“Diseño de un modelo de gestión por competencias para la Empresa Importadora de aluminio “Artglass“ S.A en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2015.”

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Sede Santo Domingo

Portada

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de: INGENIERO DE EMPRESAS

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA IMPORTADORA DE ALUMINIO “ARTGLASS” S.A EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2015.”

Estudiante: VINUEZA GÓMEZ LUIS GUILLERMO

Directora de Trabajo de Titulación: DRA. SONIA ARCOS, MGS.

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“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA IMPORTADORA DE ALUMINIO “ARTGLASS” S.A EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2015.”

Sustentación y aprobación del tribunal

Dra. Sonia Arcos, Mgs.

DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

APROBADO

Ing. Jacinto Vera Intriago, MBA. PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

Ing. Jaime Merizalde, Mgs. MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Eco. Oscar Morales. MsC

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

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Responsabilidad del autor

El contenido del presente trabajo, está bajo responsabilidad del autor, y no ha sido plagiado.

LUIS GUILLERMO VINUEZA GÓMEZ C.C. 130792678-0 Autor: LUIS GUILLERMO VINUEZA GÓMEZ

Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.

Título del trabajo DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR de titulación: COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA IMPORTADORA

DE ALUMINIO “ARTGLASS” S.A EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2015.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Sede Santo Domingo

INFORME DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Santo Domingo, 16 de agosto de 2016

Ingeniero

Patricio Pérez Hidalgo, Mge.

COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Se informa a usted que el trabajo de titulación realizado por el señor: VINUEZA GÓMEZ LUIS GUILLERMO de la carrera de INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS cuyo título es: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA IMPORTADORA DE ALUMINIO “ARTGLASS” S.A EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS, 2015.”, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, el mismo que no ha sido plagiado, por lo cual autorizo su respectiva calificación.

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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

TRABAJO DE TITULACIÓN DATOS DE CONTACTO CÉDULA DE IDENTIDAD: 1307926780

APELLIDO Y NOMBRES: Vinueza Gómez Luis Guillermo

DIRECCIÓN: “Urb. El Manantial”

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 023-870272

TELÉFONO MOVIL: 0991774506

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “Diseño de un modelo de gestión por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2015.”

AUTOR O AUTORES: Luis Guillermo Vinueza Gómez FECHA DE ENTREGA DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN: Agosto, 2016

DIRECTOR DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN: Dra. Sonia Arcos, Mgs.

PROGRAMA PREGRADO X POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero de Empresas

RESUMEN: El presente trabajo de titulación tiene por objetivo diseñar un modelo de gestión por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” SA, ubicada en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, basándose en modelos existentes de distintos autores e investigando las distintas teorías sobre el desarrollo y gestión del Talento Humano.

La base de la investigación desarrollada estructura los pasos a seguir para potenciar de manera oportuna el manejo del recurso humano para esto se determinan los procesos a seguir dentro de la empresa partiendo desde la determinación de necesidades, selección, contratación, capacitación e inducción del personal de la nómina existente y de futuras contrataciones. Todo esto basado en el modelo de Veintimilla y Vinueza, dos autores de un modelo de competencias que se acopla a las necesidades y a las particularidades encontradas en el marco de la investigación realizada.

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Las medidas determinadas en la elaboración del modelo de competencias propuesto fueron el resultado de la investigación de campo y de factores determinantes de la inestabilidad económica y social que afronta el país, proponiendo la instauración de este modelo como medida para afrontar las necesidades de la empresa y direccionando a los colaboradores hacia la metodología de mejora continua.

PALABRAS CLAVES: Procedimiento, estratégico, sistémico.

ABSTRACT: The present work degree has for aim to design a model of competence management for the importing aluminum company "Artglass" SA, located in Santo Domingo de los Tsáchilas Province, based on existing patterns by different authors and researching the various theories about the development and management of human talent.

The base of the developed research structures the steps to follow to promote in an opportune way the management of the human resource for this are determined the processes to follow inside the company from the needs willpower, selection, hiring, training and induction of staff payroll existing and future agreements. All this based on the model of Veintimilla and Vinueza, two authors of a competency model that fits the requirements and the specificities found within the investigation framework.

The processes identified in this research will allow the company to have a personalized system for the management of human talent by skills identifying opportunities for improving work place of employees who already provide services for the company and optimize staffing selection by identifying needs for jobs positions in different departments or head offices of the institution.

The measures determined in the development of the proposed competency model were the result of field research and contributing factor of economic and social instability that the country is facing, proposing the establishment of this model as a measure to meet the needs of the company and directing to assistants towards continuous improvement methodology.

KEYWORDS Procedure, strategic, systemic.

Se autoriza la publicación de este Trabajo de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.

f:__________________________________________

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, VINUEZA GÓMEZ LUIS GUILLERMO, CC. 130792678-0 autor del Trabajo de Titulación titulado: “Diseño de un modelo de gestión por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2015.”, previo a la obtención del título de Ingeniero de Empresas en la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

Santo Domingo, 18 de agosto de 2016

f:__________________________________________ LUIS GUILLERMO VINUEZA GÓMEZ

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ÌNDICE DE CONTENIDOS

Portada……… ... i

Sustentación y aprobación del tribunal ... ii

Responsabilidad del autor ... iii

Informe del director del trabajo de titulación ... iv

Formulario de registro bibliográfico ... v

Declaración y autorización ... vii

Ìndice de contenidos ... viii

Ìndice de tablas ... xi

Ìndice de figuras ... xiv

Ìndice de anexos ... xv

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. El problema de investigación ... 1

1.1.1. Problema a investigar ... 1

1.1.2. Objeto de estudio teórico ... 1

1.1.3. Objeto de estudio práctico ... 1

1.1.4. Planteamiento del problema ... 1

1.1.5. Formulación del problema ... 5

1.1.6. Sistematización del problema ... 5

1.1.7. Objetivo general ... 5

1.1.8. Objetivos específicos ... 5

1.1.9. Justificaciones ... 6

1.2. Marco referencial ... 7

1.2.1. Marco teórico ... 7

1.2.1.1. Definición del Talento Humano ... 7

1.2.1.2. Gestión de Talento Humano ... 7

1.2.1.3. Competencia ... 8

1.2.1.4. Competitividad ... 8

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1.2.1.6. Modelo de Competencias ... 10

