aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada
que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro
de los lineamientos de la norma ISO 55001:2014; caso
de estudio: Empresa Constructora CHC Ingenieros S.A.
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Chuquilin Cabanillas, Carlos Alberto; Huarcaya Rodríguez, Alberto Isidro; Moreno Arizola, Antonio Giancarlo; Rojas Arévalo, Ronald Michel
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 20/01/2021 17:36:07
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652238
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, PARA AUMENTAR EL VALOR DE LOS ACTIVOS DE MAQUINARIA PESADA QUE SE
UTILIZA EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA VIAL, DENTRO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 55001:2014; CASO DE ESTUDIO: EMPRESA
CONSTRUCTORA CHC INGENIEROS SA.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Gerencia de la Construcción
AUTOR(ES)
Chuquilin Cabanillas, Carlos Alberto (0000-0002-3752-3572)
Huarcaya Rodríguez, Alberto Isidro (0000 - 0001- 9364 - 7679)
Moreno Arizola, Antonio Giancarlo (0000-0002-7907-4410)
Rojas Arévalo, Ronald Michel (0000-0003-0486-6656)
ASESOR
Ayesta Castro, Augusto Narciso (0000-0003-3357-6324)
II
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico en primer lugar a “Dios” quien guía mi vida. A mi madre Bremilda por toda su amor y abnegación; así como a mis adorados hijos, Diana Gabriela, Carlos Aurelio, Carlos Jesús y Ariana Clarissa, que son la fuente de mi inspiración y se convierten en el motor para seguir en la senda de la superación permanente. Carlos Alberto
El presente trabajo se lo dedico a mi Esposa Patricia, a mis hijos Alberto y Sofía. A mis amados Padres y muy especial a mi madre que Dios lo tiene en su gloria.
Alberto Isidro
A mi familia por ser mi motivación para mejorar cada día, tanto personal como profesional Antonio Giancarlo
Este trabajo se lo dedico a DIOS por cada día que nos da, en especial a la memoria de mi Padre Ángel, quien desde el inicio me acompaño a ser un buen profesional, sé que este momento hubiera sido tan especial para ti como lo es para mí; a mi Madre Alicia, que con su carisma nos sigue acompañando y aconsejando, a mis Hermanos Ángel, Jimmy, Perla, y demás familia a los que quiero. Ronald Michel
A nuestros familiares, quienes nos han animado para la finalización de proyecto de investigación.
III AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por bendecirnos la vida, por guiarnos a lo largo de nuestra existencia, ser el apoyo y fortaleza en todo momento.
Así mismo realizamos una mención y agradecimiento especial a nuestro asesor el Ing. Augusto Ayesta Castro, por brindarnos sus conocimientos y experiencia académica y por sus acertada orientación durante la ejecución del presente trabajo de investigación.
IV RESUMEN
El presente trabajo de investigación ofrece una propuesta de un plan de gestión de mantenimiento, para optimizar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la Norma ISO 55001:2014; caso de estudio: empresa constructora CHC INGENIEROS SA. Se utiliza la metodología de elaboración de planes de mantenimiento de Gica Ingenieros, cumpliendo los requerimientos de la ISO 55001:2014, basados en valor, alineamiento, liderazgo y aseguramiento según la ISO 55000:2014, a fin de lograr el balance entre costo, riesgo y desempeño. La metodología se basa en la mejora continua, la gestión basada en procesos y el ciclo PHVA. La estructura del plan contiene cinco ejes: (1) revisión del contexto estratégico y liderazgo de la organización, (2) establecimiento de la gestión estratégica para la gestión del mantenimiento, (3) diagnóstico y planificación del mantenimiento, (4) planificación y control operativo del mantenimiento y (5) control, auditorías, revisión por la dirección y mejoras del mantenimiento. La metodología verifica y valida el plan por juicio experto a través del Proceso de Análisis Jerárquico, comparaciones pareadas, escala de Saaty y escala de Likert. El análisis financiero de la propuesta nos indica un VAN de $74,400.40, TIR de 64.03%, Payback de 1,3 años y un análisis de sensibilidad que nos indica los resultados del proyecto en 729 posibles escenarios si las variables del proyecto son afectadas en 10%. De la investigación, a nivel técnico y financiero la propuesta es rentable para la organización, permitiendo al portafolio de activos analizados entregar valor.
V PROPOSAL OF A MAINTENANCE MANAGEMENT PLAN, TO INCREASE THE VALUE OF THE ACTIVE ACTIVITIES OF HEAVY MACHINERY THAT IS USED IN VIAL INFRASTRUCTURE PROJECTS, WITHIN THE ISO 55001:2014 STANDARD GUIDELINES; CASE OF STUDY: CONSTRUCTOR COMPANY CHC INGENIEROS SA.
ABSTRACT
This research paper proposes a proposal for a maintenance management plan, to optimize the value of heavy machinery assets used in road infrastructure projects, within the guidelines of ISO 55001:2014; case study: construction company CHC INGENIEROS SA., with the objective of increasing the value of the assets. Gica Engineers maintenance plan development methodology is used, complying with the requirements of ISO 55001:2014, based on value, alignment, leadership and assurance according to ISO 55000:2014, in order to achieve a balance between cost, risk and performance. The methodology is based on continuous improvement, process-based management and the PHVA cycle. The plan structure contains five axes: (1) review of the strategic context and leadership of the organization, (2) establishment of strategic management for maintenance management, (3) maintenance diagnosis and planning, (4) operational planning and control of maintenance and (5) control, audits, management review and maintenance improvements. The methodology verifies and validates the plan by expert judgment through the Hierarchical Analysis Process, paired comparisons, Saaty scale and Likert scale. The financial analysis of the proposal indicates an NPV of $74,400.40, an IRR of 64.03%, a Payback of 1, 3 years and a sensitivity analysis that indicates the results of the project in 729 possible scenarios if the variables of the project are affected in 10%. From research, to technical and financial level the proposal is profitable for the organization, allowing the portfolio of assets analyzed to deliver value.
Keywords: Assets; assets management; maintenance plan; ISO 55001:2014. .
