Planeamiento estratégico para el grupo de Supermercados Wong periodo 2016 2020

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(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL GRUPO DE SUPERMERCADOS WONG PERIODO 2016–2020 Tesis para optar el Título profesional de Ingeniería Empresarial y de Sistemas. CARLOS MIGUEL CUBA RIVERO Asesor: José Carlos Forero. Lima – Perú 2018.

(2) DEDICATORIA Esta tesis la dedico a mi familia en especial a mi madre Luz quien supo educarme en el esfuerzo, perseverancia, orden y disciplina y a mi hija Andrea quien me incentiva en la superación y logro de metas.

(3) RESUMEN EJECUTIVO El grupo de supermercados Wong (GSW) es una empresa del sector retail dedicada a la venta de una amplia variedad de productos de diversas marcas y precios bajo el sistema del autoservicio. Desde sus inicios el GSW implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio personalizado y de excelencia. lo cual le llevo a obtener muchas. distinciones en el ámbito empresarial. así como el primer lugar de. participación del mercado. Desde diciembre del 2007 forma parte de Cencosud S.A uno de los más importantes conglomerados del negocio retail en América Latina con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.. Basándonos en el curso de Planeamiento estratégico dictado en el programa Maestría en Ciencias Empresariales y apoyándonos en la bibliografía y referencias que se describe en la parte final del trabajo hemos elaborado la tesis “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. PARA EL GRUPO DE. SUPERMERCADOS WONG PERIODO 2016-2020” el cual engloba todos los conceptos adquiridos en nuestra etapa de formación..

(4) ÍNDICE INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 12 CAPÍTULO 1 ............................................................................................... 14 1.. La empresa ........................................................................................... 14 1.1.. Antecedentes de la empresa ......................................................... 14. 1.2.. Descripción del negocio ............................................................... 16. 1.3.. Estructura organizacional de la empresa ...................................... 22. 1.4. Stakeholders de la empresa .......................................................... 23 CAPÍTULO 2 ............................................................................................... 27 2.. Alineación y formulación de la visión y misión ................................. 27 2.1.. Visión ........................................................................................... 27. 2.1.1.. Visión actual de la empresa ................................................... 27. 2.1.2.. Análisis de la visión actual de la empresa ............................. 27. 2.1.3.. Matriz de la visión propuesta para la empresa ....................... 28. 2.1.4.. Visión propuesta .................................................................... 29. 2.2.. Misión ........................................................................................... 29. 2.2.1.. Misión actual de la empresa ................................................... 29. 2.2.2.. Análisis de la misión actual de la empresa ............................ 30. 2.2.3.. Elementos de la misión propuesta para la empresa ............... 30. 2.2.4.. Misión propuesta .................................................................... 31. CAPÍTULO 3 ............................................................................................... 32 3. Análisis externo .................................................................................... 32 3.1.. Tendencias en las variables del entorno ....................................... 32. 3.1.1.. Político ................................................................................... 32. 3.1.2.. Económico.............................................................................. 35. 3.1.3.. Socio-Cultural ........................................................................ 38. 3.1.4.. Tecnológico ............................................................................ 40. 3.1.5.. Legal ....................................................................................... 43.

(5) 3.1.6.. Demográfico........................................................................... 44. 3.1.7.. Ambiental ............................................................................... 45. 3.2.. Impacto en clientes proveedores .................................................. 47. 3.3.. Efecto en la empresa..................................................................... 48. 3.4.. Matriz de evaluación de factores externos EFE ........................... 56. CAPÍTULO 4 ............................................................................................... 58 4.. Análisis de la Industria ......................................................................... 58 4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ..... 58 4.1.1.. Amenaza de nuevos participantes .......................................... 59. 4.1.2.. Amenaza de productos sustitutos ........................................... 60. 4.1.3.. Poder de negociación de proveedores .................................... 61. 4.1.4.. Poder de negociación de compradores ................................... 62. 4.1.5.. Rivalidad entre competidores................................................. 63. 4.2.. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas ........................ 65. 4.3.. Análisis del grado de atractividad de la industria ........................ 67. 4.4.. Matriz de Perfil Competitivo MPC .............................................. 68. CAPÍTULO 5 ............................................................................................... 72 5.. Análisis interno .................................................................................... 72 5.1.. Descripción de las actividades de la cadena de valor .................. 72. 5.1.1.. Gestión del surtido ................................................................. 73. 5.1.2.. Gestión de Abastecimiento y Proveedores ........................... 73. 5.1.3.. Distribución ............................................................................ 74. 5.1.4.. Logística interna ..................................................................... 75. 5.1.5.. Operaciones ............................................................................ 75. 5.1.6.. Logística externa .................................................................... 76. 5.1.7.. Marketing y ventas ................................................................. 77. 5.1.8.. Servicio al cliente ................................................................... 77. 5.1.9.. Procurement ........................................................................... 78.

(6) 5.1.10. Tecnologías de Información................................................... 78 5.1.11. Gestión de recursos humanos................................................. 78 5.1.12. Infraestructura ........................................................................ 79 5.2. 5.3.. Indicadores de cada actividad de la cadena de valor.................... 79 Comparación con los líderes de la industria ................................ 81. 5.4.. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ....................... 82. CAPÍTULO 6 ............................................................................................... 84 6.. Formulación de los objetivos y diseño de estrategias .......................... 84 6.1.. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................ 84. 6.1.1.. Objetivos estratégicos ............................................................ 84. 6.1.2.. Análisis de los objetivos estratégicos .................................... 84. 6.2.. Diseño y formulación de estrategias ............................................ 85. 6.2.1.. Modelo Océano Azul ............................................................. 86. 6.2.2.. Matrices de formulación de estrategias.................................. 88. CAPÍTULO 7 ............................................................................................... 99 7.. Selección de la estrategia ..................................................................... 99 7.1.. Método Factores Estratégicos Claves .......................................... 99. 7.1.1.. Criterios de selección ............................................................. 99. 7.1.2.. Matriz de selección .............................................................. 101. 7.2.. Método de escenarios ................................................................. 102. 7.2.1.. Descripción de escenarios considerados .............................. 102. 7.2.2.. Comparación de estrategias con escenarios ......................... 103. 7.3.. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC .............. 103. 7.4.. Descripción de estrategia seleccionada ...................................... 106. 7.5.. Descripción de estrategia contingente ........................................ 114. CAPÍTULO 8 ............................................................................................. 118 8.. Implantación de la estrategia mediante el Balance Scorecard ........... 118 8.1. 8.2.. Mapa de la estrategia .................................................................. 118 Objetivos específicos .................................................................. 120.