1.2.2. Proceso para la Gestión de Talento Humano basado en el modelo de Veintimilla & Vinueza ... 13

1.2.2.1. Reclutamiento y selección de personal ... 13

1.2.2.2. Las técnicas de selección ... 14

1.2.2.3. Descripción y análisis de cargos ... 14

1.2.2.4. Inducción y entrenamiento del personal ... 15

1.2.2.5. Proceso de capacitación ... 16

1.2.2.6. Proceso de evaluación de desempeño ... 18

CAPÍTULO 2 MÉTODO 2.1. Metodología general ... 20

2.1.1. Nivel de estudio ... 20

2.1.2. Modalidad de investigación ... 20

2.1.3. Método ... 21

2.1.4. Población ... 22

2.1.5. Selección de instrumentos de investigación ... 22

2.1.6. Procesamiento de datos ... 23

2.2. Metodología Específica ... 23

2.2.1. Etapa diagnostica ... 23

CAPÍTULO 3 RESULTADOS 3.1. Diagnóstico Situacional ... 25

3.1.1. Análisis FODA ... 25

3.1.2. Diagnóstico de la gestión del talento Humano de la empresa importadora “ArtGlass” S.A. ... 26

3.1.3. Resultados alcanzados por cargos operacionales ... 27

3.2. Propuesta ... 50

3.2.1. Reclutamiento ... 51

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3.2.3. Contratación ... 57

3.2.4. Contratación – Inducción ... 60

3.2.5. Gestión de competencias ... 61

3.2.6. Clima Organizacional ... 64

3.2.7. Servicio al cliente ... 66

3.2.8. Desarrollo y plan de carrera ... 68

3.2.9. Evaluación del Desempeño ... 71

3.2.10. Capacitación ... 75

3.2.11. Mejora Continua ... 80

CAPÍTULO 4 DISCUSIÓN 4.1. Conclusiones ... 83

4.2. Recomendaciones ... 84

Referencias bibliográficas ... 85

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ÌNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Relación entre modelos de Gestión de Talento Humano ... 12

Tabla 1.2. Objetivos de la inducción ... 16

Tabla 1.3. Beneficios de la capacitación ... 16

Tabla 1.4. Proceso y desarrollo de la capacitación ... 18

Tabla 1.5. Ventajas de la evaluación de desempeño ... 18

Tabla 3.1. Matriz FODA ... 26

Tabla 3.2. Nómina de “ArtGlass” S.A. ... 26

Tabla 3.3. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Gerente General 28 Tabla 3.4. Estructura del puesto de Gerente General ... 29

Tabla 3.5. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Administrador ... 30

Tabla 3.6. Estructura del puesto de Administrador ... 31

Tabla 3.7. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Jefe de ventas .... 32

Tabla 3.8. Estructura del puesto de jefe de ventas ... 33

Tabla 3.9. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Jefe de Talento Humano ... 34

Tabla 3.10. Estructura del puesto del Jefe de Talento Humano ... 35

Tabla 3.11. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Contador ... 36

Tabla 3.12. Estructura del puesto de Contador ... 37

Tabla 3.13. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Contador ... 37

Tabla 3.14. Estructura del puesto de Asistente Administrativo ... 38

Tabla 3.15. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Asistente contable ... 39

Tabla 3.16. Estructura del puesto de Asistente Contable ... 39

Tabla 3.17. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Cajeros ... 40

Tabla 3.18. Estructura del puesto de Cajeros ... 41

Tabla 3.19. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Vendedores ... 41

Tabla 3.20. Estructura del puesto de vendedores ... 42

Tabla 3.21. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Bodeguero ... 43

Tabla 3.22. Estructura del puesto de bodeguero ... 44

(12)

Tabla 3.25. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Personal de

despacho ... 46

Tabla 3.26. Estructura del puesto de personal de despachos ... 47

Tabla 3.27. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, chofer ... 48

Tabla 3.28. Estructura del puesto del chofer ... 49

Tabla 3.29. Reclutamiento ... 51

Tabla 3.30. Descripción del subproceso reclutamiento ... 52

Tabla 3.31. Diagrama de flujo del subproceso reclutamiento ... 53

Tabla 3.32. Selección ... 54

Tabla 3.33. Descripción del subproceso selección ... 55

Tabla 3.34. Diagrama de subproceso de selección ... 56

Tabla 3.35. Contratación ... 57

Tabla 3.36. Descripción del subproceso contratación ... 58

Tabla 3.37. Diagrama de flujo del subproceso selección ... 59

Tabla 3.38. Contratación – inducción ... 60

Tabla 3.39. Descripción del subproceso contratación – inducción ... 60

Tabla 3.40. Diagrama de flujo del subproceso inducción ... 61

Tabla 3.41. Gestión de competencias ... 62

Tabla 3.42. Descripción del subproceso gestión por competencias ... 62

Tabla 3.43. Diagrama de flujo del subproceso gestión por competencias ... 63

Tabla 3.44. Clima organizacional ... 64

Tabla 3.45. Descripción del subproceso clima organizacional ... 64

Tabla 3.46. Diagrama de flujo del subproceso clima organizacional ... 65

Tabla 3.47. Servicio al cliente ... 66

Tabla 3.48. Descripción del subproceso Servicio al cliente interno ... 67

Tabla 3.49. Diagrama de flujo de servicio al cliente interno ... 68

Tabla 3.50. Desarrollo y plan de carrera ... 69

Tabla 3.51. Descripción del subproceso de plan de carrera y desarrollo... 70

Tabla 3.52. Diagrama de flujo del subproceso desarrollo y plan de carrera ... 71

Tabla 3.53. Evaluación del desempeño ... 72

Tabla 3.54. Descripción del subproceso evaluación del desempeño ... 73

Tabla 3.55. Diagrama de flujo del subproceso evaluación del desempeño ... 75

Tabla 3.56. Capacitación ... 76

(13)

Tabla 3.58. Diagrama de flujo del subproceso capacitación ... 79

Tabla 3.59. Mejora continua ... 80

Tabla 3.60. Mejora continua ... 81

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ÌNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1. Distribución del nivel formal de ArtGlass S.A ... 27

Figura 3.2. Actividades del gerente general ... 29

Figura 3.3. Actividades del administrador ... 31

Figura 3.4. Actividades de jefe de ventas ... 33

Figura 3.5. Actividades del Jefe de Talento Humano ... 35

Figura 3.6. Actividades del contador ... 36

Figura 3.7. Actividades del Asistente Administrativo ... 38

Figura 3.8. Actividades asistente contable ... 39

Figura 3.9. Actividades del cajero ... 40

Figura 3.10. Actividades de los vendedores ... 42

Figura 3.11. Actividades del bodeguero ... 43

Figura 3.12. Actividades del jefe de despachos ... 45

Figura 3.13. Actividades personal despachos ... 47

Figura 3.14. Actividades de los choferes ... 48

Figura 3.15. Macroproceso Gestión del talento humano ... 50

Figura 3.16. Cadena de Valor. Reclutamiento ... 52

Figura 3.17. Cadena de Valor. Selección ... 54

Figura 3.18. Cadena de Valor. Contratación ... 57

Figura 3.19. Cadena de Valor. Gestión de Competencias ... 62

Figura 3.20. Cadena de Valor. Clima Organizacional ... 64

Figura 3.21. Cadena de Valor. Servicio al cliente interno ... 66

Figura 3.22. Cadena de Valor. Plan de Carrera y Desarrollo ... 69

Figura 3.23. Cadena de Valor. Evaluación del Desempeño ... 72

Figura 3.24. Cadena de Valor. Capacitación ... 76

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ÌNDICE DE ANEXOS

Anexos A. Diccionario de Competencias - Destrezas ... 88

Anexo B. Modelo de encuesta a colaboradores ... 90

Anexo C. Tabla de valoración de actividades ... 92

Anexo D. Tabla para levantamiento de actividades por cargo ... 93

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

Ausencia de un modelo de gestión de talento humano por competencias en la empresa importadora “ArtGlass” S.A.

