UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN MARKETING
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN MARKETING
TEMA
“MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL TALLER MATRIZ DE PROAUTO C. A.”
AUTORA
MARÍA JOSÉ NAVEDA JÁCOME
DIRECTOR DE TESIS
LCDO. FRANCISCO JARA PADILLA, Ms.
QUITO - ECUADOR
ii AGRADECIMIENTO
En primer lugar, y sobre todo, quiero agradecer a mi familia por su infaltable
apoyo durante toda mi vida; sin su soporte incondicional, mis objetivos y sueños
hubiesen sido imposibles de alcanzar.
Quiero agradecer a mis amigos, presentes en todos los momentos de
alegrías y tristezas durante mi vida universitaria, mi experiencia no hubiese sido la
misma sin ellos; a mis profesores quienes supieron guiar mi camino y me
ofrecieron su conocimiento sin ningún tipo de celo; y de manera especial al Lcdo.
Francisco Jara Padilla, su Dirección, ayuda y consejos fueron el pilar principal
iii DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi Papá, la persona más importante de mi vida, quién sigue
empujándome para cumplir mis sueños y por quién quiero seguir cumpliendo mis
iv RESPONSABILIDAD
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la Autora.
María José Naveda Jácome C. C. 0923954432
CERTIFICACIÓN
La presente Tesis ha sido desarrollada íntegramente por María José Naveda
Jácome bajo mi Dirección.
v ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN
I. Tema ... 9
II. Planteamiento del problema ... 9
III. Objetivos ... 11
IV. Justificación de la investigación ... 11
V. Delimitación de la investigación ... 12
CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL 1.1 Marco teórico ... 13
1.1.1 La satisfacción del cliente ... 13
1.1.1.1 Satisfacción total del cliente ... 15
1.1.1.2 Elementos de la satisfacción ... 15
1.1.1.3 Cómo medir la satisfacción del cliente ... 18
1.1.1.4 El alto costo de un cliente insatisfecho ... 21
1.1.2 El valor percibido por el cliente ... 22
1.1.3 Las expectativas de los clientes ... 23
1.1.4 Determinación de las necesidades del cliente ... 24
1.1.5 Cómo obtener la lealtad de los clientes ... 25
1.1.6 Cómo reducir el índice de abandono de clientes ... 25
1.1.7 Filosofía enfocada hacia el cliente ... 26
1.1.7.1 Características de las empresas enfocadas al cliente ... 27
1.1.8 El servicio al cliente ... 28
1.1.8.1 Características de una organización de servicio de clase mundial ... 28
1.1.8.2 Desarrollo y mantenimiento de normas estrictas de servicio al cliente ... 30
1.1.8.3 Evaluación del desempeño en el servicio al cliente ... 31
1.1.8.4 Evaluaciones de rendimiento ... 32
1.1.9 Las relaciones con el cliente son reflejo de las relaciones con los empleados ... 34
1.1.9.1 Prácticas para las buenas relaciones con los empleados ... 35
1.1.10 Método de incidentes críticos ... 36
1.1.10.1 Incidentes críticos ... 36
1.1.11 Auditoría de marketing ... 37
1.1.12 Programa GM Difference ... 38
1.2 Marco conceptual ... 39
1.3 Hipótesis ... 40
CAPÍTULO II INVESTIGACIÓN DE CAMPO 2.1 Objetivos específicos de la investigación ... 41
2.1.1 Clientes internos ... 41
2.1.2 Clientes externos ... 41
2.2 Alcance de la investigación ... 42
2.3 Poblaciones a investigar ... 42
vi
2.5 Tipo de muestreo ... 44
2.6 Instrumentos para la recopilación de información ... 44
2.7 Herramienta para el procesamiento de información ... 44
3.1 Primera población, cliente interno ... 45
3.1.1 Pregunta 1.- Según su criterio ¿la orientación que tiene la Empresa hacia el servicio al cliente es? ... 45
3.1.2 Pregunta 2.- ¿El grado en que la Empresa conoce las expectativas del cliente es? ... 46
3.1.3 Pregunta 3.- ¿Los objetivos y metas de la Empresa, en cuanto a la calidad del servicio al cliente, considera que son? ... 47
3.1.4 Pregunta 4.- ¿La comunicación vertical (jefes - subalternos) en la Empresa, considera usted que es? ... 48
3.1.5 Pregunta 5.- ¿La interacción entre los directivos de la Empresa y los clientes es? ... 49
3.1.6 Pregunta 6.- Según su criterio, ¿el grado de conocimiento sobre servicio al cliente que tienen los directivos y empleados es? ... 50
3.1.7 Pregunta 7.- Según su criterio ¿Los estímulos que la Empresa brinda para reconocer un el servicio al cliente son? ... 51
3.1.8 Pregunta 8.- Según su criterio ¿la colaboración entre los directivos y los empleados para alcanzar metas comunes, formando un verdadero equipo para ponerse a la orden de los clientes, es? ... 52
3.2 Investigación del cliente externo ... 53
3.2.1 Pregunta 1.- ¿Por qué motivo se acercó a PROAUTO C. A.? ... 53
3.2.2 Pregunta 2.- ¿Qué servicio requirió del taller de PROAUTO C. A.? ... 54
3.2.3 Pregunta 3.- ¿Qué calificación le da al servicio recibido? ... 55
3.2.4 Pregunta 4.- ¿Cuánto tiempo esperó para la reparación de su vehículo? ... 56
3.2.5 Pregunta 5.- ¿Considera adecuado el tiempo de espera por el servicio requerido? ... 57
3.2.6 Pregunta 6.- ¿Siempre acude a PROAUTO C. A. para realizar su servicio mecánico? ... 58
3.2.7 Pregunta 7.- ¿Recibió toda la asesoría e información que necesitaba? ... 59
3.2.8 Pregunta 8.- ¿Cómo describe la atención de su asesor? ... 60
3.2.9 Pregunta 9.- ¿Cree que el precio cancelado por el servicio requerido fue adecuado? ... 61
3.2.10 Pregunta 10.- ¿Recibió algún tipo de promoción, descuento o valor agregado en su servicio? ... 62
3.2.11 Pregunta 11.- ¿Recomendaría a sus conocidos o familiares los servicios que brinda la Empresa? ... 63
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1 Conclusiones ... 64
4.2 Recomendaciones ... 67
4.3 Sustentación de hipótesis ... 68
BIBLIOGRAFÍA ... 69
vii ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo de formulación y uso de los cuestionarios para evaluar la
satisfacción del cliente... 21
Figura 1.2 Modelo de cultura de servicio ... 34
Figura 1.3 Relación jerárquica entre los incidentes críticos, los elementos de satisfacción y las necesidades del cliente... 37
Figura 3.1 Orientación hacia el servicio al cliente ... 45
Figura 3.2 Conocimiento de las expectativas de los clientes ... 46
Figura 3.3 Objetivos y metas de calidad ... 47
Figura 3.4 Eficacia de la comunicación vertical ... 48
Figura 3.5 Interacción entre los directivos y los clientes ... 49
Figura 3.6 Nivel de conocimiento sobre servicio al cliente ... 50
Figura 3.7 Los estímulos para reconocer el servicio al cliente ... 51
Figura 3.8 Trabajo en equipo ... 52
Figura 3.9 Motivo por el cual se acercó a PROAUTO C. A. ... 53
Figura 3.10 Servicio requerido en el taller de PROAUTO C. A. ... 54
Figura 3.11 Calificación dan al servicio recibido ... 55
Figura 3.12 Tiempo esperado para la reparación del vehículo ... 56
