FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN
GERENCIA ESTRATÉGICA
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD EDUCATIVA
EUGENIO ESPEJO DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, PROVINCIA DE LOS RÍOS
AUTORA: TERESA SANTOS BASTIDAS
ASESOR: ING. MSC. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.
DECLARACIÒN DE AUTORÌA DE LA TESIS
La autora declara que no existe investigación alguna del tema: MODELO DE
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD EDUCATIVA EUGENIO ESPEJO DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, PROVINCIA DE LOS RÍOS, en la Facultad de Administración de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes , ni en ninguna biblioteca de las otras universidades en el Ecuador.
AUTORA:
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por brindarme la fortaleza necesaria para seguir adelante en mi formación académica y no decaer ante los obstáculos que se me presentaron.
A mi familia en especial a mi madre quien siempre estuvo conmigo apoyándome en todo momento.
Al Ing. Juan Carlos Erazo asesor de mi tesis por su orientación, guía y apoyo constante.
Resumen Ejecutivo:
El presente trabajo fue elaborado debido a las falencias que existen en las organizaciones administrativas, lo cual irradia problemas en la gestión de talento humano, ya que poseen un sistema inadecuado para el manejo de procesos en este tema.
La aplicación de un modelo de gestión por competencias cada día crece en importancia y aplicabilidad, ya sea en la formación escolar, educación superior y en el trabajo, porque permite a un trabajador desarrollar al máximo sus habilidades y ponerlas en práctica en su lugar de trabajo de acuerdo al puesto en que se desarrolla.
Executive Summary
This work was made due to the shortcomings that exist in administrative organizations, which radiates issues in managing human talent, as they have an inadequate system for managing processes on this subject.
The application of a model of competence management grows daily in importance and applicability, whether in school education, higher education and at work, because it allows a worker to fully develop their skills and practice them in your workplace according to the
INDICE
Planteamiento del problema: ... 1
Antecedentes investigativos: ... 2
Misión... 6
Visión ... 6
Problema Científico: ... 6
Identificación de la Línea de Investigación. ... 6
Delimitación del Problema. ... 6
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.... 6
Objetivos ... 8
Objetivo general: ... 8
Objetivos específicos: ... 8
Idea a Defender ... 8
Variables de la Investigación. ... 8
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 8
1.1 Antecedentes investigativos ... 8
1.2. Fundamentación teórica ... 10
Modalidad de la investigación. ... 33
Esta investigación se efectuó bajo la modalidad de campo con la aplicación de una encuesta a los empleados y entrevista al Jefe de la Unidad de Recursos Humanos del plantel investigado con preguntas originadas en el análisis de la teoría sobre el problema, relativa a la gestión del talento humano, la evaluación del desempeño, los sistemas y condiciones de la evaluación y la observación directa. ... 33
Tipo de investigación.... 34
Población y muestra ... 34
Métodos, técnicas e instrumentos ... 34
Presentación e interpretación de resultados ... 36
Interpretación de resultados de la encuesta a los empleados de un colegio de Babahoyo ... 36
PROPUESTA ... 50
Caracterización de la propuesta... 50
Justificación de la propuesta ... 51
Desarrollo de la propuesta ... 53
ACTIVIDADES: ... 53
Planificación: ... 53
Organización ... 53
Evaluación... 54
Definición del Desarrollo de la propuesta ... 54
1. Definición de las competencias ... 54
VALIDACIÓN DE LAS FASES I Y II ... 58
Fases Desarrollo de la propuesta ... 58
DESCRIPCIÓN DE PERFILES ... 58
PROPUESTA PARA EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ... 63
PROPUESTA PARA EL SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y ... 68
DESARROLLO DE CARRERA ... 68
PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ... 74
Implementación de la evaluación del desempeño... 78
Validación de la propuesta ... 81
1. Definición de las competencias ... 81
2. Conceptualizar las competencias de cada puesto. ... 82
3. Describir la evaluación del desempeño. ... 82
4. Análisis de la cualificación recibida por el empleado. ... 82
5. Estructuración de la propuesta de mejora del desempeño. ... 82
6. Manejo del Plan. ... 83
7. Retroalimentación: ... 83
8. Implementación. ... 83
Evaluación de la propuesta ... 84
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 84
CONCLUSIONES: ... 85
1 Planteamiento del problema:
En los planteles secundarios fiscales se contrata, cada año, determinada cantidad de personal para cumplir las actividades de la gestión del proceso de aprendizaje. Cerca de finalizar el período, se realiza una evaluación que generalmente deja descontentas a muchas personas; se alude que la forma en que se valora la eficiencia y eficacia del trabajo no se realiza bajo criterios claros para todos; fáciles de entender y aceptar; que la evaluación es injusta, premiando con una nueva contratación a quienes no han cumplido y deja sin trabajo a otros que sí lo han hecho; se evalúa de acuerdo al criterio del Jefe de Talento Humano institucional el cual generalmente tiene mucha experiencia pero carece de una formación específica al respecto y utiliza instrumentos estandarizados que, finalmente determinan una calificación al personal.
Los planteles no cuentan con instructivos internos que aclaren a los empleados administrativos los resultados que se esperan de ellos en relación a las tareas que se les encomiendan y generalmente las recomendaciones que reciben son de carácter general. Esos resultados esperados se convierten en los criterios de calidad que debieran ser conocidos y consensuados con los involucrados; se afirma entonces que los empleados no están adecuadamente impuestos de todos los elementos que se considerarán en su evaluación lo cual causa incertidumbre en los que serán evaluados y no brinda certeza a quienes se encarguen de esa tarea.
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criterio de selección pero sin el soporte del conjunto específico de dimensiones de la calidad del Personal Administrativo que sirva de marco referencial al desempeño; es fuente de rivalidades, abiertas o encubiertas para tratar de sobresalir en el puesto ya que desconocen cuáles son los aspectos que tendrán mayor trascendencia en el momento de la evaluación; el adulo, la trampa al compañero, la incertidumbre son fenómenos que aparecen con cierta frecuencia alterando la normalidad de relaciones interpersonales y por consiguiente, la calidad del servicio.