1.1.2. Objeto de estudio teórico

Estudio de modelos de gestión de talento humano, para diseñar un modelo idóneo que se ajuste a las necesidades de la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A. Santo Domingo de los Tsáchilas 2015.

1.1.3. Objeto de estudio práctico

Este trabajo investigativo propondrá un modelo de gestión de talento humano por competencias para la importadora de aluminio “ArtGlass” S.A. Santo Domingo de los Tsáchilas 2015.

1.1.4. Planteamiento del problema

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competencias y han logrado resultados exitosos y dignos de ser reconocidos tal es el caso de: Walt Disney, Dell, Nestlé, Huawei, Pepsi, por mencionar algunas.

De la misma manera en Ecuador las empresas están cada vez más conscientes de la importancia de la gestión del talento humano por competencias en el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento de sus objetivos empresariales.

Esta tendencia competitiva es fruto del desarrollo tecnológico que sufre el mundo entero y en Ecuador se ve marcado por las políticas de promoción de la matriz productiva, toda esta línea de crecimiento productivo-tecnológico, delimita la necesidad del desarrollo profesional y la búsqueda del potencial humano para las empresas del mañana, considerando lo expuesto por los siguientes autores

La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda de los profesionales de la administración el contar con conocimientos adaptados a la realidad y al presente, que permitan garantizar a las empresas su éxito y el cumplimiento de su misión. De aquí, la necesidad de considerar la gerencia basada en la gestión por competencias. (Quintana, Vélez & Londoño, 2009, p.12)

El diseño de un modelo de gestión de talento humano por competencia le permitirá a la empresa hacer frente a las necesidades de los mercados globalizados y dotará a la administración de herramientas para la consecución de los objetivos empresariales y el desarrollo del potencial individual y colectivo de los colaboradores de la empresa.

En total concordancia Martínez (2009) afirma: “La gestión integral del talento humano por competencias (GITHC) constituye una alternativa para el incremento del rendimiento profesional y con ello una vía para maximizar la capacidad individual y colectiva que provoque generar valor en los procesos empresariales” (p.1).

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Entonces podemos decir y estar de acuerdo con Alles (2015): “Un modelo de competencias implica un conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito, como dijimos, alinearlas en pos de los objetivos organizacionales” (p.79).

Un grupo de colaboradores enfocados y con todo su potencial intelectual y físico, son la fuerza necesaria para el desarrollo de la misión de la empresa además permiten alcanzar los objetivos empresariales planteados y desarrollar nuevos, todo esto debido a enlazar las capacidades individuales y gestionar el potencial de los colaboradores, con los planteamientos de los objetivos de la empresa.

Todo esto dependerá de la capacidad de los gerentes o administradores quienes estudiarán e implantarán los Sistemas de Gestión de Talento Humano por Competencias a las empresas que desean alcanzar un nivel superior en el desarrollo del potencial de empresarial y corporativo.

Se puede decir, que “un buen gerente implementa un modelo de gestión por competencias con el fin de adquirir conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados…”

(

Quintana, Vélez & Londoño, 2009, p.12).

Considerando las reformas políticas y el desarrollo de la matriz productiva que se está implementando, queda claro los indicios de un desarrollo sostenible de la buena práctica y uso de recursos, dentro de estos se encuentra el intelecto y la implementación de las teorías del desarrollo concernientes al talento humano como motor del desarrollo organizacional.

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talento humano por competencias como una herramienta para el cumplimiento de objetivos empresariales y el éxito corporativo.

Tomando en cuenta los expuesto dentro del enfoque macro, mezo y ahora micro, la empresa importadora de aluminio ArtGlass es una empresa posicionada en el mercado de la construcción en la ciudad de santo domingo por más de 20 años cuenta con un almacén de distribución y una planta para la producción y el bodegaje de materia prima.

Debido al desarrollo que ha sufrido la empresa en todos estos años de funcionamiento, se ha visto en la necesidad de crear nuevas funciones y departamentos que permitan el crecimiento corporativo y la estabilidad institucional.

Mediante una entrevista previa y la observación de campo realizada a la empresa se planteó la problemática la cual surge de la determinación de los perfiles de puestos, la selección de personal idóneo para la ejecución de las actividades de cada departamento, además de la determinación de actividades y sus puntos de control, capacitación y desarrollo del mejoramiento continuo.

Por lo fundamentado Chiavenato (2007) considera que “La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal” (p.27). ; De esta manera se propondría un modelo de gestión que permita lo siguiente como lo empresa (Chiavenato, 2007, p.48):

La Administración de Recursos Humanos (ARH) debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. 2. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

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1.1.5. Formulación del problema

¿Cómo diseñar un modelo de gestión de talento humano por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A. Santo domingo de los Tsáchilas, 2015?

1.1.6. Sistematización del problema

• ¿Cuál es la situación actual en los procesos de gestión del talento humano en la importadora“ArtGlass” S.A. de la ciudad de Santo Domingo?

• ¿Qué teorías y modelos de gestión de talento humano por competencias existen que sean afines a la empresa “ArtGlass” S.A.?

• ¿Cuáles son los elementos adecuados que debe incluir el modelo de gestión del talento humano para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A.?

• ¿Cómo estructurar un modelo de gestión humano por competencias a la empresa importadora de aluminio ArtGlass” S.A.?

1.1.7. Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” SA en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2015

1.1.8. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico situacional en la empresa importadora “ArtGlass” S.A. para identificar los cargos existentes en la empresa.

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• Identificar los elementos que debe incluir el modelo de gestión de talento humano para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A.

• Estructurar un modelo de gestión humano por competencias para la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A.