Figura 3.13 El tiempo de espera por el servicio requerido es adecuado ... 57
Figura 3.14 Siempre acude a PROAUTO C. A. para realizar su servicio mecánico ... 58
Figura 3.15 Recibió toda la asesoría e información que necesitaba ... 59
Figura 3.16 La atención de su asesor fue... 60
Figura 3.17 El precio cancelado por el servicio requerido fue adecuado ... 61
Figura 3.18 Recibió algún tipo de promoción, descuento o valor agregado en su servicio ... 62
viii ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Orientación hacia el servicio al cliente ... 45
Tabla 3.2 Conocimiento de las expectativas de los clientes ... 46
Tabla 3.3 Objetivos y metas de calidad ... 47
Tabla 3.4 Eficacia de la comunicación vertical ... 48
Tabla 3.5 Interacción entre los directivos y los clientes ... 49
Tabla 3.6 Nivel de conocimiento sobre servicio al cliente ... 50
Tabla 3.7 Los estímulos para reconocer el servicio al cliente ... 51
Tabla 3.8 Trabajo en equipo ... 52
Tabla 3.9 Motivo por el cual se acercó a PROAUTO C. A. ... 53
Tabla 3.10 Servicio requerido en el taller de PROAUTO C. A. ... 54
Tabla 3.11 Calificación dan al servicio recibido ... 55
Tabla 3.12 Tiempo esperado para la reparación del vehículo ... 56
Tabla 3.13 El tiempo de espera por el servicio requerido es adecuado ... 57
Tabla 3.14 Siempre acude a PROAUTO C. A. para realizar su servicio mecánico ... 58
Tabla 3.15 Recibió toda la asesoría e información que necesitaba ... 59
Tabla 3.16 Atención del asesor ... 60
Tabla 3.17 El precio cancelado por el servicio requerido fue adecuado ... 61
Tabla 3.18 Recibió algún tipo de promoción, descuento o valor agregado en su servicio ... 62
9 INTRODUCCIÓN
I. Tema
Propuesta para mejorar el cumplimiento de objetivos y satisfacción del cliente en
el servicio de talleres de PROAUTO C. A.
II.
Planteamiento del problema
PROAUTO C. A., es una compañía que tiene por objeto principal la
comercialización de vehículos, accesorios, repuestos y servicios en el campo
automotriz liviano y pesado, como concesionario autorizado de la marca
Chevrolet.
PROAUTO C. A. tiene una participación en el mercado del 3%. En el 2009
vendió 3.600 unidades, de las cuales el 95% fueron vehículos livianos y el 5%
restante fueron vehículos pesados. En lo que va del año, PROAUTO, ha vendido
un promedio de 300 vehículos mensuales entre todas sus sucursales.1
Según una entrevista con el Gerente Comercial de la Empresa, las ventas
podrían mejorar si se crean nuevos puntos de ventas en provincias, pero también
mejorando el servicio que se ofrece en talleres y en posventa en general
(repuestos, garantía, entre otras).
PROAUTO C. A. para ofrecer su servicio de posventa cuenta con varios
locales situados en la capital, los cuales disponen de talleres mecánicos, talleres
de chapa y pintura, atención de garantías y taller de servicio mecánico para
vehículos pesados.
1
10 En los últimos años, la Empresa ha reducido sus niveles de satisfacción al
cliente en la atención de servicio de posventa, específicamente en talleres, de
acuerdo a las encuestas realizadas por General Motors del Ecuador a los clientes
del concesionario, por lo que los ingresos registrados por la venta de este servicio
han disminuido, provocando una baja rentabilidad para la Empresa en este rubro.
La baja satisfacción del cliente se debe a muchos aspectos, uno de ellos el
que la competencia que existe dentro de la industria automotriz es muy grande,
por lo que cada empresa se disputa el primer lugar en ventas y buscan ganar
mayor participación en el mercado, dejando de lado la buena atención y la calidad
en el servicio.
La falta de una cultura en servicio al cliente por parte de los asesores del
taller, es otra de las razones por las cuales el nivel de satisfacción sigue
disminuyendo. A pesar de la implementación de varios programas y
capacitaciones para mejorar la atención al cliente y la actitud del asesor con ellos,
es un proceso que requiere constante motivación.
PROAUTO C. A. el último año sufrió algunos cambios en su directiva, lo
que genera normalmente desestabilidad dentro de una empresa, por el cambio de
direcciones y la inseguridad que se crea en los empleados, lo que también genera
una mala atención y servicio al cliente.
De acuerdo a las últimas encuestas realizadas a los clientes del servicio de
talleres de Proauto C. A., los índices de satisfacción de los mismos han
disminuido, estos resultados son preocupantes para la Empresa por el ranking
que General Motors del Ecuador lleva a cabo mensualmente.
General Motors del Ecuador lleva a cabo un control sobre el volumen de
ventas en cada uno de los concesionarios Chevrolet del país. Por medio de este
control, los concesionarios son rankeados mensualmente y reciben por lo mismo
11 A partir del próximo año, el ranking de los concesionarios será medido,
adicional y prioritariamente, por el índice de la satisfacción de los clientes, tanto
en ventas como en servicio, por lo cual es necesario llevar un control y mejorar los
índices actuales que tiene PROAUTO C. A. en la actualidad.
Es por estas razones que se desea analizar los procesos que sigue la
Empresa en la atención del cliente del servicio de talleres, determinar las falencias
y recomendar los cambios que sean necesarios para mejorar la satisfacción del
cliente en esta área y a su vez la rentabilidad de la Empresa.
III.
Objetivos
Objetivo general
Realizar un estudio para determinar el nivel de satisfacción de los clientes de los
talleres de PROAUTO C. A.
Objetivos específicos
• Realizar una investigación al cliente interno para determinar su percepción respecto a la cultura empresarial con relación al servicio al cliente.
• Realizar una investigación al cliente externo de los talleres de PROAUTO C. A., para determinar su nivel de satisfacción en relación a los servicios
recibidos.
IV. Justificación de la investigación
Realizar una medición de los procesos y verificar el cumplimiento de objetivos
dentro de PROAUTO C. A., permitirá estimar los puntos donde existen fallas
12 satisfacción que registran los clientes al ser atendidos en los talleres del
concesionario.
Esto ayudará a PROAUTO C. A. a comprender mejor a sus clientes,
fidelizarlos con la marca y con la Empresa, y mejorar su rentabilidad y su
posicionamiento dentro del mercado automotriz.
De igual manera, la Empresa podrá implementar mejoras dentro del
servicio y optimizar la satisfacción del cliente, lo que le permitirá conseguir un alto
ranking entre los concesionarios Chevrolet del Ecuador y así aumentar los
incentivos que recibe por parte de General Motors del Ecuador.
