisis y técnicas de la Administración de Proyectos que ubica a la PMO dentro de la realidad de la organización, en la cual su principal función es serle útil y práctica, tanto a la parte técnica como a la administrativa y las instancias políticas.
Para esta investigación se parte de la propuesta metodológica de Bridges y Crawford, descrita anteriormente y se concentrará en sus dos primeras fases: establecimiento de los cimientos y el perfil de posibles iniciativas a ejecutarse en corto plazo. Adicionalmente, se acoplan los modelos de gestión y control administrativo o modelo de madurez de Harold Herzner (ver anexo no.2) y el modelo de análisis de la cultura organizacional de administración de Gary Heerkens (ver anexo no.3)
Los resultados de la aplicación de estos modelos, el proceso investigativo y participativo junto con la propuesta teórica, facilitarán comprender lo planeado, lo propuesto y lo ejecutado, con el fin no solo de determinar y conocer la estructura federativa, sino también los puntos y espacios donde se puede mejorar puntualmente la actividad administrativa que se está realizando
Por otra parte, la dimensión espacial de la investigación se circunscribe a la región de Alajuela, en función del territorio que consolida la Federación. La periodización del objeto de estudio se enmarca entre los meses de febrero y julio del 2007.
2.2.3. Inferencias Operativas
Se han considerado tres tipos de documentación para que oriente el acontecer y realidad de la Federación:
- Estatuto orgánico (marco legal)
- Proyecto de Planificación Estratégica (marco administrativo) - Cotidianidad (realidad)
De esta manera, podemos determinar las siguientes fuentes:
1. Documentos internos: Se analizará el Estatuto orgánico y aquellos documentos de la Federación que recopilen el proceso de planificación estratégica, así como los que muestren las diferentes programaciones. 2. Documentos informativos: Se examinarán aquellos documentos
realizados por la Fundación DEMUCA y los proyectos PRUGAM y FOMUDE.
3. Documentos marco de análisis: En el campo de la Administración de proyectos, se tomará como documento guía el PMBOK y el libro de Administración exitosa de proyectos, de Jack Clements y James Gido,
¾ Documentación general: Se examinarán aquellos documentos y
lecturas utilizadas a lo largo del curso de maestría, así como la encontrada en internet
4. Interlocutores: se considerará entrevistar o participar en reuniones con aquellas personas que estén o hayan participado en el proceso administrativo y de ejecución de proyectos a nivel federativo. Para ello, se ha elaborado una guía adjunta en el anexo no.3; sin embargo, la misma será utilizada para la discusión y análisis, para facilitar las conversaciones y hacerlas más fluidas, y no como cuestionario de aplicación directa.
En Las fuentes escritas serán analizadas mediante la técnica del análisis clásico (cualitativo) de documentos, que consiste en el análisis de las ideas centrales y secundarias y sus relaciones.
CAPÍTULO III
CARACTERIZACION DE LA FEDERACION
.
3.1. Descripción de la Federación
3.1.1. La estructura organizacional (Gaceta No.124 del 17 de
agosto de 2006)
Se definen cuatro tipos de órganos federativos, por sus funciones se dividen en cuatro tipos: Gobierno, Gestión, Consultivos y Fiscalizador. En la siguiente figura, se puede apreciar más fácilmente el organigrama federativo:
Fuente: FEDOMA
Figura No. 2 FEDOMA: Estructura Organizacional. Fuente: Elaboración propia
Asamblea General
Concejo Directivo
Órgano Fiscalizador
Dirección Ejecutiva Comisión Técnica deDesarrollo Regional
Unidad Técnica Sub-comisión deÁrea Social
Sub-comisión de Área de Desarrollo Económico
Sub-comisión de Área Ambiental
Asamblea General
Concejo Directivo
Órgano Fiscalizador
Dirección Ejecutiva Comisión Técnica deDesarrollo Regional
Unidad Técnica Sub-comisión deÁrea Social
Sub-comisión de Área de Desarrollo Económico
Sub-comisión de Área Ambiental
3.1.2. Órganos de Gobierno: funciones y responsabilidades
En la publicación realizada en el periódico La Gaceta no.43 del año 2006, se detalla en el Título II, en sus artículos 7 al 23, los órganos, su composición y funciones:
A. La Asamblea General:
Es el órgano superior de la Federación. Está conformada por la Alcaldía y dos miembros del Concejo de cada una de las municipalidades presentes en la organización. Sesiona ordinariamente una vez al año y en forma extraordinaria cuando sea así requerido por las dos terceras partes de sus miembros o por dos terceras partes de los miembros del Concejo Directivo. Entre sus funciones, podemos destacar:
a) Establecer las políticas de la Federación
b) Aprobar el Plan Operativo Anual y Presupuesto Ordinario y Extraordinarios
c) Aprobar Informe de Ejecución del Plan Operativo Anual, Presupuestos y
Detalle Presupuestario. (Liquidación Presupuestaria)
j) Definir los aportes de las Municipalidades para la Federación.