1.1.9. Justificaciones

Se ha demostrado que el mayor empoderamiento de las empresas es la calidad del talento humano Alles (2006) afirma, “actualmente la administración del talento humano es un eje estratégico en las llamadas organizaciones del conocimiento” (p.26), es por esto que la gestión por competencias permite el crecimiento y el desarrollo de toda institución, sea cual sea su línea de funcionamiento.

Una correcta dirección de los esfuerzos de los colaboradores por parte de los administradores permite la solides de la fuerza laboral y el desarrollo de potencial intelectual, como lo indican Koontz & Weihrich (2010) “Mediante la función de la dirección los gerentes ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial al mismo tiempo que contribuyen a las metas de la empresa” (p.95)., todo esto direccionado a alcanzar los objetivos empresariales, partiendo de un modelo de gestión del talento humano por competencias bien estructurado.

Mediante un estudio empírico, a través de observación de campo a la situación de la empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A., se ha determinado que la rotación de personal en puestos administrativos y operativos se encuentra en una media de 8 a 18 meses, este valor representa las falencias que existen al momento de la selección del personal, además de la falta de la gestión del talento humano existente al momento de la designación de puesto y de actividades.

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La presente investigación constituirá una fuente de conocimiento teórico actualizado sobre los nuevos modelos de gestión de talento humano que permite fortalecer en la práctica los estudios adquiridos en la Universidad y permitirá a futuro determinar su relevancia en el desarrollo de la calidad operativa, el nivel de calidad operacional de la empresa, y permitir el desarrollo corporativo y la competitividad empresarial en los mercados globalizado.

1.2. Marco referencial

1.2.1. Marco teórico

1.2.1.1. Definición del Talento Humano

Primero se debe definir al talento humano y su participación dentro de las organizaciones considerando lo siguiente:

Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanza robjetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. (Chiavenato, 2013, p.4)

El talento humano es la capacidad de respuesta ante una necesidad que posee cada individuo, esta capacidad está compuesta por los conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes, además de dones que hacen a un individuo diferente de otro.

1.2.1.2. Gestión de Talento Humano

(23)

laboral productivo, todos estos son factores a considerar para proponer el diseño de un modelo de gestión de talento humano por competencias acorde a las necesidades de la institución.

1.2.1.3. Competencia

La competencia son las cualidades que posee cada individuo para desarrollar bien determinada función dentro de una empresa, estas cualidades forman parte de su personalidad y se perfeccionan con los conocimientos adquiridos y las habilidades desarrolladas mediante la práctica. “El termino competencia se hace referencia a las características de personalidad, comportamiento, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (Alles, 2013, p.79).

“Las competencias son el elemento operativo que vincula la capacidad del personal y de equipos para agregar valor con los procesos de trabajo” (Domingo& Delgado, 2009, p.24). En otras palabras las competencias describen las cualidades y conocimientos que deben poseer los colaboradores de la empresa para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

1.2.1.4. Competitividad

La realidad que enfrenta el país está marcada por la crisis energética mundial y las reformas políticas, todos estos factores desarrollan un ambiente de exigencia a las empresas, donde la sustentabilidad de las actividades de cada una está estrechamente relacionada a su capacidad de repuestas al cambio, Chiavenato (2007) expresa: “En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas agiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa” (p.82)., el desarrollo de potencialidades y metas organizacionales asociadas a la agilidad y capacidad de sus colaboradores determinara el éxito o el fracaso de los objetivos empresariales.“Solo sobrevivirán las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción” (Chiavenato, 2007, p.82).

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La globalización es un término usado hace varios años por las empresas “grandes” o de posicionamiento global, pero hoy en día gracias a la tecnología y a la competitividad de las empresas, es algo usual dentro de cualquier empresa con ideas de crecimiento y desarrollo organizacional.

Es por esta competitividad que las empresas se ven obligadas a desarrollar estrategias para el cumplimiento de los objetivos empresariales, el contar con profesionales con cualidades como son la actitud y aptitud además de ser capaces de sobrellevar los retos que surjan, es una necesidad para la permanencia de las empresas dentro del mercado competitivo.

La calidad intelectual y el comportamiento de las personas que integran el sistema empresa definen en una elevada magnitud la competitividad en los mercados, donde el éxito organizacional depende en gran medida del nivel de competencia que posea cada uno de los miembros de la organización…. (Martínez, 2009, p.2)

La competitividad de la empresa en un mercado en vías de globalización está determinada por la aptitud de mejoramiento continuo, capacitación, dominio de conocimientos y desarrollo de potencialidades.

Los factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que la gestión de los recursos humanos haya crecido y que cada vez se demanden auténticos especialistas en esta área. (Dolan, Cabrera, Jackson &Schuler, 2011 p.58)

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1.2.1.5. Importancia de la Gestión de Talento Humano por Competencia (GTHC)

La importancia de la gestión del talento humano por competencias radica en el núcleo generador de éxito o fracaso en las empresas, esta unidad de fuerza son los colaboradores y su incidencia en el cumplimiento de metas de la institución y el desarrollo individual de los mismos, esta relación la indica Chiavenato (2007), “La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales” (p. 22).

Estas razones dan muestra de la importancia de la elaboración de un modelo de gestión de talento humano por competencia para el desarrollo de la empresa importadora ArtGlass S.A., el desarrollo de las capacidades profesionales de los integrantes de la empresa, permitirá el crecimiento de ambas partes, es decir el rendimiento profesional y el éxito corporativo “La gestión integral del talento humano por competencias (GITHC) constituye una alternativa para el incremento del rendimiento profesional y con ello una vía para maximizar la capacidad individual y colectiva..” (Martínez, 2009, p.1).

Esta definición de la gestión del talento humano por competencias se apega a la base de esta investigación, y su aplicación podría convertir a la institución en un ejemplo de crecimiento corporativo, donde la búsqueda de talento humano este dictado por lineamiento de acuerdo a la necesidad de los puestos, al mejoramiento de la calidad de vida y el ambiente laboral para los colaboradores que ya se encuentran dentro de la institución.

La gestión del talento humano por competencias se estructuraría para develar cualidades de los colaboradores que sobresalgan y que permitirían desarrollar esas aptitudes para reforzarlas en las aéreas donde más puedan crecer, es decir, “La Gestión del Talento Humano por Competencias puede ser una alternativa para enfrentar el futuro”. (Martínez, 2009, p.3).

1.2.1.6. Modelo de Competencias

(26)

en administrar el activo intelectual e intangible que representan las competencias en las personas” (Domingo & Delgado, 2009, p.18).

Los modelos de competencia maximizan la capacidad operacional de una empresa sin importar su actividad y develan las deficiencias de conocimiento, organización, desarrollo, y desgaste de esfuerzos en áreas no productivas. “La instalación de un modelo de gestión por competencias supone, un cambio cultural en cuanto como la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia inexperiencia…” (Domingo & Delgado, 2009, p.18).