VI TABLA DE CONTENIDO
1 CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES ... 12
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 12
1.2. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ... 14
OBJETIVO GENERAL ... 14 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 14 1.3. PROBLEMA ... 15 1.4. HIPÓTESIS ... 15 1.5. JUSTIFICACIÓN ... 15 1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES... 17
2 CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ... 18
2.1.- ANTECEDENTES ... 18
2.2.- MARCO TEÓRICO ... 22
2.1.1 NTP-ISO 55000:2015 - Gestión de activos. Aspectos generales, principios y terminología ... 22
2.1.2 NTP-ISO 55001:2015 - Gestión de activos. Sistemas de gestión. Requisitos 25 2.1.3 Términos y Definiciones ... 25
3 MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO ... 31
4 PROPUESTA DE VALOR ... 44
4.1. Contexto estratégico y liderazgo de la empresa ... 45
4.1.1. Visión ... 45
4.1.2. Misión ... 45
4.1.3. Objetivos estratégicos ... 45
4.1.4. Valores ... 46
4.1.5. Código de ética ... 46
4.1.6. Factores Críticos de Éxito ... 46
4.1.7. Análisis FODA ... 47
4.1.8. Análisis PESTEL ... 47
VII
4.1.10. Mapa estratégico ... 49
4.1.11. Balanced Scorecard ... 50
4.1.12. Partes interesadas ... 50
4.1.13. Alcance del sistema de gestión de activos ... 51
4.1.14. Mapa de procesos ... 52
4.1.15. Organigrama ... 52
4.1.16. Política de gestión de activos ... 53
4.1.17. Matriz de roles, responsabilidad y autoridad del sistema de gestión de activos 54 4.2. Gestión Estratégica Del Mantenimiento ... 58
4.2.1 Matriz de riesgos y oportunidades para la gestión del mantenimiento bajo ISO 31000:2018 ... 58
4.2.2 Objetivos de la gestión de mantenimiento ... 61
4.2.3 Mapa estratégico de la gestión de mantenimiento ... 61
4.2.4 Estrategias de la gestión de mantenimiento bajo la ISO 14224:2016 ... 62
4.2.5 Balanced Scorecard de la gestión de mantenimiento bajo la ISO 15431:2008 62 4.3. Diagnóstico y Planificación ... 63
4.3.1 Diagnóstico – Evaluación de Apoyo ... 63
4.3.1.1 Personas, infraestructura, tecnología y activos. ... 63
4.3.1.2 Medida del desempeño del trabajo, necesidades de capacitación por competencias y efectividad de la capacitación. ... 64
4.3.1.3 Nivel de cultura y compromiso de los trabajadores para la consecución de los objetivos ... 64
4.3.1.4 Medida del nivel de efectividad de la comunicación interna y/o externa .. 65
4.3.1.5 Nivel de determinación de información documentada de activos para la gestión del mantenimiento ... 67
4.3.1.6 Nivel de enfoque basado en la evidencia ... 67
4.3.2 Planificación para lograr la consecución de los objetivos ... 67
4.3.2.1. Análisis de Brechas ... 67
4.3.2.2. Definir la estrategia del mantenimiento bajo ISO 14224:2016 ... 68
4.3.2.3. Matriz de Capacitación y sensibilización ... 68
4.3.2.4. Documentos del contexto operacional ... 72
VIII
4.3.2.6. Caracterización del proceso de gestión de mantenimiento ... 73
4.3.2.7. Procedimientos aplicables a la gestión del mantenimiento ... 74
4.3.2.8. Matriz de planificación de la gestión de mantenimiento ... 75
4.4. Planificación y control operativo del mantenimiento ... 77
4.4.1. Análisis del tipo de mantenimiento ... 77
4.4.2. Actividades de mantenimiento del Cargador Frontal 962H ... 78
4.4.3. Actividades de mantenimiento de la Motoniveladora 160H ... 79
4.4.4. Actividades de mantenimiento de Rodillo Compactador CS 533E ... 80
4.4.5. Check List de las Actividades de mantenimiento ... 81
4.5. Control, auditorías, revisión por la dirección y mejoras del mantenimiento81 4.5.1. Evaluación de la planificación en base a su desempeño, riesgo y costos del ciclo de vida ... 81
4.5.2. Verificación del cumplimiento de las actividades programadas ... 82
4.5.3. Revisión por la dirección ... 82
4.5.4. Determinación de no conformidades y solicitud de acciones correctivas . 82 4.5.5. Establecimiento de acciones preventivas ... 83
4.5.6. Proyectos de mejora ... 83
4.6. Evaluación Financiera de la Propuesta ... 84
4.6.1. Historial de costos del portafolio de activos ... 84
4.6.2. Flujo de Caja SIN Plan de Mantenimiento ... 86
4.6.3. Flujo de Caja CON Plan de Mantenimiento ... 86
4.6.4. Análisis de VAN y TIR... 87
4.6.5. Análisis Payback ... 89 4.6.6. Análisis de Sensibilidad ... 90 4.7. Diagnóstico Final ... 91 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 93 5.1. CONCLUSIONES ... 93 5.2. RECOMENDACIONES ... 94 6 BIBLIOGRAFÍA ... 96 7 ANEXOS ... 98
IX ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Alineamiento del objetivo estratégico, gestión de activos y gestión de
mantenimiento, con el proceso de gestión de mantenimiento ... 17
Tabla 2: Contexto Estratégico y Liderazgo de la Organización ... 36
Tabla 3: Gestión estratégica del mantenimiento ... 37
Tabla 4: Diagnóstico y Planificación ... 37
Tabla 5: Planificación y Control Operativo del Mantenimiento ... 38
Tabla 6: Control, Auditorías, Revisión por la dirección y Mejoras del Mantenimiento . 39 Tabla 7: Características del plan de mantenimiento ... 39
Tabla 8: Diagnóstico inicial del plan de mantenimiento ... 41
Tabla 9: Causas de paradas no programadas ... 42
Tabla 10: Análisis de los 5 ¿Por qué? ... 43
Tabla 11: Control de actualizaciones del plan de mantenimiento ... 44
Tabla 12: Objetivos estratégicos de la organización ... 45
Tabla 13: Análisis FODA de la organización... 47
Tabla 14: Mapa estratégico del sistema de gestión de activos ... 49
Tabla 15: Balanced Scorecard del sistema de gestión de activos ... 50
Tabla 16: partes interesadas de CHC INGENIEROS S.A. ... 50
Tabla 17: Matriz de clasificación de riesgos ... 58
Tabla 18: Matriz de riesgos para la gestión del mantenimiento ... 59
Tabla 19: Mapa estratégico de la gestión de mantenimiento ... 61
Tabla 20: Balanced Scorecard de la gestión de mantenimiento ... 62
Tabla 21: Matriz de comunicación interna y/o externa ... 65
Tabla 22: Matriz de Capacitación y sensibilización ... 69
Tabla 23: Indicadores de la matriz del programa de capacitación y sensibilización ... 70
Tabla 24: Documentos del contexto operacional ... 72
Tabla 25: Caracterización del proceso de gestión de mantenimiento ... 73
Tabla 26: Matriz de planificación de la gestión de mantenimiento ... 75
Tabla 27: Actividades de mantenimiento del Cargador Frontal 962H. ... 78
Tabla 28: Actividades de mantenimiento de la motoniveladora 160 H ... 79
Tabla 29: Actividades de mantenimiento del Rodillo Compactador CS 533E ... 80
X
Tabla 31: Verificación del cumplimiento de las actividades programadas ... 82
Tabla 32: Formato de los proyectos de mejora ... 83
Tabla 33. Costos del Cargador Frontal 962H. ... 84
Tabla 34. Costos de la Motoniveladora 160H. ... 84
Tabla 35. Costos del Rodillo Compactador CS533E ... 85
Tabla 36. Flujo de caja sin plan de mantenimiento ... 86
Tabla 37. Flujo de caja con plan de mantenimiento ... 87
Tabla 38: Flujo de caja de la propuesta ... 87
XI ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Relaciones entre términos clave ... 24
Figura 2: Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos ... 24
Figura 3: Interacción de las Normas Internacionales para la metodología ... 32
Figura 4: Jerarquización de la gestión de activos ... 32
Figura 5: Propuesta metodológica de la gestión de activos de Gica Ingenieros ... 33
Figura 6: Análisis de causas de paradas no programadas ... 42
Figura 7: Diagrama de Pareto de las causas de paradas no programadas ... 43
Figura 8: Mapa de procesos de CHC Ingenieros. ... 52
Figura 9: Organigrama de CHC INGENIEROS S.A. ... 53
Figura 10: Resultados del diagnóstico inicial del sistema de gestión de activos ... 67
12
1 CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA
Hoy en día el sector construcción se constituye dentro del mercado nacional como una industria competitiva, por ello las empresas diseñan estrategias que les permitan mantenerse en el mercado a través del cumplimiento de los estándares de productividad. El ambiente empresarial sufre constantes transformaciones que obliga a las empresas definir claramente como analizar y evaluar sus procesos de negocios a través de la medición de su desempeño basado en normas internacionales como la ISO 55001:2014 para los sistemas de gestión de activos. Las empresas de construcción que utilizan activos para sus procesos requieren que la operación y mantenimiento se realice con eficacia y eficiencia.