(7) 8.3.. Indicadores ................................................................................. 121. 8.4. 8.5.. Metas .......................................................................................... 121 Iniciativas ................................................................................... 121. 8.6.. Responsable ................................................................................ 122. 8.7.. Presupuesto ................................................................................. 123. 8.8.. Cronograma de actividades ........................................................ 123. CAPÍTULO 9 ............................................................................................. 124 9.. Evaluación .......................................................................................... 124 9.1. Evaluación cualitativa ................................................................ 124 9.1.1.. Criterios de evaluación......................................................... 124. 9.1.2.. Comparación con los criterios ............................................. 125. 9.2.. Evaluación financiera de la Estrategia ....................................... 126. 9.2.1.. Estados Financieros de la empresa ...................................... 126. 9.2.2.. Proyección de Estados Financieros sin estrategia................ 127. 9.2.3.. Proyección de Estados Financieros con estrategia .............. 127. 9.2.4.. Comparación de resultados con y sin estrategia .................. 128. ÍNDICE DE FIGURAS Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales .......................... 34. ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa ..................................................... 23 Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna ....................... 35 Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018 ................. 36. ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW ...................................................... 17 Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong............................... 18.

(8) Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro............................... 20 Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders ............................................................... 25 Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa ..................................... 28 Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa.................................... 30 Tabla 3.1:Impactos negativos por llegada del fenómeno del niño .............. 47 Tabla 3.2: Matriz EFE .................................................................................. 56 Tabla 4.1: Matriz: Rivalidad de Competidores ............................................ 65 Tabla 4.2 : Matriz: Poder de Negociación de Clientes ................................ 65 Tabla 4.3 : Matriz: Poder de Negociación de Proveedores.......................... 65 Tabla 4.4 : Matriz: Amenaza de nuevos participantes ................................. 66 Tabla 4.5 : Matriz: Amenaza de productos sustitutos .................................. 67 Tabla 4.6 : Matriz de atractividad de Porter................................................. 67 Tabla 4.7: Matriz MPC ................................................................................ 70 Tabla 5.1 : Principales indicadores de la cadena de valor ........................... 79 Tabla 5.2: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2015) ... 81 Tabla 5.3: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2011) ... 81 Tabla 5.4: Matriz de evaluación de factores internos: EFI .......................... 82 Tabla 6.1: Análisis Objetivos Estratégico O1 .............................................. 85 Tabla 6.2: Análisis Objetivos Estratégico O2 .............................................. 85 Tabla 6.3: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ............................ 87 Tabla 6.4: Matriz FODA .............................................................................. 89 Tabla 6.5 : Posición estratégica interna: Fuerza Financiera (FF) ................ 91 Tabla 6.6: Posición estratégica interna: Ventaja Competitiva ..................... 91 Tabla 6.7: Posición estratégica externa: Estabilidad del ambiente .............. 92 Tabla 6.8: Posición estratégica interna: Fuerza de la Industria ................... 92 Tabla 6.9: Matriz PEYEA ............................................................................ 93 Tabla 6.10: Matriz Interna Externa IE ......................................................... 94.

(9) Tabla 6.11: Participación del mercado ......................................................... 96 Tabla 6.12: Evolución ventas ....................................................................... 96 Tabla 6.13: Matriz BCG ............................................................................... 96 Tabla 6.14: Matriz de la Gran Estrategia ..................................................... 97 Tabla 7.1: Matrices de decisión de estrategias: Listado .............................. 99 Tabla 7.2: Matriz de selección de estrategia por factores clave ................ 101 Tabla 7.3: Matriz de escenarios de estrategias........................................... 103 Tabla 7.4: Matriz MPEC – Oportunidad/Amenazas .................................. 104 Tabla 7.5: Matriz MPEC – Fortaleza/Debilidad ........................................ 105 Tabla 7.6: Matriz resumen MPEC ............................................................. 106 Tabla 7.7: Inversiones estrategia seleccionada .......................................... 109 Tabla 7.8: Estimación de beneficios(Anual) .............................................. 110 Tabla 7.9: Estimación de beneficios(Cinco años)...................................... 111 Tabla 7.10: Cálculo de CAPM ................................................................... 112 Tabla 7.11: Análisis de inversión (tasa de la empresa).............................. 113 Tabla 7.12: Análisis de inversión (tasa propia) ......................................... 113 Tabla 7.13 : Inversiones estrategia contingente ......................................... 115 Tabla 7.14: Estimación de beneficios del RA (Anual) .............................. 116 Tabla 7.15: Análisis de inversión (tasa de la empresa).............................. 117 Tabla 7.16: Análisis de inversión (tasa propia) ......................................... 117 Tabla 8.1: Objetivos-Indicadores-Metas .................................................... 120 Tabla 8.2: Iniciativas y responsables ......................................................... 123 Tabla 8.3: Cronograma de actividades ....................................................... 123 Tabla 9.1: Estado de Resultados sin estrategia (Miles de NS) .................. 126 Tabla 9.2: Estado de Resultados proyectado sin estrategia ....................... 127 Tabla 9.3: Estado de Resultados proyectado con estrategia ...................... 128 Tabla 9.4: Comparación de resultados (Miles de NS) ............................... 128.

(10) ANEXOS .................................................................................................... 130 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 133 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS .......................................................... 134.

(11) INTRODUCCIÓN El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico por cinco años para el Grupo de Supermercados Wong utilizando los diferentes tópicos estudiados en el curso de planeamiento estratégico de la Maestría de Ciencias Empresariales.. En los capítulos I y II revisaremos los antecedentes generales de la empresa, la descripción del negocio y enunciaremos la visión y misión de la organización proponiendo elementos de mejora a los mismos.. En los capítulos III, IV y V realizaremos el análisis de macro ambiente y micro ambiente de la organización. En el análisis externo abordaremos las principales variables del entorno que afectan a la organización identificando los impactos en los clientes, proveedores y en la propia empresa. En el análisis de la industria se efectuará una descripción de las cinco fuerzas competitivas de Porter analizando el grado de atracción de la industria. En el análisis interno realizaremos una descripción de las actividades que componen la cadena de valor de la organización mencionando sus principales indicadores.. Seguidamente en el capítulo VI plantearemos y analizaremos los objetivos estratégicos de la empresa para luego proceder con la generación de estrategias aplicables a la organización utilizando diversas herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y MGE.. Posteriormente en el capítulo VII utilizando el método de factores estratégicos clave y la matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC se elegirá la 12.

(12) estrategia más adecuada para la organización, describiéndose la estrategia principal y la estrategia contingente.. A continuación en el capítulo VIII se describirá la implantación de la estrategia mediante el balance scorecard. Revisaremos el cuadro de mando integral planteado para la empresa visualizando los objetivos, indicadores, metas e iniciativas propuestos para la organización. Finalmente en el capitulo IX se realizará un análisis financiero de la empresa sin aplicación y con aplicación de la estrategia seleccionada en el capítulo VII determinándose si es adecuado o no llevarla a cabo.. 13.

(13) CAPÍTULO I 1. La empresa. 1.1.. Antecedentes de la empresa Según lo descrito por Equilibrium en. su artículo “Análisis del. Sector Retail: Supermercados 2011” en el Perú la historia de los supermercados inicia en el año 1953 cuando la familia Olcese apertura su primera tienda Supermarket en el cual sus clientes podían realizar compras rápidas y eficientes.. Aquella tienda incorporó muchas de las características observadas por la familia Olcese en Estados Unidos contando con mucha aceptación en el Perú. El público acudía a realizar compras masivas teniendo un éxito tal que constituyo un cambio total en la forma de realizar compras de productos comestibles en el Perú.. Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la familia Olcese se vio afectada fuertemente por la crisis social, política y económica de la empresa ocasionando el cierre total de todas las tiendas.. Paralelamente otras. empresas hicieron su. aparición en el mercado peruano como es el caso de Monterrey y Tiendas Industriales en la década del 50 y luego Supermercados Galax y Todos.. 14.