Ante esta problemática, se hace necesario investigar las características que reviste actualmente el proceso de evaluación del desempeño del personal administrativo de una institución educativa de gran importancia en la ciudad de Babahoyo, la Unidad Educativa Eugenio Espejo.
Antecedentes investigativos:
Un primer antecedente de esta Tesis es el trabajo de Calderón y Rodríguez (2010) cuyo objeto de estudio fue la aplicación del método 360º para evaluar el desempeño por competencias de los docentes de la I.E.P. Jesús y María, en la ciudad de Laredo, México. Encontraron, como ventajas, que la calidad de la información es mejor; que complementa las iniciativas de la administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y los equipos respecto de las desventajas indican que el sistema es complejo al integrar todas las respuestas; que puede resultar intimidante para el personal y ocasionar conflictos.
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necesita ajustes para que sea objetivo respecto de la estructura en la cual se aplique; y que provee un marco práctico para establecer metas, objetivos y medidas de desempeño, así como bases para tomar decisiones relacionadas con la eficiencia y eficacia de un puesto de trabajo.
Otra investigación consultada es un trabajo sobre “La nueva gestión de personas y su evaluación del desempeño en empresas competitivas”, cuyo autor es E. Bedoya; se
muestran algunas conclusiones respecto de los procesos de gestión de la evaluación del desempeño indicando que están manifestando grandes modificaciones para adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos con una nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño, para responder adecuadamente a las demandas en un mundo globalizado, en un entorno de alta competitividad.
4 Situación Problemática:
La actual Unidad Educativa Eugenio Espejo de nuestra ciudad, la más antigua de la provincia de Los Ríos, originalmente se llamó Babahoyo. Con este nombre lo creó la Asamblea Nacional del Ecuador presidida por el Dr. Abelardo Moncayo, el 10 de mayo de 1897, y el 19 del mismo mes el decreto con el respectivo ejecútese del presidente de la República, general Eloy Alfaro, se publicó en la Gaceta Oficial, legalizándose de esta manera su creación.
El 20 de mayo de 1914, el ministro de Educación, Dr. Manuel María Sánchez, expidió un acuerdo mediante el cual le cambió el nombre de Babahoyo por el del precursor de la independencia, Dr. Francisco Javier Eugenio de Santa Cruz Espejo y Aldaz, aunque en el acuerdo solo se escribió Colegio Espejo. Siete días después dicho ministro, para la organización y funcionamiento del plantel, nombró a un grupo de profesionales encabezados por el Dr. Juan E. Verdesoto para que formaran parte del cuerpo docente y la plana administrativa del Espejo, y una de las primeras decisiones de este cuerpo colegiado fue iniciar un curso intensivo de nivelación de conocimientos de matemáticas, castellano, inglés, música y botánica para los 46 escolares que se inscribieron para ser alumnos del plantel, curso que se inició el 18 de noviembre y terminó el 10 de abril de 1915. Las clases oficialmente se iniciaron cinco días después.
En la actualidad este plantel está autorizado a laborar con los bachilleratos técnicos en: Comercio y Administración, Informática e Industrial; y en Ciencias.
Secretaría.
Departamento de Inspección y Recursos Humanos
Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil.
5 Laboratorios de Computación.
Biblioteca.
Guardalmacén.
Técnico en Mantenimiento.
Existen las áreas académicas siguientes:
1. Área de Ciencias Naturales.
2. Área de Ciencias Sociales.
3. Área de Lenguaje y Comunicación.
4. Área de Comercio y Administración.
5. Área de Investigación.
6. Área de Idiomas.
7. Área de Cultura Física.
8. Área de Informática.
6 Misión
Brindar servicios integrales de calidad e inclusión en Educación Inicial, Básica y Bachillerato, a través de la participación de todos los actores educativos, reconociendo la plurinacionalidad, la interculturalidad, las lenguas ancestral y género, lo que permite a los estudiantes el desarrollo de competencias que faciliten aprobar con éxito las pruebas estandarizadas, el ingreso al mundo laboral, acceso y permanencia en la universidad.
Visión
Convertirse en una institución que se la reconozca por el cumplimiento de las disposiciones que emita la LOEI, LOSCA, su reglamento, y por sus estándares altos de calidad, calidez e inclusión educativa, que aporte en la formación de individuos integrales y coherentes con ellos mismo y su entorno.
Problema Científico:
¿Cómo mejorar el desempeño del talento humano administrativo de la Unidad Educativa Eugenio Espejo de la ciudad de Babahoyo, Provincia de Los Ríos?
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Delimitación del Problema.
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Instituciones de Servicios.
Campo de acción : Gestión de Talento Humano
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
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Relaciones Laborales impulsa la evaluación del personal que trabaja en instituciones públicas. Como se recordará, en nuestro país no ha existido una cultura de la evaluación del desempeño, aunque de manera casi ritual se ha venido cumpliendo con algunas prácticas que se denominaban “evaluación del trabajador”. En muchos casos, el análisis de estos resultados tenía únicamente un aspecto sancionador o servían para emitir informes y cumplir con alguna normativa pero no se convertían en insumos de propuestas de mejoramiento.
Esta evaluación tradicional era criterial, subjetiva y por lo tanto, sujeta a los afectos y desafectos de quien evaluaba. Tales apreciaciones subjetivistas dejan de ser con la aplicación de una evaluación por competencias. No obstante, no basta la declaratoria de este enfoque de valoración del desempeño de los empleados sino que se hace necesario efectuarla dentro de un sistema suficientemente conceptualizado, definido y organizado que establezca los criterios de evaluación con claridad, especificidad de acuerdo al puesto, socializada entre los involucrados.
Esta investigación, efectuada en un plantel prestigioso de Babahoyo, aporta al conocimiento del estado actual de la evaluación del desempeño laboral y la problemática de su contexto al descubrir las características que la identifican, las falencias y aspiraciones de los sujetos de evaluación. Con la información extraída a través de una investigación de campo se sustenta una propuesta que tiende a mejorar ese proceso, incluyente en cuanto considera las necesidades de los empleados que se basa en las competencias laborales y las normativas al respecto.