La regla: ” Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir, no se puede mejorar”, es la inspiración de este tema, debido a que muchos ingenieros civiles que tienen a cargo las jefaturas de proyectos dominan sus términos técnicos propios de la naturaleza de la operación, pero muy poco intervienen como gestores del mantenimiento de sus equipos; por ello este estudio responde a la necesidad de conocer los criterios básicos respecto a la operación y mantenimiento de equipos y establecer una metodología que muestre indicadores de fácil compresión para la toma de decisiones.
El sector construcción se ha visto incrementado con la ejecución de obras orientadas a satisfacer la demanda de los servicios básicos, dentro de ellos se consideran los proyectos de Infraestructura Vial que se vienen ejecutando en la Libertad, sector donde viene laborando la empresa CHC INGENIEROS S.A. Además, la gestión de la operación y mantenimiento de maquinarias usadas en la construcción de este tipo de obras requieren de herramientas que permitan tomar decisiones rápidas y acertadas a fin de lograr alcanzar la meta trazada de la obra, con una buena rentabilidad.
La empresa CHC INGENIEROS S.A. ha venido creciendo en forma proporcional al crecimiento del sector construcción con la ejecución de obras orientadas a satisfacer la demanda de los servicios básicos, dentro de ellos se consideran los proyectos de
13 infraestructura vial que se vienen ejecutando en la región de La Libertad, sector donde viene laborando actualmente.
La baja disponibilidad mecánica de maquinaria pesada para la construcción implica un cuello de botella en las operaciones civiles de la empresa constructora CHC INGENIEROS S.A., que provocó la decisión de contar con un pool de maquinaria propio orientados a trabajos de movimiento de tierras. A la fecha la empresa en estudio no cuenta con un plan de gestión de mantenimiento para el cargador frontal 962H, motoniveladora 160H y Rodillo Compactador CS533E que viene realizando en las obras de Infraestructura Vial, ubicadas en la región La Libertad.
Dentro de la evaluación realizada a las obras de Infraestructura Vial en la Región de La Libertad que viene ejecutando la empresa CHC INGENIEROS S.A., se ha logrado identificar que la incidencia del costo de los equipos se encuentra alrededor del 35% del costo de la obra, por lo tanto la eficiencia y eficacia con la cual se realice la gestión del mantenimiento y la productividad de la maquinaria redundará en la rentabilidad de los proyectos que ejecute la empresa constructora, así como también permitirá la conclusión de los proyectos en los plazos programados.
Si bien es cierto que la empresa constructora CHC INGENIEROS S.A. cuenta con un pool de maquinaria pesada de construcción, también debe enfrentar nuevos retos como la realización de los procesos de operación, mantenimiento y productividad de los equipos, de forma eficiente y eficaz.
Dentro de su rubro construcción la empresa ha alcanzado un buen performance, por lo que cuenta con personal que trabaja netamente en las obras civiles; sin embargo, las tareas de operación y mantenimiento son realizadas de manera esporádica, no se ajustan a las recomendaciones del fabricante del equipo y condiciones de trabajo, ocasionando una baja confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos; viendo reflejado en el gasto de fuertes sumas de dinero en realizar mantenimientos correctivos que cada vez son más frecuentes.
Ante tal necesidad, es necesario contar con la “Propuesta de un plan de gestión de mantenimiento para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza
14 en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la norma Iso 55001:2014 de la Empresa CHC INGENIEROS S.A., que le permitan realizar una gestión empresarial económica más rentable”.
1.2.OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Demostrar que la propuesta de un plan de gestión de mantenimiento sirve para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la Norma ISO 55001:2014; caso de estudio: Empresa Constructora CHC INGENIEROS SA.
Objetivos Específicos
- Realizar alineamiento de los objetivos estratégicos, objetivos de gestión de activos y gestión de mantenimiento.
- Elaborar el mapa estratégico y Balanced Scorecard, para los objetivos estratégicos, objetivos de gestión de activos y gestión de mantenimiento; estableciendo las metas. - Realizar el diagnóstico inicial de la aplicación de mantenimiento bajo ISO 55001:2014. - Realizar la implementación de la “Metodología de GICA INGENIEROS para elaborar un plan de mantenimiento bajo un enfoque estratégico que optimiza el valor de los activos según las normas ISO 55001:2014 y UNE-EN 16646:2015” a través de las 10 etapas:
✓ Etapa 01: Estudio del estado del arte y enfoque de mejora continua para la gestión de mantenimiento. (E1)
✓ Etapa 02: Creación del comité de elaboración de planes de mantenimiento. (E2)
✓ Etapa 03: Revisar el contexto estratégico de la organización. (E3)
✓ Etapa 04: Establecer el marco de gestión estratégica para la gestión del mantenimiento, basado en el desempeño, riesgo y costos de ciclo de vida. (E4)
✓ Etapa 05: Diagnosticar y analizar el rol de los activos en las operaciones para producir los productos o servicio de la organización. (E5)
✓ Etapa 06. Establecer la planificación y control para la gestión operativa del mantenimiento en la organización. (E6)
15
✓ Etapa 07: Elaborar el plan de mantenimiento con la integración de las etapas 3 al 6. (E7)
✓ Etapa 08: Verificación del Plan de Mantenimiento. (E8)
✓ Etapa 09: Validación y Aprobación del plan de mantenimiento bajo un procedimiento de comparaciones pareadas y escala de Likert. (E9)
✓ Etapa 10. Gestión del cambio del Plan de Mantenimiento. (E10)
✓ Para asegurar que esta metodología pueda seguir la mejora continua en el proceso de mantenimiento.
- Realizar el diagnóstico final de la aplicación de mantenimiento bajo ISO 55001:2014. - Realizar informe del diagnóstico final.
1.3.PROBLEMA
¿De qué manera la propuesta de un plan de gestión de mantenimiento influye para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utilizan en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la norma ISO 55001:2014; en el caso de estudio: empresa constructora CHC INGENIEROS SA.?
1.4.HIPÓTESIS
La propuesta de un plan de gestión de mantenimiento influye positivamente para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la norma ISO 55001:2014; caso de estudio: empresa constructora CHC INGENIEROS SA.
1.5.JUSTIFICACIÓN
Desde el año 2019, CHC INGENIEROS S.A comenzó la implementación de un Sistema de Gestión de Activos bajo la norma ISO 55001:2014. CHC INGENIEROS S.A, dentro de su plan estratégico organizacional 2019, plantea como objetivo estratégico “Implementar el sistema de gestión de activos bajo ISO 55001:2014”, con la finalidad de generar valor de sus activos alineados a sus objetivos estratégicos.
16 El Alcance del Sistema de Gestión de Activos bajo ISO 55001:2014 de la empresa CHC INGENIEROS S.A. está declarado de la siguiente manera: “Al portafolio de maquinarias utilizados en proyectos de infraestructura vial. Los activos son: Cargador frontal 962H, motoniveladora 160H y rodillo compactador CS533E”. Los demás equipos y maquinarias necesarios son provistos por los terceros contratistas, siendo ellos quienes se encargan de realizar su mantenimiento.