B. El Concejo Directivo:
Está conformado por todos los alcaldes, con voz y voto, y por el Director Ejecutivo, con voz pero sin voto. Lo compone un presidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocales, nombrados a lo interno de este órgano colegiado. Entre sus funciones podemos destacar:
d) Ejecutar los proyectos dictados por la Asamblea General
e) Presentar a la Asamblea General el Plan Operativo Anual e Informe de Labores
i) Definir la forma de gestión de los servicios que conforman el fin de la Federación de Municipalidades, de conformidad con lo previsto en el Código Municipal
j) Crear los nuevos servicios que se consideren necesarios para el desarrollo de los fines previstos en este Estatuto
m) Ejercer tareas de coordinación con las municipalidades, organismos públicos nacionales e internacionales y entidades privadas de todo tipo, ello en aspectos de interés general para la Federación y sus fines
o) Autorizar y aprobar la celebración de contratos sobre concesiones y otros modos de prestación de servicios públicos intermunicipales y lo relativo a la construcción y ejecución de obras públicas; ello siempre dentro del ámbito competencial de esta Federación siempre y cuando el monto del Presupuesto Ordinario
q) Nombrar las comisiones que se determinen como necesarias para la consecución de los fines de la Federación
C. La Dirección Ejecutiva
La Dirección Ejecutiva, es un puesto de confianza y será nombrada por el Concejo Directivo. Entre sus atribuciones se pueden citar:
a) Ejercer la administración general de la Federación conforme a las disposiciones y mandatos del Concejo Directivo.
b) Elaborar y someter al Concejo Directivo el Plan Operativo Anual con su respectivo presupuesto y plan de trabajo
g) Coordinar la formulación, seguimiento y evaluación de proyectos, tendiente a la captación de recursos financieros de carácter público o privado.
h) Cumplir las funciones de jefe del personal de la Federación, entre estas nombrar, remover y ejercer la autoridad disciplinaria en relación con el personal administrativo de la Federación de acuerdo con el Reglamento Autónomo de Organización y servicios que se debe dictar al efecto.
D. Órganos de Gestión
Los órganos de gestión están conformados por tres entes: la secretaría, la tesorería y la Unidad Técnica
E. Órganos Consultivos
- Comisión Técnica de Desarrollo Regional
La Comisión es un órgano de apoyo y de asesoría del Concejo Directivo. Está conformada por los funcionarios municipales que designe cada uno de los Alcaldes representantes de las municipalidades afiliadas a la Federación. Sus funciones son:
a) Colaborar y apoyar en la formulación, gestión y ejecución de iniciativas y proyectos de tipo regional.
b) Apoyar en la coordinación de las acciones necesarias a nivel regional
para la consecución de los fines de la Federación.
c) Asesorar y colaborar técnicamente al Concejo Directivo en todo lo
requerido por el mismo.
d) Mantener una estrecha coordinación, comunicación e información con la
Dirección Ejecutiva.
e) Apoyar en la formulación y ejecución del Plan Operativo Anual y del
Presupuesto Ordinario de la Federación.
f) Cualquier otro que le designe el Concejo Directivo.
F. Órgano fiscalizador
Es de carácter independiente a la Federación y estará integrado por tres miembros máximo de nombramiento de la Asamblea General.
3.1.3. Misión de la Federación
La Federación Occidental de Municipalidades de Alajuela tiene como razón de ser, el fortalecer a sus miembros para que se constituyan en agentes efectivos el desarrollo sostenible de la región a través de la capacitación, el fortalecimiento de la estructura operativa, la ejecución de los proyectos e iniciativas mancomunadas, un uso eficiente y transparente de los recursos disponibles de la Federación, y una programación tendiente a promover la cooperación y coordinación mancomunada intermunicipal, y con otras organizaciones públicas y privadas, que incorporan a los distintos sectores de
la región, con una perspectiva de género, enmarcada dentro de los planes de desarrollo cantonal, regional y nacional.
3.1.4. Visión de la Federación
Una integración regional consolidada mediante la formación y ejecución de proyectos e iniciativas de interés común, para el mejoramiento de la calidad de vida de la población
Una Federación con programas de autosostenibilidad y generación de
recursos consolidados, aportando los recursos que requiere para su operación. Una Federación autosuficiente en sus necesidades operativas básicas.