8 Objetivos
Objetivo general:
Diseñar un modelo de Gestión del Talento Humano para el personal administrativo de la Unidad Educativa Eugenio Espejo de la ciudad de Babahoyo, Provincia de los Ríos que permita el mejoramiento del desempeño laboral.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración y los Modelos de Gestión del
Talento Humano.
Evaluar el desempeño laboral del personal administrativo de la Unidad Educativa
Eugenio Espejo de la ciudad de Babahoyo, Provincia de los Ríos. Elaborar el Modelo de Gestión del Talento Humano para el personal
administrativo de la Unidad Educativa Eugenio Espejo.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del modelo de Gestión del Talento Humano para el personal administrativo de la Unidad Educativa Eugenio Espejo de la ciudad de Babahoyo, Provincia de los Ríos se mejorara su desempeño.
Variables de la Investigación.
Variable Independiente: Modelo de Gestión del Talento Humano
Variable Dependiente: Desempeño laboral
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 1.1 Antecedentes investigativos
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Encontraron, como ventajas, que la calidad de la información es mejor; que complementa las iniciativas de la administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y los equipos. Respecto de las desventajas indican que el sistema es complejo al integrar todas las respuestas; que puede resultar intimidante para el personal y ocasionar conflictos.
Otra investigación que ha servido de referencia es la realizada por Miño y Flores (2009) quienes encontraron que de los muchos métodos de Evaluación del Desempeño, el de Evaluación por Competencias es el que mejor se ajustó a la estructura organizacional –en el caso de su trabajo- de la Dirección de Recursos Humanos y Administración del H. Consejo Provincial de Pichincha. Encontraron una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea objetivo respecto de la estructura en la cual se aplique; y que provee un marco práctico para establecer metas, objetivos y medidas de desempeño, así como bases para tomar decisiones relacionadas con la eficiencia y eficacia de un puesto de trabajo.
Otra investigación consultada es un trabajo sobre “La nueva gestión de personas y su evaluación del desempeño en empresas competitivas”, cuyo autor es E. Bedoya; se muestran algunas conclusiones respecto de los procesos de gestión de la evaluación del desempeño indicando que están manifestando grandes modificaciones para adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos con una nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño, para responder adecuadamente a las demandas en un mundo globalizado, en un entorno de alta competitividad.
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una matriz organizacional de medición de procesos de personal. Todos estos trabajos consultados muestran estudios de diferentes aspectos del curso humano, la evaluación de su desempeño, las competencias laborales en instituciones públicas de gobierno, pero no se ha encontrado hasta ahora una investigación que se refiera al mejoramiento del proceso evaluativo del personal no docente de las instituciones educativas, de ningún nivel. Con estos antecedentes se estima que la investigación contiene elementos novedosos que le dan valor a los resultados obtenidos.
1.2. Fundamentación teórica
Para elaborar la fundamentación teórica de esta Tesis se ha revisado la literatura sobre competencias y establecido tres ejes conductores, el primero, constituido por el análisis de la evaluación del talento humano; en segundo lugar, las conceptualizaciones de competencia y en tercero la gestión del desempeño por competencias tomando como base el análisis de varios modelos.
Del estudio de la información y las conceptualizaciones de diversos autores, surge la definición de competencia que constituye la línea central de este trabajo ya que se entiende que las competencias tienen un enfoque holístico, sinérgico y sistémico pues ellas incluyen no sólo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer). Por eso, para esta Tesis se define a la competencia laboral como “capacidad de los individuos de aplicar un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño de una función laboral”.
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muy claro y comprensible para todos los evaluados, se convierte en demasiadas ocasiones, en motivo de tensiones y conflictos. Estos surgen porque no siempre se socializan los aspectos a evaluar e incluso, el empleado desconoce cómo es que se calificará su desempeño; suele ocurrir que él crea que sus actitudes y comportamiento laboral, en general, no son importantes sino únicamente lo referente a la tarea siendo que se juzgará la totalidad de sus actuaciones considerando la calidad de los servicios producidos, agilidad, oportunidad y cantidad.
Con mucha razón se afirma que el mayor recurso de una organización está en sus colaboradores, aunque muchas ignoran la medida de su potencial para llevar a la organización al logro de sus fines. En la actualidad, el desempeño del talento humano constituye un elemento importante a considerar en la calidad de los servicios de las instituciones. En los planteles educativos, por las características de los servicios que prestan, la atención al cliente interno y externo se convierte en un factor que trasciende los límites institucionales y conforma un concepto del plantel en el imaginario de la colectividad en que se asienta, (Allez, 2007).
La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
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planteles educativos. En este sentido, no basta contratar a personal preparado profesionalmente o con experticia en el área a la que se lo destina, sino que se le debe proporcionar motivación extrínseca y las condiciones del puesto necesarias a producir satisfacción laboral. En el caso de los planteles educativos del país, la estructura organizativa y las nuevas normas determinaron que el Inspector General sea quien ocupe el cargo de Jefe de Recursos Humanos pero su formación docente no está en relación con las nuevas funciones administrativas encomendadas; donde sus modos de actuación están destinados al control antes que a la motivación del personal. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores en los planteles educativos como los estudiados, es la toma de decisiones administrativas sobre renovación de contratos y selección de personal para cada departamento, confirmando lo que afirmó Dessler (2001) que “las
evaluaciones ofrecen información para tomar decisiones con respecto a los ascensos y los salarios así como la base para discutir el desempeño del empleado con la esperanza de reforzar las conductas deseables y eliminar las indeseables (p 350-352).
También expresó que, aunque la evaluación del desempeño ha recibido muchas críticas y algunas están justificadas, un gerente (en este caso, los Directivos del plantel y más específicamente, el Jefe de Talento Humano) requieren información sobre el comportamiento laboral de los empleados, de su rendimiento, De hecho, continua señalando que “ni siquiera Deming, que odiaba las revisiones de desempeño, ofreció alguna alternativa para el problema”.
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fin de ofrecerle medios de mejora o reubicarlo en tareas acordes a sus capacidades así como disponer de información cierta sobre cuya base se podría planear procesos de capacitación.