En la Política del Sistema de Gestión de Activos declara en una parte: “Implementar un sistema de gestión de activos que esté alineado con el estándar ISO 55001 que garantice una planificación eficaz, eficiente, segura y oportuna para los procesos de mantenimiento, operación y disposición adecuada de activos, como parte integral del negocio de CHC INGENIEROS S.A.”.
Es un objetivo de Gestión de Activos específico “Gestionar los activos de CHC INGENIEROS S.A. de una manera que satisfaga las necesidades de los clientes, respalde la salud y el bienestar del público y la fuerza laboral, proteja el medio ambiente y optimice el valor de nuestros activos durante todo su ciclo de vida.”; siendo el objetivo que se va a desarrollar en el presente trabajo de investigación.
CHC INGENIEROS S.A. busca ser una organización eficaz y eficiente en el proceso de gestión de mantenimiento, de tal manera que se elaboren planes de mantenimiento que generen valor de sus activos alineados a sus objetivos estratégicos. Esto se muestra en la Tabla 1.
En el año 2019 CHC INGENIEROS S.A. ejecuta el proyecto SGA-ISO55001:2014 titulado “Implementación de un plan de gestión de mantenimiento para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la norma ISO 55001:2014”.
Justificación Teórica: Cumplir con los requisitos (debes) dados en la norma ISO 55001:2014; así también los pertinentes a la planificación operativa y el alcance del sistema de gestión de activos, proporcionado por CHC INGENIEROS S.A.
Justificación Metodológica: Implementar la metodología de GICA INGENIEROS para elaborar un plan de mantenimiento bajo un enfoque estratégico para aumentar el valor de los activos según las normas ISO 55001:2014, para la empresa CHC INGENIEROS S.A.
17 Justificación práctica: Dar un contraste entre la elaboración un plan de mantenimiento; primero sin un sistema de gestión de activos, y segundo con la implementación de un sistema de gestión de activos bajo las normas ISO 55001:2014.
Tabla 1:Alineamiento del objetivo estratégico, gestión de activos y gestión de mantenimiento, con el proceso de gestión de mantenimiento
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO DE GESTIÓN DE ACTIVOS OBJETIVO ESPECÍFICO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PROCESO OE3. “Implementar el sistema de gestión de activos bajo ISO 55001:2014”
OGA1. Gestionar los
activos de CHC
INGENIEROS S.A, de una manera que satisfaga las necesidades de los clientes, respalde la salud y el bienestar del público y la fuerza laboral, proteja el medio ambiente y optimice el valor de nuestros activos durante todo su ciclo de vida.
OGM 1. Implementar un plan de gestión de mantenimiento, para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada, que se utiliza en
proyectos de
Infraestructura Vial, dentro de los lineamientos
de la norma ISO 55001:2014, de la empresa constructora CHC INGENIEROS S.A Proceso de gestión de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia
1.6.ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente trabajo de investigación busca formular una propuesta de un plan de gestión de mantenimiento, para aumentar el valor de los activos de maquinaria pesada que se utiliza en proyectos de infraestructura vial, dentro de los lineamientos de la norma ISO 55001:2014; caso de estudio: empresa constructora CHC INGENIEROS SA.
Se toma como base el proyecto “Construcción y Mejoramiento de la Infraestructura Vial entre los AA.HH Fujimori II, Aurora Díaz y AA.HH Luis Alberto Sánchez, en el Distrito de Salaverry, Trujillo – La Libertad, realizado entre los años 2016 a 2017.
18 El presente estudio se limita a realizar el análisis de la disponibilidad mecánica afectada por falta de mantenimiento de tres maquinarias que se utilizan en las obras de Infraestructura Vial: Cargador Frontal 962H, Motoniveladora 160H y Rodillo Compactador CS533E”,las demás maquinas pertenecen a sub contratistas. Sin embargo los resultados serán aplicables a todos los equipos nuevos , que se adquieran para nuevos proyectos.
2 CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
Hoy en día el sector construcción, se constituye dentro del mercado nacional como una industria rentable y competitiva, por ello las empresas diseñan estrategias que les permitan mantenerse en el mercado a través del cumplimiento de los estándares de productividad. El ambiente empresarial sufre constantes transformaciones que obliga a las empresas definir claramente como analizar y evaluar sus procesos de negocios a través de la medición de su desempeño con herramientas de gestión, que les permitan finalmente explotar sus activos con eficiencia, eficacia y efectividad.
De distintas investigaciones, se encontró que tras la implementación de un plan de mantenimiento la organización se vio beneficiada de distintas maneras:
Naranjo, Díaz y Céspedes (2014), mencionan que con la implementación del plan de mantenimiento se logró tener un aumento significativo de entre el 10,22% y el 20,93% en cuanto a la Disponibilidad Operacional de cada máquina del área de producción en una editorial.
Coronado (2016), obtuvo que con un plan de mantenimiento para flota vehicular las paradas no programadas de las unidades disminuyeron de 24% a un 15%.
Barrientos (2017), menciona que al utilizar un plan de mantenimiento basado en la metodología AMEF se reduce los tiempos de inoperatividad, aumenta la capacidad de producción de la maquinaria pesada y se cumple con las expectativas del cliente.
Tuesta (2014), obtuvo un aumento del MTTF que tenía un promedio de 2323 horas, y luego de la implementación del plan se ha aumentado a 3857 horas, incrementándose así la confiabilidad y disponibilidad de los equipos pesados de la empresa OBRAINSA.
Buelvas & Martínez (2014), en su investigación obtuvieron que tras la implementación del plan de mantenimiento para maquinaria pesada en la empresa L&L se han tenido registros de mejora de la disponibilidad, de un 9% en un promedio de tres meses de prueba.
19 Ramos Sparrow (2017) con la implementación de un plan de mantenimiento, logró aumentar la disponibilidad de las máquinas críticas en más de un 10%, disminuyeron los costos por mantenimiento no planificado de S/. 99,471 a S/.38, 659 soles, ahorrando de esta manera 60,812 soles. Además, afirma que al pasar el tiempo y ganar experiencia, la implementación del plan de mantenimiento preventivo tiende a valores reducidos y estables.
Por otro lado, en Colombia, Buelvas & Martínez (2014) determinó que los elevados costos en el área de mantenimiento se deben a la falta de gestión en los repuestos (demoras de entrega provocando paradas). Además, con la implementación de un plan de mantenimiento que se ajusta a las actividades de la organización logró un ahorro promedio de catorce millones mensuales.
Cárcel (2013), en su investigación concluye que tradicionalmente se asume que, dentro del personal de mantenimiento, el desempeño está basado en su propia experiencia y conlleva un fuerte conocimiento tácito, difícil de explicitar por las empresas, donde la inadecuada transferencia del conocimiento produce situaciones de ineficiencia, que afectan directamente a las acciones estratégicas de las empresas. De esto, es notable la necesidad de tener una adecuada gestión del mantenimiento, y plasmar las actividades en un plan que no dependa del conocimiento de personal indispensable para que las tareas se puedan realizar.
Respecto a la elaboración de un plan de mantenimiento, Valdés Atencio (2009), analiza que para proceder a determinar las actividades de mantenimiento es necesario, primero identificar cada uno de los equipos del proceso analizado; segundo, realizar un inventario detallado de estos en la empresa; tercero, identificar la importancia relativa de cada uno de estos en el proceso; cuarto, adquirir la documentación proporcionada por los proveedores, manuales de los equipos y de la experiencia; por último se procede a realizar el plan de mantenimiento. Así también Ramos Sparrow (2017) afirma que, para determinar el programa de mantenimiento preventivo, primero se determina el nivel de criticidad de toda la maquinaria.