(14) La historia del Grupo de Supermercados Wong (GSW) inicia cuando don Erasmo Wong padre funda una pequeña bodega en la Av. Dos de Mayo en San Isidro en el año 1942 dedicándose desde un inicio a ser una de las mejores bodegas de Lima. Desde muy pequeños, los hijos de Don Erasmo apoyaban el negocio familiar y fueron ellos quienes bajo el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos , fundan en 1983 la primera tienda Wong en el Óvalo Gutiérrez – San Isidro.. Desde un inicio el GSW implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio personalizado y de excelencia lo cual le llevo a obtener muchas distinciones en el ámbito empresarial así como el primer lugar de participación del mercado.. Luego en el año 1992 los hermanos Wong fundan la empresa Hipermercados Metro S.A con una oferta amplia de productos perecibles y no perecibles pero con una estrategia de precios bajos.. Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo de Supermercados Wong S.A. empresa holding que ejerce control sobre las empresas que forman los Supermercados Wong incursionando también en el rubro de centros comerciales con Plaza Lima Norte y Plaza Lima Sur. Un hito importante y trascendente en la historia de la empresa se lleva a cabo el 17 de diciembre del 2007. Se anuncia públicamente la transferencia del 100% de acciones del Grupo Supermercados. 15.

(15) Wong a Cencosud S.A. uno de los más importantes conglomerados del negocio retail en América Latina.. Las operaciones de Cencosud S.A. se extienden a los negocios de supermercados, tiendas por departamentos, home centers, centros comerciales y retail financiero teniendo presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.. 1.2.. Descripción del negocio Equilibrium en. su informe sectorial del 2011 denomina. supermercado a aquel establecimiento que tiene como finalidad principal ofertar a los consumidores una amplia variedad de productos de diversas marcas, precios y estilos bajo el sistema del autoservicio.. El autoservicio se facilita por la distribución interna del local el cual se caracteriza por dividir el espacio en góndolas o estanterías en donde se presentan los productos por secciones como alimentos, bebidas, artículos de higiene, productos congelados entre otros. Desde esta ubicación, los productos son tomados por los clientes y cancelados en una zona de cajas situadas en la salida del establecimiento.. El GWS opera bajo dos marcas (Wong y Metro) en los formatos de hipermercados y supermercados. Tiendas Wong se caracteriza por dar un excelente servicio en un ambiente cálido con precios altos 16.

(16) mientras que Tiendas Metro ofrece una gran variedad de productos con precios más bajos.. El formato hipermercados se caracteriza por ofrecer una amplia gama de productos perecibles y no perecibles así como una variedad de servicios como patio de comidas, lavanderías, farmacias, bancos entre otros.. El formato supermercados a su vez se divide en dos sub formatos .Uno de ellos con ambiente cálido, excelencia en el servicio y precios altos y el otro con variedad de productos a precios más bajos. La distribución del número de tiendas por formato del GSW se puede apreciar en la siguiente tabla:. Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW Formato. Área promedio 7,100 m2. Hipermercado. 4,900 m2 Supermercado. 1, 900 m2 3,100 m2. Nombre Tiendas Metro Tiendas Wong Tiendas Metro Tiendas Wong. Nro. de Tiendas NSE Objetivo 12. B, C y D. 1. A, B y C. 51. B, C y D. 18. Ay B. Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011. [ en línea].Lima : 2011. [citado 12 setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe/ sectorialsuperset11.pdf. Elaboración propia. Para entender con más detalle. cómo funciona la empresa la. analizaremos utilizando el modelo de la visión actualizada del proceso de entrega de valor el cual consta de tres etapas 17.

(17) • Elección de Valor: Etapa en la cual se segmenta el mercado, se elige al público objetivo y se define el posicionamiento (valor fundamental a ofrecer) • Creación de Valor: En esta etapa se desarrolla el producto o servicio a ofrecer fijando los precios y determinando los canales de distribución • Comunicación de valor: Última etapa en la cual se desarrolla la fuerza de ventas, promoción y publicidad. Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS Marca : SUPERMERCADOS WONG Selección de Valor Segmentación. • Geográfica: Sus clientes viven en Lima Zona 7 : Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina. • Demográfico: Población mayor de 25 años que pertenecen al NSE A y B. • Psicográfico: principalmente personas de estilo de vida afortunado. • Conductual: buscan calidad de productos y servicios. Público objetivo El público objetivo de Supermercados Wong son las familias de los niveles socioeconómicos A y B los cuales según la Distribución de hogares por NSE del informe APEIM 2014 conforman el 23.7% de los Continua. .... 18.

(18) .... Viene. hogares. en. Lima. Metropolitana.. Las familias provenientes de estos estratos están conformadas por personas de mayor capacidad adquisitiva en Lima teniendo un promedio general de ingresos familiares entre S/. 5,519 y S/. 11,395 según APEIM 2014 Posicionamiento Énfasis en el servicio y en la satisfacción del cliente por encima de sus expectativas ofreciendo variedad de productos con calidad y excelencia en el servicio Creación de valor Desarrollo del producto. Supermercados. Wong. cuenta. con. 19. tiendas. estratégicamente ubicadas para ofrecer a su público objetivo una variedad de productos acorde a las preferencias de sus clientes con calidad y excelencia de servicio.. Desarrollo del Servicio. • Venta de productos de manera presencial en punto de venta con estacionamiento gratuito, farmacia, patio de comida,. cajeros automáticos, pago de. servicios como teleticket, LAN entre otros. • Venta de productos de manera no-presencial (Internet),. pago. con. tarjeta. de. crédito. ,. programación de despacho a domicilio • Ventas. institucionales. y/o. ventas. mayoristas. (empresas) Precio. Estrategia de Diferenciación Continua. .... 19.

(19) ... Compras Fabricación. Viene. La empresa vende productos a sus clientes para uso personal o familiar siendo el último eslabón en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con sus clientes.. Además de ofrecer productos de. terceros cuenta con productos de marcas propias y fabrica helados, panes y pasteles Distribución. La distribución de productos es realizada directamente por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través de los 14 centros de distribución con los que cuenta.. Fuerza de ventas Promoción de ventas. Comunicación del valor Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en el caso de venta por delivery Campañas : escolar , día de la Madre, día del Padre, Fiestas Patrias, Día del niño, Hallowong, Navidad, Descuentos con tarjeta bonus, Electro Fans, etc.. Publicidad. Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes sociales. Fuente : GSW, 2015 Elaboración propia. Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS Marca : HIPERMERCADOS METRO Selección de Valor Segmentación. • Geográfica: Sus clientes viven en las zonas urbanas de Lima, Trujillo, Chiclayo, Ica, Arequipa, Chimbote, Huánuco, Lambayeque, Piura Continua. .... 20.