Aunque para muchos de los empleados sometidos a la evaluación, esta resulte molesta y hasta amenazante, lo cierto es que no es nueva; ya desde 1813, Owen implantó un sistema para monitorear el rendimiento de los empleados de la fábrica New Lannark que consistía en colocar delante del puesto de trabajo un cubo con un color que significaba el rendimiento del día anterior. Luego, F. Taylor implementó un sistema de medición de tiempos que consideraba la rapidez del trabajo y más tarde Ford, con la línea de montaje; ambos métodos valoraban únicamente el rendimiento laboral respecto del tiempo empleado, pero se olvidaba a la persona.
Más adelante, surgieron las teorías del comportamiento humano y aparecieron trabajos como los de Mayo, McGregor y Maslow, entre otros para quienes la persona es el factor productivo más importante y mostraron que al considerar de tal manera a los empleados, el rendimiento mejoraba. Un poco más tarde, McClelland formuló el concepto de competencias con el cual también se innovó el criterio de evaluación del rendimiento laboral con gran aceptación en el mundo al punto que se aplican actualmente en la Norma ISO 9000:2000. Sin embargo, aunque el concepto de competencias laborales ayuda mucho a la objetividad de la evaluación del desempeño laboral, no ha logrado que los evaluadores y evaluados se sientan totalmente satisfechos porque pocas veces se acompaña de la gestión del desempeño (coaching).
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manera efectiva en el trabajo. Él había planteado años antes los posibles vínculos entre las necesidades de logro y el éxito profesional; demostró que los currículos académicos y los test de inteligencia que se aplicaban no se relacionaban en cuanto a resultados en el trabajo; no eran instrumentos totalmente confiables para predecir la actuación profesional en una situación y tarea dada.
A principios de 1970 su consultora fue contratada por el Departamento de estado para preparar agregados culturales de EE.UU que realizarían su trabajo en todo el mundo y cuyas actuaciones serían trascendentes para su país en el contexto geopolítico de entonces: la finalización de la guerra de Vietnam, el escándalo de Watergate, la crisis económica y otros. Su tarea consistía en seleccionar el personal de agregados culturales, sin favoritismo ni discrimen alguno; por eso consideró la variable desempeño del puesto. Al finalizar su estudio determinó que el desempeño del puesto se relaciona más con las características de la persona o competencias que con el nivel de conocimientos.
Él investigó otros elementos intervinientes y determinó una variable nueva a la que llamó competencias. A partir de ese momento, el concepto de competencia laboral surgió con fuerza en los países industrializados, como respuesta a la urgencia de impulsar la formación de mano de obra y ante las diferencias surgidas en el sistema educativo y el productivo porque los perfiles de salida de los profesionales no representaban, ya en el trabajo, una adecuada productividad, se convirtió así en el hilo conector entre el mundo educativo y el laboral.
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exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. Otros conceptos valiosos que se citan son los de Julián Muñoz (1998) quien definió a las competencias laborales como “…aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad”.
Por su parte Kochanski (1998) indicó que las competencias son “las técnicas, las habilidades, los conocimientos las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral”. Estas definiciones de competencia tienen su centro de atención en la persona, en sus atributos y potencialidades que favorecen u obstaculizan que un trabajador pudiera alcanzar desempeños notables si se les ofrece un proceso adecuado de aprendizaje. Uno de los primeros trabajos empíricos para establecer modelos genéricos de competencia gerencial fue realizado en la década del setenta por Boyatzis (1982). Después de este pionero se han registrado 286 modelos gerenciales, realizados por más de 100 investigadores, (Mertens, 1996).
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Otra perspectiva diferente es la visión de las competencias desde la empresa, según la cual la competencia esencial, o “core competencias”, es un conjunto de cualificaciones, aptitudes y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes (Amel y Prahalad, 1999). Este enfoque, de corte estratégico, establece que la empresa se tiene que concentrar en aquellas áreas en las que se posee mejores capacidades. Trasladado al campo del desempeño personal, el empleado debería ser ubicado en aquella tarea para la cual posea mejores aptitudes y eso le corresponde a las UARS en los planteles educativos, donde no siempre es posible por un conjunto de circunstancias internas o externas.
Ulrich et al (1995), en un estudio de 10.000 profesionales de Recursos Humanos concluyeron que las competencias de manejo de recursos humanos pueden clasificarse en tres áreas: conocimiento del negocio (la comprensión amplia de la esencia de la función social del plantel educativo, en el caso de esta tesis), no se trata de que las puedan hacer sino que las comprendan; ejecución de las prácticas de Recursos humanos (sobre la experticia de la conducción de empleados y trabajadores) y la Gerencia de procesos de cambio (las capacidades de impulsar el mejoramiento del personal para que contribuya al logro de las metas institucionales).
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productividad, observables a través de un mejor trato a los clientes internos y externos; y, mayor eficiencia en el uso de recursos.
El tercer rol, adalid de los empleados, implica que exista liderazgo de quien ejerce la Jefatura de recursos humanos, para motivar y guiar el mejor desempeño de los empleados y trabajadores de las instituciones educativas. El cuarto rol es el de gestor del cambio y las transformaciones; concibe a los recursos humanos como agentes de los cambios culturales de las organizaciones. El aporte de recursos humanos será crear una organización renovada.
Richard Boyatzis (1982) define la competencia laboral como una característica subyacente de una persona la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen personal o de su rol social o un cuerpo de conocimientos el cual, él o ella usa. Esta definición muestra a la competencia como una mezcla de varias cosas (motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos, etc.) pero cabe recordar que pueden ser evidenciadas solamente en la práctica laboral donde se demuestra o no, por parte del trabajador, su comportamiento, habilidades y destrezas acordes a los desempeños esperados. Dicho de otro modo, es necesario observar la actuación en la tarea real, desempeñándose, haciendo y relacionándose con el trabajo.
La insistencia en el componente “actuación” de la competencia se percibe en el artículo de
Fernández (1998) al afirmar que “las competencias solo son definibles en la acción”; no se pueden reducir al saber o al saber-hacer; de ahí que no pueden ser probadas únicamente por lo que se declare en el proceso de formación profesional o capacitación. Las definiciones anteriores señalan de manera general, que las competencias se relacionan con aquellos aspectos del trabajo que puede ejecutar con eficiencia y efectividad. Conviene
también considerar la clasificación de la
18 * Competencias básicas:
Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad de escuchar.
Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar.
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal, integridad y honestidad.
* Competencias transversales:
Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores. Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.
Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
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equilibrio entre las necesidades de los individuos, las empresas y la sociedad en general”
(Mertens, 1996).
También señala este autor que „„las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad, terminaron generando elementos de diferenciación a partir de la estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. De este modo, se construyeron redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave”.
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Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las tradicionales áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de la formación basada en normas de competencia.
Las competencias tienen aplicación en varios campos, especialmente en el que atañe al rendimiento donde actualmente existen normas que establecen los desempeños esperados en cada puesto; así la calidad del trabajador se evaluará en relación al nivel de logro de la competencia o competencias del puesto. Si la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral, se requiere entonces identificar las características del trabajo, los problemas a los que se deberá solucionar y aglutinar las tareas productivas en áreas de competencia indicando para cada una las respuestas en trabajo; los comportamientos y actuaciones que se esperan y que dan lugar a que se califique como competente (Miranda, 2003).
Cuando una persona hace algo tal como se esperaba, se demuestra que lo sabe hacer; significa que tiene la competencia para ejecutar esa tarea. De acuerdo a Palomo (2008) se puede decir que la gestión por competencias busca, „„a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los „momentos de verdad‟ entre una
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No existe un modelo único de Gestión del Talento Humano sino diferentes que las empresas u organizaciones los aplican de acuerdo a sus expectativas, objetivos y motivaciones particulares. Así, la gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias. En esta instancia se las asume como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización, lo que se deba hacer bien para que la organización cumpla sus objetivos. Este “lenguaje común” permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tenga una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.
Muchos de los modelos de Gestión del Talento Humano más avanzados en el nivel de las empresas en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland y se han desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para organizar modelos de competencias en las empresas. Si bien todas estas herramientas tienen aspectos válidos, la organización que realmente desee trabajar por competencias requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización.
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al de función y tarea y la recuperación del concepto de profesión frente al de puesto de trabajo”.
Para implementar un modelo de gestión por competencias las organizaciones deben estar convencidas que el ser humano es el principal recurso de la organización. En este punto es necesario reflexionar que las instituciones educativas fiscales no disponen de financiamiento específico para el proceso y que además, están sujetas a normas legales que predeterminan su ámbito de acción motivo por el cual el Modelo debe ser adaptado a tales condiciones en lo que corresponda sin perder su valor.
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto, las empresas e instituciones disponen de un abanico de posibilidades porque existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos (incluso en línea) a elección de las directivas empresariales pero éstas no logran la participación de las personas. (Castañeda et al, 2006) La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la organización valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia al aprendizaje de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa. En este Modelo, las competencias constituyen el principal activo del personal; un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno; la compensación debe basarse en competencias y el desempeño y dar paso de una gestión estática de los puestos a otra que es dinámica.
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capacidad humana para construir el desarrollo; esta es una forma de recuperar la humanización del trabajo, por lo tanto centra el proceso de crecimiento económico y el desarrollo social en el ser humano, considerándolo como el agente y a su vez, el beneficiario del cambio. La segunda, tiende a responder de mejor manera la creciente necesidad de encontrar puntos de convergencia entre educación y empleo. La tercera razón es que se adapta a las necesidades de cambio de la organización, presionada por factores externos como nuevas leyes, cambios en las percepciones de usuarios externos entre otras.
Aplicar las competencias en la Gestión del talento humano se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de las personas porque no solamente se examinan los resultados sino porque se incorporan procesos de mejoramiento del talento humano. Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las que se aprecian a simple vista que son las habilidades y conocimientos sino que también han incluido las menos visibles, las relacionadas con la personalidad, asociadas con el comportamiento y las conductas. De esta manera, una gestión del talento humano competencias es avanzar hacia un estilo que identifica las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa e impulsar el mejoramiento de las personas que trabajan en ella. Rábago (2010) explica que en la Gestión por competencias, lo importante es lo que las personas “hacen” en su trabajo pero no únicamente en lo funcional
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competencias se identifican de acuerdo a las características o realidad del trabajo, los trabajadores deben participar en el análisis de las mismas, esto, independientemente del tipo de organización de la que se trate. Varias son las metodologías utilizadas para definir y establecer las competencias, a este efecto se puede citar entre las más comunes al análisis funcional; el método “desarrollo de un currículo” (DACUM, por sus siglas en inglés) con sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias clave, de corte conductista.
La normalización de las competencias.- consiste en la descripción de la competencia identificada, de modo que se convierta en un referente válido para las instituciones, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento, creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado -empresa, sector, país. (Rodríguez y Sánchez, 2006). Una vez identificadas las competencias, se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierte en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores.
Para la fase de identificación de competencias el análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Urbina, 2010). Se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado-causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto.
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trabajadores y los empleadores. Este procedimiento, creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado -empresa, sector, país. (Rodríguez y Sánchez, 2006). Una vez identificadas las competencias, se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierte en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores.
Un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organización. El empleado debe mostrar que posee un conjunto de competencias básicas, genéricas y funcionales que se aplican a problemas y situaciones concretas del trabajo. Las Competencias funcionales, denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
Los Estándares de Competencia Laboral explicitan, describen y ejemplifican el nivel de desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las mejores prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector productivo. Un estándar contiene los siguientes elementos:
Actividades clave
Criterios de desempeño
Conductas asociadas
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Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño adecuado de las actividades clave.
Un Perfil Ocupacional basado en competencias es una agrupación de Estándares o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio o cargo.
Un Perfil Ocupacional describe:
*el área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación,
*las unidades de competencia asociadas al perfil,
*el contexto de competencia,
*las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz de desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterios esperados.
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desarrollo de sus competencias laborales y estas manifestaciones establecerán la diferencia entre ellos y otras organizaciones.
Según el Diccionario de la Real Academia Española desarrollar significa “acrecentar, dar incremento a cosas de orden físico, intelectual o moral” y desarrollo es “acción y efecto de desarrollar o desarrollarse” Por lo tanto el desarrollo de competencias es el conjunto de “las acciones tendientes a tener un grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupe en el presente o se prevé que ocupará en el futuro”
De manera que, cuando se habla de “desarrollo de competencias” se hace referencia a un proceso y actividades que se realizan para mejorar el desempeño de una competencia en particular. (Allez, 2004).