Lo principal para desarrollar un plan de mantenimiento, es identificar claramente los equipos que se enmarcan en el mismo, así también es importante tener presente el modelo de la maquinaria (año) y su nivel de utilización con el fin de tener un mayor control sobre su vida útil, asignando prioridad a aquellas que su funcionalidad se encuentra más comprometida por estas razones. (Bravo & Castro, 2012).
Valdés y San Martín (2009), afirman que para proceder a determinar las actividades de mantenimiento fue necesario identificar cada uno de los equipos del proceso productivo,
20 realizando un inventario detallado de estos en la empresa, y así identificando la importancia relativa de cada uno de estos en el proceso, lo que se refleja en el tipo de actividades que se empleen en el plan de mantenimiento preventivo-predictivo.
Rodríguez del Águila (2012) en su investigación estableció un conjunto de indicadores para asegurar una adecuada gestión de mantenimiento y asegurar la disponibilidad de equipos de acarreo. Para esto primero realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa y de la gestión de mantenimiento para llegar a conocer los puntos débiles dentro del proceso y poder formular propuestas para mejorar y reducir costos relacionados al mantenimiento.
Pardo (2017) propuso que con la implementación un nuevo plan de mantenimiento los costos de las tareas del mantenimiento se reducirían en aproximadamente un 30 % del sistema actual de mantenimiento en los próximos 3 años. Para verificar esto se establecieron indicadores de gestión que permitirán medir la calidad de los trabajos de mantenimiento.
El compromiso y liderazgo por parte de la alta dirección es fundamental en las actividades de la empresa, esto incluye las actividades relacionadas al mantenimiento. Rivera Rubio (2011) en su investigación recalca la importancia de la responsabilidad de la alta dirección de proporcionar los recursos necesarios para la ejecución de las actividades de mantenimiento. Además de gestionar las no conformidades en las auditorías a mantenimiento y obtener oportunidades de mejora y nuevas acciones. También se focaliza en la sensibilización que deben tener los colaboradores con respecto a la política y objetivos de mantenimiento.
Maldonado y Sigüenza (2012), afirman que el programa de mantenimiento es una herramienta clave que se debe seguir estrictamente realizando todos los procedimientos y recomendaciones descritos para cada máquina, logrando así mantenerla operativa y aprovechar al máximo la vida útil de la misma.
Los planes de mantenimiento se deben ajustar según la evolución que se observe, teniendo en cuenta que cada actividad propuesta requiere un tiempo de gracia para mostrar los resultados esperados. (Buelvas & Martínez, 2014).
El sector actual de la construcción en el Perú tiene un alto nivel de competitividad que lleva a las empresas a demarcar bien sus políticas de gestión de recursos y obras de construcción. Es por esta razón que la gestión de mantenimiento de las empresas debe llevar una correcta planificación que ayude a definir las buenas prácticas para un mayor nivel de productividad.
21 La empresa CHC Ingenieros S.A. ha venido creciendo en forma proporcional al crecimiento del sector construcción, con la ejecución de obras orientadas a satisfacer la demanda de los servicios básicos, dentro de ellos se consideran los proyectos de pistas y veredas que se vienen ejecutando en La Libertad, sector donde viene laborando actualmente. La poca disponibilidad de maquinaria pesada para la construcción, implica un cuello de botella en las operaciones civiles de la empresa constructora CHC Ingenieros S.A.; que motivó la decisión de contar con un pool de maquinaria propio, orientados a trabajos de movimiento de tierras.
A la fecha la empresa en estudio no cuenta con un plan de gestión de equipos en las obras que viene realizando, por lo cual el presente trabajo de investigación busca utilizar la metodología de GICA Ingenieros para elaborar un plan de mantenimiento, que permita mantener y/o recuperar la funcionalidad de la maquinaria utilizada en las tareas de movimiento de tierras, como es la obra del caso de estudio.
22 2.2.- MARCO TEÓRICO
2.1.1 NTP-ISO 55000:2015 - Gestión de activos. Aspectos generales, principios y terminología
Según el Instituto Nacional de Calidad (2015a), en la NTP-ISO 55000:2015 respecto a la gestión de activos se tiene lo siguiente:
2.1.1.1 Generalidades
Los factores que influyen en el tipo de activos que requiere una organización para lograr sus objetivos, y en cómo se gestionan los activos, incluyen los siguientes:
- la naturaleza y propósito de la organización; - su contexto operacional;
- sus restricciones financieras y requisitos reglamentarios;
- las necesidades y expectativas de la organización y sus partes interesadas.
Estos factores influyentes necesitan ser considerados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua de la gestión de activos.
El control eficaz y la gobernanza de activos por parte de las organizaciones es esencial para obtener valor a través de la gestión de riesgos y oportunidades, a fin de lograr el balance deseado entre costo, riesgo y desempeño. El ámbito reglamentario y legislativo en el que operan las organizaciones constituye un creciente desafío mientras que los riesgos inherentes que presentan muchos activos están en constante evolución.
2.1.1.2 Beneficios de la gestión de activos
✓ Mejora del desempeño financiero
✓ Decisiones de inversión en activos basadas en información
✓ Riesgo gestionado
✓ Mejoras en resultados y servicios
✓ Demostración de responsabilidad social
✓ Demostración de cumplimiento
✓ Mejora de la reputación
23
✓ Mejora de la eficiencia y la eficacia
2.1.1.3 Fundamentos de la Gestión de Activos
La gestión de activos se basa en un conjunto de fundamentos:
a) Valor: Los activos existen para proporcionar valor a la organización y a sus partes interesadas.
La gestión de activos no se enfoca en el activo en sí mismo, sino en el valor que el activo puede proporcionar a la organización. El valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero) será determinado por la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos organizacionales.
b) Alineamiento: La gestión de activos traduce los objetivos organizacionales en decisiones, planes y actividades técnicas y financieras.
Las decisiones de la gestión de activos (técnicas, financieras y operacionales) en conjunto permiten el logro de los objetivos organizacionales.
c) Liderazgo: El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes para la obtención del valor. El liderazgo y el compromiso de todos los niveles gerenciales es esencial para el establecimiento, operación y mejora exitosa de la gestión de activos dentro de la organización. d) Aseguramiento: La gestión de activos asegura que los activos cumplirán con su propósito requerido. La necesidad de aseguramiento surge de la necesidad de gobernar eficazmente una organización. El aseguramiento se aplica a los activos, a la gestión de activos y al sistema de gestión de activos.
2.1.1.4 La relación del sistema de gestión de activos con la gestión de activos
La organización utiliza un sistema de gestión de activos para dirigir, coordinar y controlar las actividades de la gestión de activos. Dicho sistema puede proporcionar un mejor control del riesgo y asegurar que los objetivos de gestión de activos se lograrán de manera consistente. Sin embargo, no todas las actividades de gestión de activos pueden formalizarse a través de un sistema de gestión de activos. En la Figura 1 se muestran las relaciones entre los términos clave de la gestión de activos y en la Figura 2 se muestra las relaciones entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.