Con capacidad de movilización de recursos en el país, y de la
cooperación internacional, para fortalecer su gestión financiera y operativa.
Una entidad con capacidad y madurez integral de su organización y su
impacto en la región.
Una Federación consolidada integralmente con capacidad para asumir y
afrontar los requerimientos de la región.
Será una instancia capaz de apoyar a sus miembros, colectiva e
individualmente, para que éstos puedan cumplir con las necesidades de sus comunidades
Con personal técnico calificado y capacitado para enfrentar todos los
retos que se visualizan para la región.
3.1.5. Objetivos
El artículo 6 del Estatuto federativo, establece los siguientes objetivos generales:
a. Promover y fortalecer la integración y el progreso de la Región Central de Occidente, en los ámbitos social, territorial, ambiental y económico, para una buena gestión y gobernabilidad.
b. Impulsar una efectiva descentralización política, funcional y administrativa del Estado costarricense a favor del fortalecimiento del régimen municipal.
c. Mejorar las capacidades técnicas, administrativas y financieras de las municipalidades integrantes.
En lo que respecta a los objetivos específicos, el mismo artículo define los siguientes:
a. Facilitar la coordinación entre las municipalidades que la integran y el gobierno central e instituciones, federaciones de municipalidades, gobiernos locales y organizaciones relacionadas con el quehacer municipal.
b. Coordinar y establecer alianzas estratégicas con las instituciones públicas y privadas para el desarrollo de los fines contemplados en el presente estatuto y los respectivos planes operativos.
c. Impulsar la organización comunal y promover la participación ciudadana en las decisiones municipales.
d. Promover en todas las acciones y proyectos de la Federación los
siguientes ejes transversales: equidad de género, desarrollo sostenible, derechos humanos e investigación.
e. Implementar monitorear y evaluar los planes de ordenamiento territorial locales y directrices regionales.
f. Impulsar proyectos e iniciativas de conservación del ambiente, incluyendo la educación ambiental y la preservación de los recursos naturales.
g) Manejar adecuadamente los deshechos sólidos de los cantones
integrantes de la Federación.
h. Gestionar fuentes de financiamiento a través de organizaciones
gubernamentales o no gubernamentales, nacionales o extranjeras, con el fin de financiar aquellas acciones tendentes a cumplir con los objetivos propuestos.
i. Procurar la inversión productiva que propicie el desarrollo socio económico y el aumento de los ingresos municipales de sus afiliadas y fomentar las empresas públicas, privadas y mixtas.
En lo relacionado a los objetivos estratégicos, se definen los siguientes:
1) Consolidar la estructura organizativa y financiera de la Federación capaz de cumplir con la razón de ser de la misma.
2) Promover el desarrollo integral y sostenible entre los gobiernos locales miembros de la Federación a través de la formación y la promoción de iniciativas de protección y control amigables con el ambiente.
3) Contribuir con el desarrollo socioeconómico de la región, creando las condiciones para generar empleos que mejoren la calidad de vida de la población.
4) Crear y fortalecer iniciativas conjuntas orientadas a fomentar los componentes del desarrollo como la salud, educación, cultura y recreación de los habitantes de la región.
3.1.6. Valores articuladores
Si bien es cierto, los valores no son parte de la dirección administrativa, si filtran el quehacer y la cotidianidad de una organización. A continuación, se resumen los mismos:
¾ Disciplina y responsabilidad
¾ Unidad, solidaridad y trabajo en equipo
¾ Transparencia y honestidad
¾ Calidad y excelencia
3.1.7. Planes y proyectos
En el año 2006, la Federación trabajó bajo la supervisión y guía de la Fundación DEMUCA. Producto de esta labor, a finales del año pasado, se tuvieron como productos concretos un Plan Estratégico (PE) y un Plan Operativo Anual (POA).
El PE establece cuatro programas, los cuales están colocados en orden de prioridad y se espera que los mismos adquieran un carácter de permanencia por la forma y contenido de la visión. A continuación, la descripción de los programas:
PROGRAMA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS
Programa de desarrollo de la estructura organizativa de la FEDOMA
Desarrollar la capacidad organizativa de la FEDOMAparaquepromuevaydirijael desarrollo individual de los miembros de la Federación.
1. Levantar losrecursosnecesariosentrelosasociados ydelacooperaciónnacional e internacional, para cumplir con las prioridades de capacidad operativa de la Federación. 2. Lograr lacapacidadtécnicanecesariaparaejecutar eimplementar dedecisiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, contratando un equipo básico de Recursos Humanos, que considere le equidad de género.