La Evaluación de competencias. Hasta el momento no existe ningún método, procedimiento, ni técnica ideal para evaluar las competencias laborales, de manera que resulta indispensable vincular todo lo que sea factible y pertinente para lograr una evaluación lo más real y objetiva posible, para ello se consideran necesarios instrumentos diseñados metodológicamente y escenarios que sean afines a las áreas del conocimiento y a los modos de actuación de los profesionales, que verifiquen como se organizan y planifican las acciones a emprender y empleen de forma eficiente el capital humano y financiero (Urbina, ibid).
Las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales y que constan en la Normativa ecuatoriana son:
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válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas.
2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de una Secretaria, por ejemplo, que aporta como prueba algunos documentos supuestamente redactados por ella. ¿Cómo se certifica que la autora de las muestras es efectivamente la evaluada?
3. Suficiencia: ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? De acuerdo a la estructura de responsabilidades en el sector público ecuatoriano, le corresponde al Jefe de la UAR del plantel que es el Inspector General.
4. Justicia: donde todas las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.
5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general.
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No basta con diseñar y aplicar un proceso de gestión del talento humano por competencias sino que se ha de establecer, de manera concordante, la evaluación de las mismas. El objetivo de esta evaluación es disponer de información cierta sobre la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Aunque mucho se ha discutido acerca de cómo evaluar las competencias, son varios los autores que coinciden en que debe realizarse en el desempeño que es donde se concretan y manifiestan en una acción visible los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado.
En el Ecuador existe la denominada Norma de evaluación del desempeño (codificada) acorde a las reformas de la resolución No. SENRES – 2008 – 000170 , que se basa, entre otras, en el Art. 124 de la Constitución Política de la República, que en su inciso segundo prescribe, “que la ley garantizará los derechos y establecerá las obligaciones de los servidores públicos, regulará su ingreso, estabilidad, evaluación, ascenso y cesación” y establece “las políticas, normas, procedimientos e instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las instituciones del Estado, medir y mejorar el desempeño organizacional desde la perspectiva institucional, de las unidades o procesos internos, de los ciudadanos y de las competencias del recurso humano en el ejercicio de las actividades y tareas del puesto”.
Comprende a las instituciones del Estado señaladas en los artículos 3 y 101 de la Codificación de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público – LOSCCA; y, en el artículo 1 de su Reglamento.
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a) Fomentar la eficacia y eficiencia de los funcionarios y servidores en su puesto de trabajo, estimulando su desarrollo profesional y potenciando su contribución al logro de los objetivos y estrategias institucionales.
b) Tomar los resultados de la evaluación del desempeño para establecer y apoyar, ascensos y promociones, traslados, traspasos, cambios administrativos, estímulos y menciones honoríficas, licencias para estudios, becas, cursos de capacitación y entrenamiento, cesación de funciones, destituciones, entre otros;
c) Establecer el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los funcionarios y servidores de la organización;
d) Generar una cultura organizacional de rendición de cuentas que permita el desarrollo institucional, sustentado en la evaluación del rendimiento individual, con el propósito de equilibrar las competencias disponibles del funcionario o servidor con las exigibles del puesto de trabajo; y,
e) Cohesionar el sistema de gestión de desarrollo institucional y de recursos humanos bajo el concepto de ciudadano usuario. El subsistema de evaluación del desempeño se transforma en mecanismo de retroalimentación para los demás subsistemas de administración de recursos humanos”.
La norma también especifica el rol de los Departamentos de Recursos Humanos cuando señala que “La UARH es la unidad responsable del proceso de evaluación del desempeño y tendrá las siguientes atribuciones:
a) Dar a conocer a todo el personal que labora en la institución esta norma de evaluación del desempeño.
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c) Evaluar a los servidores públicos a través de los jefes inmediatos;
d) Elaborar el acta de integración del Comité de Reclamos de Evaluación;
e) Recibir, procesar la información y notificar, en el término de cinco días al Comité de Reclamos de Evaluación, la presentación de los correspondientes reclamos;
f) Convocar y asesorar al Comité de Reclamos de Evaluación;
g) Consolidar la información de los resultados de la evaluación en períodos trimestrales o semestrales, según el requerimiento de los planes institucionales;
h) Establecer la nómina de evaluadores y evaluados, en coordinación con el responsable de cada unidad o proceso interno;
i) Asesorar y capacitar a los evaluadores acerca de los objetivos, procedimientos e instrumentos de aplicación del Subsistema;
j) Coordinar la ejecución del proceso de evaluación del desempeño y todas sus fases de aplicación;
k) Procesar y analizar las calificaciones de las evaluaciones y presentar sus resultados a la autoridad nominadora de la Institución;
l) Elaborar los registros correspondientes para los archivos de personal y comunicar sus resultados a los funcionarios y servidores evaluados;
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n) Aplicar las acciones correspondientes en el caso de servidores con evaluaciones deficientes e inaceptables, de acuerdo a lo establecido en esta norma;
o) Mantener actualizada la base de datos de las evaluaciones y sus resultados;
p) Enviar la información de los resultados de la evaluación del desempeño de todos aquellos servidores que hayan obtenido la calificación de eficiente e inaceptable y de por lo menos los cinco servidores mejor calificados, a través de la página Web en el enlace “Evaluación del Desempeño”; y,
q) Procesar la información de la evaluación remitida por el jefe inmediato con respecto a los resultados de la evaluación del período de prueba”.
La normativa señala que los indicadores de Gestión del puesto y los conocimientos necesarios para acceder a uno de ellos los determina la institución y que deben ser comunicados a la Subsecretaría del Ministerio de Relaciones laborales. Estas directrices dejan libertad al Departamento de Talento Humano para que especifique los criterios del desempeño en el trabajo de los empleados bajo su dirección, pero ordena también que sean socializados entre los interesados a fin de lograr el involucramiento y participación de todos los miembros de la organización, así como el proceso de capacitación.