24
Figura 1: Relaciones entre términos clave
Fuente: Instituto Nacional de Calidad. NTP-ISO 55000:2015
Figura 2: Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos
25 2.1.1.5 Elementos de un sistema de gestión de activos
Un sistema de gestión de activos impacta en toda la organización, incluyendo a sus partes interesadas y a los proveedores de servicios externos y puede utilizar, vincular o integrar muchas de las actividades y funciones de la organización que de otra manera serían gestionadas u operadas en forma aislada. El proceso de establecer un sistema de gestión de activos requiere una comprensión exhaustiva de cada uno de sus elementos y de las políticas, planes y procedimientos que lo integran.
Los requisitos del sistema de gestión de activos descriptos en la ISO 55001 están agrupados de un modo coherente con los fundamentos de la gestión de activos:
- contexto de la organización; - liderazgo;
- planificación; - apoyo; - operación;
- evaluación del desempeño; - mejora.
2.1.2 NTP-ISO 55001:2015 - Gestión de activos. Sistemas de gestión. Requisitos
Norma Técnica Peruana que especifica los requisitos de un sistema de gestión de activos dentro del contexto de una organización. Esta Norma Técnica Peruana puede aplicarse a todo tipo de activos y por organizaciones de todo tipo y tamaño y está destinada a usarse en particular para la gestión de activos físicos, pero también puede aplicarse a otros tipos de activos. Como norma de consulta indispensable para la aplicación de los requisitos dados en la norma NTP-ISO 55001:2015, se tiene la norma ISO55000:2014 (Gestión de activos. Aspectos generales, principios y terminología). (Instituto Nacional de Calidad [INACAL], 2015b).
2.1.3 Términos y Definiciones
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (Organización Internacional de Normalización [ISO], 2015).
26 Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría. (International Organization for Standardization [ISO], 2018).
2.1.3.1 Términos y definiciones UNE-EN 13306:2018
Según Normalización Española (2018), en la norma UNE-EN 13306:2018 los siguientes términos se definen como:
Mantenimiento: Combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión realizadas durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo a un estado en el que pueda desempeñar la función requerida.
Gestión de Mantenimiento: Todas las actividades de la gestión que determinan los objetivos, las estrategias y las responsabilidades del mantenimiento y la implantación de dichas actividades por medios tales como la planificación del mantenimiento, el control del mismo y la mejora de las actividades de mantenimiento y las económicas.
Objetivo del mantenimiento: Meta asignada y aceptada para las actividades de mantenimiento.
Estrategia de mantenimiento: Método de gestión utilizado para lograr los objetivos del mantenimiento.
Plan de mantenimiento: Conjunto estructurado y documentado de tareas que incluyen actividades, los procedimientos, los recursos y la duración necesaria para realizar el mantenimiento.
Capacidad logística de mantenimiento: Capacidad de una organización de mantenimiento de disponer de los mantenimientos apropiados en el lugar necesario, para desempeñar la actividad de mantenimiento requerida en el momento en que se necesita.
Confiabilidad: Aptitud de un elemento de realizar una función requerida bajo unas condiciones determinadas durante un intervalo de tiempo dado.
Disponibilidad: Aptitud de un elemento para encontrarse en un estado en que pueda realizar su función, cuando y como se requiera, bajo condiciones dadas, asumiendo que se dispone de los recursos externos necesarios.
27 Mantenibilidad: Capacidad de un elemento bajo condiciones de utilización dadas, de ser preservado, o ser devuelto a un estado en el que pueda realizar una función requerida, cuando el mantenimiento se ejecuta bajo condiciones dadas y utilizando procedimientos y recursos establecidos.
Durabilidad: Capacidad de un elemento de realizar una función requerida bajo condiciones dadas de utilización y de mantenimiento hasta el final de su vida útil.
Vida útil: Intervalo de tiempo desde la primera utilización hasta el momento en que se alcanza un estado límite
Tasa media de fallos: Número de fallos de un elemento durante un intervalo de tiempo dado dividido por el intervalo de tiempo.
Ciclo de vida: Serie de estados por los que pasa un elemento desde su concepción hasta su eliminación.
Obsolescencia (para fines de mantenimiento): Inaptitud de un elemento para continuar siendo mantenido, debido a la indisponibilidad en el mercado de los recursos necesarios en condiciones técnicas y/o económicas aceptables.
Fallo: Pérdida de la capacidad de un elemento para realizar una función requerida.
Modo de fallo: Manera en que se produce la inaptitud de un elemento para realizar una función requerida.
Causa de fallo: Circunstancias habidas durante la especificación, el diseño, la fabricación, la instalación, la utilización o el mantenimiento que provocan el fallo.
Mecanismo de fallo: Procesos físicos, químicos o de otros tipos que pueden conducir o han conducido al fallo.
Severidad (de un fallo o de una avería): Consecuencias perjudiciales potenciales o reales de un fallo o de una avería.
Criticidad (de un fallo o de una avería): Índice numérico de la gravedad de una avería o de un fallo combinado con la probabilidad o frecuencia de su ocurrencia
Avería: Estado de un elemento caracterizado por la inaptitud para realizar una función requerida, excluyendo la incapacidad durante el mantenimiento preventivo o por otras acciones planificadas, o debido a la falta de recursos externos.
28 Estado de disponibilidad: Estado de un elemento caracterizado por el hecho de que puede realizar una función requerida, asumiéndose que se proporcionen los recursos externos si fuesen necesarios.
Costo del ciclo de vida (LCC): Suma de los costos generados durante el ciclo de vida del elemento.
2.1.3.2 Términos y definiciones NTP-ISO 55000:2015
Según INACAL (2015a), en la NTP-ISO 55000:2015 los siguientes términos se definen como: Activo: Ítem, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.
Portafolio de activos: Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos. Los portafolios de activos físicos podrían ser definidos por categoría, por ejemplo: planta, equipo, herramientas, terreno.
Gestión de activos: Actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos.
Sistema de gestión: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas y objetivos y procesos para lograr esos objetivos.
Sistema de gestión de activos: Sistema de gestión para la gestión de activos cuya función es la de establecer la política de la gestión de activos y los objetivos de la gestión de activos.
2.1.3.3 Términos y definiciones BS EN ISO 14224:2016
Según British Standard (2016), en la norma BS EN ISO 14224:2016 los siguientes términos se definen como:
Plan de mantenimiento: Serie de tareas estructuradas y documentadas que incluye las actividades, procedimientos, recursos y la escala de tiempo requerida para llevar acabo el mantenimiento.
Tiempo medio transcurrido entre fallas (MTBF): Tiempo transcurrido esperado entre fallas sucesivas de un ítem reparable.
29 Tiempo medio transcurrido hasta la falla (MTTF): Tiempo esperado antes de que falle un ítem.
Tiempo medio de reparación (MTTR): Tiempo esperado para lograr la reparación de un ítem con falla.
2.1.3.4 Términos y definiciones NM ISO 6165:2008
Según la Asociación Mercosur de Normalización (2008), en la norma NM ISO 6165:2008 los siguientes términos se definen como:
Cargadora (cargador frontal): máquina autopropulsada sobre orugas o sobre ruedas con un equipamiento montado en la parte frontal, diseñado principalmente para operaciones de carga (utilizando una cuchara), con la que carga o excava mediante el movimiento de avance de la máquina.
Motoniveladora: Máquina autopropulsada sobre ruedas con una hoja regulable ubicada entre los ejes delantero y trasero, que puede estar equipada con una hoja o con un escarificador que también puede estar ubicado entre los ejes delantero y trasero.