V. Delimitación de la investigación
Teórica
La investigación está relacionada directamente con el marketing, específicamente
con la auditoría de marketing en el servicio al cliente.
Espacial
La investigación se desarrolló en los talleres mecánicos 1 y 2 de la matriz de
PROAUTO C. A. en la ciudad de Quito.
Temporal
La investigación se llevó a cabo en el periodo comprendido entre enero y marzo
13 CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco teórico
1.1.1 La satisfacción del cliente
La importancia que una empresa le da a la satisfacción del cliente al recibir él un
servicio o producto, es uno de los pilares para el proceso de fidelización. El
objetivo de toda organización debe consistir en alcanzar y superar las
expectativas del cliente.
Como mencionan Kotler y Armstrong: “los clientes satisfechos vuelven a
comprar y comunican a otros sus experiencias positivas con el producto. Los
clientes insatisfechos a menudo se van con la competencia y desdeñan los
productos ante otras personas.
El mercadólogo debe cuidar de establecer el nivel correcto de expectativas.
Si las expectativas son demasiado bajas, la empresa podría satisfacer a quienes
compran, pero no atraer a suficientes compradores; y de ser demasiado altas, los
compradores se sentirán decepcionados. El valor y la satisfacción de los clientes
son bloques de construcción claves para desarrollar y administrar las relaciones
con los clientes.” (2008: 7)
Conseguir el agrado de clientes nuevos y antiguos permitirá a PROAUTO
C. A. lograr la lealtad de los mismos, mantener una posición dentro del mercado y
de la industria y, por ende, alcanzar los volúmenes de ventas deseados.
Crear relaciones redituables con los clientes es lo que toda empresa busca
después de conocer el mercado y sus necesidades, y la implementación de un
14 Kotler y Armstrong (2008:14), en lo referente a la administración de las
relaciones con el cliente, sostiene que: “es el proceso integral de crear y mantener
relaciones redituables con el cliente al entregarle valor y satisfacción superiores.
Maneja todos los aspectos de adquisición, mantenimiento y crecimiento de los
clientes.”
Uno de los principales objetivos de cualquier empresa para perdurar en el
mercado, debe ser crear y mantener relaciones comerciales de por vida con sus
clientes, para esto es importante, que la empresa conozca sobre las necesidades
del cliente, y crear una relación entre el valor y la satisfacción del cliente.
“La clave para establecer relaciones perdurables con los clientes es crear
valor y satisfacción superiores para el cliente. Los clientes satisfechos
representan más probabilidades de ser leales y constituir un gran parte del
negocio de una compañía.
Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes
enfrentan con frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de
los cuales deben elegir. Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor
percibido por el cliente, lo cual es la evaluación realizada por el cliente sobre la
diferencia entre todos los beneficios y costos de una oferta de marketing con
relación a las ofertas de la competencia… Los clientes a menudo no juzgan los
valores y costos del producto de manera precisa u objetiva. Actúan por medio del
valor percibido.” (Kotler y Armstrong, 2008)
Kotler y Armstrong (2003:10), definen la satisfacción del cliente de la
siguiente manera: “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de
comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
15 1.1.1.1 Satisfacción total del cliente
El nivel de satisfacción del cliente, después de la compra, depende de los
resultados de la oferta en relación con sus expectativas previas. En general, la
satisfacción es una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar
la experiencia del producto (o los resultados) con las expectativas de beneficios
previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda
insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente
queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy
satisfecho o encantado.
“Aunque las empresas centradas en el cliente intentan generar un nivel de
satisfacción alto, este no es su objetivo primordial. Si la empresa aumenta la
satisfacción del cliente reduciendo el precio o aumentando los servicios, los
beneficios podrían descender. Las empresas pueden aumentar su rentabilidad
con otros medio diferentes al aumento de la satisfacción (por ejemplo, mejorando
los procesos de fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo). Así
mismo, los grupos que participan en un negocio son diversos: empleados,
distribuidores, proveedores y accionistas. Una mayor inversión en la satisfacción
del cliente podría suponer desviar fondos dirigidos a la satisfacción de los demás
socios. En último término, la empresa debe tener una filosofía encaminada a
generar un alto nivel de satisfacción para los clientes, propiciando niveles de
satisfacción adecuados para el resto de los participantes en el negocio, en función
de sus recursos totales.
1.1.1.2 Elementos de la satisfacción
La satisfacción de un consumidor se sustenta en:
a) El rendimiento percibido: el concepto general de percepción indica que todo lo que se aprende a través de los sentidos, cada individuo lo recibe, organiza
16 como el proceso en el que el individuo selecciona, organiza e interpreta la
información para crear un concepto intangible del servicio.
Los individuos pueden cambiar su concepto en base a tres procesos:
atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. La atención
selectiva, es la información que mayor interés le causa al cliente. La distorsión
selectiva, es cómo el cliente interpreta la información, la función del
mercadólogo es entender la configuración mental de los consumidores y
cómo afecta la información recibida. Finalmente, la retención selectiva, son
las opiniones y la información que retiene el cliente sobre un servicio aun
cuando se le brinde una nueva información sobre el mismo servicio en el
futuro.
El rendimiento percibido se mide en base a:
Las opiniones de terceras personas que influyen en el cliente.
Las percepciones que genera el cliente que no siempre pueden ser reales.
Los resultados obtenidos del producto o servicio.
El estado del cliente y su nivel de razonamiento.
b) Las expectativas o atributos de importancia: son las esperanzas que el cliente genera cuando desea adquirir un producto o servicio, estas se
fundamentan en diferentes situaciones, las cuales pueden ser: promesas por
parte de la empresa que oferta sus productos o servicios, experiencias de
compras anteriores, opiniones de familiares, amigos o líderes de opinión,
promesas que ofrecen los competidores, etc.
La comparación de las expectativas de los clientes con sus
17 el cual indica que si la percepción de los clientes es igual a sus expectativas
se las denomina “expectativas desmentidas”.
Existen dos tipos de expectativas desmentidas:
Desmentido negativo: genera en el cliente insatisfacción con el producto o servicio obtenido, esto logra un nivel de satisfacción bajo, creando un
boca a boca negativo y para la empresa, la pérdida de este cliente.
Desmentido positivo: cuando van muy por encima de las expectativas previas, esto logra un nivel de satisfacción alto, creando un boca a boca
positivo y para la empresa, la retención de este cliente.
Hayes (1999:1), expone su concepto de calidad: “La calidad es el grado
hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa.”
Esto quiere decir que el grado de satisfacción del cliente, depende del
desempeño que este perciba del producto adquirido en cuanto a la entrega de
valor en relación con las expectativas del cliente.
Con el paso del tiempo las empresas han tenido que cambiar sus
estrategias en los negocios, antes se buscaba atraer a la mayor cantidad de
clientes posibles, pero en la actualidad los empresarios han podido determinar
que resulta más rentable mantener a los clientes antiguos que atraer a nuevos
clientes.