(20) .... Viene. • Demográfico: Población mayor de 25 años que pertenecen a los NSE B, C y D. • Psicográfico: estilo de vida modernas, progresistas, conservadoras y tradicionalistas. • Conductual: lealtad a la marca Público objetivo El público objetivo de Hipermercados Metro son las familias de los niveles socioeconómicos B, C y D así como personas trabajadoras e independientes que hacen sus compras para consumo personal y el de su familia. Posicionamiento Precios bajos bajo el lema “Precios más bajos siempre”. Creación de valor Desarrollo del producto. Hipermercados Metro cuenta con 69 tiendas ubicadas en Lima y las principales ciudades en provincia ofreciendo a su clientela una variedad de productos a precios bajos.. Desarrollo del Servicio. • Venta de productos de manera presencial en punto de venta con estacionamiento gratuito, farmacia, patio de comida,. cajeros automáticos, pago de. servicios. • Ventas. institucionales. y/o. ventas. mayoristas. (empresas) Precio. Liderazgo en costos Continua. ... 21.

(21) .... Viene. Compras Fabricación. La empresa vende productos a sus clientes para uso personal o familiar siendo el último eslabón en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con sus clientes. Además de ofrecer productos de terceros cuenta con productos de marcas propias y fabrica helados, panes y pasteles. Distribución. La distribución de productos es realizada directamente por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través de los 14 centros de distribución con los que cuenta.. Fuerza de ventas Promoción de ventas Publicidad. Comunicación del valor Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en el caso de venta por delivery Campañas : Metro Ofertas , Alerta Metro , Uno Gratis, Descuentos y canje de productos con puntos bonus Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes sociales. Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia. 1.3.. Estructura organizacional de la empresa La empresa cuenta con una organización formal configurando las diversas tareas y responsabilidades en una gerencia general y 14 gerencias funcionales.. A continuación presentamos el organigrama de la empresa.. 22.

(22) Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa. Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia. 1.4.. Stakeholders de la empresa En esta sección mencionaremos los principales stakeholders de la empresa indicando brevemente los intereses de cada uno de ellos y el porqué se relacionan con la empresa.. a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa, pago de utilidades, revalorización de acciones, incremento de rentabilidad b. Sociedad: Generación de fuentes de trabajo, cuidado medio ambiente, inversión social, donaciones.. 23.

(23) c. Clientes: Excelencia de servicio, precio, calidad de productos, atención de reclamos, promociones, premios. d. Trabajadores: Remuneraciones, capacitación, desarrollo y planes de carrera, gestión del riesgo profesional y seguridad laboral, indemnizaciones, incentivos, jubilación. e. Socios de negocios: Contribución al fortalecimiento mutuo a través de la gestión eficiente de procesos. Los socios de negocios también permiten obtener. mayores recursos,. conocimiento y red de contactos. f. Gobierno y entes reguladores: Cumplimiento de leyes tributarias, laborales, normas de la manipulación de alimentos, defensa del consumidor, seguridad y competencia leal, etc. g. Proveedores/Acreedores: Expectantes del cumplimiento de las obligaciones contraídas, políticas y condiciones de pago, establecimiento. de. relaciones. comerciales. estables. y. duraderas, posicionamiento de sus productos, incremento de ventas y rentabilidad.. Luego de identificar los stakeholders los clasificamos en la matriz de urgencia-fuerza-legitimidad que es una herramienta que nos permite conocer y comprender con más detalle los grupos de interés.. 24.

(24) Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders Accionistas Sociedad Clientes Trabajadores Socios de Negocios Gobierno Entes reguladores Proveedores Acreedores. Urgencia X. X X. Fuerza X X X X. Legitimidad X X X X X X X X. Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia. De acuerdo al cuadro anterior tenemos que los accionistas tienen el atributo “urgencia” ya que su relación con la empresa está marcada por una preferente prioridad de atención como dueños de la compañía. Por otro lado el gobierno y los entes reguladores también tienen este atributo ya que la empresa tiene que cumplir prioritariamente con las normas y regulaciones que estas emitan.. Así mismo cuando analizamos el atributo fuerza encontramos que los accionistas tienen. una influencia importante en la toma de. decisiones al interior de la empresa mientras que los clientes tienen poder de decisión respecto a que productos y servicios son de su preferencia influyendo de esta manera en el funcionamiento de la empresa. Por otro lado el grupo de interés trabajadores también tiene asignado el atributo fuerza ya que se les considera el activo más importante de la compañía y son parte importante en la estructura de trabajo mientras que la sociedad tiene el poder de influir en las decisiones, pensamientos y costumbres de todas las personas. 25.

(25) Por último cuando analizamos el factor legitimidad consideramos a todos los grupos de interés que de alguna manera tienen una relación formal con la empresa ya sea por contratos, convenios o por leyes y normas de los entes reguladores. Bajo este criterio los grupos de interés considerados bajo el factor legitimidad son: accionistas, clientes, trabajadores,. socios de negocio, gobierno, entes. reguladores, proveedores y acreedores.. 26.

(26) CAPÍTULO II 2. Alineación y formulación de la visión y misión Luego de revisar los antecedentes de la empresa, en esta sección analizaremos la visión y misión actuales de la compañía los cuales no ha variado desde su fundación. Como resultado del análisis propondremos algunas mejoras en su declaración tomando en cuenta nuevos parámetros que se ajustan a la realidad de la compañía.. 2.1.. Visión. 2.1.1. Visión actual de la empresa De acuerdo a la página web institucional de la empresa la visión actual de la compañía es la siguiente: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial” 2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa La visión establecida actualmente por la empresa es consistente con su posición actual en el mercado ya que desde muchos años atrás viene liderando el sector supermercados en el país y al interior ha adoptado las mejores prácticas de la industria a nivel mundial como es por ejemplo la implementación del sistema SAP que le da el soporte tecnológico y operativo para contar con un alto nivel de competitividad.. 27.

(27) Por otro lado, la visión actual de la empresa se encuentra ampliamente difundida en su interior y esto se puede comprobar al ver en muchos lugares al interior de la compañía (pasillos, comedores, protectores de pantalla, etc.) la declaración de visión de la empresa. 2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa Luego de analizar la visión actual de la empresa encontramos que hay ciertos aspectos que pueden mejorarse a fin de que esta sea retadora, trascendente y constituya un medio de motivación permanente para sus trabajadores.. Para lograr ese objetivo primero analizaremos la visión actual de la empresa bajo 10 factores que nos proponemos alcanzar.. Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa Elementos a evaluar Compartida Retadora Trascendental Muestra donde queremos ir? Es amplia y detallada? Representa la aspiración máxima de la empresa? Es un medio de motivación? Aduce a lo que hacen bien? Es consistente? Está difundida interna y externamente?. SI X. NO X X. X X X X X X X. Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia. 28.

(28) Como observamos hay algunos factores que podemos mejorar y explicaremos en el punto siguiente. 2.1.4. Visión propuesta Luego de analizar los elementos que pueden reforzar la visión de la empresa se propone un nuevo enunciado de la misma:. “Ser la organización líder del mercado retail peruano reconocida por brindar una amplia variedad de productos de calidad para sus clientes en donde la principal motivación de sus trabajadores es lograr la excelencia en el servicio a través de la mejora continua e innovación permanente en la empresa” (*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.. Como observamos hemos ampliado con más detalle la aspiración máxima de la empresa incorporando cual es la principal motivación para sus trabajadores y como se debe lograr la excelencia en el servicio (mejora continua e innovación como reto permanente).. 2.2.. Misión. 2.2.1. Misión actual de la empresa De acuerdo a la página web institucional de la empresa la misión actual de la compañía es la siguiente:. 29.