• Rasgos y tendencias de la GTHC

Considerando los rasgos de la gestión del talento humano expuestos por los siguientes autores se puede determinar los siguientes modelos en los que se basara la investigación de este trabajo:

• Modelo Estratégico • Modelo Sistémico • Modelo Metodológico • Modelo Participativo • Modelo Holístico

A continuación se citan algunos autores y su interpretación de algunos modelos:

Alles Martha (2015) afirma que “Para que sea eficaz la Gestión por competencias, este se lleva a cabo a través de un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos de la organización consideren las competencias en sus procesos” (p.79)

(27)

Alles Martha (2015) considera el modelo metodológico porque “Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional” (p.79)

Martínez R. (2009) afirma que El carácter sistémico de la Gestión Integral de Talento Humano por Competencias (GITHC), vincula el entorno externo en el que se analizan tres factores esenciales: la oferta y demanda de empleo; el gobierno y la sociedad representada por los clientes externos (p.10)

Martínez R. (2009) considera el modelo estratégico por cuanto “Posee un carácter estratégico para que el sistema de Gestión Integral de Talento Humano por Competencias (GITHC) se vincule y proyecte políticas que contribuyan al cumplimiento de la estrategia general.”(p.11)

Domingo J. & Delgado M. consideran que “El carácter holístico de este modelo radica en dos características: 1. La Gestión del activo que representan las competencias y 2. Las dimensiones (A. Características personales sociales y B. Conocimientos y habilidades.)”(p.12)

Mejía, Jaramillo y Bravo afirman que: El modelo estratégico de competitividad sostenible de las organizaciones es el capital intelectual, los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how, metodologías y la participación de los colaboradores presentan rendimientos crecientes en la empresa (p.26)

Tabla 1.1. Relación entre modelos de Gestión de Talento Humano

Autores Estratégico Sistémico Metodológico Participativo Holístico

Alles (2015) 1 1 1 1 0

Domingo & Delgado

(2009) 0 0 0 0 1

Martínez (2009) 1 1 1 1 0

Saracho (2012) 1 0 1 1 0

Mejía, Jaramillo& Bravo

(2009) 1 0 1 1 0

Herrera & Vinueza (2007) 1 1 1 1 1

Fuente: Investigación de campo

(28)

Considerando el grafico 1.1 se puede determinar que los autores mencionados concuerdan en las características de los modelos estratégicos, metodológicos y participativos, tomando como referencia estos lineamientos se estructurará un modelo con las características mencionadas y relacionadas con la empresa importadora “ArtGlass” S.A. basándose en las tablas y modelos de los autores Herrera & Vinueza debido a que su modelo fue estructurado para una empresa de similitudes administrativas y actividades económicas.

1.2.2. Proceso para la Gestión de Talento Humano basado en el modelo de Veintimilla & Vinueza

1.2.2.1. Reclutamiento y selección de personal

El reclutamiento es el proceso en el cual la empresa busca y selecciona colaboradores para ocupar una vacante en algún puesto o área determinada, para el reclutamiento existen del tipo: internos y externos u ambos “Los tipos de reclutamiento para buscar candidatos pueden ser internos, externos u ambos” (Veintimilla &Vinueza, 2007, p.17).

Técnicas de Reclutamiento:

• Avisos en periódicos, radio, tv. • Avisos en universidades.

• Publicaciones de sitios web de trabajo. • Publicaciones en redes sociales.

• Recomendaciones de candidatos por parte del personal.

(29)

1.2.2.2. Las técnicas de selección

• Entrevista de selección.- Esta técnica es la interacción entre el entrevistador y el entrevistado para conocer aspectos generales de personalidad y conocimiento del aspirante.

• Pruebas de conocimiento y capacidades.- Es un instrumento que permite conocer a la organización aspectos generales y específicos del nivel de conocimiento del postulante. • Pruebas psicométricas.- Herramienta que permite analizar los factores de aptitud y

comportamiento.

• Pruebas de personalidad.- Estas pruebas identifican factores de personalidad y que permiten distinguir a una persona de otra.

1.2.2.3. Descripción y análisis de cargos

La descripción de un cargo es la determinación de las actividades que debe cumplir un colaborador, como debe hacerlas, cuando debe hacerlas y porque debe hacerlas, es decir los deberes, obligaciones y responsabilidades de un puesto específico, “Una descripción de puesto consiste en una declaración por escrito en la que se explican las responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado” (Werther & Davis, 2008, p.99).

Los siguientes son métodos básicos para la recolección de datos sobre cargos:

• Método de la entrevista.- La entrevista es uno de los métodos más utilizados y el más efectivo para la obtención de información de un cargo y determinar sus deberes y responsabilidades “Las entrevistas directas constituyen una manera efectiva de obtener información sobre un puesto” (Werther& Davis, 2008, p.96). Este contacto directo con el entrevistado permite determinar aspectos del cargo que de otra manera no serian claros. • Método del cuestionario.- Este método es utilizado por su eficiencia para la recolección

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• Método de observación.- El método de la observación es factible en organizaciones pequeñas debido a su duración y costo además está orientada a cargos sencillos, rutinarios y repetitivos “La observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos” (Werther& Davis, 2008, p.98)

La información recopilada por estos métodos permite a la administración de la organización analizar los cargos y determinar de una manera precisa los factores a considerar en el reclutamiento, selección, y a la identificación de necesidades de entrenamiento, Werther& Davis (2008) determinan que:

Los departamentos de administración de capital humano obtienen información esencial sobre las actividades que se llevan a cabo en la organización. La aplicación inmediata de esta información la transforma en descripciones de puesto, especificaciones de puesto y estándares de rendimiento. (p.98)

1.2.2.4. Inducción y entrenamiento del personal

Este proceso es el primer acercamiento al puesto y cargo a desempeñar por el nuevo colaborador, donde la empresa comenzará por dar la respectiva enseñanza de las prácticas y métodos que la organización emplea para la instrucción de una nueva persona que va a prestar sus servicios, “el departamento de recursos humanos que profese una filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho” (Werther & Davis, 2008, p.226).

(31)

Tabla 1.2. Objetivos de la inducción

1 Alentar el sentimiento de orgullo por permanecer a la corporación.

2 Crear conciencia con respecto a la totalidad de las operaciones corporativas

3 Destacar la filosofía de servicio al cliente, que es la manera de obtener una ventaja competitiva decisiva.

4 Disminuir la ansiedad que crea el asumir un nuevo puesto, o sencillamente el hecho de vivir cambios a nivel de la organización.

5 Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para la medición de desempeño

6 Establecer que la responsabilidad de lograr el desarrollo personal y profesional corresponde tanto a la corporación como a cada uno de sus integrantes.