Para esto, las empresas deben buscar relaciones a largo plazo con sus
clientes, tal como explican Kotler y Armstrong (2008): “Las compañías actuales
hacen más que diseñar estrategias para atraer nuevos clientes y crear
transacciones con ellos, aplican la administración de las relaciones con los
clientes para retener a clientes actuales y cultivar relaciones redituables a largo
plazo con ellos. La nueva visión es que el marketing es la ciencia y el arte de
18 Factores como el cambio en la composición demográfica, la creciente
sofisticación de los competidores y el exceso de capacidad en muchas industrias,
implican la escasez de clientes nuevos.”
Una vez que se ha captado el valor del cliente, se puede hablar de que se
ha alcanzado el objetivo principal, que consiste en ganar un cliente fiel y leal hacia
la empresa y sus determinados productos, lo que genera mayor rentabilidad y
utilidad, tal como lo explican Kotler y Armstrong (2008): “Una buena
administración de las relaciones con el cliente crea encanto para los clientes. A
cambio, ellos, encantados permanecen leales o hablan favorablemente a otros
acerca de una empresa y sus productos. Los estudios muestran grandes
diferencias entre la lealtad de clientes que están menos satisfechos, un poco
satisfechos, y completamente satisfechos. Incluso una pequeña partícula de
completa satisfacción puede crear una enorme partícula de lealtad. Por lo tanto, el
objetivo de la administración de la relaciones con los clientes es crear no solo
satisfacción para el cliente, sino también encanto.
Las empresas se están dando cuenta de que perder un cliente significa
más que perder una venta. Significa perder todas las compras y recomendaciones
que el cliente podría realizar durante su vida… Esto significa que las compañías
deben tratar de cultivar buenas relaciones con los clientes. El encanto del cliente
crea una relación emocional con un producto o servicio, no solamente una
preferencia racional. L .L. Bean, conocido por ofrecer un excelente servicio al
cliente y obtener de él mucha lealtad, predica la siguiente ‘regla de oro’: vende
buena mercancía, trata a tus clientes como seres humanos, y siempre regresarán
por más. Aferrarse a los clientes es tan básico que asusta, dice un ejecutivo de
marketing. Averiguamos las necesidades y los deseos de nuestros clientes y les
entregamos más.”
1.1.1.3 Cómo medir la satisfacción del cliente
Las empresas deben medir la satisfacción de los clientes de forma regular, porque
19 satisfecho permanece leal durante más tiempo, adquiere más productos nuevos
de la empresa, presta menos atención a la competencia, es menos sensible al
precio y ofrece ideas de productos o servicios a la empresa; además, para la
empresa, resulta más barato atender a los clientes leales porque las
transacciones se convierten en mera rutina.
La relación entre la satisfacción y la lealtad de los clientes es proporcional.
Si la satisfacción de los clientes se midiera en una escala del uno al cinco, con un
nivel de satisfacción muy bajo (uno), es probable que los clientes abandonen la
empresa y hagan comentarios negativos de ella. Entre los niveles dos y cuatro,
los clientes están bastante satisfechos, pero no tienen problema de pasar a la
competencia si encuentran una oferta mejor. En el nivel, cinco, es muy probable
que el cliente vuelva a comprar y que haga comentarios favorables sobre la
empresa. Un grado elevado de satisfacción crea un vínculo emocional con la
empresa o la marca, y no solo una preferencia racional.
Existen diversos métodos para medir la satisfacción de los clientes:
Las encuestas regulares sirven para medir de manera directa la satisfacción de los clientes. Además, también resultan útiles para valorar las intenciones
de volver a comprar, o la posibilidad o disposición de los clientes a
recomendar la empresa o la marca en cuestión, a otras personas.
Las empresas también pueden hacer seguimiento del índice de abandono de clientes, y ponerse en contacto con aquellos que hayan dejado de comprar o
que hayan contratado a otro proveedor, para saber qué ha ocurrido.
Por último, las empresas pueden contratar a compradores fantasmas para hacerse pasar por compradores potenciales e informar sobre sus experiencias
positivas y negativas a la hora de adquirir productos, tanto de la empresa
20 Además de evaluar las expectativas y la satisfacción de clientes y
consumidores, las empresas deben vigilar los resultados de sus competidores en
estos campos.
Para las empresas centradas en el cliente, su satisfacción es tanto un
objetivo como una herramienta de marketing. Las empresas deben prestar
especial atención al nivel de satisfacción de sus clientes, puesto que Internet es
un instrumento sin igual para que los consumidores insatisfechos relaten sus
malas experiencias (y también las buenas) al resto del mundo (Kotler y Keller,
2006).
Hayes (1999:6), propone el siguiente modelo de formulación y uso de
cuestionarios para evaluar la satisfacción del cliente:
“El paso uno del proceso consiste en identificar las necesidades de los clientes o las dimensiones de la calidad, las características importantes de un
producto o servicio. El conocimiento de las necesidades de los clientes es
esencial por dos razones: en primer lugar, proporciona un mejor
entendimiento de la manera en que los clientes definen la calidad de los
servicios y productos, en segundo término, el conocimiento de las
necesidades de la clientela facilitará la elaboración del cuestionario de
satisfacción del cliente.
El paso dos incluye muchos componentes específicos. El principal objetivo de este paso es diseñar un cuestionario que permita la evaluación de la
información específica sobre las percepciones de los clientes.
El paso tres representa los diversos usos específicos de los cuestionarios para evaluar la satisfacción del cliente. Cada uno de ellos le permitirá obtener
21 Figura 1.1 Modelo de formulación y uso de los cuestionarios para evaluar
la satisfacción del cliente
1.1.1.4 El alto costo de un cliente insatisfecho
Según algunos estudios realizados en años anteriores, relatados por Desatnick
(1989):
El 96% de los clientes insatisfechos nunca se queja de trato descortés o rudo.
El 90% de los clientes no satisfechos con el servicio recibido no vuelven a comprar.
Cada uno de estos clientes descontentos relatará su experiencia negativa por lo menos a nueve personas.
Un 13% de los ex clientes descontentos contará su historia a más de veinte personas.
Casi todas las empresas afirman estar en estrecho contacto con el cliente,
pero en realidad pocas lo están. Esto se puede ver repetidamente, analizando
cómo se ganan o se pierden batallas al nivel más sencillo de contacto con la
clientela, el punto de compra, lugar con frecuencia atendido por empleados que
devengan salarios mínimos.
Es muy frecuente relegar la función de servicio al cliente a los niveles más
bajos de la organización. Entonces se atiende esta función con empleados
novatos o poco entrenados. Determinar las
necesidades de los clientes
Diseñar y evaluar el cuestionario
22 1.1.2 El valor percibido por el cliente
El valor percibido por el cliente (VPC) es la diferencia que aprecia el cliente entre
el total de ventajas y el total de costos que supone una oferta respecto de las
demás ofertas alternativas. El valor total es el valor monetario percibido del
conjunto de ventajas económicas, funcionales y psicológicas que esperan los
clientes de una oferta concreta. El costo total es el conjunto de costos en que se
incurre a la hora de evaluar, conseguir, utilizar y desechar una oferta concreta
(incluidos los costos económicos, temporales, energéticos y psicológicos).
Así, el valor percibido por el cliente se basa en la diferencia entre lo que
recibe y lo que entrega en las distintas alternativas. El cliente obtiene beneficios y
asume costos. Las empresas pueden incrementar el valor para el consumidor
aumentando alguno de los beneficios, funcionales o emocionales, y/o reduciendo
alguno de los costos (Kotler y Keller, 2006).