3. Establecer procesos de formación y capacitación a los miembros de la Federación para mejorar la capacidad técnica y mejorar el impacto de las acciones de la Federación, desarrollando la planificación técnica y la disciplina de la ejecución de planes.
4. Contar con una infraestructura física adecuada, y los equipos tecnológicos apropiados para las labores y actividades de la Federación.
5. Facilitar la generación de directrices y la promoción del ordenamiento territorial.
Programa de desarrollo económico
Contribuir como Federación, al desarrollo económico regional, mejorando las condiciones para el aumento de la inversión privada y para aprovechar las oportunidades que ofrece la región
1.Mejorar el sistema de vías terrestres para facilitar el transporte de productos y para favorecer el transporte de visitantes turistas
2. Apoyar al desarrollo turístico de la región a través de la generación de políticas y planes de incentivos.
3. Promocionar el aumento de las ofertas de empleo en la región.
Programa de desarrollo social de la región:
Fomentarlasmejorescondicioneslocalesposibles para un desarrollo social integral de la región, buscando el mayor bienestar de la población.
1. Apoyar al desarrollo educativo de la región como la base para una transformación integral de las condiciones sociales y económicas.
2. Fortalecerlosvaloresesencialesdelaregión, comounaprioridadparagarantizarque el desarrollo económico y social tendrá la orientación correcta.
3. Promover la equidad de género como una garantía de respetar y desarrollar el cumplimiento de los derechos de todos y todas las habitantes de la región.
4. Promover la participación de la ciudadanía (agenda local 21), como un elemento dinamizador del desarrollo local.
Programa de desarrollo y protección del ambiente en la región
Promover un desarrollo sostenible entre los gobiernos locales miembros de la Federación, a través de la formación y la promoción de iniciativas de protección y control amigables con el ambiente.
1. Dirigirpolíticasyproyectosparael adecuadomanejodel ambienteengeneral ydelos desechos sólidos en particular. Dirigir el establecimiento y el desarrollo de un Parque Integral Regional.
2. Establecer políticas y procedimientos efectivos para la protección y conservación adecuada de los recursos hídricos.
Tabla No.3 FEDOMA: Programas establecidos en el Plan Estratégico. Fuente: Elaboración propia con base en la información de FOMUDE; Estudio actuarial de las Federaciones de Municipalidades de Costa Rica, San José, Costa Rica; 2006
3.1.8. Presupuesto
El capitulo IV, establece el régimen financiero que tendrá la Federación; básicamente, se dividen en dos grandes rublos: por un lado todos los bienes patrimoniales, tasas, estudios, anteproyectos, proyectos, obras, instalaciones, rentas propias y por otro lado, el aporte del tres por mil del presupuesto ordinario (0.003%) que realizan las municipalidades federadas. Para este año, el presupuesto anual asciende a los 12 millones de colones.
Este último aporte, fue modificado el año pasado, dado que anteriormente era del 0.001% del presupuesto ordinario anual. A principios del año pasado, las municipalidades no habían podido girar los fondos correspondientes a sus aportes, dado que ésta no tenía una cuenta bancaria pues la cédula jurídica no había sido otorgada. Eso le dio grandes problemas de funcionamiento administrativo básico.
3.1.9. Análisis FODA
La empresa Acción Sinérgica Consultores, realizó en el año 2006 para el proyecto FOMUDE un estudio actuarial de todas las Federaciones existentes en Costa Rica, entre ellas FEDOMA. El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que permite el análisis de la situación competitiva de una organización y de esta forma, establecer estrategias adecuadas sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización (Portal de Relaciones Públicas, 2007). A continuación un resumen de los aspectos considerados por la empresa, que son vinculantes a los objetivos de esta investigación (FOMUDE, 2006):
Fortalezas Posee un plan estratégico
La visión es muy clara, congruente con los ámbitos de acción y está dirigida a la promoción de proyectos de desarrollo regional comunes
Capacidad técnica y espíritu de equipo de la Comisión Técnica
Oportunidades
Comisión Técnica interdisciplinaria conformada
Plan Anual Operativo aprobado Visión clara
Fuerte liderazgo
Plan estratégico bien fundamentado Debilidades
Poca capacidad operativa y
administrativa que permita dar seguimiento a los acuerdos tomados
No hay personal de planta fijo
remunerado
No se establece un órgano gestor No se brindan servicios/beneficios
tangibles a las Municipalidades que la integran
Falta de mecanismos de
comunicación con las Municipalidades
Los objetivos estratégicos no
coinciden ampliamente con los objetivos generales estipulados en el estatuto
Falta de proyección y divulgación del trabajo federativo
Amenazas
Capacidad técnica y operativa es muy limitada.