Fuente: Werther & Davis (2008) p.226

Concluida la inducción la empresa procede con el entrenamiento al nuevo colaborador para dotar de los conocimientos que se emplearán en el cargo asignado, todo esto con el fin de instruir al colaborador sobre las herramientas que empleará, sus posibles conexiones con departamentos alternos y de flujo de información, cooperación con los equipos de trabajo, estándares y evaluaciones de desempeño.

1.2.2.5. Proceso de capacitación

El proceso de capacitación comprende la actualización o refuerzo de conocimientos con el fin del mejoramiento de las habilidades adquiridas, las capacitaciones para la empresa representa un paso adelante en la eficiencia y eficacia de sus colaboradores y para los capacitados es la extensión del conocimiento, actitudes y comportamientos para enfrentar futuras demandas que la empresa requiera. “sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades” (Werther& Davis, 2008, p.252).

Tabla 1.3. Beneficios de la capacitación

BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO • Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas. • Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas

• Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales

(32)

Tabla 1.3. (Cont.)

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN • Mantiene la competitividad de la organización

• Incrementa la rentabilidad

• Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles • Eleva la moral

• Promueve la identificación con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen

• Mejora la relación jefes-subordinados

• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo

• Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas • Proporciona información con respecto a necesidades futuras • Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo del personal

• Contribuye en la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajo los costos en muchas áreas • Promueve la comunicación en toda la organización

• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos

• Fomenta una atmosfera de aprendizaje • Mejora la calidad del hábitat en la empresa Fuente: Werther & Davis (2008) p.254

(33)

Tabla 1.4. Proceso y desarrollo de la capacitación

1.2.2.6. Proceso de evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño es la gestión que realiza la administración para medir el desempeño del personal y que impacto tiene su participación en los objetivos alcanzados o los objetivos incumplidos, Werther & Davis (2008) expresan, “La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización...” (p.302).

Tabla 1.5. Ventajas de la evaluación de desempeño

• Mejora de desempeño.- Mediante la retroalimentación sobre el trabajo que realiza, el gerente y el especialista del personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.

• Políticas de compensación.- Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quienes debes recibir que tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina por medio de evaluaciones de desempeño.

• Decisiones de ubicación.- Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

• Necesidades de capacitación y desarrollo.- El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado.

• Planificación y desarrollo de la carrera profesional.- La realimentación del desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Imprecisión de la información.- El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Evaluación de necesidades (diagnostico)

Objetivos de capacitación y

desarrollo

Programa

Real Aptitudes

Conocimiento Habilidades

Evaluación

Contenido del programa

Principios pedagógicos de

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• Errores en el diseño del puesto.- El desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.

• Desafíos externos.- En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

La evaluación de desempeño determina el desarrollo del recurso humano dentro de la empresa y su ejecución debe ser considerada para mejoramiento de los colaboradores, además brinda información a la empresa sobre las deficiencias de conocimientos y que necesitan capacitación en temas puntuales, por otro lado la correcta evaluación de desempeño se convierte en motivación para el desarrollo del personal y en contra parte en beneficio de la institución.

Se puede decir que la Gestión del Talento Humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensa, evaluación de desempeño entre otras, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno.(Veintimilla&Vinueza, 2007, p.11)

(35)

CAPÍTULO 2

MÉTODO

2.1. Metodología general

2.1.1. Nivel de estudio

La investigación se realizó dentro de un nivel exploratorio-descriptivo, por comprometer información de tipo primario en el levantamiento de información y su registro fue estudiado y analizado para determinar su importancia.

Cortes y León (2010), afirman que: “Los estudios exploratorios sirven para familiarizarse con fenómenos relativamente desconocidos” (p.20), es por esto que la investigación será de nivel exploratorio por cuanto no se cuenta con estudios preexistentes sobre el tema en la empresa investigada y por lo tanto partiremos de un diagnóstico inicial que brindará una realidad actual del contexto de gestión de talento humano.

Por otro lado también fue una investigación de nivel descriptivo basado en lo que expresan Cortes y León (2010): “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.” (p.20), es por tal razón que cada uno de los hallazgos en los diferentes marcos de la investigación son presentados en forma descriptiva, guardando una estrecha relación con el objetivo de estudio que permita brindar un modelo de gestión de talento humano basado en competencias que potencien el desempeño empresarial.

2.1.2. Modalidad de investigación

El enfoque que direccionó la presente investigación es mixto o combinado ya que se aplicó tanto el diseño cuantitativo como cualitativo en los diferentes apartados de la misma.

(36)

pertinente, una serie de postulados que expresen relación entre las variables estudiadas de forma deductiva” (p.60). Basados en esta idea se empleó la investigación cuantitativa en el registro y manejo de los resultados del diagnóstico así como en la presentación y análisis de los mismos.

A diferencia del cualitativo que según Bonilla y Rodríguez (2000) “Se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar el fenómeno social a partir de rasgos determinantes” (p.60). Es por esto que se empleó este método en el momento de interpretar y presentar los resultados alcanzados al igual que las diferentes conclusiones y recomendaciones realizadas dentro del contexto ya que, esta investigación se realizó con el fin de estructurar un modelo teórico de gestión del talento humano por competencias que permita a la empresa en mención estar a la par con las necesidades que pueden sucintarse a través de la competitividad corporativa y profesional.

2.1.3. Método

En los diferentes capítulos de la investigación se aplicaron los siguientes métodos: Analítico-sintético, inductivo- deductivo.

Bernal (2010) describe al método analítico-sintético de la siguiente manera: “Estudia los hechos, partiendo de la descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarle en forma individual (análisis), y luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis)” (p.60).

Es primordial este método analítico sintético dentro de la estructuración del marco de referencia al igual que en la argumentación de los diferentes resultados de la investigación de campo.

(37)

Los métodos inductivo-deductivos se potenciaron en el marco metodológico, presentación de resultados y elaboración de las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

Debemos destacar que los cuatro métodos fueron complementarios en todo el proceso de investigación pero sobre todo en la elaboración de la propuesta que brinda el presente trabajo.

2.1.4. Población

La presente investigación se desarrolló a todos los colaboradores dentro de la empresa importadora de aluminio y vidrio “ArtGlass” S.A., cuya nómina de personal asciende a los 20 colaboradores, un número reducido que no resultó ser problema al momento del levantamiento de información.

2.1.5. Selección de instrumentos de investigación

• Revisión bibliográfica.- Se empleó esta técnica para la comprensión teórica de las líneas a investigar, la interpretación de datos y el análisis de los mismo, todo sustentado en el material documental empleado para esta investigación.