Según Kotler y Keller (2006:143), “la lealtad se define como un profundo
compromiso de volver a comprar o adquirir un producto o servicio en el futuro, a
pesar de las influencias coyunturales o de los esfuerzos de marketing que podrían
inducir un cambio de comportamiento.”
Para poder alcanzar esa deseada lealtad por parte de los clientes y
consumidores de determinado producto es necesario brindarles un gran valor.
“Según Michael Lanning, en su obra Delivering Profitable Value, las
empresas deben diseñar una propuesta de valor competitivamente superior,
dirigirla a un segmento concreto del mercado, y reforzarla con un sistema de
entrega de valor superior.
La propuesta de valor está formada por el conjunto de beneficios que una
empresa promete entregar, y no solo por el posicionamiento de la oferta.
Fundamentalmente, la propuesta de valor es una descripción de la experiencia
23 de su relación con el proveedor. La marca de una empresa deber ser una
promesa de la experiencia total que puede esperar un consumidor. Si la empresa
cumple o no su promesa dependerá de la capacidad que tenga de administrar su
sistema de entrega de valor. El sistema de entrega de valor de una empresa
incluye todas las experiencias que tendrá el cliente al intentar obtener y utilizar la
oferta.
Simon Knox y Stan Maklan resaltan cuestiones similares en su obra
Competing on Value. Demasiadas empresas terminan creando un vacío de valor,
al no conseguir ajustar el valor de marca con el valor percibido por los
consumidores. Sin embargo, no tienen tanto éxito a la hora de proporcionar el
valor prometido al cliente, fundamentalmente porque los mercadólogos a menudo
se concentran en la imagen de marca y no tanto en los resultados del producto o
del servicio. El que los clientes lleguen a percibir la propuesta de valor prometida
dependerá de la capacidad del gerente de marketing de emplear tanto tiempo en
desarrollar la imagen de marca como en desarrollar los procesos básicos de la
empresa”, citado por Kotler y Keller (2006).
1.1.3 Las expectativas de los clientes
Los clientes conforman sus expectativas a través de experiencias de compra
anteriores, de consejos de amigos y compañeros, y de información y promesas de
la empresa y de la competencia. Si la empresa incrementa demasiado las
expectativas, es probable que el cliente quede insatisfecho. Sin embargo, si la
empresa establece expectativas muy bajas, no conseguirá atraer a suficientes
clientes (aunque puede satisfacer a los que decidan comprar). Algunas de las
empresas que más éxito tienen en la actualidad incrementan las expectativas de
los clientes y entregan productos y servicios que se ajustan a las mismas.
La decisión que toma el consumidor de permanecer leal a una marca, o de
cambiar de producto, es la suma de una gran número de interacciones con la
24 interacciones deriven en la lealtad del cliente, las empresas deben crear
“experiencias de marca” (Kotler y Keller, 2006).
La medición de los niveles de satisfacción del cliente en una empresa, se
convierten entonces, en un proceso de suma importancia dentro la organización.
El control de los procesos y de la atención que reciben los clientes dentro de una
empresa es la pieza clave para conseguir una importante base de clientes fieles a
la marca, producto, servicio y a la empresa.
1.1.4 Determinación de las necesidades del cliente
Hayes (1999) menciona que: “el propósito de determinar las necesidades del
cliente es establecer una lista exhaustiva de todas las dimensiones importantes
de la calidad que describen el producto o servicio. Resulta esencial entender las
dimensiones de la calidad para saber cómo definen los clientes la calidad del
servicio o producto. Solo si se comprenden las dimensiones de la calidad será
posible diseñar mediciones para evaluarlas.
Dimensiones de la calidad para las áreas de personal de apoyo:
1. Disponibilidad del apoyo: el grado hasta el que el cliente puede ponerse en contacto con el proveedor.
2. Capacidad de respuesta del apoyo: el grado hasta el que el proveedor reacciona con prontitud ante el cliente.
3. Oportunidad del apoyo: el grado hasta el que el trabajo se realiza dentro del marco temporal establecido por el cliente, dentro del marco temporal
negociado o ambos.
25 5. Afabilidad del apoyo: el grado hasta el que el proveedor muestra
comportamiento y modales profesionales mientras trabaja con el cliente.”
1.1.5 Cómo obtener la lealtad de los clientes
Según Hayes (1999), “se debe distinguir cinco niveles a la hora de invertir en la
creación de relaciones con los clientes:
1. Marketing básico: el vendedor únicamente vende el producto.
2. Marketing reactivo: el vendedor vende el producto y anima al cliente a que le llame si tiene cualquier pregunta, comentario o reclamación.
3. Marketing responsable: el vendedor llama al cliente para comprobar si el producto se ajusta a sus expectativas. El vendedor también pide al cliente
sugerencias para mejorar productos y servicios e información sobre cualquier
problema que haya podido tener.
4. Marketing proactivo: el vendedor llama de vez en cuando al cliente para presentarle nuevas mejoras del producto o para sugerirle nuevos productos.
5. Marketing de colaboración: la empresa tiene una relación constantemente con sus principales clientes para ayudarles a conseguir mejores resultados.”
1.1.6 Cómo reducir el índice de abandono de clientes
Para reducir el índice de abandono de clientes, las empresas deben seguir un
proceso de cinco fases a decir de Hayes (1999):
1. La empresa debe definir y calcular su índice de retención de clientes.
26 con los clientes que desertan porque cambian de residencia o porque pierden
su empleo, pero su se puede hacer mucho con los clientes que dejan una
empresa por servicios deficientes, productos de mala calidad o precios
elevados.
3. La empresa debe calcular las ganancias que deja de recibir cuando los clientes la abandonan. En el caso de un cliente individual, la ganancia perdida
equivale al valor de vida del cliente, es decir, el valor actual del caudal de
utilidades que habría obtenido la empresa con el tiempo si el cliente no
hubiese desertado antes de tiempo.
4. La empresa debe estimar cuánto le costaría reducir el índice de abandono de clientes. Siempre que los costos sean inferiores a las ganancias, la empresa
debería invertir.
5. Por último, la empresa debe escuchar a los clientes. Algunas empresas han creado un mecanismo para que los altos directivos tengan acceso constante al
feedback que recibe la empresa por parte de los clientes.
1.1.7 Filosofía enfocada hacia el cliente
Según Muller (1999), “la filosofía enfocada al cliente es una manera de hacer
negocio en donde el objetivo no es solo satisfacer necesidades del cliente, sino
excederlas.
Investigaciones demuestran que clientes satisfechos están dispuestos a
cambiar a la competencia cuando esta ofrece valores comparables y satisface
necesidades básicas.
La clave para conservar clientes no es solo satisfacerlos, se debe exceder
27 1.1.7.1 Características de las empresas enfocadas al cliente
Desatnick (1989), menciona que los valores de la organización enfocados hacia el
cliente, se ven reforzados por sus políticas hacia su propia gente. Algunas
características que aplican las empresas de éxito son:
Sólidos valores corporativos enfocados hacia el cliente, a saber: calidad, servicio, limpieza y valor.