Equilibrio entre los liderazgos que deben ejercer las alcaldías y los/as regidores/as
Existe una profunda brecha entre el presupuesto que se maneja y la magnitud de los proyectos que se proponen impulsar.
Tabla No. 4 FEDOMA: Resumen del Análisis FODA. Fuente: Elaboración
propia con base en información de FOMUDE, 2006
3.2. Establecimiento de las bases de la Oficina de
Administración de Proyectos
Para poder establecer las bases de una Oficina de Administración de Proyectos, se participó en varias de las actividades del Concejo Directivo, Comisión Técnica y reunión de enlaces técnicos municipales. La información obtenida se condensó en los cuadros siguientes con el fin de obtener un
diagnóstico basado en los marcos teórico y metodológico de este trabajo y que permita identificar los principales lineamientos para implementar una oficina de proyectos en la Federación.
3.2.1. Tipificando a la Federación
El modelo de Bridges y Crawford plantea como inicio del proceso el poder establecer las bases de la PMO; para ello, es necesario conocer la estructura organizativa de la Federación (caracterización de la misma y de los proyectos). Adicional a la información citada en el apartado de la introducción, en todo el inciso a, podemos complementar la misma por medio de la siguiente tabla:
ASPECTOS FEDOMA
a. Edad de la Federación 7 años de trabajo conjunto 2 años de existencia legal b. Principales programas o áreas de
trabajo (establecidos en la planificación estratégica)
1. Desarrollo de la estructura organizativa 2. Desarrollo económico
3. Desarrollo social 4. Desarrollo ambiental
c. Programas en los que se están realizando proyectos
1. Estructura organizativa: capacitación 2. Desarrollo económico: Plan Integral de Desarrollo Turístico
3. Desarrollo social: Convivio Social y Cultural 4. Desarrollo ambiental: Planta regional de tratamiento de desechos sólidos
d. Número de personas que trabajan directamente en la Federación
Personal Administrativo: 1 Personal de planta: 1 e. Número de personas que trabaja en
proyectos de la Federación
Personal Administrativo: 0 Personal de planta: 1
f: Personal dedicado a los proyectos
Personal Administrativo:0 Personal de planta:1
g. Actividad principal Servir de instancia de coordinación y desarrollo para las municipalidades del Área de Alajuela
h. Actividades adicionales
- Instancia de discusión
- Firmar convenios y llegar a acuerdos interinstitucionales
Tabla No. 5. FEDOMA: Caracterización de la organización. Fuente:
El proceso de coordinación entre las municipalidades del Área de Alajuela, lleva un poco mas de siete años de realizarse, sin embargo es hasta hace unos dos años, que se formaliza y legaliza la Federación, como una instancia de coordinación intermunicipal. En el transcurso de ese tiempo, ha logrado obtener la colaboración y participación de varias instituciones estatales (ICT; INA, MAG, UCR-PRODUS, UNED etc), proyectos de corte internacional (Fundación DEMUCA, PRUGAM y FOMUDE), lo cual ha consolidado y legitimado en un corto plazo la organización en el ámbito regional y nacional.
El proceso de planificación estratégica realizado en el año 2006, sirvió para orientar y agrupar de una mejor manera los esfuerzos que se venían realizando en dos líneas generales de trabajo: el Plan Integral de Desarrollo Turístico y un relleno sanitario en escalas regionales.
Dado el costo económico, la especificidad técnica de dichos proyectos y la escasez del recurso humano de la organización, los convenios firmados con el ICT y UCR-PRODUS han servido para avanzar en su ejecución, en cuanto que ha obligado a ambas partes a establecer pautas o fases de trabajo y ha ir solventando parcialmente dichas situaciones.
Por otro lado, para la realización del proyecto del relleno sanitario, se realizó una solicitud de financiamiento con fondos no reembolsables del Fondo de Preinversión del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) por un monto de 84 millones de colones. Adicionalmente, se firmó un convenio marco entre FEDOMA y la UCR, que permitió presentar a la Contraloría General de la República (CGR) una propuesta técnica y económica para realizar los estudios de impacto en las áreas pre-seleccionadas. En la actualidad, la Contraloría ya terminó de revisar y aprobar la propuesta técnica y económica, no sin antes pedir a al Federación en repetidas oportunidades, mayor información para avalarlo.