(29) “Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores”. 2.2.2. Análisis de la misión actual de la empresa Al analizar la misión actual de la empresa bajo los nueve componentes que debe tener la misión encontramos que faltan dos factores: mercado y tecnología. Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa Componente de la Misión Clientes Producto Servicio Mercado Tecnología Supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofía Concepto que tiene la empresa de sí misma Preocupación por su imagen pública Preocupación por los empleados. Tiene? SI SI SI NO NO SI SI SI SI SI. Fuente: GSW, 2015 Elaboración propia. 2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa A la misión actual de la empresa se le va a agregar dos elementos de los cuales carece:. 30.

(30) • Mercado: En el enunciado actual de la misión no se delimita con claridad el ámbito geográfico de su mercado ( nacional, internacional, Lima, provincias, etc.) por lo cual añadiremos que su mercado es el nacional • Tecnología: Dado que en el sector retail la competencia es intensa y agresiva el uso de tecnología será un factor decisivo de éxito para seguir adelante por ello debemos tenerlo también presente en la misión de la empresa 2.2.4. Misión propuesta Luego de analizar la misión la misión actual de la empresa y los elementos de refuerzo que requiere proponemos el siguiente enunciado como misión de la empresa:. “Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel nacional, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa, el cuidado del medio ambiente , el uso de tecnología para la mejora e innovación de los procesos y el desarrollo profesional de sus colaboradores.” (*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.. 31.

(31) CAPÍTULO III 3. Análisis externo. 3.1.. Tendencias en las variables del entorno En este punto analizaremos las principales variables del entorno que afectan el sector donde opera la empresa.. 3.1.1. Político Semana económica (SE) en su edición del 25 de Enero del 2015 señala que si bien es cierto el gobierno tiene espacio y capacidad para aplicar políticas económicas anti cíclicas su efectividad aun sigue siendo incierta ya que los resultados de los paquetes de reactivación implementados no tuvieron en un inicio el impacto esperado .SE también señala que la inversión y confianza empresarial aún se notan sensibles a los resultados de los avances económicos y a la creciente debilidad del gobierno de Ollanta Humala.. A pesar de lo anteriormente señalado SE también indica que el Perú llegará al 2015 con características macroeconómicas favorables: un nivel alto de reservas internacionales, una inflación con tendencia al rango meta y un bajo nivel de deuda externa.. 32.

(32) Por otro lado el diario “El Comercio” en su artículo publicado el 29 de abril del 2015 señala que el Ministerio de Economía y Finanzas propone un paquete de medidas económicas por S/ 5,000 mlls que tendría un impacto del 0.8% del PBI . Dentro de las principales medidas anunciadas podemos mencionar las siguientes: a. La suspensión permanente de los descuentos por concepto de AFP/ONP a las gratificaciones del Julio y Diciembre. De acuerdo al citado artículo esta medida lograría inyectar S/. 1,700 millones a la economía incrementándose los ingresos de 3.2 millones de trabajadores. b. La flexibilización del acceso a la Compensación de Tiempo de Servicios (CTS). Los trabajadores ahora tienen acceso al 100% del excedente de la suma de cuatros sueldos depositados en las cuentas CTS. c. La reducción gradual del impuesto a la renta del 30% al 26% en el 2019. De otro lado debemos tener presente que el índice de confianza empresarial ha venido disminuyendo pese a las medidas adoptadas por el gobierno según señala el diario El Comercio en su artículo publicado el 15 de Enero del 2015. En dicho artículo podemos observar que los índices de expectativas del nivel de ventas y demanda de productos cayó de 54,2 a 50 puntos y de 49,3 a 48,2 puntos respectivamente.. 33.

(33) Según los economistas entrevistados por el citado diario la respuesta obtenida por los empresarios manifiesta un desgaste en torno al efecto real que tendrían las medidas reactivadoras propuestas por el gobierno.. Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales. Fuente “Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno”. En: El Comercio.[En línea]. Lima 2015. [citado 12 setiembre 2015] .HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/confianzaempresarial-sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia-1784870?ref=flujo_tags_145700 &ft=nota_2&e=titulo. Por otra parte dentro de las variables del entorno político debemos mencionar que las próximas elecciones electorales del 2016 sumado al contexto de desaceleración económica que vivimos generarán cierto impacto en el sector retail y consumo masivo tal como lo señala Fidel La Riva (Country Manager de Kantan WordPanel) en el artículo "El próximo año las familias se refugiarán en el consumo dentro del hogar" publicado por el diario Gestión el 17 de Setiembre del 2015.. 34.

(34) 3.1.2. Económico De acuerdo al informe del sector supermercados elaborado por Equilibrium en Julio del 2015 el negocio retail se encuentra inmerso en un contexto de desaceleración económica. En dicho informe se señala que si bien la producción nacional muestran índices positivos este crece a tasa cada vez menores ( 6% el 2012 , 5.8% el 2013 y 2.4% el 2014) . Por otra parte Equilibrium observa una desaceleración en el dinamismo de la demanda interna el cual paso de 7.4% (2013) a 2.0% (2014) y la disminución del consumo privado el cual paso de 5.3% (2013) a 4.1% (2014) . En el siguiente cuadro observaremos con mayor detalle los. indicadores. antes. mencionados. Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna. Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf. 35.

(35) Por otro lado el Banco Central de Reserva en el informe “Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018” señala proyecciones positivas de crecimiento del PBI y de la demanda interna así como un ligero mejoramiento del consumo privado al 2018 tal como apreciamos en el cuadro adjunto. Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018. Fuente : BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 (abril 2015). [en línea]. Lima: BCRP, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2016-2018-abril.pdf. También debemos comentar que el Banco Mundial en su informe “Perú panorama general” señala que entre los años 2005 y 2013 ha habido un fuerte crecimiento del empleo reduciendo los índices de pobreza a más de la mitad desde un 55.6% hasta un 22.7% de la población aproximadamente. Así mismo en cuanto a los ingresos económicos promedio provenientes del trabajo de la actividad principal en Lima metropolitana este se ubico en S/. 1,520.50 en el trimestre mayojunio-julio 2015 mostrando una tendencia positiva observada 36.