Ambiente de grupo, que estimula la interdependencia.
Énfasis en la participación del empleado, con una respuesta gerencial rápida.
Contacto de todos los niveles con la alta gerencia.
Paneles y audiovisuales gerenciales.
Discusiones por parte de los superiores encargados.
Los gerentes se consideran como adiestradores y consejeros, no como jueces, jurados o críticos.
Reuniones mensuales de supervisión con el jefe del departamento para discutir planes relacionados con la gente.
Reconocimiento público y recompensas por logros, tales como premios por servicio, aniversarios y promociones, bonos, y competencia interna saludable.
Estabilidad laboral mediante logros.
Pago por rendimiento.
28
Ascensos rápidos con revisión frecuente de sueldos.
Evaluaciones de rendimiento, revisiones y retroalimentación para incrementar rendimiento, pago y progreso, y para hacer ver a los empleados como van.
Entrevista de salida para todos lo que dejan la empresa.
Filosofía de franqueza.
Registros de personal “abiertos”.
1.1.8 El servicio al cliente
Toda empresa debe analizar y reevaluar sus relaciones con dos grupos cruciales:
sus clientes internos (empleados) y sus clientes externos (quienes adquieren sus
bienes o servicios). Ambos son fundamentales e inseparables. Esta medida
preventiva, de no ser tomada a tiempo, podrá conducir cuesta abajo a la empresa
haciendo disminuir sus ventas, sus utilidades y su participación en el mercado de
forma irreversible.
La clave es el servicio, la atención al cliente. El servicio es una nueva
norma que sirve para medir el desempeño de una organización.
1.1.8.1 Características de una organización de servicio de clase mundial
Muller (1999) considera los siguientes aspectos para caracterizar a una empresa
de servicio de clase mundial:
“Accesibilidad.- Los empleados están disponibles cuando se les requiere, son amigables con los clientes. Ya sea que el contacto sea personal o por
enlaces electrónicos; los clientes reciben la sensación de que podrán ponerse
29 adecuadas realizan el seguimiento en el menor tiempo posible y la frecuencia
del contacto se iguala con la necesidad.
Competencia.- Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios y son proactivos en la demostración de estos a los clientes. El
personal tiene experiencia y asume la responsabilidad por la satisfacción
efectiva de los clientes, con la más alta calidad posible. Los negocios se
llevan a cabo de forma organizada y profesional. La pericia interna está
disponible para apoyar el proceso de mejora continua o para comunicarse con
los clientes.
Actitud.- El personal demuestra una actitud positiva y flexible, con un compromiso para mejorar en forma continua. Quieren ayudar, poseen un
espíritu de poder hacer las cosas, actúan con un sentido de urgencia por la
importancia del cliente, son corteses, cooperativos y entusiastas. El cliente
recibe el sentimiento de que los problemas recibirán cuidado personal y
atención prioritaria.
Comunicación.- Los empleados tienen un sentimiento interno de que el cliente deberá estar bien informado como ellos, y luchan por transmitir toda la
información necesaria para sostener una relación superior. Los cambios que
afectan la relación de negocios (políticas, procedimientos, organización,
servicios nuevos) se comparten con los clientes.
Credibilidad.- Los empleados demuestran un aura de credibilidad, integridad y son dignos de confianza. Los servicios que realizan cumplen los
requerimientos del cliente, según lo verifican revisiones periódicas. El
personal se comporta en forma consistente de una manera ética, las prácticas
comerciales inspiran confianza.
30 clientes y dan como resultado una mayor satisfacción y tiempos de ciclos más
reducidos. Las mejoras anuales son parte de las prácticas estándar.
Capacidad de respuesta.- Los empleados se caracterizan por su deseo de proporcionar servicio a los clientes. Las quejas se resuelven en forma efectiva
y rápida. Los clientes poseen un sentimiento de tratamiento justo y resolución
minuciosa de los asuntos y problemas. Las solicitudes de información se
manejan en forma oportuna.
Resultados tangibles.- La firma es notoria por la evidencia física de servicios que se documenta y disemina. Todos los empleados son capaces de articular
soluciones efectivas a las necesidades específicas de los clientes. Los
servicios que se proporcionan se equipara con los compromisos que se hacen
con los clientes. La mejor calidad se mide y el reconocimiento se conecta en
forma clara con el progreso.”
1.1.8.2 Desarrollo y mantenimiento de normas estrictas de servicio al cliente
Desatnick (1999), indica que cuando las empresas luchan por proporcionar un
servicio de óptima calidad a su clientela, pronto se ve claramente que no es
suficiente decir que hay que atenderla bien.
Los empleados necesitan atender lo que se les pide y las normas que se
utilizarán para medir su rendimiento. Se necesitan dos elementos: una descripción
detallada del cargo, que informe las áreas exactas de responsabilidad de cada
empleado, y un reporte pormenorizado de normas de rendimiento para cada
puesto, que informe específicamente como fuere posible el comportamiento que
31 1.1.8.3 Evaluación del desempeño en el servicio al cliente
Desatnick (1999), menciona que el logro de un nivel superior de servicio al cliente,
que genere clientela habitual de la cual depende el éxito de una empresa, no se
puede alcanzar de la noche a la mañana. Requiere dedicación cotidiana y
permanente que permita preservar normas de alta calidad y un enfoque
sistemático. Para hacer esto debe medirse continuamente la diferencia entre la
realidad y lo que se pretende alcanzar, y corregir las diferencias existentes.
El enfoque sistemático con relación a la superioridad en servicio al cliente
se puede resumir en la forma siguiente: primero se debe entrenar al personal
hasta lograr las normas deseadas y después se debe auditar continuamente el
rendimiento, comparándolo con las normas, con el objeto de identificar las
discrepancias existentes.
En el proceso de auditoría es vital analizar los temas siguientes:
Qué causó el rendimiento deficiente: la falta de experiencia, la incapacidad, la falta de voluntad, un déficit de personal o la supervisión inefectiva.
Con qué frecuencia ocurre el problema: cuánto ha crecido, qué importancia tiene para el cliente.
Ver si se ha detenido el crecimiento del problema o si sigue creciendo y qué se puede hacer a ese respecto.
Qué sucederá si no se corrige.
32 1.1.8.4 Evaluaciones de rendimiento
Es vital efectuar valoraciones frecuentes del progreso individual y de rendimiento,
para conservar la superioridad en el servicio al cliente. Si la empresa ha fijado
normas y medidas previas de servicio, el empleado individualmente debe saber
antes de la evaluación, exactamente qué tan cerca de las normas está su
desempeño.
El punto clave del asunto consiste en que, si las normas no se utilizan para
medir la efectividad de lo que sucede en la organización o en la función individual,
los sistemas se desintegran y a la larga solo el cliente pagará las consecuencias.
Muller (1999), propone el siguiente modelo (Figura 1.2) con los siguientes
aspectos para fomentar una cultura de servicio:
“El cliente es el centro, el vértice.- El sol, todo gira a su alrededor; sin él, el modelo queda desarmado. Es la razón de ser de la empresa y de la cultura de
servicio en donde todo se orienta hacia él.