Rodillo Compactador: Máquina autopropulsada o remolcada con un dispositivo de compactación que consiste en uno o más cilindros metálicos (tambores) o en neumáticos, que compacta materiales tales como piedra partida, tierra, mezclas asfálticas o gravas mediante la acción de rodadura y/o de vibración del dispositivo de compactación.
Maquinaria para movimiento de suelos: Máquina autopropulsada o remolcada, sobre ruedas, orugas o patas, con equipamiento o accesorio (herramienta de trabajo) o ambos, diseñados principalmente para realizar trabajos de excavación, carga, transporte, perforación, extendido, compactación o zanjeo de suelos, roca u otros materiales.
2.1.3.5 Términos y definiciones en construcción de carreteras MTC
Según el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (2018), los siguientes términos se definen como:
Afirmado: Capa compactada de material granular natural o procesado, con gradación específica que soporta directamente las cargas y esfuerzos del tránsito.
Área de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un perímetro donde se ejecuta una obra y sus instalaciones complementarias.
30 Asfalto: Material cementante, de color marrón oscuro a negro, constituido principalmente por betunes de origen natural u obtenidos por refinación del petróleo. El asfalto se encuentra en proporciones variables en la mayoría del crudo de petróleo.
Carretera: Camino para el tránsito de vehículos motorizados de por lo menos dos ejes, cuyas características geométricas, tales como: pendiente longitudinal, pendiente transversal, sección transversal, superficie de rodadura y demás elementos de la misma, deben cumplir las normas técnicas vigentes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Construcción: Ejecución de obras de una vía nueva con características geométricas acorde a las normas de diseño y construcción vigentes.
Explanación: Movimiento de tierra para obtener la plataforma de la carretera (calzada o superficie de rodadura, bermas y cunetas).
Terraplén: Parte de la explanación situada sobre el terreno original. También se le conoce como relleno.
31
3 MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO
Para la realización de la presente investigación se realizara la “Metodología para elaborar un plan de mantenimiento bajo un enfoque estratégico, para aumentar el valor de los activos según las normas ISO 55001:2014 y UNE-EN 16646:2015”, que forma parte de la tesis “Propuesta de un Modelo de Gestión Integral de Activos y su influencia en la Excelencia Operacional, para las Operaciones de Carguío y Acarreo de una Empresa Minera” de Robert William Castillo Alva.
La metodología para elaborar un plan de mantenimiento, ha sido establecida bajo el requerimiento y directriz de las normas ISO 55001:2014 y UNE-EN 16646:2015 respectivamente; para permitir a las organizaciones mantener y generar valor de sus activos alineados a sus objetivos estratégicos. Esta metodología consta de 10 etapas basada en la mejora continua, la gestión basada en procesos y el ciclo PHVA.
El plan de mantenimiento contiene (1) revisión del contexto estratégico y liderazgo de la organización, (2) establecimiento de la gestión estratégica para la gestión del mantenimiento (3) diagnóstico y planificación del mantenimiento, (4) planificación y control operativo del mantenimiento y (5) control, auditorías, revisión por la dirección y mejoras del mantenimiento. La metodología cumple con los requisitos de la ISO 55001:2014 e UNE - EN 16646:2015.
La metodología presentada a continuación tiene una base de más de 10 años de experiencia en el campo del mantenimiento, ha sido presentada y expuesta en seminarios, talleres, conferencias y ha permitido aclarar las ideas en muchos profesionales del mantenimiento. Esta metodología propuesta por Gica Ingenieros cuenta con 10 etapas; la obtención de esta metodología se explica a continuación:
32 Primero, representamos las normas internacionales que interactúan.
Fuente: Gica Ingenieros
Segundo, de la gestión de activos establecemos la siguiente jerarquización:
Fuente: ISO 55000.2014
Donde se establece el alineamiento entre la gestión estratégica de la organización con la gestión operativa. Ello conlleva a poder unir fuerzas entre todas las áreas y seguir un mismo objetivo. El mantenimiento por su lado se encarga de mantener el valor de los activos, como de la buena calidad de los productos o servicios como resultado de la utilización de los activos.
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE ACTIVOS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE ACTIVOS ACTIVIDADES DE CICLO DE VIDA
PORTAFOLIO DE ACTIVOS
ISO 55 001:2014 UNE-EN 16646:2015
4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 5, 6 y 7
ISO 9001:2015 (7.5. Información Documentada)
¿Qué? ¿Cómo?
Figura 3: Interacción de las Normas Internacionales para la metodología
33 La gestión de activos permite a una organización obtener valor de los activos en el logro de sus objetivos organizacionales. Aquello que constituye valor dependerá de dichos objetivos, la naturaleza y el propósito de la organización y las necesidades y expectativas de sus partes interesadas. La gestión de activos apoya la obtención de valor mientras balancea los costos financieros, ambientales y sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el desempeño relacionado con los activos.
Fuente: Gica Ingenieros
Ahora, teniendo en cuenta las normas internacionales mencionadas, procederemos a desarrollar la metodología para elaborar un plan de mantenimiento:
Etapa 01: Estudio del estado del arte y enfoque de mejora continua para la gestión de mantenimiento. (E1)
Etapa 02: Creación del comité de elaboración de planes de mantenimiento. (E2) Etapa 03: Revisar el contexto estratégico y liderazgo de la organización. (E3)
Etapa 04: Establecer el marco de gestión estratégica para la gestión del mantenimiento, basado en el desempeño, riesgo y costos de ciclo de vida. (E4)
Etapa 05: Diagnosticar el rol de los activos en las operaciones y planificación del mantenimiento. (E5)
34 Etapa 06. Establecer la planificación y control para la gestión operativa del mantenimiento. (E6)
Etapa 07: Control, auditorías, revisión por la dirección y mejoras del mantenimiento. (E7) Etapa 08: Elaborar el plan de mantenimiento con la integración de las etapas 3 al 7. (E8) Etapa 09: Verificación, validación y aprobación del plan de mantenimiento bajo un procedimiento de comparaciones pareadas y escala de Likert. (E9)
Etapa 10. Gestión del cambio del Plan de Mantenimiento. (E10)
Para asegurar que esta metodología pueda seguir la mejora continua en el proceso de mantenimiento, se presenta el Alineamiento de la metodología para elaborar un plan de mantenimiento con el ciclo de Deming
Fuente: Gica Ingenieros
Se realiza la creación del “Comité de Elaboración de Plan de Mantenimiento” de acuerdo al Reglamento de Comité de Plan de Mantenimiento (CPM).
Con esta metodología, se determina la estructura que debe contener un plan de mantenimiento en una organización basado en el enfoque estratégico y para aumentar el valor de los activos, basado en 5 ejes:
1. Contexto estratégico y liderazgo de la organización. 2. Gestión estratégica del mantenimiento.
3. Diagnóstico y planificación del mantenimiento. 4. Planificación y control operativo del mantenimiento.
5. Control, auditorías, revisión por la dirección y mejoras del mantenimiento.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
A
P
V
H
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E1035 La estructura por enfoque se detalla a continuación:
1. Contexto estratégico de la organización
El conocimiento de la gestión estratégica y liderazgo de la empresa permite al gestor del mantenimiento tener una visión holística de las estrategias aplicadas en la organización, este análisis brinda el soporte estratégico, la planificación, ejecución y seguimiento de las actividades programadas. Además de ser brindado por la alta dirección, permite el compromiso de los directivos como la disponibilidad de los recursos para el desarrollo del plan de gestión de mantenimiento. Este contexto estratégico de la organización viene dado por los siguientes ítems en la Tabla 1.