(36) desde hace 57 meses según señala el INEI en su boletín estadístico indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.. También debemos indicar que en artículo publicado por el diario Gestión el 06 de abril del 2015 el Sr. Víctor Alburqueque, jefe de análisis sectorial de la empresa Apoyo Consultoría señaló que el crecimiento y la inversión del sector siguen al alza pese a la moderación de los estimados de crecimiento y el volumen de ventas.. Por otra parte Andina Agencia Peruana de Noticias en artículo publicado el 13 de Abril del 2015 señala que el Perú viene viviendo un boom del retail y que su crecimiento será sostenido en los siguientes años. En dicho artículo el presidente de la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (ACCEP) señala que al 2014 el Perú contaba con 72 centros comerciales y se tiene planificado construir doce más entre el 2015 y 2016 proyectándose que antes del 2020 existirán más de 100 centros comerciales en el país.. El crecimiento antes indicado será liderado por el desarrollo del retail en provincias las cuales tienen un mayor potencial de desarrollo según ACCEP. Los operadores del negocio retail ven muchas oportunidades en ciudades importantes como Cuzco, Tacna, Huancayo, Trujillo, Huaraz y Ayacucho pero también ciudades en el oriente del país como Tarapoto, Yurimaguas e Iquitos. 37.

(37) Una limitante existente en el sector es la escasez de terrenos. En efecto, Equilibrium en su informe sectorial 2011 señala que la falta de espacios y terrenos de grandes dimensiones en zonas comerciales limita el crecimiento del sector lo cual es también corroborado por America Retail en su informe "Lima no tiene terrenos para construir más retailers".. Pese a ello los competidores del GSW han sabido sacar provecho de la baja penetración del sector incrementando el número de puntos de venta en el mercado.. 3.1.3. Socio-Cultural Mujeres en la Fuerza laboral El crecimiento constante de la participación de la mujer en el mercado laboral es un fenómeno real en nuestro país. En efecto de acuerdo al informe anual “La Mujer en el mercado laboral peruano” del Ministerio de Trabajo y Promoción Social la tasa de participación o actividad femenina en el mercado laboral muestra un crecimiento estable en los últimos 5 años entre el 2007 y 2012. Por otro lado el INEI en su boletín “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana Junio-Julio-Agosto 2015” confirma esta tendencia al señalar que dentro del dinamismo de la población económicamente activa se observa un incremento del 2% de la PEA femenina en el trimestre móvil Junio-Julio-Agosto 2014 y 2015. 38.

(38) A lo anteriormente dicho debemos señalar que el principal factor que impulsa a las mujeres dejar de lado las labores domésticas y/o trabajos no remunerados es el mejoramiento de las condiciones económicas de sus hogares lo cual incrementa el consumo de bienes o servicios.. Confianza del consumidor El optimismo de los consumidores ha venido disminuyendo arrastrado por las menores expectativas sobre el futuro de la economía según lo señala el diario Gestión en su artículo publicado el 02 de Julio del 2015.. El artículo antes indicado se basa en el índice de confianza del consumidor (ICC) que elabora la empresa GFK el cual señala que el ICC bajo de 97 a 87 puntos en Junio del 2015. En dicho estudio se identificó los indicadores más afectados que son la situación económica del hogar, la capacidad del ahorro, el futuro del país y del empleo. Paradójicamente GFK encuentra que el 79% de la población sostiene que su situación económica personal se mantiene igual o mejoró respecto al año anterior.. Comportamiento de compras En un contexto de desaceleración económica los consumidores tienen mayor prudencia y cuidan más la economía familiar no porque sus ingresos estén cayendo sino porque estos se incrementan a un menor ritmo. Esto hace que los consumidores 39.

(39) persigan ofertas, busque información por internet y adquieran productos en menores cantidades buscando de alguna manera estirar su presupuesto y no de sacrificar categorías de productos a los cuales estaba acostumbrado comprar.. Por otro lado los hábitos de compra están cambiando ya que los consumidores se encuentran cada vez más tecnificados. Hoy en día los consumidores están equipados con notebooks, tablets , smartphones y pueden buscar información detallada de productos o servicios de su interés a través del internet.. 3.1.4. Tecnológico Las tendencias tecnológicas son aquellas que tienen un gran potencial para generar un impacto significativo en las organizaciones.. Hoy. en. día. existen. muchas. tendencias. tecnológicas en el ámbito empresarial pero mencionaremos brevemente las más relevantes.. Cloud Computing Es una de las principales tendencias tecnológicas imperantes en el mundo y ya la mitad de las empresas medianas y grandes del país vienen adoptando al menos una solución en la nube según se señala en el. diario El Comercio en su artículo "El 50% de. empresas peruanas emplea una solución en la nube" publicado el 12 de febrero del 2014.. 40.

(40) Retail Colaborativo El retail colaborativo propone la interacción electrónica de los participantes de una cadena de suministros a fin de operar de una manera más integrada y eficiente. En un contexto en el cual el consumo masivo se afianza en una competencia más fuerte las prácticas de negocio colaborativo resulta una de las mejores formas para desarrollar operaciones exitosas y sostenibles. Entre los beneficios que se obtienen con esta tecnología podemos mencionar la reacción más rápida a la demanda de productos de los consumidores, mayor precisión en los pronósticos de ventas, mejoras en los niveles de servicio y ventas así como la reducción de inventarios y costos.. Tecnología Mobile Desde su aparición el uso de la tecnología mobile ha crecido considerablemente en los últimos años por lo tanto los operadores retail del futuro lograrán diferenciarse de su competencia no solo por una excelencia del servicio sino por atender a sus clientes en todos los canales hoy existentes (en puntos físicos, en línea, redes sociales, móviles).. Comercio Omnicanal GS1 México. define como al comercio omnicanal como una. “nueva tendencia en la industria del retail que se define como una serie de procesos integrados que brindan una visión unificada de las marcas a través de su ciclo de vida sin importar el canal por el que se comercialicen”. De manera 41.

(41) sencilla podemos definirlo como la nueva interacción de los clientes con las tiendas online y físicas a través de distintas plataformas tecnológicas primando la experiencia que se brinda al cliente.. Forbes México lo describe como la convergencia del comercio físico y electrónico en una pantalla. de teléfono, tablet o. computador portátil.. Comercio electrónico retail en el Perú El diario Gestión en su artículo “Comercio electrónico en el Perú: Retails” publicado el 01 de Marzo del 2015 señala que la penetración del comercio electrónico en el Perú es muy baja comparada a otros países de la región.. En el mismo artículo se señala que “Las ventas online de los retails en el Perú pasaron de 65.8 millones de dólares el 2009 a 197.1 millones de dólares el año 2014. Un crecimiento de casi 200% en los últimos cinco años, pero que nos sitúa todavía muy lejos por ejemplo de los retails online de Chile que el 2014 vendieron 1369 millones de dólares”.. Crecimiento del uso de redes sociales en el Perú El diario Perú 21 en su artículo “Facebook y seis datos sobre su impacto en el Perú” publicado el 20 del enero del 2015 señala que la empresa Future Labs ha realizado un estudio de la demanda y uso de la red social Facebook en el Perú y encuentra que en el 42.

(42) 2013 esta red contaba con cerca de 10 millones de usuarios y que para Enero del 2015 contaba con 14 millones 582 mil usuarios aproximadamente. Este crecimiento trae muchas oportunidades para las empresas no solo en términos de promociones y ventas sino de imagen corporativa.. 3.1.5. Legal En este punto mencionaremos algunos aspectos legales importantes y relevantes del sector. Obligatoriedad del uso de facturas y boletas electrónicas Desde el 01 de octubre del 2014 las empresas que conforman el GSW están obligadas a emitir facturas y boletas de venta electrónicas en todas las actividades comerciales que realicen habiendo realizado un proceso de homologación de los sistemas contables e informáticos para adecuarse a la normatividad de comprobantes electrónicos vigente.. Ley de Seguridad y Salud en el trabajo Dicha ley establece normas para la prevención de riesgos laborales promoviendo una cultura de prevención en los empleadores y se aplica a todas las empresas y trabajadores sujetos al régimen de la actividad laboral privada de todos los sectores económicos y de servicios.. 43.