Servicios orientados al cliente.- Los servicios que se ofrecen al cliente son adaptados a sus necesidades. El personal se convierte en detector de estas
necesidades que son satisfechas al momento, usando el ingenio, la
creatividad y la buena disposición del personal de línea.
Productos orientados al cliente.- Los productos están diseñados pensando en las necesidades del cliente. Contienen estándares de alta calidad, los
cuales son auditados constantemente por el mismo personal que los produce
y los maneja. Los productos son mejorados escuchando al cliente que sabe lo
que quiere.
33 que para la conveniencia de la organización; son sistemas amigables que
redondean una experiencia más de satisfacción del cliente.
Personal de contacto orientado al cliente.- Es el nivel en la organización que sirve al cliente directamente y está en contacto íntimo con él, por medio
de servicios, productos y sistemas que ofrece al cliente. Si se logra una buena
cultura de servicio, este personal estará atento a las necesidades del cliente
al momento que se presentan. Esto da un nivel de respuesta, atención y
voluntad que hace que el cliente califique el servicio como superior, y regrese
y recomiende el buen servicio a otros.
Jefes orientados al cliente.- Los jefes son vitales en este proceso, en contacto con el personal de línea. Ellos son determinantes para el cambio de
cultura de su personal. Si están convencidos, apoyarán el cambio. Se
necesita un perfil especial de jefe en una cultura de servicio, que logre que su
gente quiera, sepa y pueda mejorar el servicio.
Dirección orientada al cliente.- El siguiente círculo es la dirección donde se origina el interés, la energía, el comportamiento inicial, la filosofía, la misión,
los objetivos fundamentales y la estrategia para una nueva cultura.
34 Figura 1.2 Modelo de cultura de servicio
Fuente: Muller (1999).
1.1.9 Las relaciones con el cliente son reflejo de las relaciones con los empleados
Desatnick (1989), acota que la mayor fuente de aumento en las utilidades de una
empresa será la mejor administración de sus recursos humanos. Se sugiere que
las oportunidades de mejorar la rentabilidad y la productividad radican en la
administración efectiva de la fuerza de trabajo. Un personal dedicado a ofrecer
servicio superior a la clientela, interna y externamente, proporcionará la
oportunidad que se necesita.
La administración de los recursos humanos es lo mismo que suministrar
servicios a los clientes. Se trata pues de dos conceptos inseparables. Se puede
indicar que cuidar de las relaciones humanas equivale a cuidar la empresa:
35
Cuando los empleados consideran favorables las políticas de recursos humanos de una organización, los clientes opinan positivamente sobre la
calidad del servicio que reciben.
Un ambiente de trabajo positivo influye favorablemente sobre el servicio al cliente.
Los recursos humanos constituyen un medio excelente para satisfacer las necesidades del cliente y del personal.
Un gran número de organizaciones están siendo conscientes del impacto
que las relaciones con los empelados tienen sobre el servicio al cliente.
1.1.9.1 Prácticas para las buenas relaciones con los empleados
Según Desatnick (1989), la realidad es que la mayoría de las empresas solo dan
atención superficial a elementos básicos y, como resultado de ello, sus
empleados reaccionan proporcionando servicios deficientes al consumidor.
Con el objeto de disponer de empleados motivados, que satisfagan clientes
motivados y así generen nuevos negocios, las empresas deben atender las áreas
principales de preocupación de los empleados. Entre otras, dichas son:
Buenos jefes. Comunicaciones.
Condiciones de trabajo.
Compensación.
36 Estabilidad laboral.
Reconocimiento por logros.
Compromiso. Participación. Ascensos.
1.1.10 Método de incidentes críticos
El método de incidentes críticos se centra en obtener información de los clientes
sobre los servicios y productos que reciben. La ventaja del método de incidentes
críticos radica en su utilización de los clientes para definir las necesidades de
estos. Depender exclusivamente de las normas de la organización o de los
departamentos para determinar las necesidades de los clientes conduciría a una
lista deficiente que excluiría factores que son importantes para ellos.
1.1.10.1 Incidentes críticos
Los incidentes críticos son aquellos aspectos del desempeño organizacional con
los que los clientes entran en contacto directo. Estos incidentes definen, por lo
general, el desempeño del personal y la calidad del producto. Un incidente crítico
también debe enfocarse en los comportamientos del proveedor del servicio, o en
adjetivos específicos que describan el producto o servicio.
Hay dos métodos para obtener incidentes críticos: las entrevistas de grupo
y las individuales.
Es esencial obtener la información de las personas que han recibido el
servicio o producto. Estas personas deber ser clientes reales que hayan tenido
37 proporcionar ejemplos específicos de la calidad del servicio o producto (Hayes,
1999).
Figura 1.3 Relación jerárquica entre los incidentes críticos, los elementos de satisfacción y las necesidades del cliente
Fuente: Hayes (1999:21).
1.1.11 Auditoría de marketing
Según Muñiz (2010), “la auditoría de marketing es el análisis y valoración que de
forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos estrategias,
acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado
de cumplimiento del plan de marketing.”
Por medio de estos controles se podrá examinar las oportunidades de
mejora en los procesos que la empresa emplea para brindar el servicio al cliente,
detectar los problemas que impiden cumplir los objetivos de marketing de la
empresa y mejorar los índices de satisfacción del cliente.
“A través de la realización de la auditoría de marketing obtenemos una
visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas… Las
empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto solo se
Incidente crítico
Elemento de satisfacción 1 Elemento de satisfacción 2 Elemento de satisfacción 3
38 cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoría
también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el
mercado…” (Muñiz, 2010)
Por lo tanto, el uso de la auditoría de marketing para la medición de los
procesos, el cumplimiento de los objetivos de marketing y el alcance de un alto
grado en la satisfacción de los clientes, es el mejor método para incorporar los
cambios necesarios dentro de una empresa que necesita aumentar sus niveles de
la satisfacción del cliente.
1.1.12 Programa GM Difference
PROAUTO C. A. en la actualidad, hace uso de un programa que busca lograr la
satisfacción del cliente en todas sus áreas, este programa llamado GM Difference
fue instaurado por General Motors del Ecuador en todos los concesionarios del
país.
A continuación una explicación:
“The GM Difference! es una filosofía escogida por General Motors para asegurar
clientes para toda la vida, ya que compila las mejores prácticas de servicios de
todas sus marcas a los largo de 22 años de servicio. De esta manera se asegura
que cada proceso tenga un enfoque total en entusiasmar y satisfacer a sus
clientes y contactos, lo que les permitirá sostener la continuidad del negocio.
El objetivo principal de The GM Difference! es ganar y retener clientes. Esto
se está logrando mediante una asociación comprometida entre GM OBB y su red
de concesionarios Chevrolet, la cual asegura un servicio de calidad que hace que
los clientes disfruten de una experiencia de compra y posesión que excede sus
expectativas y da como resultado su entusiasmo y lealtad. La filosofía de The GM
39 es decir, asegura la calidad de atención óptima en cada contacto del
concesionario con el cliente.”2
En este sentido, la implementación de una auditoría de marketing dentro de
PROAUTO C. A. es el método más eficiente para medir, analizar y rectificar los
procesos y estándares utilizados en la atención del cliente.