• Encuesta.- Se estructuró una encuesta para la recopilación de información, enfocada al tema investigado y que abarcara a toda la población que compone la institución investigada.

• Entrevistas.- Esta técnica permitió un acercamiento a los individuos a cargo del control y de los puntos de dirección de la empresa además de dotar de información relevante sobre el tema investigado para su análisis e interpretación.

(38)

Instrumentos

Encuestas: Para esta técnica se estructuró un cuestionario de 12 preguntas dirigidas a los colaboradores en general de la empresa investigada sobre las necesidades departamentales, el ambiente laboral y las actividades desempeñadas en los puestos de trabajo

Entrevistas: Para las entrevistas a los colaboradores a cargo de la dirección de la empresa y de los departamentos se estructuró un banco de preguntas que permitieron recopilar información sobre las funciones de puesto, actividades operativas, y ambiente laboral.

Observación: Esta técnica se realizó en las jornadas habituales de trabajo en diferentes escenarios y a diferentes departamentos; toda esta información se registró en fichas de observación para su análisis e interpretación.

2.1.6. Procesamiento de datos

Los diferentes datos y resultados alcanzados a través de la aplicación de los instrumentos creados para este fin están presentados mediante cuadros y gráficos con sus respectivos análisis e interpretaciones.

2.2. Metodología Específica

2.2.1. Etapa diagnostica

Para el levantamiento de información de la empresa se empleó primordialmente la siguiente técnica con su respectivo instrumento:

a) Técnica Observación Directa:

(39)

• Instrumento.

Fichas o matrices de levantamiento de información sobre procesos que maneja el departamento de RRHH para la selección de personal, la asignación de funciones y el control de actividades, así como toda información relevante de utilidad para la investigación.

b) Entrevista a directivos departamentales:

Se realizó entrevistas programadas a los directivos o jefes de departamentos a fin de conocer su opinión y punto de vista sobre los temas relacionados al talento humano con el que cuenta la empresa.

Guía de entrevista estructurada que busco información relevante sobre métodos de reclutamiento, capacitación, control de actividades, ambiente laboral, satisfacción del cliente interno, etc.

c) Encuesta a colaboradores:

Se realizó una cuesta a toda la población de la empresa importadora ArtGlass S.A., enfocada a conocer su nivel de satisfacción y su opinión sobre el ambiente laboral y que puntos pueden mejorar.

(40)

CAPÍTULO 3

RESULTADOS

3.1. Diagnóstico Situacional

La empresa importadora de aluminio “ArtGlass” S.A. es una empresa que tiene 25 años de funcionamiento en la ciudad de Santo Domingo, dirigida por el actual Gerente el sr. Luis Enrique Saavedra Limones se ha posicionado dentro del mercado local como una empresa de reconocimiento dentro de la rama de la construcción.

Su principal actividad económica es la comercialización de perfiles de aluminio importados, vidrio y complementos para la elaboración de estructuras en base de aluminio, cuenta con un almacén comercial en la Av. Tsachila #721 y rio Cononaco y una bodega de almacenamiento en el Km. 1 de la vía Quininde.

Su permanencia en el mercado ha estado marcada por la ideología del Gerente impulsando a la empresa hacia el crecimiento corporativo y la mejora continua, debido a esta tendencia y a las crecientes necesidades ocupacionales se ha visto en la necesidad de mejorar su sistema de selección de personal, análisis de puestos y designación de funciones a partir de las competencias de sus colaboradores.

3.1.1. Análisis FODA

(41)

Tabla 3.1. Matriz FODA Fortalezas

• Posicionamiento en el mercado local de la rama de la comercialización y la construcción

• Especialización en la actividad comercial

• Amplia cartera de proveedores • Stock variado de productos

• Importación directo de varios productos • Garantía de los productos

• Administración orientada al

mejoramiento continuo

• Filosofía de crecimiento y aprendizaje

Oportunidades

• Auge de talleres dedicados a la elaboración de productos de base de aluminio y vidrio

• Presencia de clientes potenciales de provincias aledañas

• Crecimiento de los planes de vivienda locales

• Apertura de créditos por instituciones financieras privadas

• Amplio mercado laboral calificado • Desarrollo productivo local

Debilidades

• Carencia del departamento de recursos humanos

• No existe gestión del talento humano • Altos índices de ausentismo

• Salida del personal de la empresa en distintas áreas

• Falta de manual de procedimientos

• Desorden, falta de optimización de espacio

Amenazas

• Proliferación de la competencias

• Políticas económicas a sectores de la importación

• Cambio de la jornada de trabajo • Inestabilidad política social

• Incremento del índice de riesgo país.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado por: Luis Vinueza, 2016

3.1.2. Diagnóstico de la gestión del talento Humano de la empresa importadora “ArtGlass” S.A.

La nómina de la empresa importadora “ArtGlass” S.A. está conformada por 20 personas quienes se desenvuelven en distintas áreas y dan impulso a las actividades de la institución.

Tabla 3.2. Nómina de “ArtGlass” S.A.

No. Nomina Nivel Académico Cargo

1 Cajas Giovanny Bachiller Vendedor externo

2 Castillo Ordoñez Oscar Bachiller Chofer

3 Chunez Calderon Francisco Bachiller Jefe de despachos 4 Cueva Briones Miguel Angel Tecnólogo Personal de despachos

5 Defaz Almachi Luis Bachiller Chofer

(42)

12 Ramos Yanez Edwin Bachiller Vendedor externo 13 Romero Garboa Favián Emilio Licenciado Personal de despachos 14 Saavedra Franklin Ingeniero Jefe de Ventas

15 Saavedra Gonza Xavier Arturo Bachiller Vendedor

16 Saavedra Luis Bachiller Gerente

17 Velez Jose Luis Bachiller Personal de despachos 18 Villacis Diaz Maria Adelaida Bachiller Vendedor

19 Vinueza Gomez Luis Guillermo Tecnólogo Asist. Administrativo 20 Zambrano Morales Marco Licenciado Contador

Figura 3.1. Distribución del nivel formal de ArtGlass S.A

El talento humano de la empresa importadora “ArtGlass” S.A. no cuenta con un nivel académico alto debido a que el 65% del personal que colabora con la empresa se encuentra en un primer nivel académico es decir solo cuentan con estudios de bachillerato, en su mayoría este porcentaje se encuentra desarrollando actividades de tipo operativo, por otro lado el 25% del personal cuenta con estudios de tercer nivel y se encargan de las actividades de dirección.

3.1.3. Resultados alcanzados por cargos operacionales

Para los resultados que a continuación se presenta se aplicó una encuesta personalizada que consta de 12 ítems o preguntas direccionada a cada cargo de la empresa cuyo objetivo era determinar las actividades relevantes a cumplirse, la frecuencia de su ejecución, consecuencias en caso de un error y el grado de dificultad que representa cada actividad, para esto se determinó las 8 actividades más relevantes por cargo para su análisis e interpretación.