(43) 3.1.6. Demográfico En cuanto a la composición de la pirámide poblacional del Perú se observa un progresivo y persistente incremento de la población en edad adulta y una homogenización en los tramos de edades jóvenes según lo señala el INEI en su boletín estadístico indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.. Gráfico 3.3: Pirámide de la población peruana 1950-2015-2025. Fuente INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Boletín Estadístico Indicadores económicos y sociales. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat . Disponible en http://www.inei.gob.pe/ media/ MenuRecursivo/boletines/boletin-ago-15.pdf. En el mismo informe se señala que Lima continua siendo el departamento con la mayor concentración de habitantes (32% de la población del país) con 9 millones 835 mil habitantes al 30 de Junio del 2015.. Por otro lado la clase media en el Perú ha crecido entre el 2004 (16.2%) y el 2014 (40.1%) a un ritmo mayor al de la reducción de la pobreza según señala Marcos Robles del BID en el artículo ¿Qué tan grande es la clase media en el Perú? de Semana Económica. También podemos indicar que la tendencia creciente 44.

(44) del incremento de la clase media (NSC C) es uno de los factores que ha afectado de manera positiva en los patrones de consumo ya que las familias cuentan con mayor presupuesto y poder adquisitivo.. Gráfico 3.4: Factores socio demográficos y patrones de consumo. Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf. 3.1.7. Ambiental Creación del Ministerio del Ambiente Con el fin de promover la sostenibilidad ambiental del país el gobierno creó el Ministerio del Ambiente con el fin de garantizar la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en el largo plazo.. De acuerdo a lo señalado en la página web de la institución, el Ministerio del Ambiente dentro de sus funciones generales tiene:. 45.

(45) a. Formular, planificar, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar la Política Nacional del Ambiente, aplicable a todos los niveles de gobierno. b. Garantizar el cumplimiento de las normas ambientales, realizando. funciones. de. fiscalización,. supervisión,. evaluación y control, así como ejercer la potestad sancionadora en materia de su competencia y dirigir el régimen de fiscalización y control ambiental y el régimen de incentivos previsto por la Ley General del Ambiente (Ley Nº 28611). c. Coordinar la implementación de la Política Nacional Ambiental con los sectores, los gobiernos regionales y los gobiernos locales. d. Prestar apoyo técnico a los gobiernos regionales y locales para. el. adecuado. cumplimiento. de. las. funciones. transferidas en el marco de la descentralización.. Fenómeno del Niño Consiste en un aumento periódico de la temperatura en la superficie del océano pacífico el cual viene acompañado de corrientes de vientos que llevan dicho calentamiento a las costas del este americano.. Este fenómeno meteorológico, según los entendidos, sería uno de los fuertes en los últimos 65 años y de acuerdo al artículo publicado por RPP el 25 de agosto del 2015 se tendrá los siguientes impactos en nuestro país: 46.

(46) Tabla 3.1: Impactos negativos por llegada del fenómeno del niño. Agricultura. Disminución en la producción de papa en costa y sierra Pérdida de terrenos agrícolas. La disponibilidad y abundancia de peces cambia con impactos en la producción y exportación pesquera Destrucción de infraestructura productiva agrícola Infraestructura Destrucción de vías de comunicación Incremento de enfermedades como el cólera Salud malaria, infecciones estomacales, conjuntivitis dengue. Pesca. Fuente: RPP . Fenómeno El Niño: ¿Cuál sería su impacto?, Agosto 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://www.rpp.com.pe/2015-08-25-fenomeno-el-nino--cual-seria-su-impactonoticia_830044.html. Elaboración propia. 3.2.. Impacto en clientes y proveedores En el entorno en el cual se encuentra la industria, el consumidor peruano será prudente y comprará con mayor cuidado buscando no sacrificar categorías de productos que siempre adquiría sino estirar su presupuesto. Los clientes buscarán ofertas y comprará productos en menores cantidades llegando incluso a reemplazar productos de marca por versiones genéricas.. Esto último se debe a que la diferencia en calidad entre un producto de marca conocida y otro de marca económica era tradicionalmente amplia pero hoy en día las marcas propias de los supermercados han mejorado mucho y los clientes están comprando cada vez más estos productos. El ahorro obtenido por este comportamiento prudente del. 47.

(47) consumidor será destinado a otro tipo de consumo como, servicios de comunicaciones, salud, educación entre otros.. Por otro lado los proveedores se verán obligados a innovar para seguir creciendo en el mercado y tratarán de lanzar nuevas presentaciones, frascos más pequeños, paquetes ahorradores o nuevos productos.. Los proveedores. también revisarán de manera frecuente sus. estrategias buscando hacer experimentos para adaptarse a nuevas situaciones como es el caso del Grupo Lindley el cual ha incursionado en el formato de tiendas de conveniencia bajo la marca Tambo+.. 3.3.. Efecto en la empresa Pese a que el sector consumo se ha visto afectado por la desaceleración económica del país y al registro de menores tasas de consumo la empresa, además de encontrar amenazas, encuentra oportunidades para ser más productivo y/o seguir creciendo. A continuación detallaremos y explicaremos los efectos que tiene en la empresa las variables más relevantes del ambiente externo en la compañía.. Variable: Desaceleración económica y menores tasas de consumo. Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda.. 48.

(48) En la actualidad la empresa tiene dos grandes categorías de productos que ofrece a sus clientes: Food (dos terceras partes de la venta total) y Non Food (tercera parte restante) . En el contexto actual de desaceleración económica el cliente no dejará de consumir pero re balanceará su canasta de consumo disminuyendo la adquisición de productos Non Food.. Variable: Crecimiento de los competidores. Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda. Pese a la reducción de las inversiones en el sector privado el número de locales de los competidores ha ido en aumento mientras que el número de locales del GWS se ha venido manteniendo. Esto ha tenido como consecuencia que la participación del mercado del GSW se reduzca del 45% (2010) al 38% (2015) mientras que la participación de Hipermercados Tottus creció del 20% (2010) al 27%(2015) tal como lo señala Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015. Esto quiere decir que la potencialidad de crecimiento por la baja penetración del sector es real y latente pero que está siendo más aprovechado por los competidores que por el GSW.. Variable: Preferencia elevada de mercados y bodegas. Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda. Pese a que muchos consumidores adquieren sus productos en supermercados aún se mantiene un fuerte arraigo por la adquisición de productos en las bodegas y mercados por el elevado grado de familiaridad que estos ofrecen. Es difícil cambiar costumbres arraigadas en nuestra cultura como la del “caserito”. 49.