1.2 Marco conceptual
Marketing: es un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y de valor con otros.
Servicio al cliente: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado, y se asegure un uso correcto del mismo.
Objetivo: propósito o meta que se pretende cumplir en un lapso definido de tiempo.
Satisfacción del cliente: el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con
sus expectativas.
Medición de resultados: consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estándares.
2
40 1.3 Hipótesis
41 CAPÍTULO II
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
2.1 Objetivos específicos de la investigación
2.1.1 Clientes internos
Calificar la orientación que tiene PROAUTO C. A. hacia el servicio al cliente.
Calificar el grado en que la Empresa conoce las expectativas del cliente.
Calificar los objetivos y metas de la Empresa en cuanto a la calidad del servicio al cliente.
Calificar la comunicación vertical (jefes-subalternos) en la Empresa.
Calificar la interacción entre los directivos de la Empresa y los clientes.
Calificar el grado de conocimiento sobre servicio al cliente que tienen los directivos y empleados.
Calificar colaboración entre los directivos y los empleados para alcanzar metas comunes, formando un verdadero equipo para ponerse a la orden de
los clientes.
2.1.2 Clientes externos
Determinar por qué los clientes acuden a PROAUTO C. A.
42
Conocer qué calificación le dan al servicio recibido.
Conocer cuánto tiempo esperaron para la reparación de su vehículo.
Indagar si es adecuado el tiempo de esperan por el servicio requerido.
Conocer si acuden siempre a PROAUTO C. A. para solicitar servicio mecánico.
Determinar si recibieron toda la asesoría e información que necesitaban.
Conocer cómo describen la atención de los asesores.
Indagar si el precio cancelado por el servicio requerido fue adecuado.
Conocer si recibieron algún tipo de promoción, descuento o valor agregado en su servicio.
Conocer si recomendarían a sus conocidos o familiares los servicios que brinda la Empresa.
2.2 Alcance de la investigación
El alcance de la investigación es descriptivo, porque lo que se pretende es
describir las características principales y fundamentales de las variables inmersas
en este estudio.
2.3 Poblaciones a investigar
La primera población está conformada por los clientes internos: sesenta
43 La segunda población la integran los clientes externos de los dos talleres
mecánicos de PROAUTO C. A.: 2880 personas que requirieron el servicio de la
Empresa en los últimos cuatro meses del año 2011.
2.4 Tamaño de la muestra
Para la primera población se realizó un censo.
En cuanto a la segunda población se utilizó la fórmula para universos finitos
para determinar el tamaño de la muestra:
Donde:
n = muestra poblacional a determinar.
z = nivel de confianza 95% = 1,96
p = variabilidad positiva = 0,5
q = variabilidad negativa = 0,5
e = error admitido 5% = 0,05
N = universo = 2880 personas
44 2.5 Tipo de muestreo
Para recopilar la información de los clientes externos se aplicó el muestreo
aleatorio simple, los 339 elementos de la muestra se seleccionaron
aleatoriamente a través de una tabla de números aleatorios aplicada al registro de
facturas de los clientes de los últimos cuatro meses del año 2011.
2.6 Instrumentos para la recopilación de información
Encuestas a los clientes internos.- Se elaboró un cuestionario para determinar su percepción respecto a la cultura empresarial con relación al
servicio al cliente (Anexo 1.).
Encuestas a los clientes externos.- Se elaboró un cuestionario para determinar su nivel de satisfacción en relación a los servicios recibidos
(Anexo 2.).
2.7 Herramienta para el procesamiento de información
45 CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Primera población, cliente interno
3.1.1 Pregunta 1.- Según su criterio ¿la orientación que tiene la Empresa hacia el servicio al cliente es?
Tabla 3.1 Orientación hacia el servicio al cliente
Variable fa fr
Excelente 33 55,0%
Muy buena 19 31,7%
Buena 7 11,7%
Regular 1 1,6%
Total 60 100,0%
Figura 3.1 Orientación hacia el servicio al cliente
El 55% del personal de PROAUTO C. A. considera que la orientación que tiene la
Empresa hacia el servicio al cliente es excelente, y el 31,7% considera que es
46 3.1.2 Pregunta 2.- ¿El grado en que la Empresa conoce las expectativas
del cliente es?
Tabla 3.2 Conocimiento de las expectativas de los clientes
Variable fa fr
Excelente 18 30,0%
Muy bueno 22 36,7%
Bueno 13 21,7%
Regular 5 8,3%
Malo 2 3,3%
Total 60 100,0%
Figura 3.2 Conocimiento de las expectativas de los clientes
El 36,7% del personal de PROAUTO C. A. considera que la Empresa tiene un
conocimiento muy bueno de las expectativas del cliente, el 30% lo considera
47 3.1.3 Pregunta 3.- ¿Los objetivos y metas de la Empresa, en cuanto a la
calidad del servicio al cliente, considera que son?
Tabla 3.3 Objetivos y metas de calidad
Variable fa fr
Excelentes 23 38,3%
Muy buenos 14 23,3%
Bueno 12 20,0%
Regulares 7 11,7%
Malos 4 6,7%
Total 60 100,0%
Figura 3.3 Objetivos y metas de calidad
El 38,3% del personal de PROAUTO C. A. considera que los objetivos y metas de
calidad de la Empresa son excelentes, el 23,3% muy buenos, buenos el 20,0%,
48 3.1.4 Pregunta 4.- ¿La comunicación vertical (jefes - subalternos) en la
Empresa, considera usted que es?
Tabla 3.4 Eficacia de la comunicación vertical
Variable fa fr
Excelente 16 26,7%
Muy buena 18 30,0%
Buena 22 36,7%
Regular 2 3,3%
Mala 2 3,3%
Total 60 100,0%
Figura 3.4 Figura 3.4. Eficacia de la comunicación vertical
El 36,7% del personal de PROAUTO C. A. indica que la eficacia de la
comunicación vertical es buena, el 30,0% la considera muy buena, un 26,7%
49 3.1.5 Pregunta 5.- ¿La interacción entre los directivos de la Empresa y
los clientes es?
Tabla 3.5 Interacción entre los directivos y los clientes
Variable fa fr
Excelente 13 21,7%
Muy buena 19 31,6%
Buena 22 36,7%
Regular 4 6,7%
Mala 2 3,3%
Total 60 100,0%
Figura 3.5 Interacción entre los directivos y los clientes
El 36,7% del personal de PROAUTO C. A. considera que la interacción entre
directivos y clientes es buena, el 31,6% la considera muy buena, un 21,7%
50 3.1.6 Pregunta 6.- Según su criterio, ¿el grado de conocimiento sobre
servicio al cliente que tienen los directivos y empleados es?
Tabla 3.6 Nivel de conocimiento sobre servicio al cliente
Variable fa fr
Excelente 30 50,0%
Muy bueno 12 20,0%
Bueno 11 18,3%
Regular 7 11,7%
Total 60 100,0%
Figura 3.6 Nivel de conocimiento sobre servicio al cliente
El 50% del personal de PROAUTO C. A. considera que el grado de conocimiento
sobre servicio al cliente que tienen los directivos y empleados es excelente, el