65% 10%

25%

Primer nivel

Segundo nivel

(43)

Esta información se tabulo mediante las tablas del modelo de competencias de Veintimilla & Vinueza y permitió estructurar el perfil por competencia de cada cargo de la empresa importadora “ArtGlass” S.A.

Para el desarrollo de la identificación de actividades relevantes se utilizará la siguiente nomenclatura:

F = Frecuencia Es la periodicidad con la que se ejecuta una tarea

C = Consecuencia Implica que consecuencia tiene un mal desempeño de esta actividad para la empresa o las persona

D = Dificultad Implica a la dificultad relativa de esta actividad comparada con las demás del mismo cargo / proceso

La fórmula aplicada para el total será la siguiente:

TOTAL: F + (C x D)

Tabla 3.3. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Gerente General “ArtGlass” S.A.

Listado de tareas e identificación de actividades relevantes Nivel de estructura - cargo: Gerente General

N° Descripción de actividades que se hacen en el cargo F C D TOTAL % 1 Organizar, y supervisar la preparación de las importación

programadas de aluminio 2 5 5 27 19%

2 Diseño y corrección de matrices para la elaboración de

perfiles de aluminio 1 5 5 26 19%

3 Coordina las negociaciones con los proveedores en el

exterior 1 5 4 21 15%

4 Coordina la elaboración de presupuestos, proyectos y los planes operativos, financieros y administrativos de la empresa

1 5 4 21 15%

5 Toma decisiones de carácter general para la empresa 4 5 3 19 14% 6 Participa en la toma de decisiones de contratación y

despidos del personal 1 3 3 10 7%

7 Coordina las adquisiciones y ventas de equipos,

vehículos e inmuebles para empresa 1 4 2 9 6%

8 Coordina y supervisa las actividades de los jefes

departamentales 5 1 1 6 4%

139 100% Fuente: Investigación de campo.

(44)

Figura 3.2. Actividades del gerente general

Las tres actividades principales que se desarrolla en el cargo de Gerente General y que tienen mayor impacto dentro del macro proceso de actividades de la empresa son: la organización, supervisión de las importaciones; el diseño y corrección de matrices para los perfiles de aluminio y las negociaciones con los proveedores en el exterior. Por otro lado las actividades de supervisión de departamentos y toma de decisiones son las aun sin dejar de ser importantes no tienen mucho impacto en el proceso de las actividades de este puesto.

Por tanto el perfil del puesto de Gerente General se estructura de la siguiente manera:

Tabla 3.4. Estructura del puesto de Gerente General

Empresa Importadora “ArtGlass” S.A. Perfil de competencias Gerente General

ACTIVIDADES REALIZADAS DESTREZAS ESPERADAS

ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS DESTREZAS VALORES

Organizar, y supervisar la preparación de las importación programadas de aluminio Administración Conocimiento del negocio

Toma de decisiones

Manejo de recursos materiales

Responsabilidad Liderazgo

Diseño y corrección de matrices para la elaboración de perfiles de aluminio

Conocimiento del negocio

Toma de decisiones Línea de productos

Manejo de recursos materiales Capacidad de anticipación Responsabilidad Liderazgo Coordina las negociaciones con los

proveedores en el exterior

Administración Marketing

Toma de decisiones

Capacidad de negociación

Manejo de recursos materiales Honestidad Integridad Ética 19% 19% 15% 15% 14%

(45)

Tabla 3.4. (Cont.) Coordina la elaboración

de presupuestos, proyectos y los planes

operativos, financieros y administrativos de la empresa

Administración

Toma de decisiones Financieros, marketing

Manejo del Talento Humano

Liderazgo Responsabilidad

Integridad

Toma decisiones de carácter general para la empresa

Administración

Toma de decisiones Manejo de personal

Manejo de Talento Humano Capacidad de negociación Asertividad y firmeza Liderazgo Ética

Requerimientos del Puesto Educación Requerida: Tercer Nivel Experiencia: 4 años en cargos de Gerencia

Tabla 3.5. Listado de tareas e identificación de actividades relevantes, Administrador “ArtGlass” S.A.

Listado de tareas e identificación de actividades relevantes Nivel de estructura - cargo: Administrador

N° Descripción de actividades que se hacen en el cargo F C D TOTAL % 1 Elabora informes de rotación de inventario, capacidad

operativa e indicadores administrativos

3 5 5 28

22% 2 Coordina los pedidos de perfiles de aluminio y

accesorios para las importaciones

3 5 4 23

18% 3 Organizar, coordina y supervisar las actividades de los

distintos departamentos de la empresa

5 4 4 21

16% 4 Autoriza el pago de proveedores nacionales, roles y

gastos de la empresa

4 3 3 13

10% 5 Realiza las entrevistas de aspirantes para contrataciones

de personal

1 3 4 13

10% 6 Organiza los proyectos y actividades destinadas para

cada departamento de la empresa

3 3 3 12

9% 7 Autoriza las cotizaciones de compras para stock de

materiales nacionales para venta de almacén

4 3 2 10

8% 8 Coordina la ejecución de las políticas y reglamentos de

la empresa

5 2 2 9

7% 129 100% Fuente: Investigación de campo.

(46)

Figura 3.3. Actividades del administrador

Las actividades del administrador que tienen mayor impacto y ocupan en porcentaje alto de dificultad e incidencia sobre el proceso operacional de la empresa son: la elaboración de informes de rotación, capacidad e indicadores tanto administrativos como de inventarios, la coordinación de los pedidos de importaciones y la supervisión de los departamentos de la empresa. Por otro lado la supervisión del cumplimiento de los reglamentos y políticas de la empresa se ubican dentro de las actividades de menor impacto.

Por tanto el perfil del puesto del Administrador se estructura de la siguiente manera:

Tabla 3.6. Estructura del puesto de Administrador

Empresa Importadora “ArtGlass” S.A. Perfil de competencias Administrador

ACTIVIDADES REALIZADAS DESTREZAS ESPERADAS

ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS DESTREZAS VALORES

Elabora informes de rotación de inventario, capacidad operativa e indicadores

administrativos

Administración Financieros

Manejo y control de inventarios

Análisis de costos variables

Organización de la información

Pensamiento analítico

Responsabilidad Liderazgo

Ética

Coordina los pedidos de perfiles de aluminio y accesorios para las importaciones

Toma de decisiones Línea de productos Manejo y control de inventarios

Capacidad de anticipación

Responsabilidad

22%

18%

16% 10%

10% 9%

8% 7%

1

2

3

4

5

6

7