(49) Variable: Atractivo del Perú como destino de inversión en negocio Retail y posible ingreso de nuevos competidores. Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda. El Perú sigue siendo un país atractivo para inversiones extranjeras estando la puerta abierta al ingreso de nuevos operadores al mercado. En efecto, tal como señala Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015 “el Perú se encuentra en el puesto 16 de la lista de países con mayor atractivo para los inversionistas a nivel mundial” según el Global Retail Develpoment Index (GRDI).. Variable: Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector. Efecto en el Empresa: Reducción de rentabilidad. Ante el contexto de desaceleración del consumo y la fuente rivalidad de los competidores del sector por mantenerse y crecer, el GSW se verá expuesto a la reducción de ventas y la reducción de sus márgenes como consecuencia de la rivalidad comercial, promocional así como el crecimiento de sus competidores.. Variable: Contracción de la demanda por elecciones 2016. Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda. La confianza del consumidor en el actual contexto político y económico ha venido disminuyendo significativamente según indica el diario Gestión en su artículo “Confianza del consumidor se desploma a su peor nivel en más de tres años”. En efecto, como se señala en dicho artículo el índice de confianza del consumidor ICC cayó 10 puntos en Junio del 2015 ubicándose en 87. Por otro lado Semana Económica en su artículo “Forecast Summit” publicado el 50.

(50) 09 de setiembre del 2015 señala que “El consumo interno no levantará vuelo en el corto plazo, y la cautela mantendrá las inversiones limitadas hasta el segundo semestre del 2016”. Todo esto se da en el contexto de elecciones políticas 2016 y fenómeno del niño que se vienen el próximo año.. Variable: Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño. Efecto en el Empresa: Escasez o encarecimiento de precios de alimentos. La llegada del fenómeno de niño trae consigo la destrucción de terrenos e infraestructura agrícola además del deterioro de vías de comunicación. (carreteras.. puentes). lo. cual. impulsa. el. encarecimiento y la escasez temporal de los alimentos provenientes de las zonas afectadas por dicho fenómeno impactando el abastecimiento de productos de la empresa. Variable: Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento. Efecto en el Empresa: Limite a su expansión. Una importante restricción que tiene que enfrentar la empresa es encontrar buenas ubicaciones de terrenos a precios adecuados en especial en la ciudad de Lima donde los precios de los terrenos e inmuebles han crecido de manera substancial en los últimos años. Este es un factor limitante del crecimiento y expansión de la empresa.. Variable: Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail. 51.

(51) Efecto en la empresa: Aumento demanda. En el 2010 el sector supermercados estaba comprendido por 155 locales entre todos los competidores de la industria. A Marzo 2015 este número creció a 239 locales mostrándose un crecimiento permanente del sector por los operadores de la industria los cuales aprovechan la baja penetración del negocio retail especialmente en provincias. Esta potencialidad del crecimiento se constituye en una oportunidad para la empresa. Variable: Tendencia creciente en el incremento de clase media. Efecto en la empresa: Aumento demanda. El crecimiento de la clase media ha sido uno de los factores de ha contribuido al crecimiento de sector retail en los últimos años. Alfredo Torres presidente ejecutivo de Ipsos Perú señala que “aunque la clase media se ha incrementado significativamente, todavía falta mucho para que se consolide y sea mayoritaria en el Perú” . Esta tendencia se constituye en una oportunidad para la empresa a fin de captar mayor demanda de productos.. Variable: Aprovechamiento de tecnologías de información. Efecto en la empresa: Mejora en la productividad y servicio al cliente. La inversión en tecnologías de información en el sector retail constituye un factor importante para optimizar procesos internos y su vez atender con velocidad y conveniencia a un consumidor cada vez más exigente e informado.. 52.

(52) Variable: Diversificación de formatos. Efecto en la empresa: Aumento de demanda. El GSW se ha concentrado en operar bajo los formatos de Hipermercados (área promedio entre 4,900 y 7,100 m2) y Supermercados (área promedio entre 1,900 y 3,100 m2) pero no en supermercados económicos (área promedio entre 1,000 y 3,000 m2) o supermercados de conveniencia ( hasta 1,000 m2). Ante la escasez de terrenos amplios la diversificación en formatos más pequeños se constituye en una oportunidad para el GSW.. Variable: Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores por exclusión permanente de descuentos AFP-ONP a las gratificaciones y reducción del mínimo intangible del CTS. Efecto en la empresa: Aumento de demanda. Con las recientes leyes dictadas por el gobierno en el marco de medidas de reactivación económica es relevante mencionar estos dos aspectos. que. promueven. la. capacidad. adquisitiva. de. los. consumidores y puede ser aprovechado por la empresa.. Variable: Crecimiento del comercio retail por internet. Efecto en la empresa: Aumento de demanda. Si bien es cierto el GSW fue el pionero de la venta de alimentos online en el Perú todavía el mercado ofrece muchas oportunidades para crecer ante la baja penetración del comercio electrónico en el Perú y la carencia de estos mecanismos de venta por parte de sus competidores.. 53.

(53) Variable: Incremento en el uso de redes sociales. Efecto en la empresa: Oportunidad de afianzar la imagen corporativa De acuerdo a los resultados de un estudio de Arellano publicado por el diario El Comercio en su artículo “¿Qué oportunidades desaprovechan las marcas en redes sociales?” se encuentra que los internautas tienen una gran disposición a los mensajes de Responsabilidad Social Empresarial y a la recepción de noticias a través de las redes sociales. En términos de imagen corporativa esta es una buena oportunidad según lo señala el estudio Arellano.. De hecho el GSW ya ha aprovechado esta oportunidad una vez con el lanzamiento de su campaña “Somos amables seámoslo siempre” pero hay mucho por hacer en términos de responsabilidad social empresarial.. Variable: Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal. Efecto en la empresa: Aumento de demanda. La creciente participación de la mujer en la PEA trae consigo una mejora en las condiciones económicas de sus hogares por ende el consumo de bienes y servicios se ve favorecido.. Por otro lado el crecimiento en el ingreso promedio mensual provenientes del trabajo principal es otro factor a ser tomado en cuenta por la empresa como oportunidad para captar demanda de productos. 54.

(54) Variable: Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Efecto en la empresa: Mayor vínculo emocional con los clientes. Admiración y confianza con los grupos de interés Hoy en día existe una conciencia generalizada de que todos estamos siendo afectados por los cambios del medio ambiente. Por ello para el GSW la responsabilidad social empresarial debe ser una estrategia del corto, mediano y largo plazo para aumentar su sostenibilidad. Esto implica introducir nuevos criterios (sociales, medioambientales y éticos) en los procesos de decisión de la cadena de valor de la empresa adecuando el modelo de la compañía a los cambios y tendencias del siglo XXI. El GSW ha venido trabajando en RSE pero todavía le falta consolidarse más y apuntalarse como líder en este aspecto en la industria. Esto traerá como beneficio potenciar la reputación de la empresa, tener una mayor capacidad de fidelizar clientes, atraer talento, atraer inversores y en general lograr la admiración y confianza de sus grupos de interés.. Luego de revisar y analizar en detalle los efectos de los factores externos en la empresa resumimos y evaluamos dichos factores en la matriz EFE.. 55.