Contiene además los factores que deben aplicarse en la evaluación del desempeño del empleado, la escala de medición relacionada con el Nivel de cumplimiento, del Manual de
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La normativa ecuatoriana establece que la evaluación del desempeño se la ejecute dos veces al año; cada período de evaluación tendrá una duración de cinco meses. Después de cada uno se tendrá hasta un mes para calificar a los evaluados, procesar la información, conformar los comités de reclamos de evaluación, retroalimentar los resultados con el evaluado y fijar las metas para el siguiente período de evaluación.
Para Peñaloza y Arévalo (2007) los principales beneficios de contar con un sistema basado en competencias laborales son:
- Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, cómo lograr los objetivos.
-Las competencias están basadas en las estrategias de negocio y permite relacionar la estrategia de la división con su gente.
-El sistema constituye una herramienta para definir los conocimientos y habilidades de los empleados, requeridos para alcanzar los objetivos del negocio.
-El capital humano se interpretará ahora, en términos de portafolio de competencias disponibles para cada individuo.
También servirán como base para desarrollar y retener talento clave de la empresa y proporcionan objetividad en los procesos de la organización; en consecuencia, las competencias laborales están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada, pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades
Modalidad de la investigación.
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relativa a la gestión del talento humano, la evaluación del desempeño, los sistemas y condiciones de la evaluación y la observación directa.
Tipo de investigación.
Por el propósito esta investigación fue aplicada, porque recolectó información con cuyo análisis se dedujeron consecuencias y conclusiones de las cuales se derivó una propuesta de intervención. La investigación fue de tipo descriptiva en cuanto al nivel de conocimiento logrado, porque descubrió características de la situación actual para la formulación de una propuesta. Por el grado de estructuración fue cuantitativa y cualitativa y por el tratamiento de las variables en el tiempo, transversal.
Población y muestra
Nombre del Plantel Personal Total
Oficinistas Auxiliares de servicio/guardianes
Instituto Eugenio Espejo
18 9 27
Total 18 9 27
Fuente: Jefe de Talento Humano Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
Por el tamaño de la población no se estableció una muestra sino que se tomó la totalidad del universo para la investigación, es decir que se realizó un censo.
Métodos, técnicas e instrumentos
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Se formuló la idea a defender contando con la teoría de sustento y los datos aportados por la observación de las condiciones y características de la evaluación del desempeño en los colegios fiscales de Babahoyo. La idea a defender fue el eje del trabajo de Tesis porque determinó los procedimientos específicos de la fase de ejecución; así, se hizo necesario un acercamiento empírico a la realidad estudiada con la cual se pudo establecer una línea base respecto de la gestión del talento humano en los colegios investigados.
Los datos permitieron elaborar una descripción más objetiva de la situación para contrastarla con la teoría de sustento, encontrar respuestas y estructurar una propuesta de intervención factible. La realidad estudiada existe independientemente de que se la aprecie tal cual es o no, fuera de la investigadora; la finalidad del trabajo es describir con el mayor detalle posible una problemática presente con la mayor objetividad guiada por una noción previa de respuesta que es la idea a defender ya que no se formularon hipótesis que verificar. No se produce un involucramiento entre el investigador y la situación investigada y tampoco se la transforma.
Como métodos específicos se aplicaron el inductivo y el deductivo. El primero, para estudiar una situación observada de manera particular y el segundo, para deducir, de los conceptos generales de la Gestión del Talento Humano por Competencias algunas acciones organizadas en la concreción de una propuesta de solución al problema de estudio.
Las técnicas empleadas fueron:
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investigaciones precedentes sobre gestión del recurso humano, gestión por competencias y evaluación del desempeño por competencias.
Presentación e interpretación de resultados
Se determinaron los porcentajes para cada respuesta, se analizaron y dedujeron conclusiones relacionadas con los objetivos e idea a defender de la Tesis.
Interpretación de resultados de la encuesta a los empleados de un colegio de Babahoyo Pregunta 1. ¿Conoce Ud. los criterios de calidad del desempeño del puesto que ocupa?
Plantel Respuestas Total %
Totalmente % Parcialmente % No % Inst. E.
Espejo
6 22.22 11 40.74 10 37.04 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos.
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Pregunta 2. ¿Conoce Ud. el cronograma anual de evaluación de su desempeño como empleado/a?
Plantel Respuestas Total %
SI % NO %
Inst. E. Espejo
10 37.03 17 62.96 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
38
Pregunta 3. ¿Conoce el Plan de evaluación de desempeño que se aplicará en su plantel?
Plantel Respuestas Total %
SI % NO %
Inst. E. Espejo
11 40.74 16 59.26 27 100
Fuente: encuesta empleados: Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
La respuesta a esta pregunta indica que la mayoría de los empleados desconoce el Plan de evaluaciones el desempeño que se aplicará en el plantel, es decir, que los empleados a ser evaluados no disponen de los criterios con los cuales se juzgará su trabajo. También en esta oportunidad las razones de este desconocimiento pueden estar en la falta de difusión y capacitación o, en la inexistencia de competencias de aprendizaje en los empleados
Pregunta 4. ¿Lo han capacitado después de la evaluación del desempeño?
Plantel Respuestas Total %
SI % NO %
Inst. E. Espejo
3 11.11 24 88.89 27 100
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La mayoría de las respuestas indican que no ha existido una capacitación posterior a las evaluaciones del desempeño que les han aplicado. Las respuestas positivas podrían originarse en actividades externas (seminarios, por ejemplo) a los que hubieran asistido pero no como parte de un plan de mejoramiento de las capacidades del personal.
Pregunta 5. ¿El Jefe de la UARH les ha presentado los resultados de la evaluación?
Plantel Respuestas Total %
Totalmente % Parcialmente % No % Inst. E.
Espejo
4 14.81 15 55.56 8 29.63 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
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cercanos; en la inexistencia de un plan de evaluación que incluya la comunicación y análisis de los resultados o en la ausencia de un plan de mejora sustentado en resultados.
Pregunta 6. ¿Conoce Usted la existencia de un Manual que especifique las Funciones de cada empleado del plantel?
Plantel Respuestas Total %
SI % NO %
Inst. E. Espejo
0 0 27 100 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
La respuesta indica que la totalidad de empleados no conocen de la existencia de un Manual de funciones que indique las responsabilidades y ámbitos de cada puesto de
trabajo. Esta falencia causa malestar porque favorece la superposición de tareas; no genera expectativas de mejoramiento personal.