2. Gestión estratégica del mantenimiento
A saber, el mantenimiento usualmente se le considera solamente operativo. Sin embargo, en estos ítems nos adentramos en la gestión estratégica del mantenimiento, brindando soporte a las actividades operativas realizadas a lo largo del ciclo de vida de los activos.
Esta Etapa 2 (E2), tiene que ver con la gestión estratégica pero enfocada en el mantenimiento de la organización.
Conocer las estrategias del proceso de mantenimiento, permite alinear nuestros esfuerzos a la consecución de los objetivos de la organización. Uno de estos esfuerzos es la Elaboración de un Plan de Mantenimiento. Con esta etapa se logra una visión más holística del área de mantenimiento y permite que todos los responsables estén alienados al cumplimiento de la visión de la organización. Esta gestión estratégica del mantenimiento de la organización viene dada por los siguientes ítems en la Tabla 2.
3. Diagnóstico y planificación del mantenimiento
El diagnóstico inicial de los activos utilizados en las actividades de la organización, nos proporciona información sobre su desempeño actual. Procediendo luego a realizar el Análisis Gap que permita conocer el nivel de cumplimiento de sus portafolios de activos, en base a ello planificar las acciones preventivas, acciones correctivas y de mejora según sea el caso, para aumentar la utilización, disponibilidad, al mejor costo de ciclo de vida; para cumplir con las necesidades de producción y exigencias de la organización y de las partes interesadas.
36 4. Planificación y Control operativo del mantenimiento
El análisis de la gestión operativa del mantenimiento es el meollo de la metodología, puesto que brinda un análisis en ítems de actividades específicas que se deben realizar para mantener a los activos en condiciones de operación, de los costos en los que se incurre para la realización de estas actividades, así como de una gestión de los repuestos para su mantenimiento. La realización de estas actividades programadas y el seguimiento de ellas a través de un Balanced Scorecard permitirán cumplir con la disponibilidad operacional y alcanzar los objetivos de la organización. Esta gestión operativa del mantenimiento de la organización viene dada por los siguientes ítems en la Tabla 4.
5. Control, Auditorías, Revisión por la dirección y Mejoras del Mantenimiento
En esta etapa final del plan de mantenimiento se realiza la verificación del cumplimiento de las actividades programadas a través de auditorías, así como de revisión por la dirección para proponer mejoras en mantenimiento. Este control del mantenimiento de la organización viene dado por los siguientes ítems en la Tabla 5.
Tabla 2: Contexto Estratégico y Liderazgo de la Organización
Contexto Estratégico y Liderazgo de la
Organización ISO 55001:2014 UNE-EN 16646:2015
I.1 Visión, Misión, objetivos estratégicos, Valores, Código de ética y Factores críticos de éxito (FCE)
4.1 Comprensión de la organización y
su contexto 4.4 Contexto organizativo I.2 Análisis FODA y PESTE de la organización
respecto al sistema de gestión de activos I.3 Objetivos estratégicos del sistema de gestión de activos, Mapa estratégico y Balanced Scorecard
I.4 Partes interesadas del sistema de gestión de activos
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
5.3 Influencia del contexto de la organización en los diferentes niveles
I.5 Alcance del sistema de gestión de activos enfocado en la gestión de mantenimiento
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos
5.3 La influencia del contexto de la organización en los diferentes niveles de activos físicos
I.6 Mapa de Procesos basado en el ciclo de vida
y Organigrama de organización 4.4 Sistema de gestión de activos
5.4 Gestión de los procesos de mantenimiento
37 Fuente: Gica Ingenieros
Tabla 3: Gestión estratégica del mantenimiento
Gestión Estratégica Del Mantenimiento ISO 55001:2014 UNE-EN 16646:2015
II.1 Matriz de riesgos y oportunidades para la gestión del mantenimiento bajo ISO 31000:2018
6.1 Acciones para hacer frente a riesgos
y oportunidades 4.4 Contexto organizativo II.2 Objetivos, mapa estratégico, estrategias (ISO
14224:2016), Balanced Scorecard e indicadores (ISO 15431:2008) de la gestión de mantenimiento
6.2.1 Objetivos de gestión de activos 5.1 Objetivo del sistema de gestión
Fuente: Gica Ingenieros
Tabla 4: Diagnóstico y Planificación
Diagnóstico y Planificación ISO 55001:2014 UNE-EN 16646:2015
III.1 Diagnóstico de recursos de apoyo -
Evaluación del apoyo 7. Apoyo
4.2 Jerarquía de los activos físicos: cartera de activos, sistemas de activos y activos individuales.
III.1 Personas, infraestructura, tecnología y
activos. 7.1 Recursos
8. Herramientas prácticas para la organización y las personas: competencias organizativas
III.2 Medida del desempeño del trabajo, necesidades de capacitación por competencias y efectividad de la capacitación.
7.2 Competencia
III.3 Nivel de cultura y compromiso de los
trabajadores para la consecución de los objetivos 7.3 Toma de conciencia III.4 Medida del nivel de efectividad de la
comunicación interna y/o externa 7.4 Comunicación III.5 Nivel de determinación de información
documentada de activos para la gestión del mantenimiento
7.5 Requisitos para la información
III.6 Nivel de enfoque basado en la evidencia 7.6 Información documentada I.7 Política de gestión de activos enfocada en la
gestión de mantenimiento 5.2 Política
5.2 Interacción entre el contexto de la organización y la gestión de activos I.8 Matriz de roles, responsabilidad y autoridad
del sistema de gestión de activos
5.3 Roles, responsabilidades y autoridad en la organización
5.5 Responsabilidades en la gestión del mantenimiento
38 III.7 Planificación para lograr la consecución de
los objetivos
6.2.2 Planificación para lograr los objetivos de gestión de activos
6.3.5 Relación entre mantenimiento y los apoyos de gestión de los activos físicos
Fuente: Gica Ingenieros
Tabla 5: Planificación y Control Operativo del Mantenimiento
Planificación y Control Operativo del
Mantenimiento ISO 55001:2014 UNE-EN 16646:2015
IV.1 Análisis de brechas
8.1 Planificación y control operacional
6.2.3 Procesos de gestión de los activos, mantenimiento y ciclo de vida a nivel de sistemas de activos
IV.2 Definir la estrategia del mantenimiento bajo ISO 14224:2016
IV.3 Matriz de roles, responsabilidad y autoridad de la gestión de mantenimiento
5.5 Responsabilidades en la gestión del mantenimiento
IV.4 Documentos del portafolio de activos
4.2 Jerarquía de los activos físicos: cartera de activos, sistemas de activos y activos individuales.
IV.5 Documentos del contexto operacional de activos
6.2.2 Procesos de gestión de los activos físicos y procesos de gestión del mantenimiento a nivel de cartera
IV.6 Definir el plan operativo de mantenimiento IV.7 Medida del desempeño
IV.8 Planificar los controles de la gestión del riesgo
IV.9 Análisis del costo del ciclo de vida del activo (LCCA) bajo UNE 60300-3-3:2017 IV.10 Gestión de Repuestos
IV.11 Gestión del cambio 8.2 Gestión de cambio 6.3.3 Interrelaciones entre el mantenimiento y la modernización
IV.12 Gestión de Contratistas
8.3 Contrato a terceros
6.3.1 Relación entre el mantenimiento y el proceso de adquisición
IV.13 Parada de planta 6.3.4 Relaciones entre mantenimiento y la retirada