Pregunta 7. ¿Le han indicado cuáles son sus funciones y obligaciones?
Plantel Respuestas Total %
Verbalmente % Por
escrito %
Inst. E. Espejo
27 100 0 0 27 100
41
La totalidad de los empleados responden que fueron informados de sus obligaciones, de forma verbal cuando ingresaron, esta situación corresponde probablemente a la costumbre de dar una inducción general y somera a los nuevos empleados que se contrata en una institución antes que a un plan.
Pregunta 8. ¿Cuáles son los aspectos que se están tomando en cuenta para la evaluación del desempeño?
Plantel Respuestas Tot
al % Puntualid
ad
% Permanenci a en el puesto de trabajo
% Produc-ción
%
Inst. E. Espejo
16 59.25 7 25.92 4 14.81 27 100
42
La respuesta muestra que existen tres aspectos que son los principalmente considerados en la evaluación del desempeño. La mayoría de los servidores de la Unidad Educativa Eugenio Espejo cree que la puntualidad es un factor de trascendental importancia en la evaluación del desempeño, le sigue la permanencia en el puesto y la producción.
Pregunta 9. ¿La UARH le ha informado de la normalización de permisos, licencias y faltas?
Plantel Respuestas Total %
Totalmente % Parcialmente % No %
Inst. E. Espejo
0 0 21 77.77 6 22.22 27 100
43
La respuesta a esta pregunta señala que la mayoría de empleados de este plantel ha recibido información parcial, en su criterio, sobre las normativas existentes actualmente para permisos y faltas. Cabe anotar que estas disposiciones son fácilmente asequibles por medios electrónicos de manera que si consideran que no están adecuadamente informados podrían recurrir a ellos para obtener esta información, su desconocimiento entonces puede significar falencias en la formación y actitud ante el trabajo.
Pregunta 10. ¿Considera que las evaluaciones actuales que les efectúan refleja la calidad del trabajo de los empleados?
Plantel Respuestas Total %
Total acuerdo
% Parcial
acuerdo
% Desa
-cuerdo %
Inst. E. Espejo
7 25.93 12 44.44 8 29.62 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
44
Pregunta 11. ¿Cree que mejoraría el rendimiento de los empleados si supieran exactamente las tareas de cada puesto?
Plantel Respuestas Total %
Total-mente de acuerdo
% Parcial mente de acuerdo
% Desacuer do
%
Inst. E. Espejo
13 48.14 6 22.22 8 29.62 27 10
0 Fuente: encuesta empleados: Unidad E. Espejo
Elaboración: Teresa Santos
La mayoría de respuestas indicaron que el rendimiento de los empleados mejoraría si conocieran las tareas del puesto.
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Respuesta f %
Invitándolos a conversar sobre la evaluación 3 11.11
Capacitándolos en la calidad del trabajo 3 11.11
Motivándolos a lograr las metas del plantel 8 29.62
Que se capacite el Jefe de la UAR 13 48.14
Total 27 100
Fuente: encuesta empleados Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
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Pregunta 13 ¿Mejoraría algún aspecto del trabajo si los empleados colaboraran en la identificación de los elementos de evaluación del desempeño
Respuesta f %
El ambiente de trabajo 1 3.7
Disminuyen conflictos con la autoridad 15 55.55
Disminuyen conflictos entre empleados 5 18.51
Mayor seguridad en la conservación del puesto 6 22.22
Total 27 100
La mayoría de respuestas señalaron como efecto de la participación de los empleados, la “disminución de los conflictos con la autoridad” y en segundo lugar, la confianza en la conservación del puesto.
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Pregunta 14. ¿Ha participado en algún análisis efectuado por la UARH de su plantel respecto de la evaluación del trabajo de Ud. y sus compañeros?
Plantel Respuestas To
tal %
Siempre % A veces % Nunca %
Inst. E. Espejo
0 0 4 14.81 23 85.18 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
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Pregunta 15. ¿La Jefatura de Recursos Humanos les ha solicitado alguna sugerencia antes de la evaluación del desempeño?
Plantel Respuestas To
tal % Al inicio
del trabajo
% En varias
ocasiones
% Nunca %
Inst. E. Espejo
3 11.11 0 0 24 88.88 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
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Pregunta 16. ¿Cuáles son los aspectos que Uds. cumplen y deberían incluirse en la evaluación de su trabajo?
Respuesta f %
Disposición para trabajar fuera de horarios 2 7.40
Puntualidad 5 18.51
Colaboración 4 14.81
Trato a los compañeros 3 11.11
Trato a los padres de familia 5 18.51
Trato a los estudiantes 5 18.51
Cuidado de materiales y equipos 0 0.00
Honestidad en el trabajo 1 3.70
Total 27 100
Fuente: encuesta empleados; Unidad E. Espejo Elaboración: Teresa Santos
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general, un elemento de calidad del desempeño así como el cuidado de los equipos y materiales que se utilizan en el trabajo. Eso permite discernir que existe una gran preocupación por la tarea y conservación del trabajo y falta de compromiso con la institución
PROPUESTA Título
Sistema de Gestión por competencias del Talento Humano para la Unidad Educativa Eugenio Espejo.
Desarrollo de la propuesta Propósito clave:
Disponer de un método de gestión del desempeño del Talento humano que mejore el desempeño laboral del personal administrativo de la Unidad Educativa Eugenio Espejo, sección Educación Media.
Caracterización de la propuesta
Esta propuesta se fundamenta en la necesidad de contar con un talento humano preparado para apoyar y ayudar al cumplimiento de los objetivos de la institución, a contribuir desde su trabajo a la satisfacción de los usuarios internos y externos.
La definición bajo la cual se realiza es que la competencia laboral es “aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo“. Visto así se fundamenta en los trabajos de McClelland sobre los aspectos determinantes de las diferencias de rendimientos de las personas en el trabajo; no se trata entonces de lo que sabe el empleado, sino de lo que puede hacer de manera eficiente y superior, que es demostrable en el trabajo y susceptible de ser evaluado con algún procedimiento.
